Никогда в истории бизнеса не было так много возможностей, как теперь. Как же компании реагируют на эти возможности, другими словами, какое стратегическое поведение они, на самом деле, выбирают по отношению к росту инвестиций или, наоборот, к сокращению инвестиций и другим стратегическим решениям? В заключительной части книги мы попытаемся пролить свет на некоторые из этих вопросов. Кроме того, предлагаемая нами эмпирическая модель с выделенными шестью стадиями, поможет нам дать характеристику стратегического поведения компаний, начиная со Второй мировой войны. Таким образом, в данной части исследования мы концентрируем наше внимание не на том, как стратегия устанавливается, а лишь на ее содержании.
Как мы уже видели в предыдущих главах, стратегическое поведение компании обусловлено двумя факторами: ее честолюбивыми стремлениями и внешними обстоятельствами.
Сначала мы рассмотрим некоторые социальные достижения, которые являются важными с точки зрения определения стратегии компании. Во второй главе проанализируем стратегическое поведение компаний в прошлом и настоящем. В третьей главе рассмотрим будущее стратегическое поведение компаний.
В первой главе мы покажем несколько моделей, которые помогут увязать социальные достижения друг с другом. Наше намерение состоит в том, чтобы читатели, используя как бы «обзор с вертолета», смогли посмотреть на фундаментальные процессы изменений, постоянно происходящие в обществе, именно с этой точки зрения. Это поможет им понять различные достижения, встречающиеся в их непосредственном окружении.
Футурологические взгляды
Позвольте нам сначала представить некоторые взгляды футурологов — людей, которые, говоря в общем, занимаются будущим. Диапазоном их исследования является широкий круг вопросов, перспективы которых просматриваются на многие десятилетия, столетия или даже тысячелетия. Они пользуются комбинированными и исторически сравнительными методами; этих ученых можно также назвать историками-практиками или философами-практиками. Они отличаются от людей, которых называют «бойскаутами» политики, анализирующих ожидаемые достижения внутри ограниченной области и внутри некоторого горизонта времени, используя временную последовательность, метафоры и здравый смысл. Футурологи хотят увидеть нас в перспективе; они могут дать нам намек на «биение» нашего времени. Цель «бойскаутов» политики гораздо больше ограничена; они хотят разрабатывать политику компании или политику организации, предсказывая будущее в пределах ограниченного числа лет.
Взгляды влиятельных футурологов, подобно Дэниелу Беллу, Герману Кану, Элвину Тоффлеру, Мэрилин Фергюсон и Джону Нейсбитту , позволили сделать общий вывод, что в настоящее время мы живем на линии разлома между двумя эрами, т. е. там, где происходит переход к новым социальным целям, нормам и ценностям, социальным моделям и общественным устройствам. Бэлл обращает внимание на постиндустриальную эру, что вызывает непонимание у многих, как будто он ожидал наступления эры без промышленности. Но не промышленность исчезнет, а те индустриальные методы производства, которые были описаны нами в первой части книги. Другими словами, наше нынешнее общество сосредоточено на максимизации преуспевания и далеко идущей специализации функций в бизнесе.
Переход к новому обществу частично облегчен введением новых технологий: хорошо известными в мире микроэлектроникой, новыми коммуникационными и информационными технологиями, новыми материалами и биотехнологией. Согласно Кану, количество населения в мире и средний доход на душу населения может все еще существенно увеличиться. По его мнению, население мира и средний доход росли очень медленно до 1775 года. Затем обе переменные начали расти быстрее согласно S-кривой. S-кривая охватывает в целом период в 400 лет, это означает, по мнению Кана, что население мира и средний мировой доход войдут в новое равновесие около 2175 года.
В 1775 году средний доход составил 200 долл., (рассчитано в долларах 1981 года) при населении около 750 миллионов человек. Через 200 лет в точке изгиба в 1975 году средний доход повысился до 1800 долл., а численность мирового населения возросла до 4 млрд. Кан ожидает, что средний доход на душу населения может повыситься еще через 200 лет до 20 000 долл., то есть к 2175 году, а численность населения может возрасти до 10 миллиардов. Он называет переход из более или менее устойчивого положения 1775 года к такому же положению в 2175 году «Великим переходом.
Кроме того, согласно Кану разрывы в доходах между людьми внутри одной страны также, как и между различными странами сначала будут увеличиваться, а затем постепенно уменьшаться на протяжении периода с 1975 до 2175 года. Темп прироста населения в этом периоде тоже сначала повысится, а затем понизится пропорционально производной S-кривой. Теория Кана основана на большом эмпирическом материале и вполне правдоподобна как версия. В качестве сравнения им был взят фактический доход на душу населения в 1981 году: 17 430 долл., для Швейцарии и 12 820 долл., для США.
Благосостояние общества может расти, но одновременно происходят изменения и в нашей культуре. Тоффлер идентифицирует три волны культуры, которые имели место, начиная с того периода, когда жили наши предки — охотники и кочевники.
Первая волна — это введение систематического сельского хозяйства в общество, которое до этого занималось собирательством и охотой, чтобы прокормить себя. Тогда люди жили в кочевых племенах, как это все еще имеет место среди североамериканских индейцев и некоторых племен в Африке и Новой Гвинеи. Культура сельского хозяйства привела к оседлому образу жизни. Племя как краеугольный камень первобытного общества уступило место расширенной семье — домохозяйствам, включающим в себя несколько поколений, где все члены семьи участвовали в автаркическом процессе производства и потребления. Эти домохозяйства были привязаны к земле и испытывали большой дефицит в подвижности. Они послужили основой для образования больших древних империй, которые имели много общего между собой во внутреннем устройстве, культуре и религии: это египетская культура, месопотамская, китайская, индийская, культура Центральной и Южной Америки.
Индустриальное революция принесла с собой вторую волну цивилизации, в которой кое-что осталось от предыдущей культуры и образа жизни.
Тоффлер перечисляет шесть принципов, которые, по его мнению, определяют способ того, как мы живем, работаем и думаем в настоящее время:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
— стандартизация, но не только продуктов, а также взглядов, одежды, способов поведения;
— специализация компаний, профессий и работ (тейлоризм);
— синхронизация, это касается, например, обучения, транспорта, законодательства и производства, жизнь по «секундомеру»;
— концентрация работ на фабриках и самих фабрик в городах, больных людей — в больницах, стариков — в домах престарелых; концентрация ноу-хау и средств производства в компаниях;
— максимизация выпуска продукции и результатов работы;
— централизация власти и принятия решений.
Чем больше растет богатство, тем меньше становится ядро семьи, поскольку оно теряет некоторые свои «элементы». Жена остается дома, муж становится основным добытчиком. Индустриальные общества также очень похожи по своему устройству. Тоффлер предполагает, что нет никаких фундаментальных различий в социальной организации западных промышленных стран, восточноевропейских стран и Японии. Любые существующие различия можно объяснить, с одной стороны, тем, что осталось после первой волны, а, с другой стороны, — различиями, появляющимися в ходе продвижения к третьей волне.
В третьей волне, которая в настоящее время быстро нас настигает, мы все больше отдаляемся от шести принципов второй волны. Это касается уже имеющих место деспециализации и дестандартизации, например, рабочего времени. Деконцентрация и децентрализация — главные «коньки» деятельности бывших государственных учреждений и компаний им подобных.
Оптимизация сменяет максимизацию, а рост индивидуализма ведет к разрушению синхронизированного общества. Продолжая свои рассуждения все в той же манере, Тоффлер делает вывод об индивидуалистической (но не эгоистической) мелкомасштабной культуре. Он выражает мнение, что такая культура поддерживается информационными технологиями, индустриальной экспансией и ускоряется космическими и океаническими исследованиями. Малый масштаб находит отражение и в очевидных фактах — люди работают дома или в непосредственной близости от места своего проживания. Это, можно сказать, как бы возвращение к образу жизни первой волны. Поэтому Тоффлер ссылается на появление так называемого «просьюмера» (сокр. от англ., «producer» и «consumer») — производителя и потребителя в одном лице.
Важным элементом во всех этих достижениях было изменение парадигмы, замеченное Фергюсоном, Робертсоном и другими. Согласно определению, данному в словаре, парадигма — это «образец, пример или модель». Она помогает создать общую структуру теорий в конкретной науке в конкретном периоде. В таком смысле парадигма также используется, чтобы показать общепринятые мышление, нормы и ценности. Трудность изменения парадигмы объясняется интеграцией левого и правого полушарий мозга, разума и интуиции, «мужских» и «женских» характеристик.
Наиболее важным результатом волны эмансипации 60х годов было не улучшение положение женщин, например, на рынке труда, а в большей степени — изменение норм и ценностей.
Левое полушарие: мужское, понимание разумных аргументов, последовательное восприятие, аналитический ум последовательно действующий, творческое радостное восприятие, отвечает за правую сторону тела.
Существует не менее значимая точка зрения о том, что периоды более или менее устойчивых норм, ценностей и социальных целей чередуются с периодами, характеризующиеся отсутствием согласия в этом отношении, что происходит на фоне конфликта парадигм.
Все это могло бы послужить основой для более глубокого объяснения того, что называют циклом Кондратьева. Эмпирический материал, взятый Кондратьевым из экономической жизни, указывает на период, охватывающий приблизительно 50 лет и состоящий из четырех стадий; поэтому циклу дали название по имени того лица, кто его разработал, — Кондратьева. Хотя всегда следует быть предельно осторожным при экстраполировании моделей такого типа, но представляется довольно очевидным, что 1973—1982 годы могли бы быть поставлены в ряд «депрессии» четвертого цикла. Это означает, что 1982 год является годом перехода от «депрессии» к «оживлению»; согласно представленной модели, «подъем» ожидался около 1994 года. Многие показатели, действительно, свидетельствовали о том, что «подъем» начался: растущее политическое и социальное согласие, снижение напряженности в мире, рост новых технологий (см. следующие два раздела), невысокие проценты, сокращение безработицы, уменьшение бюджетного дефицита. Оптимизм мог бы быть вполне оправдан. Возможно, мы находимся на грани самого большого периода роста в истории, так как создавшиеся условия никогда прежде не были настолько благоприятными. Однако, Ван Дюйн показал, что в модели Кондратьева есть некоторый запас времени, и мы, конечно, не можем определить точное время будущего оживления. Мы должны подождать нового бума, хотя, возможно, и недолго. «Отсрочка» могла возникнуть также потому, что для возникновения новых технологий нужно время — вопреки популярному убеждению, что все происходит в быстродействующем темпе — у нас нет еще соответствующих структур для поддержания бума (Европейская свободная внешняя торговля, определенные торговые соглашения).
Более важно выяснить, почему циклы Кондратьева возникают. В конце концов, если мы поймем условия структурного оживления, то, возможно, сможем чем-то помочь этому процессу.
Объяснения искали, и они были найдены в движении инвестиций, инновационных процессах, ценовых трендах, ценах на сырье и других переменных. Все это, фактически, сводится к тому, что период преуспевания находится под влиянием ряда растущих отраслей промышленности, которые опираются на новые технологии и которые характеризуются одновременным периодом роста. Если мы рассмотрим послевоенный бум, то в сектор одновременного роста входили: сталелитейная отрасль, кораблестроение и автомобилестроение, текстиль, производство нефтехимических веществ, пестицид, синтетических красок, смол, пластмассы и синтетических волокон. Эти отрасли промышленности вместе представляли собой «кластер»; рост каждой из них стимулировал рост другой, а если кластер «подталкивать», то он будет работать как «тяжеловоз» экономического роста — который идет рука об руку с технологическим и социальным прогрессом.
Как только сектора достигают стадии «зрелости в жизненном цикле продукта, они начинают заниматься рационализацией и пересматривать свою деятельность, начинается структурная рецессия. Это было подтверждено исследованием (в отношении Нидерландов), выполненным Мак-Кензи в 1978 году. Он сделал вывод о том, что 50% промышленных отраслей в Нидерландах находились уже на стадии «зрелости» и 25% — на стадии «снижения». Подобный результат был бы не намного оптимистичнее и в отношении других промышленных стран Европы, хотя синхронизация волн меняется. Компании и страны были бы довольны (поскольку сектора роста достигли предела насыщения), если бы новые сектора были готовы и ожидали расширения, они поглотили бы избыток рабочей силы — но, к сожалению, это не тот случай. Новые технологии развиваются не от случая к случаю, а в «связках», причем с технологическими интервалами между «связками».
Итак, если существование этих интервалов действительно объясняет цикл Кондратьева, то, что объясняет существование интервалов?
Существует своего рода «трехсторонняя» связь между нормами, ценностями и социальными целями; структурами (политическими инструментами, политическими процедурами и, в более широком смысле, социальным устройством) и технологией.
Если общество пришло к согласию в нормах, ценностях и социальных целях, нашло соответствующие «структуры» и разработало специальные знания, касающиеся «соответствующего» кластера новых видов деятельности, которые могут стать «экономическим тяжеловозом», то создаются условия для нового периода роста: экономического, технического и социального. Вспомним, например, послевоенный период в Нидерландах. Релевантные цели тогда были следующими: страна должна вырасти из пепла, никакой больше войны, создание государства всеобщего благосостояния, реализация пяти целей Социального экономического совета.
Как только эти цели были достигнуты (в Нидерландах это произошло в 1966 году — кстати, в тот период, например, считали, что с дефицитом жилья, в сущности, решено), происходит нечто похожее на культурную революцию, в результате которой появляются совершенно новые нормы и ценности. В период с 1966 по 1972 год в соответствующие достижения вошли: женская эмансипация, демократизация (в государственных учреждениях, университетах, бизнесе), проблемы окружающей среды и пределы роста, движение за развитие сотрудничества, бесчисленные новые идеи в искусстве, политике (Вьетнам), общественных организациях, образовании — фактически, почти всех областях. Подобный разрыв в тренде имел место в вы [неупомянутом цикле Кондратьева в период «ревущих» двадцатых годов. Социальные достижения также указывают на нечто, напоминающее цикл.
После разрыва тренда, общество разделяется также и во взглядах относительно целей. Политические различия во мнениях становятся вопросом принципа, который исключает компромиссы. Возникают новаторские движения и отколовшиеся группы. Некоторые пытаются контролировать ситуацию, применяя обычную мудрость, которая, к сожалению, как оказывается, не помогает в таких случаях (предлагаются новаторские планы). Все это приводит к созданию противоречивого и подозрительного общества, в котором большие надежды разрушаются инфляцией, а существующие структуры больше не в состоянии работать. После этого обычно наступает период экспериментов в новых формах жизни, работы, сотрудничества, принятии решений — другими словами, возникают новый стиль жизни и новые «структуры».
Стоит также отметить, что экономисты не придерживаются единого мнения о точных годах, которые знаменуют собой переход от одной стадии к другой согласно циклу Кондратьева. Даты также могут меняться от одной страны к другой.
Следующие выводы могут быть применимы относительно корпораций:
— Период депрессии по Кондратьеву — время для структурной инновации. В бизнес-секторе это относится к характеру продуктов и способу их производства, к внутренней социальной организации. Такая инновация создает условия для нового периода преуспевания;
— Оживление, следовательно, зависит от крупного достижения в науке и методе; это может происходить и на национальном уровне, и на уровне компаний; если вы хотите участвовать, следует вводить новшества;
— Необходимо согласие в обществе и компании относительно норм, ценностей и целей. В компании это относится к культуре и определенным целям. Пока такого согласия нет, энергия продолжает поступать в исследования, эксперименты и диспуты. Это может показаться слишком преувеличенным, но стратегическое управление — точно такое же необходимое условие для выживания, как и новая технология и новые формы предпринимательства, а когда начинается новый бум — это условие для участия в росте;
— Следует развивать новые технологии, которые могут способствовать достижению новых целей (общества в целом и компании).
Социальные новшества
Можно выделить определенный ряд социальных достижений, которые в соответствии с предшествующими рассуждениями, возможно, сохранятся и в дальнейшем. В противоречивом обществе рецессии мир бизнеса был одним из «игроков», на которого многие смотрели довольно подозрительно. Тогда правительство не могло не сдержаться, чтобы не взять на себя большую, чем когда-либо, фундаментальную роль в социальной жизни. Теперь, когда такая роль больше невозможна и, более того, она считается менее необходимой, когда неблагоприятные побочные эффекты «существенного» правительственного участия стали очевидными, прилагаются различного рода усилия, чтобы уменьшить его влияние — правда, пока с небольшим успехом, но такой подход, несомненно, становится постоянным трендом.
Социальные и технологические инновации, упоминаемые нами ранее, происходят медленно, но уверенно. Для них характерно одно и тоже: многое меняется, но все в одном направлении. Расширяются договоренности о том, что должно быть выполнено. Хотя в то же самое время значительные задержки возникают в ходе реализации вопросов, по которым уже было достигнуто соглашение. Мы находимся в конце переходного периода и с политической точки зрения, и социальной. Однако много работы еще необходимо выполнить, прежде чем, несомненно, новый экономический бум, действительно, начнется.
Что касается мировых проблем, то различные фундаментальные вопросы, возможно, будут улажены в следующем буме Кондратьева. Можно сказать, что мы должны в целях нового мирового порядка, используя военно-политические силы, не допускать развязывания местных конфликтов, а используя политико-экономические силы, контролировать проблемы окружающей среды. Пока еще предприняты только первые шаги в этом направлении. В Европе это касается расширения Европейского союза как в глубину (создание Европейского валютного союза), так и в ширину (увеличение числа государств — членов). Процесс затрудняется тем обстоятельством, что страны не могут достичь согласия относительно союзной концепции. Европа вынуждена оставить некоторое место и для национализма (не допуская сокращений преимуществ крупномасштабной свободной торговли и соответствующих средств) и заниматься разработкой общих политических взглядов и единой политики к внешнему миру. Отсутствие согласия в этом отношении является препятствием для бума. Это же мешает созданию государства всеобщего благосостояния. Необходима новая интерпретация идеи солидарности, в отношении которой уже есть слабые предложения, но, конечно, нет согласия. Подобные препятствия относятся и к женскому освобождению. Вряд ли кто будет против него, но, например, практическое решение проблемы ухода за детьми в дневное время все еще не найдено. Это означает, что многое из человеческих и экономических возможностей женщин не используется в трудовом процессе (как говорится, двигатель работает не на полную мощность).
Поскольку мы говорим о социальных новшествах, то мы полагаем, что главные рычаги здесь — это сокращение рабочего времени, преобразования в системе социального обеспечения и улучшение образования. Кроме того, на уровне компаний — это введение объединенной системы гарантии качества и идеи «управлению и работе — новый стиль».
Хотя об этом говорят много, но мы полагаем, что сокращение рабочего времени покажет, ретроспективно, что оно было большим катализатором нововведений, сравнимого с ролью противозачаточных таблеток в 60х годах в процессе социальных новшеств. Пока еще непосредственные результаты сокращенного рабочего времени ограничены более низкими издержками заработной платы и высокими инвестициями. Правда, косвенно, в долгосрочной перспективе фундаментальные последствия проявятся в более гибких отношениях промышленного производства и рабочего времени. Кроме того, количество контрактных отношений увеличится. Это станет возможным, когда будут разработаны четкие стандарты качества, которые станут одним из главных способов общения («языком») клиентов и поставщиков. Введение систем управления качеством, которые, прежде всего, используются для того, чтобы сократить издержки ошибок, выявляя их на ранней стадии, также создает условия для развития контрактных отношений. Итак, говоря о социальных новшествах, мы видим, что здесь возникает настоящий кластер взаимо усиливающих средств.
Новые технологии
Процесс технологических инноваций идет полным ходом, причем, как в отношении инвестиций в непосредственно новые технологии (это обычно телекоммуникация, биотехнология и новые материалы), так и инвестиций, где используются эти технологии. Последнее происходит в «старых секторах, которые уже были модернизированы, а также в новых секторах, из которых самым большим является эко-рынок. Кластер информационной технологии занимает передовые позиции: от ISDN и видео-сетей, сотового мобильного телефона, сетей передачи данных и связанных с ними служб, интерактивных мультимедийных средств информации до сверх четкого телевизионного изображения. Но также имеются успехи и в космических исследованиях и развитии стекловолокон (как поставщиков) хотя в настоящее время мы видим лишь вершину айсберга всего того, что эта область содержит в себе. Согласно «The Economist биотехнология уже прошла период неопределенности. Однако этот сектор, в целом, все еще испытывает затруднения, но ведущие компании подобно Chiron, Biogen, Genzyme и Amgen уже получают большую прибыль. Через несколько десятилетий биотехнология, возможно, станет столь же важной и большой, как традиционный фармацевтический сектор. В результате, большие фармацевтические компании создадут союзы с высокотехнологичными компаниями, занимающимися биотехнологией или, возможно, приобретут их. HoffmannLa Roche заплатил 2,1 млрд. долл., за 60% Genetech, что соответствовало получению 70-кратной прибыли. Тем временем новые материалы стали стандартом на некоторых специализированных рынках подобно теннисным ракеткам и пуленепробиваемым жилетам. Однако большие рынки все еще надо создавать, хотя, казалось, вполне определенно, что они скоро появятся, учитывая те огромные суммы денег, которые химическая промышленность инвестирует в новые материалы.
Говоря о технологии, мы наблюдаем интересные вещи. С одной стороны, имеются быстрорастущие сектора, использующие новые технологии и «интригующие» специалистов, — сектора, в которых риски являются большими, но их уровень эффективности выше среднего по всем параметрам. С другой стороны, существуют «старые» сектора, которые находятся в процессе рационализации и сокращении рабочих мест. Роль малых и среднего размера фирм, оказывается, является определяющей в инновационном процессе, как и появление «самообслуживания» в экономике. Последнее связано с увеличением «попавших в общую сеть» производства и услуг. Некоторые из «старых» секторов умышленно стремятся к такой комбинации, находя в этом возможность увеличить «не слишком привлекательную» прибыль на стадии зрелости. Возьмем, например, сдвиг, произошедший в химической промышленности, от массового производства изделий до производства специальных продуктов. Почти каждая компания данного сектора имеет честолюбивые цели в этом отношении. Существует интересное мнение, что «торговля специальными продуктами, фактически, означает оказание услуги». Однако верно и противоположное — сектор обслуживания становится все более промышленным это касается также и некоммерческих компаний сферы обслуживания.
Увеличение интенсивности знаний в мире бизнеса — жизненно важно в этом процессе. Если необходимо усилить конкурентоспособное положение на международном уровне, то это может быть выполнено путем увеличения добавленной стоимости. Наиболее действенным способом для этого является «наполнение» продуктов и методов производства знаниями, и здесь сотрудничество играет все более и более важную роль, как мы уже это видели в разделе, посвященном стратегическим альянсам. Сотрудничество обычно используется в рамках тех секторов, в которых компании слишком малы, чтобы выполнить независимое исследование. Для успешной работы аналогичные инновационные сети нуждаются в «инфраструктуре знаний». Под «инфраструктурой знаний» мы подразумеваем, что сначала «в секторе или отрасли определяется потребность в новых знаниях и способ того, как эти знания разрабатываются, передаются и применяется». Таким образом, передача знаний — двустороннее движение между теми, кто разрабатывает их и теми, кто их использует. Фактически, инфраструктура знаний также включает в себя образование и повышение квалификации, т. е. возникают трехсторонние отношения.
Внутри треугольника существенную роль играют так называемые промежуточные институты. Это люди (или учреждения), которые определяют, какое исследование необходимо, затем они формулируют круг полномочий относительно разработки специальных знаний, а получив определенные результаты, они также готовят основную инструкцию, предъявляемую и применяемую пользователями. Такие учреждения, например, процветали в сельскохозяйственных и садоводческих секторах. Недостаточное обеспечение и качество посреднических учреждений нередко является главным препятствием на пути развития и передачи знаний в мир бизнеса (причем этот фактор значительно больше, чем качественная и количественная характеристика самого научно-исследовательского потенциала) непосредственным путем, или через каналы образования и переподготовки.
Кроме технологических и социальных нововведений наблюдаются и другие тренды, например, рост уверенности населения перед лицом деловых кругов, выступающих в роли поставщиков, социальных компаньонов и работодателей. Мы должны также иметь в виду, что появляются и новые промышленные страны. Все это непременно скажется на формулировании стратегии компаний.
Не следует забывать особую роль Японии, так как эта страна будет представлять собой главную экономическую мощь в наступающем периоде роста. Ван Дюйн указывает, что локализация экономического центра и технологического лидерства переместилась снова. После времен Наполеона эту роль выполняла Англия — инициатор индустриальной революции. Во времена господства королевы Виктории в Англии, согласно Ван Дюйну, экономика уже не была самой быстрорастущей; к тому времени, когда вспыхнула Первая мировая война, Германия взяла на себя роль ведущей экономической сшил. После этого экономический центр мира переместился в Соединенные Штаты, а после войны во Вьетнаме Япония взяла на себя эту роль. Просвещенные граждане, которые ранее посылали своих детей получить образование в Англии и Германии в прошлом столетии, а в Америку после Второй мировой войны, могли бы преуспеть, если бы посчитали нужным послать своих детей в Японию на стажировку!
Подробный пересмотр достижений новых промышленных стран выходит за рамки предмета исследования данной книги. Однако мы хотели бы привлечь ваше внимание к трем характеристикам японского «Wirtschaftswunder», данных в статье «The Economist». Первая характеристика касается стремления Японии к лидерству, в частности, в новых технологиях. В 50х и 60х годах это помогло занять ей сильную позицию в старых секторах промышленности подобно сталелитейной, кораблестроительной и автомобилестроительной. С тех пор в Японии все больше занимаются научно-исследовательской работой; процент деятельности НИОКР, выполняемой в Японии, согласно данным ОЭСР, вырос с 1969 по 1981 год от 14% до 21%. Они все больше и больше ставят акцент на новые сектора, особенно микроэлектронику, телеинформацию и телекоммуникацию, биотехнологию. Фундаментальные исследования в этих областях быстро растут. Старые ситуации, когда Запад проводил фундаментальные исследования и делал открытия, а Япония их выполняла, уходят в прошлое. В областях телеинформационного и телекоммуникационного оборудования Япония вырывается вперед. Они это делают, применяя объединенную стратегию: сначала развивают внутренний рынок, с одной стороны, с помощью правительственных мер, включая установку цифровой сети связи, приватизацию и демонополизацию японского NTT (РТТ), обширную общественную информацию, образование и исследования, а, с другой стороны, вводят ожесточенную конкуренцию в мире бизнеса. Последнее особенно касается производства оборудования (мир будет затоплен каждой следующей возможной комбинацией телефонных аппаратов, компьютеров, принтеров и копировальных машин) и обеспечения коммуникационными и другими видами услуг через индивидуальные сети.
Вторая характеристика, конечно, — это дешевое производство (на субподрядных условиях), разработка продукта с концентрацией на методах производства и использованием роботов. В Японии шесть операторов производят карманные калькуляторы в количестве двух миллионов в месяц. В среднем японском телевизоре используется на 30% меньше компонентов, чем в одном телевизоре, сделанном в Западной Европе или Америке; Япония нуждается в 1,9 человеко-часов для производства одного телевизора, а Западная Германия — 3,9, Англия — 6,1. Япония ясно стремятся к тому, чтобы стать мировым лидером, причем не только в отдельных секторах, а во всех областях; в будущем туда войдет и оборонная технология, авиация и космическая технология, компьютеры (крупномасштабные).
Маркетинговый подход, в частности, ориентация на потребителя как основа и двигатель разработки продукта, является третьей особенностью возрастающего господства Японии. Также следует сказать об использовании низких цен наряду с новыми технологиями.
Изменения в стратегии
Модель с шестью стадиями
Послевоенные достижения оказали большое влияние на внешние факторы корпоративных стратегий, а также на цели и стратегии, касающиеся желаемого набора различных видов деятельности в корпорации. Мы провели исследование стратегий, которые применялись после Второй мировой войны, и были удивлены, увидев, что многие корпорации придерживались очень похожих стратегий, хотя они принадлежали к совершенно различным секторам. В результате, была создана модель с шестью стадиями; такое название обусловлено тем фактом, что было выделено шесть стадий стратегического поведения.
Мы не можем утверждать, что все компании придерживались подобной модели с шестью стадиями. Более того, можно заметить большой разброс в стратегическом поведении компаний. Некоторые компании все еще работают во второй стадии, в то время как другие уже начали работать в третьей стадии или даже в четвертой. Пересечение результатов всегда вызывает недоумение, особенно, когда вы читаете газеты. Если бы вы просмотрели газеты за 1988 год, то удивились бы, что текущим трендом тогда выделяли: то централизацию, то децентрализацию. На страницах газет оба примера изобиловали почти каждый день. Объяснение такого явления заключается в пересечении стадий стратегического поведения, то есть в некоторой временной точке времени можно различить несколько стадий.
Стадия I: стратегия роста
Начнем с начала, с первой стадии. В 50-х и 60-х годах основной упор делали на концентрическом росте, т. е. на большем и лучшем количестве одного и того же. Мир бизнеса находился на стадии роста. Этот период характеризовался увеличением количества существующих продуктов. Ясно, что поставляемые продукты соответствовали спросу со стороны потребителей, и потому предпринимались попытки повысить качество и понизить издержки. Но главный акцент ставился на расширении производства уже существующих продуктов. Денежные средства использовались для строительства подобной другой фабрики или на разработки с целью усовершенствования существующих продуктов или процессов производства. Это, конечно, будет небольшим преувеличением, но можно сказать, что лозунгом того времени был девиз: «Чем больше, тем лучше». Хотя не следует распределять стадии стратегического поведения по годам, но можно сказать, что эта стадия началась в Нидерландах около 1948 года, когда внимание было переключено от послевоенной реконструкции к другим целям. И мы предлагаем, что она закончилась в 1973 году, потому что некоторые корпорации продолжали до этого года вкладывать инвестиции в увеличение производственных мощностей (иногда даже вопреки их более лучшей оценки).
Стадия II: стратегия диверсификации
В конце 60-х годов все большее количество продуктов достигло стадии зрелости в своем жизненном цикле. Одним из последствий этого явился тот факт, что поток денежных средств не мог быть больше (полностью) реинвестирован в существующие виды деятельности. В результате, кроме строительства внушительных офисов, происходил поток поглощений и слияний компаний в рамках стратегии диверсификации — второй стадии стратегического поведения.
Здесь мы обращаем внимание на тот вид диверсификации, когда корпорация устанавливает новые коммерческие виды деятельности, в которых и продукт, и рынок являются новыми. Если существующее изделие выпускается на новый рынок, допустим, калькулятор на потребительский рынок, то это обычно называется экспансией рынка. Продукт необязательно должен быть идентичен своей первоначальной версии; изменения, чаще упрощения, делают его дешевле, и нередко рассматриваются как часть рыночной стратегии расширения. Дальнейшая разработка продукта также связана с его адаптацией к условиям существующего рынка. Так, продолжающаяся разработка автомобилей — хороший этому пример: технический принцип и клиенты — те же самые, но производители постоянно ищут способы, которые помогут победить им конкурентов, и произвести продукт дешевле, быстрее, надежнее, сделать его более привлекательным и удобным. Например, начало производства обезжиренного молока — тоже новая разработка продукта в сравнении со старым.
Считается, что диверсификация только тогда может быть реализована, если имеется относительно новый продукт для новой целевой группы. Самый лучший пример этому — электронные часы Техасской компании, которые были новы для этой компании и в области технологии, и с точки зрения приобретения новых клиентов.
Так как многие рынки в 60х годах оказались насыщенными, то многочисленные компании выбирали стратегию диверсификации. Правда, это звучит несколько преувеличенно, но лозунгом «декады слияний (длившейся приблизительно с 1965 до 1975 год), можно сказать, было выражение: «Чем шире, тем лучше». Идеи относительно синергии сыграли важную роль в потоке диверсификаций. Синергия — это преимущество, которое возникает при объединении действий. Возьмем довольно тривиальную ситуацию: изготовителя сосисок и изготовителя пирожков с мясом, объединивших свои организации для улучшения дистрибьюторской деятельности: вместо двух малых фургонов они посылают теперь своим клиентам один большой. Если они обеспечивают почти одних и тех же клиентов, то это значительно сократит их затраты.
В 60-е и 70-е годы наблюдалась неограниченная вера в синергию. Это не только способствовало поглощению компаний, но также вызвало и целый поток слияний. Итогом этих процессов явилось создание огромных конгломератов. И тогда два фактора существенно недооценивались. Во-первых, что синергия между двумя компаниями, которые имеют относительно небольшой общий бизнес, слишком мала. Ограниченные преимущества в таких ситуациях перевешивались недостатками слияний, такими как дополнительные издержки холдинга и более длинные цепи принятия решений. В результате, компании только часто проигрывали. Второй фактор касается того, что синергия не появляется автоматически, даже если все виды деятельности включены в одну организацию. Путь двойного увеличения доли на рынке от 20% до 40% долгий и трудоемкий процесс, причем он осложняется тем, что новые компаньоны сначала ненавидят друг друга, как конкуренты перед слиянием.
Третьей, можно сказать «культурной» причиной необузданного стремления к диверсификации и слияниям было убеждение в том, что «большой значит красивый». Эго происходило не только в мире бизнеса, но также и в управлении на государственном и местном уровнях, где планы расширения деятельности касались как национального масштаба, так и международного с целью создания европейского единства. И только к концу 60х годов люди начали сомневаться (по эмоциональным и рациональным причинам) относительно продолжающегося роста «независимых империй» и т. п.
Короче говоря, философская концепция второй стадии стратегического поведения была основана на трех принципах:
— синергии;
— распределении рисков;
— величине предприятия.
Читатели должны заметить, что применение стратегического планирования «вошло в моду» именно в период диверсификации, вытеснив из него долгосрочного планирование, которое было свойственно первой стадии стратегического поведения.
Стадия III: стратегия экономии
Процесс диверсификации был в полном разгаре, когда люди поняли, что в экономике больше нет никакого роста. Это, особенно, стало ясно с первым нефтяным кризисом 1973 года, хотя уже намного раньше появились признаки, указывающие на замедление экономического роста. Первые компании приступили к сокращениям служащих приблизительно в 1969 году, сначала они не принимали на работу новых сотрудников, а позже стали увольнять и старый штат. Начался период широкого государственного участия, инфляции, социальных различий и быстрорастущей безработицы. Но с политической точки зрения для радикального вмешательства время еще не наступило.
В бизнес-секторе началась третья стадия стратегического поведения — период экономии. Фактически, этот процесс даже лучше было бы назвать «поведением без стратегии». Доверие к стратегическому планированию, которое первоначально росло, стало убывать. Многие корпорации отказались от своих отделов стратегического планирования. Наконец, это был период трудной борьбы: «утонешь или выплывешь». Не было единого мнения в разработке планов на будущее, поскольку отсутствовала даже уверенность в завтрашнем дне. Мы предполагаем, что период экономии длился с 1969 по 1985 годы. К 1985 году уже самая большая волна экономии прошла. Правда, некоторые компании все еще вынуждены были проводить сокращения, но, в общем, скорее в оперативном плане, чем в стратегическом.
Корреляция с циклом Кондратьева
Следует проявлять большую осторожность при интерпретации дат в цикле Кондратьева, а также в стадиях стратегического поведения, тем не менее очень интересно сравнить их.
Сравнение показывает, что некоторые представители мира бизнеса проводили стратегию концентрического роста дольше, чем это было оправдано, несмотря на экономические факты, которые уже были известны в то время. Это привело к избытку мощностей в сталелитейной отрасли, производстве синтетических волокон и нефтехимических отраслях промышленности, а также во многих других секторах. Эти избыточные мощности пришлось сократить на следующей стадии, причем со значительными социальными «бедствиями». Правительство нередко было вынуждено облегчить эти трудности, оттягивая закрытие компаний. Из этого ясно, что людям нравится экстраполировать. Если только есть тенденция к росту; мы склонны думать, что это будет длиться всегда. Но верно и противоположное. Действительность же намного сложнее и, возможно, ближе соответствует циклическим моделям, но, очевидно, мы не можем принять такой подход.
Конечно, легко критиковать задним числом. Однако мы заметили и зафиксировали этот факт, потому что недальновидность тех дней принесла значительный социальный и финансовый урон. Если бы тогда на плановиков обратили большее внимание — а они нередко многое знали из того, что мы здесь зафиксировали — бедствий можно было бы избежать. Нет более лучшего способа демонстрации важности стратегического управления, чем показать прошлые грубые ошибки.
Стадия IV: стратегия деконцентрации
Компании, которые пережили экономическую депрессию, начали размышлять, куда же им идти дальше (как только они обнаружили, что у них есть пространство). Это привело к четвертой стадии стратегического поведения: концентрации на основных видах деятельности путем деления или продажи некоторых видов деятельности, которые не входили в основной бизнес. Первые признаки такого явления стратегии деконцентрации появились около 1981 года. Самая большая волна этого явления, кажется, прошла, это было в конце 1990 года. Но стоит отметить, что идеи относительно стратегического управления были впервые применены именно в том периоде.
Многие фирмы начали наводить порядок внутри себя. Применялись не только меры, сокращающие издержки, особенно косвенные, но были также проанализированы цели компании и выбраны те виды деятельности, которые могли бы стать основными или стратегическими. Теоретически, любые другие виды деятельности лучше было бы «спрятать» или путем отпочкования, или путем продажи их другой группе, у которой была бы синергетическая связь с данными видами деятельности. Кроме этого процесса, большую популярность приобрел и процесс использования внешних ресурсов. До этого идеалом многих бизнесменов был хозрасчетный принцип (применение его по мере возможности). Эта идея сменилась новой доктриной, в соответствии с которой вы должны заниматься только той деятельностью, с которой вы прекрасно справляетесь. Допустим, если поставщик может сделать деталь лучше нас, и при этом он гарантирует качество и срок поставки, то почему мы должны заниматься этим сами? Такая стратегия сильно зависит от факторов качества и логистики, которым, следовательно, стали уделять больше внимания. В Нидерландах, например, так успешно используются сопутствующие преимущества нынешних маневров в этой области, что голландский мир бизнеса теперь занимает лучшие конкурентные позиции на международном уровне.
Другое последствие этого развития проявляется в том, что и закупки стали стратегическим фактором. Традиционно, производство идет вслед за закупками: отдел закупок должен быть всегда уверен, что в чем бы ни нуждался производственный отдел производства, все поставляется вовремя и согласно самым лучшим условиям. В решениях подобно «сделать или покупать» акцент ставится все-таки больше на закупки. Таким же образом как сбыт включен в маркетинг, закупки в некоторых секторах вовлекаются в процесс привлечения внешних ресурсов.
Лозунг стратегии деконцентарации, казалось, был следующий: «Концентрируйся на основных действиях и продай остальные». Некоторые конгломераты дробились спонтанно, будучи «поглощены коммерческой действительностью и иногда применяя продажу активов. Другие занимались исследованием основных видов деятельности, используя среди прочих равных теорию «основной компетентности», после чего они освобождались от тех видов деятельности, которые не входили в это ядро. Еще одним трендом, который все еще продолжается, является децентрализация компании по бизнес-единицам, хотя одновременно создается функция общего обслуживания — внутренние компании, оказывающие услуги бизнес-единицам по мере необходимости. Такая форма общего обслуживания, оказывается, лучше может функционировать на внешнем рынке. И если это так, то вскоре эти функции становятся полностью независимыми или их передают в специализированную корпорацию. Это и есть тот процесс, который называется привлечением внешних ресурсов. Он создает больше простора для функциональной специализации, гибкости и контроля за уровнем издержек. Однако наблюдаются и противоположные движения. Так, в частности, в противоположность большой компании English FI Group, в одной быстро расширяющейся группе информационной технологии работает 250 человек на постоянной основе, плюс 2500 со стороны. Что же отличает подобную компанию от временного агентства? С одной стороны, служащих здесь рассматривают (причем все в возрастающей степени) в качестве наиболее важного основного актива компании и прилагаются все усилия, чтобы обучить их, заставить работать как команду, передать им культуру компании. С другой стороны, существуют внешние ресурсы. Эти два тренда «не ладят» друг с другом. Это дилемма, которая скорее выглядит сложнее, чем она есть на самом деле, потому что вы легко можете проследить шаг за шагом, дают ли большие преимущества специализированные работы, выполненные вне компании, или лучше иметь такую функцию внутри компании. Но основные качества должны быть всегда внутренними. Если корпорация слишком мала для этого, с точки зрения эффективных издержек, то масштаб следует увеличить. Вы должны смотреть не на краткосрочный период, а долгосрочный и находить нужное равновесие; «позвольте ресурсам быть с вами», — как сказано в журнале «The Economist».
Теория «основной компетентности» содержит опасность, что компании снова будут слишком концентрироваться на технических качествах в ущерб тому, чего хочет рынок. Иногда кажется, как будто маркетинг отходит на задний план или что ресурсы выходят на передний план, такое развитие мы не приветствуем, принимая во внимание односторонний характер этого процесса. Предпринимательство — это создание связи между тем, что рынок требует или хочет «поглотить», и техническим потенциалом. Опасность одностороннего подхода состоит в том, что вы производите то, что не требуется, или поставляете те продукты, которые вы плохо делаете. Так что всегда важна проблема равновесия, и теория менеджмента, «мыслящая по современному» имеет тенденцию к тому, чтобы переоценивать одну сторону, хотя позже выступает с «новой» теорией, выделяя уже другую сторону. Мотивы рынка и ощущение собственной компетентности важны в равной степени.
Новые стратегии
Стадия V: стратегия выборочного роста
Следуя:
— стадии I — экспансии, продолжающейся до 60х годов,
— стадии II — диверсификации и слиянию в «декаде слияний» (19651975 гг.),
— стадии III — экономии (начавшейся в 70х) и улучшению платежеспособности, и
— стадии IV — более современной стратегической перегруппировке, мы теперь имеем:
— стадию V — стратегию выборочного роста.
Последняя стадия означает развитие процесса, в котором основные виды деятельности, оставшиеся после процесса «вытеснения», имевшего место в четвертой стадии, укрепляются посредством:
— увеличения рентабельности;
— увеличения конкурентоспособности.
Средства, которые могут быть применены для увеличения рентабельности, предлагаются следующие:
— осуществлять сокращение издержек, модернизируя и усиливая маркетинговый подход;
— уменьшать издержки производства, сокращая штат, автоматизируя офис и фабрику, вводя системы качества и логистики, ограничивая ассортимент, обучая штат и вовлекая его все больше в работу и дела компании, среди прочих равных, с помощью самоувлеченных групп и более лучших отношений с советом служащих;
— повышать эффективность инновационной деятельности — исследования рынка, научные исследования и разработки, экспериментальные проекты, пилотные проекты, выбор тем и приоритетов развития и т. д. Опыт показывает, что именно таким образом нередко можно «делать деньги»;
— увеличивать добавленную стоимость путем предложения дополнительных услуг и создания продуктов по желанию (заказу) потребителей (дополнительное оборудование, заказанное клиентом, или дополнительные аспекты изделия или услуги, которые в остальных отношениях, являются стандартом — например, установка дополнительного оборудования и придание специальных качеств новому автомобилю по желанию клиента, снабжение персонального компьютера особыми предупредительными звуками, выбор определенных моделей или цвета и т. п.);
— предоставлять продукты или услуги, которые вместе составляют систему. Знакомый пример — фотоаппарат. Все фотоаппараты имеют собственные стандарты, и покупатель почти всегда обязан купить дополнительные части у того же самого изготовителя. Системный подход также может применяться и в секторе обслуживания, как, например, это демонстрирует поставщик программного обеспечения Microsoft — они превратили слово «connectability» в лейтмотив 90х годов. Это означает, теоретически, что каждую программу Microsoft можно использовать при соединении с любой другой программой. Заметно, что Microsoft выбирает открытый стандарт, другими словами он поощряет другие компании производить программное обеспечение, которое является совместимым со стандартом Microsoft. Таким образом компания контролирует стандарт (тот, кто имеет стандарт, имеет власть), а также стимулирует пользователя, чтобы тот постоянно покупал именно его продукт.
Ясно, что последние два пункта в особенности направлены на усиление конкурентоспособности.
К другим факторам, которые могут компаниям помочь усилить конкурентоспособность ее комбинации продукт/рынок, относятся:
— увеличение доли рынка (международного);
— вступление в стратегические альянсы.
Эти факторы требуют некоторого дополнительного объяснения. Почти в каждом секторе, за исключением организаций, в которых наблюдается высокое соотношение затрат заработной платы и товарооборота, в настоящее время происходит рост масштабов.
Для этого имеются три причины:
— Устранение торговых и физических барьеров для международного экономического сотрудничества. В результате, появляются большие региональные или мировые рынки. Границы внутри Европы исчезают, во всем мире растут возможности телекоммуникации и транспорта. В результате, все больше и больше комбинаций продукт/рынок располагаются на мировом рынке; голландские компании покупают некоторые компоненты в тех странах, которые до недавнего времени, как говорится, надо долго было искать в атласе, и экспортируют свои товары в эти страны. Представьте, что некий голландский производитель занимает сильное положение в Нидерландах, но он «атакован» демпинговыми ценами международной корпорации. Голландская компания может понизить цену, но другие сделают также. В конце концов, местная компания не сможет долго использовать подобный шанс и разорится. Если бы она была частью международной корпорации, то она перешла бы в нападение, организуя демпинг в стране, где ее противник имеет слабую внутреннюю базу. Итак, как только одна группа компаний присоединяется к международным силам, другие также должны следовать этому примеру. Конечно, это может вызвать цепную реакцию, что способствует быстрой глобализации сектора. Самый лучший пример этому — сектор бухгалтерского учета, в котором появились совершенно новые структуры всего лишь за какую-то пару лет. Читатели должны были заметить, что мотивировка слияния компаний теперь другая, чем она была в 19651975 годах. В настоящее время главное — сохранить основные виды деятельности на плаву, пытаясь присоединиться к группе, которая может действовать на международном уровне. Это реакция на то обстоятельство, что рынок стал глобальным. Возьмем, например, издательство специализированных публикаций — в этом секторе можно заметить большое количество слияний и поглощений компаний, наиболее захватывающим зрелищем этого процесса является слияние Elsevier и Reed.
Если нет мирового рынка, нет никакой потребности, по крайней мере по этой причине, для глобализации. Если же имеется мировой рынок, то компания должна не только действовать глобально, но также должна использовать свои преимущества на мировом уровне. В течение многих лет, например, компания Honda имела большую долю рынка в Соединенных Штатах, причем большую, чем Toyota и Nissan, хотя на внутреннем рынке ее доля была в три раза меньше, чем у Toyota и в два раза меньше, чем у Nissan. Так возникает разность между способностью конкурировать на внутреннем рынке и международном.
Одним из условием работы такой «мировой державы» является способность руководить бизнесом из центра. Корпорации подобно Shell, Philips и Akzo, у которых были североамериканские акционеры, не имеющие контрольного пакета акций, быстро выкупили эти акции, когда данная стратегия стала привлекательной. Местные акционеры выгодны для многонациональной компании (компании, состоящей из нескольких похожих друг на друга компаний, которые являются ответственными за определенную страну или регион); в международной корпорации, в которой каждая комбинация «продукт/рынок» несет ответственность за мировой рынок, акционеры, не имеющие контрольного пакета акций, являются своего рода препятствием, потому что их интересы часто сосредоточены больше на краткосрочном периоде или, во всяком случае, не всегда совпадают с интересами самой компании. Региональные отделения компании иногда сформированы без учета акционеров, не имеющих контрольного пакета акций, и через некоторое время дело доходит до международного управления, чтобы положить конец проблематичной ситуации. Например, в течение ряда лет Ford и General Motors имели компании в Соединенных Штатах и Европе, причем с небольшой взаимной синергией. Теперь они упорно работают над созданием глобальной структуры, между прочим, с положительным результатом. Короче говоря, рынки, которые становятся международными или глобальными, нуждаются в международных корпорациях, а это ведет к увеличению масштабов.
— Растущая автоматизация и интенсификация производства, вместе со снижающимися издержками и быстрорастущими темпами распределения, увеличивают оптимальный масштаб производства, логистических и других средств. Оптимальная фабрика и оптимальная дистрибьютерная сеть становятся значительно большими. Факторы окружающей среды, возможно, могли бы выступить в роли определенной контрсилы, но автор не ожидает, что это окажет результативное влияние. Сдвиг в оптимальном масштабе приводит к увеличению минимально необходимого размера корпорации. И это, в свою очередь, ведет к процессу вытеснения и, в конечном счете, к созданию олигополистического (мирового) рынка, в котором имеется место только для участников с большими долями рынка, которые могут дать работу крупным фабрикам.
— Третьей причиной увеличения масштабов является высокая стоимость новых инвестиций, особенно, для НИОКР. Именно поэтому Европейская авиационная промышленность объединяется, а поскольку она является и оборонной промышленностью, то ее партнеры связаны с производством чипов, программным обеспечением, телекоммуникацией, мультимедийными средствами, телевидением. Много стратегических альянсов возникло в автомобилестроении; в фармацевтическом секторе также происходят процессы слияний и поглощений. Почти во всех случаях функция новых разработок является главной причиной увеличения масштабов.
Итак, мы охарактеризовали три причины, вызвавшие тенденцию увеличения масштабов. Огромные процессы слияний последнего времени подтверждают тенденцию к созданию больших корпораций. В 80-е годы многие крупнейшие компаний попали в затруднительное положение и вынуждены были уволить большое число служащих. Даже IBM, фактически, чемпион по длительности срока занятости, попала в затруднительное положение, да и как! С тех пор крупные компании научились «перепроектировать» себя, находя способы максимального использования своего масштаба производства. В течение некоторого времени многие применяли девиз «небольшой, но красивый», и теперь выясняется, что большой и малый могут существовать рядом до тех пор, пока они максимально не используют то, что имеют.
В то же время у конгломератов (корпорации, которые функционируют в неродственных сферах) наступили тяжелые времена. Их иногда скупают так называемые рейдеры, исходя из того, что сумма индивидуальных частей стоит больше, чем одно целое. Если этот процесс выполняется осторожно и тщательно, то это — рациональный процесс с экономической точки зрения. Феномен рейдера постепенно исчезает, хотя он может заново появиться как результат корпоративных дискуссий по управлению. Большой интерес вызывают внезапные «развалы» компаний, ICI — показательный пример в этом отношении. Эта компания раскололась на основную компанию (ICI) и компанию, занимающуюся высокотехнологичными продуктами, — Zeneca. Раскол помог отразить атаку рейдера Hanson. Компания Hanson, очевидно, получила хороший урок, потому что тремя годами позже она также распалась на четыре части. Все компании, входящие в конгломерат, представляют собой сумму ее частей, что нечто больше, чем одно целое. Но разумно ли мешать процессу увеличения стоимости, к чему привело бы дробление компаний? Недостаток процесса дробления проявляется в том, что он облегчает поглощение, которое может предпринять компания, являющаяся третьим лицом; например, данный аргумент всегда использовался компанией Philips против дробления, хотя эта компания гораздо меньше того конгломерата, каким она была раньше, потому что многие ее части были распроданы.
Объединение компаний с целью увеличения масштабов и достижений ведущего положения не всегда себя оправдывает. Этот процесс следует выполнять надлежащим образом, нужно избегать риска и уделять внимание укреплению «связности» остающихся частей. Примером ошибки в этом отношении является компания HCS Technology, которую создавали, лелея при этом большие надежды на будущее. Казалось бы, что успех будет и, особенно, в финансовом секторе услуг, где наблюдалась волна слияний между банками и страховыми компаниями по всему миру. В Нидерландах произошли слияния NMB Postbank Group и Nationale Nederlanden; ABN и AMRO Banks; «Verenigde Spaarbank» и Amev (которые затем объединились с бельгийской компанией и сформировали Fortis); Rabobank путем поглощения присоединил к себе несколько страховых компаний и несколько фирм медицинского обслуживания; в результате интеграции сберегательных банков образовалось всего лишь две группы, VSB и SNS Банки; кроме этих слияний было еще много других. В авиационной промышленности процесс слияния еще не получил должного продвижения, хотя уже имеется множество стратегических союзов. Тем не менее процесс увеличения масштабов может продолжиться.
Увеличение масштабов не всегда происходит в форме слияний; совместные предприятия или создание нестратегических партнерств являются одними из альтернативных форм. По-моему мнению, совместные предприятия — неустойчивая форма сотрудничества, которая сохраняется относительно долго, если только существует введенный законом эмбарго на 100% собственность одного из партнеров (как это наблюдается во многих развивающихся странах). Обычно одна из сторон, как оказывается, имеет большую заинтересованность в совместном предприятии, чем другая, и в конечном счете совместное предприятие передает пакет акций одной стороне. В газетах часто приводится подтверждение таких случаев, но не следует забывать, что совместное предприятие может быть умышленно создано для постепенного перехода дочерней компании к другому концерну. Например, Philips регулярно применяет такие методы. Но есть одно исключение к правилу, что «свободные» совместные предприятия являются неустойчивыми. Оно применяется, когда имеется относительно большое количество игроков на олигополистическом рынке, хотя в то же самое время наблюдается высокий уровень новых инвестиций. Хорошим примером в этом отношении является ситуация в промышленности нефтехимических веществ. Для продуктов подобно этилену, пропилену и других основных химикалий имеются всегда десять или двенадцать поставщиков в Европе. Масштаб любой новой фабрики должен быть довольно большим. Как только рынок вырос и производственные мощности секторов достигли насыщения, все поставщики хотят, теоретически, создать другую фабрику, чтобы защитить свою долю рынка. Если они все поступят так, то возникнет огромный переизбыток мощностей, что гарантирует получение больших убытков на многие годы в этом секторе. В таком случае, создание совместного предприятия могло бы быть решением проблемы. Тогда продукты можно было бы продавать через собственные коммерческие каналы компании, что позволило бы сохранить свою долю рынка, избегая переизбытка мощностей. В Соединенных Штатах меры такого типа не всегда разрешается применять в связи с принятием антитрестовских законов.
Точка зрения директора компании Japanese McKKinsey Ума отличается от американского подхода. Его подход опирается на стратегический треугольник, который представляют клиенты, конкуренты и корпорации. Интригующий момент здесь заключается в том, что Ума, фактически, рекомендует обратиться к созданию общего рынка. Это обусловлено тем «например, если клиент ищет интегрированные электронные компоненты, тогда поставщик, который предлагает только специализированный переключатель, находится в проигрыше».
Далее Ума выделяет три бизнес-стратегии, увязанные между собой. В данную модель входит:
— стратегии, опирающиеся на поведение клиентов;
— стратегии, опирающиеся на функции корпорации;
— стратегии, опирающиеся на поведение конкурентов.
Рассмотрим стратегии, учитывающие сегментацию рынка, особенно цели потребителей. Ума приводит пример с рынком кофе. Некоторые потребители пьют кофе, чтобы проснуться или взбодриться, для них это как энергетические таблетки, в то время как другие, фактически, пьют его для того, чтобы расслабиться и пообщаться друг с другом, например, во время перерывов. Эти различия следует учитывать и применять соответствующую маркетинговую политику.
Что касается стратегий, учитывающих цели корпорации, то здесь в центре должны находиться ее общие функции; идея состоит в том, чтобы используя полностью все свои преимущества, компания в этом отношении была сравнима с конкурентами. Наконец, стратегии, учитывающие поведение конкурентов, означают, что необходимо прилагать все усилия, чтобы получить преимущества по сравнению с конкурентами в ключевых факторах, подобно цене, объему и издержкам.
Итак, Ума основывает свою классификацию стратегий согласно различным критериям, но одним общим критерием остается рынок. Очевидно, главный «трюк» здесь заключается в том, чтобы использовать все три критерия в окончательном варианте бизнес-стратегии.
Стадия VI: инновационная стратегия
Кроме укрепления основных видов деятельности, то есть определенных сфер бизнеса, корпорации перешли в шестую и, пока еще, последнюю стадию стратегического поведения: инвестирование в новую технологию и новые рынки роста. Это касается осуществления инвестиций именно в новые виды деятельности, а не в старые. На самом же деле, данный процесс влечет за собой модернизацию или добавление новых видов бизнеса, в которых корпорация намерена функционировать, и на что, естественно, ссылаются как на достижения корпоративных стратегий.
Очень трудно точно указать, когда начался процесс инвестирования в новые технологии. Первые изобретения, на которых были основаны новые технологии и которые вызвали бум в конце 1995 года, были сделаны в 50х годах (первый чип датируется 1957 годом, как и открытие новых комбинаций формулы ДНК; первый космический корабль «Спутник» был запущен в 1959 г.). Однако развитие этих новых технологий в прикладном смысле началось намного позже (мы считаем, приблизительно, в 1983 г., хотя знаем, что эта дата спорна). Инвестиции в новые технологии будут продолжаться еще долго, если верить модели Кондратьева, а также тому, что происходит вокруг нас.
Новые сферы деятельности, которые быстро набирают скорость, сосредоточены на использовании возможностей на растущих рынках; они меньше нацелены на распределение риска или на увеличение размера ради размера. Это хорошо подтверждается примером, приведенным выше, относительно инвестиций Uniliver в отделение производства косметики; примером поглощения компаний Suchard и Toblerone немецкой компанией Jacobs, а позднее и Cote d’Or (чтобы стать третьим, самым большим, изготовителем шоколада), слиянием компаний HofTmannLa Roche и Genetech, а также большими инвестициями Akzo и DSM в производство сверхпрочных нитей.
Инвестиции в новые виды деятельности также влекут за собой инвестиции в новые рынки роста, или создание рынков. В них будут входить Дальний Восток, особенно Китай, а в более близком периоде такие страны ASEAN, как Таиланд, Индонезия, Малайзия и, возможно, еще раньше, Сингапур, страны Центральной и Восточной Европы, Латинской Америки. «В Россию — за бизнесом», — так говорится в американском журнале «Business Strategy». В газетах сообщается о тенденции социальных бедствий в Восточной Европе. Но экономическое чудо также со временем возьмет свое. В настоящее время страны Центральной и Восточной Европы испытывают не только процесс демократизации, в них осуществляется переход от централизованной плановой экономики к рыночной экономике, вся система СЭВ разрушена и ее бывшие страны-участники вынуждены прокладывать путь для организации торговли с Западом. На все это требуется время; в наши дни Запад инвестирует миллиарды долларов в эти страны. В России, в частности, неплохо работают отрасли высокой технологии. Глобальные корпорации не могут игнорировать восточноевропейский рынок, но риск все же существен. Однако убытки начальной стадии создания новой компании кажущегося со временем незначительными, и многие инвестиции превышают точку безубыточности уже через один — два года. Pepsi-Cola, которая вложила 550 млн. долларов в Россию, отмечает, что это очень прибыльный бизнес», и ее товарооборот утроился в 1995 г. Восточноевропейские банки начали «снимать сливки» с западноевропейского рынка капитала.
Восточная Европа идет по стопам Западной Европы, в ее странах многие компании приватизируются. Мы говорим о «независимости» компании, если принадлежащие государству предприятия, которые ранее являлись частью министерства, области или муниципалитета, приобретают свою собственную правовую структуру, хотя правительство при этом продолжает владеть 100% акций. Если же акции продаются, то мы говорим о процессе приватизации.
Относительно недавно сотни компаний были приватизированы в Великобритании, что принесло 60 млрд., фунтов стерлингов правительству. Компании British Aerospace, British Airways и British Steel, работающие на международном рынке, были в числе первых. Затем этому процессу подверглись коммунальные предприятия подобно British Telecom, British Gas и региональные предприятия по снабжению водой и электричеством. Были приватизированы и железные дороги. В результате, значительно повысилась конкурентоспособность компаний, которые и ранее были конкурентоспособны, а разочаровывающие результаты сразу получили те компании, которые прежде были неконкурентными. Почти все транспортные компании, упомянутые нами выше, вызывали у многих особый интерес, теперь они относятся к ведущим компаниям; например, British Airways была самой прибыльной авиалинией в мире и имела превосходную репутацию у пассажиров. Франция также приватизировала много компаний во времена Миттерана, а президент Ширак имеет даже более честолюбивые планы в этом отношении. Новые правительства Испании, Италии и Израиля объявили о важных планах приватизации в мае/июне 1996 года. По общему признанию, увеличение эффективности названных здесь и ранее принадлежащих государству компаний сопровождается большим числом увольнений: 800 000 служащих в Европе за период 1996—1998 (согласно данным Нидерландского экономического института ).
Лозунг новых инвестиций, слияний и партнерств, казалось, был следующий: «Чем больше возможностей для будущего, тем лучше». Партнерства и слияния компаний (на сей раз по технологическим причинам) будут еще долго служить лозунгами в течение последующих лет вместе с соответствующими стратегиями. Как известно, многие новые технологии нуждаются больше, чем в одной технической дисциплине, и даже крупнейшие корпорации вынуждены будут опираться на партнерства или слияния компаний в этом отношении. Другая причина стремления к увеличению масштабов связана с огромными затратами, вызванными разработками в современной технологии. Даже у всемирно известных крупнейших корпораций не имеется достаточных средств, чтобы разрабатывать самые последние технологии независимо. Мы приближаемся к финансовым пределам наших технических возможностей. В то же время, многие из новых технологий разрабатываются в новых малых фирмах; это касается, в частности, биотехнологии. Некоторые из таких фирм будут постепенно расти, чтобы стать новыми транснациональными корпорациями.
Технология — наиболее важный стратегический фактор, что требует новых корректировок в методах планирования.
Итак, обобщим последние достижения еще раз:
— Во-первых, на практике все еще можно наблюдать «остатки» стратегии деконцентрации и сокращений (концентрация на основных видах деятельности, продажа или закрытие остальных). Компании, которые ранее процветали, стремились сначала избежать такой стратегии. Но во время рецессии они вынуждены были применить данный подход как и другие компании; началась «вторая волна» передачи «имущества» и дроблений. Кроме того, подобные процессы происходили и в государственном секторе, правда, после первоначального колеблющегося начала.
— Во-вторых, выбранные основные виды деятельности укреплялись, среди прочих равных, посредством увеличения масштабов. Создание Евросоюза является дополнительным стимулом такого развития, как и североамериканское экономическое сращивание. В результате, иногда можно наблюдать довольно интересные объединения компаний с похожими производственными интересами.
— В-третьих, слияния и стратегические альянсы заключаются между компаниями и/или образовательными центрами, например, университетами, опираясь на комбинацию новых ключевых технологий, или с целью проведения исследования или «культивирования» того, что, как ожидается, будет представлять рынок роста.
Таким образом, в одно и то же время можно наблюдать тенденции к концентрации — по различным мотивам — и деконцентрации. Эти тенденции вызваны пересечением последних трех стадий стратегического поведения.
Корреляция с циклом Кондратьева
Ясно, что выделение стадий довольно схематично, и, на самом деле, можно заметить, что стадии пересекаются. Многие компании работают над независимостью своих филиалов, не обращая внимание на то, есть ли в этом экономическая потребность или нет. В то же время, некоторые корпорации уже начали укреплять и расширять основные виды деятельности и новые технологии.
Мы живем в особенно интересное время, потому что жребий теперь бросают на того, кто примет участие в новом экономическом буме. Возможно, следует сказать «был брошен», хотя не каждый мог заметить это. Корпорации, которые процветают в данный момент, но не смогут соответственно ответить на новые достижения, обязательно потерпят поражение. Будущие победители — это, скорее всего, относительно малые компании. Однако, многие из этих компаний не будут заниматься данными проблемами; со временем самая лучшая из них будет приобретена более сильной фирмой, а другие, несомненно, будут ликвидированы. Гораздо больше будет вовлечена в такой процесс та компания, которая вовремя предпримет шаги к увеличению масштабов или инвестициям в новые технологии. Тот, кто окажется не в состоянии модернизировать свой стиль управления или общую культуру, непременно упустит свой шанс. Также жребий брошен и в социальном отношении; вспомните о запрещении абортов в Германии и о принятии решений относительно Европы. Мы приходим к согласию в новых нормах и ценностях, от которых потом будет трудно отказаться.
Достижения в функциональных стратегиях
В этом заключительном разделе мы рассмотрим достижения, касающиеся функциональной деятельности, главным достижением здесь является скорость, с которой развивается и вводится профессионализм. В таких отделах, как маркетинг/сбыт и производство уже давно наблюдалась высокая степень делового профессионализма, теперь и в других отделах этот процесс набирает темпы.
Мы выделяем следующие деловые функции:
а) научные исследования и разработки (НИР или НИОКР);
б) закупки;
в) производство;
г) логистика;
д) сбыт и маркетинг;
е) персонал и социальная политика;
ж) организационная;
з) финансы и администрация;
и) компьютеризация;
к) информация и коммуникация;
л) стратегическое планирование;
м) связи с общественностью/внешние связи;
н) секретариат.
Давайте ближе рассмотрим некоторые из этих достижений.
Тенденция к росту профессионализма особенно заметна в отделе НИОКР. Фактически, работа НИОКР уже осуществлялась с разной степенью успеха и профессионализма, но сторона управления здесь чаще отмечалась как проявление «искусства», как испытание способностей исследователей, хотя были и исключения. Но, в целом, только в 60е годы люди начали понимать, что деятельность НИОКР нуждается в особом управлении наряду с его собственными методами и специальной подготовкой. В частности, лишь недавно была установлена связь со стратегическим управлением. Теперь, когда корпорации имеют большие финансовые возможности, многие увеличивают усилия НИОКР. Именно высокие затраты исследовательской и основной работы НИОКР вынуждают компании применять более строгие критерии выбора к проектам. Руководящими принципами в значительной степени являются долгосрочные цели корпорации. В результате руководство НИОКР вынуждено учиться, чтобы участвовать в принятии решений относительно запланированных проектов вместе с руководством других секторов. Благодаря большому влиянию НИОКР уравновешиваются функциональные цели всех отделений компании.
Закупочная функция также подвергается процессу радикального повышения профессионализма. Закупочные методы и управление, можно сказать, стряхивают с себя путы управления материально-техническим снабжением. Однако связь между закупками и этой функцией в отношении синхронизации поставок постоянно усиливается. Имеются многочисленные примеры неортодоксальных (финансовых) условий поставок, осуществляется поиск новых форм. Их находят в равновесии (столь важном для закупок) между гибкостью и размерами заказов (или, используя более общие термины, закупочной способностью). Новые методы коммуникаций начинают играть все более важную роль в закупочной функции, в частности, системы, собирающие банки данных и электронная почта. Тенденция к заключению контрактов оказывает дополнительное давление на многих менеджеров по закупкам. Связь между закупочной функцией и стратегической политикой значительно усиливается, особенно это видно на примере компаний Соединенных Штатов. Соответственно, менеджеры по закупкам требуют все большего пространства для проведения своей собственной политики.
Все шире распространяются методы количественной оптимизации логистической функции. Они нацелены на поддержание как можно меньших резервных запасов, при этом одновременно поддерживается уверенность в том, что все компоненты будут всегда иметься в наличии и вовремя. Иногда этот метод довольно успешен и приносит большую экономию издержек. К сожалению, имеется также много примеров жесткого контроля за движением резервных запасов, что ведет к снижению мощности. Операторы на линиях сборки не могут, например, иметь малые «частные» запасы, чтобы «скромно смягчать» задержку в обеспечении компонентами. Кроме того, тот факт, что они не могут поступить таким образом, способствует снижению их мотиваций. В целом, логистика — это еще незрелый элемент (и даже в крупнейших корпорациях), и он требует к себе большого внимания со стороны менеджмента в наступающем, следующем периоде развития.
Менеджеры производства измучены большим числом изменений, которые происходят в настоящее время. Прежде всего, вводятся новые системы гибкой компьютеризации, которые вызывают не только технические проблемы, но также и организационные, мотивационные и образовательные. В то же время, фундаментальные корректировки необходимы потому, что вводятся более короткие часы работы и проводятся эксперименты с системами качества и новыми формами консультаций. Требования по охране окружающей и среды и соблюдению норм техники безопасности также становятся более строгими, и, кроме того, цели относительно экономии энергии выполняются не всеми одинаково. Японские корпорации показали, что можно добиться высокого качества продукта при низкой цене товара и при этом одновременно увеличить гибкость производственных возможностей. Многие же западные компании все еще должны найти ответы на эти проблемы-вызовы, хотя они все еще продолжают функционировать в более трудных условиях, особенно социальных.
Функция маркетинга, наряду с производством, возможно, имеет самую длинную традицию развития профессионализма. Однако многие компании все еще очень слабо используют современные методы маркетинга. Существует не так много привлекательных идей относительно методов управления в области маркетинга, хотя важные сдвиги здесь все же происходят. Например, поставщики секторов, где наблюдается рост масштабов и слияний, применяют все в большей степени управление счетами (заказами), особенно, на основе введения управления отдельным продуктом. Это характерно и для сектора продовольственных продуктов и для многих других. Управление счетами (заказами) определяется как «структура коммерческой организации, в которой один или более специально назначенных менеджеров, ответственных за счета, создают и проводят политику относительно важных деловых партнеров». Управление продуктами связано с формированием и осуществлением разработки и стратегии маркетинга в отношении некоторой группы продуктов; эту организационную форму особенно используют в отраслях промышленности, в которых происходят важные инновационные процессы. Если процессы инновации и рост масштабов происходят лишь в некоторых определенных отраслях промышленности, то две указанные выше организационные формы следует применять во многих компаниях, хотя это может легко привести к бюрократии.
Что касается организации маркетинга/сбыта, то здесь большое влияние оказывает изменение поведения потребителей. С одной стороны, проводится все более широко и интенсивно исследование рынка, как стандартное средство маркетинга, а, с другой стороны, предпочтения потребителя, как оказывается, могут изменяться внезапно и неявно, означая тем самым, что обычные знания здесь слабо помогают. Влияние ассоциаций потребителя продолжает расти. Кроме того, изменения относятся к сбыту как снабжению: новая информация и методы коммуникации нуждаются в радикальных корректировках.
Последний тренд вызвал революцию в финансово-административных и компьютерных секторах. Компьютерные отделы постепенно начинают превращаться из отделов «цифроедов», привязанных к поставкам (в частности, оборудования, а также и программного обеспечения), в отделы управления данными, основанными на информации для всей корпорации и потребностях в коммуникации. Как мы видели ранее, некоторые компании имеют не только отделы обработки данных, но также и учреждают отделы по информации/связи. Туда входят: традиционная внутренняя почта и телекс, новые системы электронной почты подобно CBMS (системы передачи сообщений с использованием компьютера), телетекс, (интерактивный) видеотекс (Viditel), телефакс, информационные табло, автоответчики. Многие из этих систем все еще остаются несовместимыми, (это касается как самих систем непосредственно, так и систем различных производителей). Однако работа над стандартными правилами и возможностями перехода от одной системы к другой продолжаются (например, ввод телетекса и вывод CBMS). Введение различных стандартов для отправления текста и рисунков в одном документе также требует некоторых корректировок.
В настоящее время отделы, имеющие дело с социальной политикой, сталкиваются с фактами быстрых изменений в условиях занятости, проблемами кружков качества и трудностями в работе нелинейной сборки. Организационные отделы имеют дело с такими различными вопросами, как анализ накладных расходов, управление подразделениями и групповые процессы. Повышению квалификации руководящего персонала уделяется много внимания со стороны высшего руководства, особенно в тех корпорациях, где запланированы большие изменения в совмещении различных видов деятельности. Внешние отношения перешли от роли поддержания более простых связей с общественностью к выполнению центральной функции, согласно которой ответственность за социальную роль корпорации является их внутренней ответственностью (сюда относятся такие проблемы, как деловая этика и способ, с помощью которого корпорация связана с социальными проблемами общества). Примером этого может послужить подход компании Philips: она имеет ясные и обоснованные точки зрения в различных областях подобно информационной технологии, проблемам образования и европейского единства, поэтому она прекрасно и успешно излагает их в средствах массовой информации.
Можно ожидать, что рост профессионализма в функциональных секторах находит свое продолжение в развитии образования по управлению предприятием. Начиная с 50х годов, эта дисциплина была довольно сильно сконцентрирована на интеграции знаний об общем деловом администрировании и получению общей квалификации. Это была реакция на послевоенные структуры организаций с их высоко функциональным порядком. Такой подход использовался для того, чтобы достичь высокой степени эффективности именно в том периоде роста. В период усиления турбулентности деловой среды в конце 60-х годов и, в частности, после первого нефтяного кризиса 1973 года, как оказалось, возникла большая потребность в межотраслевом принятии решений. Это стимулировало развитие образования в области общего управления предприятием, благодаря чему были сделаны поразительные успехи, так как это направление, можно сказать, имело волшебную ауру. В настоящее время наряду с этими формами образования существует большая заинтересованность в восполнении почти полностью утерянной области — подготовке специалистов оперативного среднего звена управления.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
