Развитие организационной модели управления предприятием
Промышленные предприятия — это основа любой экономики. Поэтому, говоря о развитии организационной модели управления предприятием, мы будем говорить, прежде всего, о модели управления промышленным предприятием. Производственное планирование является наиболее сложной составляющей любой системы управления. Поэтому при построении интегрированной информационной системы, производственному планированию уделяется первостепенное значение. Именно наличие производственного планирования (наряду с социальным, финансовым, техническим и другими видами) превращает информационную систему из учетно-регистрирую щей в полноценную систему управления и поддержки принятия решений.
Рассмотрим традиционные отечественные методы производственного планирования — АСУ.
Существует несколько взглядов на иерархию задач планирования. С точки зрения горизонта планирования эти задачи делят на:
• диспетчерские (сменное планирование и организация выполнения сменных планов).
По степени детализации выделяют следующие виды планирования:
• объемное — определение производственной мощности предприятия, определение номенклатуры и трудоемкости, составление производственной программы и баланса ресурсов;
• объемно-календарное — согласование планов по объему выпуска и времени, формирование производственной программы с привязкой к срокам запуска/выпуска;
• оперативное — составление детального графика производства и выпуска продукции с учетом имеющихся ресурсов.
Принято считать, что собственно производственное планирование (выпуска продукции, обеспечения производства ресурсами, балансирования загрузки оборудования) затрагивает интервал от одного двух лет до реального времени.
Задачи производственного планирования представляются обычно в виде иерархической последовательности, так как:
• производственные планы верхнего уровня готовятся руководством предприятия, а оперативные и диспетчерские планы — управленческим персоналом цехов и производственных участков;
• производственные планы верхнего уровня используются для формирования стратегии предприятия в целом, а оперативные и диспетчерские планы предназначены для координации работ по выполнению производственной программы;
• планы верхнего уровня служат исходной информацией для очередных этапов планирования;
• на очередном шаге планы детализируются, то есть сокращается интервал времени, охваченного планом, учитывается больше параметров, сокращается доля прогноза и увеличивается доля реальной учетной производственной информации.
Исходная информация для задач текущего (годового) производственного планирования формировалась на этапе определения стратегических долгосрочных целей предприятия, а также технико-экономического планирования. На предприятиях создавался (иногда используется и сейчас) техпромфинплан, включающий: «Укрупненный план реализации основных видов продукции», «Укрупненный план потребностей в материальных ресурсах», «План по труду и кадрам», «Финансовый план», планы развития производства и др. Отметим, что если ранее исходная информация для формирования техпромфинплана содержалась в пятилетних планах, то сейчас основой для текущего планирования часто является прогноз сбыта (реализации) на год-два (иногда представляемый в виде «портфеля заказов»), который составляется по видам продукции, по регионам, по кварталам года.
При классификации задач планирования по срокам исполнения — текущих (на год), сменных и др. — совсем не имеют в виду, что первые составляются раз в год, а вторые — раз в смену. Дело в том, что планы обновляются достаточно часто (годовые планы — раз в месяц или в квартал) и не только по регламенту, но и при значительном изменении условий. Например, для сменного задания критичным является отказ технологического оборудования, для годового плана — изменение контракта на поставку по требованию заказчика. При этом взаимоувязано на каждом уровне решаются задачи распределения ресурсов и упорядочения работ. Поэтому срочные заказы должны вноситься в сменные задания не непосредственно, а через корректировку производственной программы предприятия и всех зависимых планов нижнего уровня.
Из сказанного становится понятным, почему на предприятии, которое готово брать заказы на любых условиях выполнения (тем более так называемые коммерческие заказы), внедрение системы планирования (особенно интегрированнойсистемы) затруднено.
При планировании работы предприятия в целом учитываются портфель заказов и производственные возможности предприятия — производственная мощность (максимально возможный выпуск продукции по объему и ассортименту при полном использовании технологий, оборудования, трудовых ресурсов и площадей).
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Для согласования потребностей рынка и возможностей предприятия формируется производственная программа (план производства и реализации продукции) на год с разбивкой по кварталам или месяцам. Расчеты ведутся в стоимостных и натуральных единицах для усредненных изделий-представителей и с учетом усредненного использования производственных мощностей.
Особенностью этапа формирования производственной программы по сравнению с последующими этапами планирования является наименьшая зависимость от специфики и организации производства на предприятии. Вместе с тем именно на этом этапе используется наибольший объем внешних по отношению к производству исходных данных. Чем лучше сформирован портфель заказов (функция отдела сбыта), чем точнее сформулированы прогнозы производства и сбыта (плановый отдел, производственный отдел, отдел снабжения, отдел маркетинга) и чем выше доля реальных заказов по сравнению с прогнозами, тем лучше производственная программа будет задавать ход производству.
При планировании реализации производственной программы предприятия решаются задачи объемного планирования. К ним относится распределение (декомпозиция) годовой производственной программы по подразделениям и срокам (объемно-календарное планирование). Распределение по кварталам и месяцам проводится с целью равномерной работы производства, наиболее полного использования оборудования и ресурсов, соблюдения сроков выполнения заказов, сокращения себестоимости продукции за счет уменьшения длительности производственного цикла и объема незавершенного производства и повышения серийности. Кроме того, годовая производственная программа завода распределяется в объемном, трудовом и натуральном выражении между цехами и производственными участками (расцеховка).
Производственная программа для выпускающих цехов соответствует производственной программе предприятия с учетом выпуска продукции за предыдущий период и состояния складов готовой продукции. Далее формируются программы (номенклатурные планы) для других производственных подразделений, происходит увязка программы с ограничениями на ресурсы, строятся скоординированные календарные планы для цехов основного производства и обеспечивающих служб.
В планировании используются так называемые календарно-плановые нормативы, например: размер партий запуска, ритмы запуска заказов в производство, длительность производственных циклов, нормативы незавершенного производства, нормативы времени на ремонт оборудования и затраты труда.
Как правило, в календарно-плановых нормативах «спрятаны» эвристики, которые, с одной стороны, задают организацию производства и позволяют исключить из рассмотрения заведомо неэффективные планы, а с другой — позволяют сократить объем перебора при планировании.
Обычно нормативы определяются моделированием, расчетным путем или статистически. Во всех способах полагается, что предприятие работает стабильно и предсказуемо. Но многие отечественные предприятия еще находятся в условиях «перестройки», изменения логистики, номенклатуры выпускаемой продукции и рынков сбыта. При внедрении новых систем планирования требуется либо мотивированно принимать решение о возможности использования нормативов, которые были «заложены» в традиционные АСУП, либо их менять или даже ориентироваться на то, что нормативы могут многократно меняться даже в процессе внедрения системы.
Оперативное (оперативно-производственное) планирование предполагает детализацию производственных программ в виде согласованных планов для цехов, производственных участков и рабочих мест на короткие интервалы времени (месяц, декада, неделя, смена).
Объектом планирования и планово-учетными единицами являются заказы, комплекты, изделия, сборочные единицы, детали, детале-операции. Выбираются планово-учетный период (неделя, месяц, квартал) — для отчетности цеха о выполнении плана и плановый период — промежуток времени, на который строится оперативно-календарный план.
В цехе формируется план по запуску в производство и по выпуску изделий. Задается интервал запуска в производство — не раньше, чем полуфабрикаты поступят из предыдущего цеха, и не позже, чем требуется для выпуска заказа в срок. План запуска в производство согласуется с планом подготовки производства. По плану цеха строятся задания для производственных участков, групп оборудования и рабочих мест.
Далее при описании «разрывов» систем планирования мы будем опираться на то, что в качестве исходной для оперативного планирования используется информация о производственной программе цеха с разбиением по плановым периодам, комплект конструкторской и технологической документации, информация о состоянии и производственных возможностях оборудования, о наличии комплектующих изделий, материалов, инструмента и оснастки, о нормах времени и персонале, а также о незавершенном производстве.
Синхронно с планами для производства формируются планы по обеспечению инструментом, оснасткой, комплектующими изделиями, заготовками.
В системах АСУП было принято разделять, с одной стороны, планирование потребности в продукции, узлах, полуфабрикатах, а с другой — планирование обеспечивающих подразделений (потребности в инструменте, оснастке, заготовках, комплектующих изделиях). На практике оперативное планирование затрагивало готовую продукцию, узлы, полуфабрикаты и незавершенное производство. Планирование обеспечивающих подразделений проводилось в рамках отдельных «задач» АСУ и выполнялось обобщенно, по календарно-плановым нормативам, без привязки к заказам на изготовление продукции определенной номенклатуры. При этом многие задачи снабжения исключались из оперативного планирования, решались несколько раз в год без привязки к фактическим срокам выполнения заказов, что приводило к ряду проблем для предприятия. Например, многократно завышались оборотные средства, росли складские запасы, но возникали аварийные нехватки по отдельным позициям. В то же время система планирования не могла диагностировать реальный избыток или недостаток комплектующих изделий и материалов для конкретного заказа.
С точки зрения современных западных систем планирования — MRP/MRPII — эти проблемы могут быть решены при объединении функции планирования продукции и ресурсов при условии «зависимых потребностей» и регистрации требуемых материальных ресурсов и норм их расхода в спецификации состава изделия.
Многообразие производственных условий обусловливает вариантность алгоритмических решений систем оперативного планирования. Влияние на них оказывают многие факторы, например: серийность производства и его предметная или технологическая специализация, характер подачи деталей из цеха: работа производства на сборку, на склад или передача в следующий цех, передача по инициативе потребителя или производителя — «толкающая» или «тянущая» система и др. («Тянущая система», минимизирующая буферные запасы, известна как система «точно вовремя».) Поэтому случаи, когда система производственного планирования «переносится» с предприятия на предприятие, практически отсутствуют. Типичной является ситуация, когда в рамках одного предприятия в разных цехах применяются разные алгоритмы планирования. Даже критерии качества оперативных плановых заданий могут различаться у разных предприятий и цехов одного предприятия.
Диспетчирование (контроль хода производства, выпуска продукции, расхода ресурсов и организация выполнения оперативных планов) ведется на внутрицеховом уровне планово-диспетчерским бюро и планово-управленческим персоналом участков (мастер, диспетчер, распределитель работ).
В качестве инструмента диспетчирования при стабильной номенклатуре используется график загрузки оборудования (в котором указываются номер партии деталей и число деталей, которые будут обработаны за смену на рабочем месте и на участке в целом). В условиях меняющейся номенклатуры используются сменно-суточные задания для рабочих мест и участков.
Сменно-суточное задание — директивный учетно-денежный документ, помогающий мастеру распределить работу, организовать ее выполнение и вести контроль заходом производства.
Теоретическая база и математический аппарат производственного планирования были хорошо разработаны в СССР и продолжают использоваться на ряде предприятий. Традиционная отечественная методика производственного планирования представляется в виде описанной выше иерархии задач. Однако эта иерархия на практике не была реализована в рамках единой системы. Возможно, одной из причин была сложность создания в то время системы планирования как компонента единой интегрированной системы управления предприятием, работающей в реальном времени.
При переходе от ручного планирования к автоматизированному планирование производства было централизованным и выполнялось на уровне дирекции и в вычислительном центре — отделе АСУ. При этом, в силу ограниченности вычислительных мощностей и ориентации руководства предприятия на интегральные производственные показатели, централизованное планирование на практике было укрупненным, что приводило к «разрывам» в системе планирования.
В традиционных АСУП разрывы в процессе производственного планирования могли возникать в случае, когда в централизованной заводской системе планирования решались лишь некоторые задачи планирования и применялась детализация, требуемая только для заводского уровня планирования и учета. В результате на предприятии фактически создавалась не одна, а несколько программных систем планирования.
С одной стороны, например, в отделе АСУ завода работала общезаводская система, которая формировала техпромфинплан, производственные программы, а также оперативные (на декаду или на месяц) планы для цехов. Оперативный учет тоже велся по месяцам или декадам. Потребителями этой плановой информации были дирекция, службы снабжения и сбыта, управления предприятия, бухгалтерия. Нормативная информация была также укрупненная, например с технологическим маршрутом, составленным по цеховым переделам.
С другой стороны, для цехов такой детализации планирования не хватало. Например, для единичного и мелкосерийного производства непосредственно в цехах вынужденно создавались свои системы организационно-технологического управления, оперативного планирования и диспетчирования. В рамках этих систем велось формирование сменных заданий, планирование переналадок технологического оборудования, работа транспортно-складских систем и учет хода производства. В некоторых случаях в технологическом бюро цеха появлялся свой комплект технологической документации на изделия (сначала — более детальный, чем в отделе АСУ, а со временем и отличающийся по описаниям технологического оборудования, нормам времени и расхода материалов). Служб, в производственные обязанности которых входило бы согласование «заводского» и «цехового» комплектов нормативной и технологической информации систем оперативного планирования, не было. По цеховым системам велось управление ходом производства в цехе, а межцеховые передачи заказов, управление складом готовой продукции, расчет зарплаты, материально-техническое снабжение велись централизованно в рамках АСУ.
Аналогичный разрыв систем возникал в цепочке обратных связей планирования — подсистеме учета и отчетности. Учетные данные порождались в цеховой системе и использовались для очередных периодов оперативного планирования и диспетчирования. В то же время учетные и отчетные данные в интегрированном виде должны были представляться в заводскую систему планирования.
В результате разделения систем планирования управленческий персонал цеха воспринимал цеховую систему как свой инструмент, а укрупненную систему планирования АСУ — как средство внешнего контроля и не был заинтересован в предоставлении «наверх» актуальной информации.
Особенности внедрения систем производственного планирования
В качестве планов верхнего уровня (долгосрочных, перспективных, стратегических), определяющих деятельность западных предприятий в целом и формирующих исходную информацию для производственного планирования, применяются:
• Corporate Charter (устав) — задает фундаментальные цели предприятия и корпоративные стандарты, ориентацию на рынки, структуру собственности и структуру управления, позиционирование предприятия и отношений с собственниками и сотрудниками и др.;
• Strategic Business Plan (стратегический бизнес-план) — формируется на пять-десять лет и определяет стратегии финансирования и выпуска продукции, роста объема продаж, доли рынка и др.;
• Business Plan (бизнес-план) — формируется на один-три года (часто с разбивкой по кварталам) и уточняет источники инвестиций, задает направления развития производственных мощностей, требования к персоналу, материальным и финансовым ресурсам. Включает укрупненный план продаж в денежном выражении,
• Sales and Operations Plan (стратегический план сбыта и производства — «портфель заказов») — формируется на один-два года, уточняет бизнес-планы и отражает прогнозы продаж и отгрузки готовой продукции, укрупненные показатели производства для обеспечения поставок в соответствии с прогнозом, запасы, незавершенное производство. В составлении прогнозов сбыта (Sales Forecasts) участвуют отделы маркетинга (оценка внешних факторов), сбыта (сведения о заказчиках и ходе продаж) и производство (обобщение фактических данных о ходе производства). Прогнозы формируются на долгосрочную перспективу (более года), на средние сроки (от шести месяцев до года) и на ближайшие интервалы времени (несколько недель). Прогнозы используются на всех этапах планирования, от стратегического до формирования графиков производства. При планировании хода производства прогнозы восполняют неукомплектованность портфеля заказов реальными заказами.
Прежде чем переходить к детальному рассмотрению собственно задачи производственного планирования, отметим следующую терминологическую особенность. В зарубежной технической литературе используется термин САРР — Computer Aided Process Planning, в котором присутствует слово Planning — планирование. Однако работы, которые этот термин обозначает (выбор технологического оборудования и инструмента, проектирование оснастки, разработка маршрутных и операционных технологий, расчеты нормативов), относятся в отечественной терминологии к этапу технологической подготовки производства, а не к производственному планированию.
Производственное планирование в западной терминологии охватывает следующие задачи:
• составление плана по производству (Production Plan);
• формирование комплексного графика производства (Master Production Schedule — MPS);
• детальное планирование и управление производством (Shop Floor Control), учет хода производства (Data Collection), управление производством и диспетчирование (Dispatching).
При решении всех этих задач планирования в ERP с помощью вспомогательных задач выполняется балансировка планов, производственных мощностей и других производственных ресурсов.
Комплексный график производства — это представление информации о производственных заданиях в форме, удобной для применения системами MRP.
Особенность формирования комплексного графика производства в MRP 11/ERP состоит в том, что на последующих этапах планирования нет механизмов, компенсирующих отклонения от MPS (например, вызванные неудачным прогнозированием, неточным расчетом заделов или простоями). Отсюда следует, что организация производства не должна допускать работ, не включенных в план, или «встречных планов», поступающих от производственных подразделений. На наших предприятиях поиск работы в случае простоев, например выполнение работ из последующих плановых периодов, был обычным решением. В современных условиях, особенно при внедрении интегрированных систем, так поступать нельзя. Часто дешевле оплатить простой, поскольку, например, могут быть израсходованы дефицитные материальные ресурсы, запланированные для других срочных заказов, что приведет к срыву программы всего предприятия.
Все позиции (производственные задания), представленные в MPS, должны быть укомплектованы конструкторской и технологической документацией. В качестве исходной информации для формирования MPS используются прогнозы сбыта (Sales Forecasts), планы по производству (Production Plan), производственная программа для выпускающих цехов (Final Assembly Schedule — FAS) и информация о принятых заказах. В силу усреднения прогнозы по большим группам продукции оказываются более точными, чем прогнозы по конкретным изделиям. Поэтому при формировании производственной программы и комплексных графиков производства обычно оперируют группами продукции, а не изделиями конкретных наименований.
Согласование планов по производству, планов по продажам и прогнозов сбыта осуществляется модулем Demand Management (управление спросом). Этот модуль позволяет при формировании комплексного графика буферировать колебания спроса, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства за счет выбора его организации (позаказной, на склад и др.). При формировании MPS учитывается наличие готовых изделий на складе, а также заказанных, но еще не отгруженных изделий (backlog) и незавершенное производство (workinprocess).
Существенно, что MPS не является однородным. В него включаются и принятые заказы на поставку продукции, и прогнозы поставок. Чем шире горизонт планирования, захватываемый при формировании комплексного графика, тем раньше получают информацию о предстоящих заказах службы снабжения и производства, но, с другой стороны, тем больше в этих данных доля прогнозов по сравнению с реально принятыми заказами.
Детализация данных в MPS может меняться в зависимости от сроков выполнения позиций плана (ближайший уровень — фактические заказы и фактические сроки их выполнения, промежуточный уровень — прогноз по группам изделий с детализацией по неделям, дальний уровень — прогноз по укрупненным группам изделий с детализацией по месяцам). Следовательно, MPS может включать информацию, относящуюся в отечественных системах и к производственной программе, и к этапам объемного и даже оперативного планирования.
Планирование потребностей в материальных ресурсах — это метод календарного планирования, позволяющий автоматически формировать заказы на изготовление (пополнение) изделий, компонентов и других материальных ресурсов, динамически назначать приоритеты работ, а также корректировать заказы, находящиеся в производстве, с учетом меняющихся потребностей. Такие планы могут строиться на месяц (реже — на квартал или год вперед) с разбивкой по неделям (декадам). Не реже чем еженедельно (ежедекадно) планы обновляются.
В качестве исходной информации для планирования потребностей в материальных ресурсах, кроме уже упомянутого комплексного графика MPS, используются Bill Of Matherials (BOM) — спецификация состава изделия, Routing — технологическая информация (маршрутные и операционные технологии), информация о наличии и состоянии материальных ресурсов и готовой продукции, информация о незавершенном производстве, информация об открытых заказах на производство продукции и поставку материалов. Кроме того, используется нормативная информация: опережения запуска/выпуска, длительность производственного цикла, размеры партий запуска.
Техника MRP имеет следующие особенности:
• проводится детализация комплексного графика. Для этого последний график сопоставляется со спецификацией — составом изделия. С учетом потребности в изделиях определяются потребности в узлах, компонентах и других материальных ресурсах;
• по нормативным срокам выполнения заказа на изделия определяется дата запуска изделий в производство;
• автоматически формируется заказ на производство узлов к заданному сроку в заданном количестве;
• потребность в узлах соотносится со спецификацией — составом изделия и определяется потребность во входящих в каждый узел под узлах и других используемых материальных ресурсах (расчет повторяется в зависимости от числа уровней спецификации);
• по маршрутным и операционным технологиям определяются трудоемкости выполнения работ на каждой группе технологического оборудования и план загрузки производственных мощностей;
• работы упорядочиваются по приоритетам с учетом срока выполнения заказов.
Точность результатов MRP и последующих этапов более детального планирования прямо зависит от точности и агрегированное их исходных данных. В случае если процесс производства описывается укрупненно (например, по цеховым переделам), уточнение планов и учета хода производства передается на этап оперативного планирования и диспетчирования. Однако создание приложений детального планирования на цеховом уровне наряду с системой планирования верхнего уровня может потребоваться даже при обеспечении максимальной детализации технологической информации для MRP. Это может потребоваться в случаях организации вариантных технологических маршрутов (то есть возможности выполнения работ на разном, только частично взаимозаменяемом технологическом оборудовании, например на универсальных станках и обрабатывающих центрах).
Цель Capacity Requirements Planning (CRP — планирование производственных мощностей) — расчет трудоемкости выполнения заданий в привязке к срокам их завершения и группам технологического оборудования. В случае несбалансированности задачи планирования производственных мощностей и планирования потребностей в материальных ресурсах могут выполняться в несколько итераций.
В условиях западных предприятий необходимости в итерациях практически нет, поскольку по традиции позаказное производство организуется с резервом свободных производственных мощностей. До последнего времени на отечественных предприятиях был принят прямо противоположный подход, состоящий в стремлении к максимальной загрузке оборудования.
Избежать итераций можно, перенося разрешение противоречий на этап оперативного планирования и диспетчирования с расчетами всех критических ресурсов (в том числе производственных мощностей) уже при составлении расписаний.
Планы, полученные от системы MRP, поступают в системы диспетчирования и оперативного планирования для уточнения и реализации (Execution — это производство, выполнение плановых заданий).
Обычно этими системами охватывается интервал времени менее декады (недели, месяца). На этом этапе выполняется Scheduling — точное планирование не только очередности работ, но и сроков их начала и выполнения. К оперативному планированию относится и ежедневное формирование графиков загрузки оборудования (Daily Dispatch Lists).
Обратные связи системы планирования реализуются с помощью сбора данных о ходе производства и их передачи в систему планирования.
При отметке о выполнении технологических операций автоматически списываются материальные ресурсы в соответствии с заданными в операционных технологиях нормативами. В то же время работы, отмеченные как выполненные, становятся доступными MRP для планирования очередных этапов обработки.
Очевидно, что на точно составленные планы оказывают влияние любые изменения производственной ситуации (отказ оборудования, задержка с поступлением материалов, обнаружение брака, увеличение фактической длительности обработки по сравнению с плановой). Поэтому важнейшим показателем качества оперативных планов является их устойчивость (минимизация влияния на производство отклонений от заданного расписания и, следовательно, минимизация числа ситуаций, которые могут привести к необходимости перепланирования).
Опыт производственного планирования свидетельствует
Опыт производственного планирования свидетельствует о том, что устойчивость планирования и стабильность работы предприятия достигаются при наличии у руководителей резервов на каждом уровне управления. Например, мастер участка должен иметь подстраховку на случай невыхода на работу квалифицированного рабочего, а директор планово-диспетчерского отдела — на случай появления выгодного коммерческого заказа или выявления на сборочных операциях брака механообработки.
Несмотря на то, что традиционными, но дорогими средствами повышения устойчивости планирования являются резервы производственных мощностей, резервы времени или заделы, могут быть предложены также специальные методы планирования, повышающие устойчивость оперативных планов. К ним, в частности, можно отнести создание и использование приложений более детального планирования на цеховом уровне наряду с системой планирования MRPU/ERP.
Ранее рассматривались причины «разрывов» при решении цепочки задач планирования в отечественных АСУ. Разрывы возникали, например, при реализации централизованной системы оперативного планирования «верхнего уровня», оперирующей укрупненной информацией и, с другой стороны, функционирующих автономно систем детального оперативного планирования в цехах.
Один из парадоксов внедрения новых систем состоит в том, что такая же ситуация может быть повторена в новых условиях с применением новых средств. Выше мы уже говорили о случаях недостаточной детализации планирования MRP или особенностях организации производства (вариантные технологические маршруты), приводящих к необходимости создания приложений более детального планирования на цеховом уровне наряду с системой планирования «верхнего уровня» MRP/ERP.
ERP еще не составляет интегрированной системы управления. Системы MRP U/ERP не могут заменить все приложения, эксплуатируемые на предприятии, модули этих систем практически всегда используются совместно с другими системами. Кроме детализации планирования существуют и другие подсистемы, работающие на предприятии, функциональность которых не охватывается системами, например: системы проектирования, конструкторской и технологической подготовки производства, гео-информационные системы и др.
Другими причинами сосуществования модулей разных систем являются случаи поэтапного внедрения ERP-систем и их параллельной эксплуатации с действующими приложениями, а также случаи образования холдингов и слияния корпораций, в которых работают разные системы управления финансовой и хозяйственной деятельностью.
Новые типы систем также требуют интеграции с действующими. Например, на предприятиях, использующих ERP, для полного использования имеющейся в рамках ERP информации часто внедряются в качестве «надстройки» системы многомерного анализа данных и поддержки принятия решений, системы электронной коммерции, системы Customer Relationship Management (CRM, управление работой с клиентами) или Supply Chain Management (SCM, управление логистической цепочкой для слежения за ходом производства, прогнозирования, детального планирования и анализа хода производства при принятии заказов от потребителей).
При интеграции указанных задач и подсистем следует уделять особое внимание координации и нормативной, и учетной информации, так как чаще всего именно их нестыковка может приводить к «разрывам» в цепочке задач планирования.
Кроме того, при построении иерархической системы планирования из автономных систем на предприятиях возникают проблемы оценки деятельности производственного подразделения с позиций конечной цели предприятия. С одной стороны, имеющаяся в системе управления цехом информация не должна быть избыточной, т.е. не должна выходить за рамки, требуемые для планирования в цехе. С другой стороны, при решении задач планирования на основе локальной информации нельзя сформировать критерий деятельности производственного подразделения, согласованный с глобальными критериями оптимальности для предприятия. Например, оптимальный поставщик, с точки зрения специалиста-снабженца (то есть предлагающий лучшую цену) не всегда окажется лучшим с точки зрения предприятия в целом, если при меньшей цене поставщик часто нарушает договорные сроки.
На отечественных предприятиях обычным способом согласования автономных систем планирования являлись буферные запасы. То есть производственное подразделение, не всегда получая информацию о важности соблюдения сроков и величине резерва времени для других подразделений, организовывало авральные работы для «безусловного соблюдения директивных сроков». После этого узлы, поступившие в сборочный цех в течение заданного планового периода (месяца), использовались только в следующем, а до использования хранились на складе. Огромные объемы незавершенного производства казались естественными. Здесь в качестве примера другой организации производства уместно вспомнить японскую систему «точно вовремя» — JustIn-Time, обеспечивающую минимизацию заделов при работе «с колес». Такая система, естественно, была известна на отечественных предприятиях, но в большинстве случаев считалась нештатным режимом работы и реализовывалась диспетчером вне формальной системы планирования.
Достаточно часто внедрение систем не заменяет эксплуатацию систем детального планирования, управления и диспетчирования.
Наиболее типичные ситуации, приводящие к их совместной эксплуатации, таковы:
• проект внедрения системы строится вокруг финансовых потоков и ограничивается обобщенной производственной информацией в соответствии с требованиями «спонсора» проекта;
• система внедряется на предприятии, имеющем развитые системы управления технологическими процессами, так что повторять реализацию задач детального оперативного планирования на «верхнем уровне» нецелесообразно;
• предприятие, на котором работает система, обновляет производство и закупает «под ключ» новый цех в комплексе с системой управления, которая наряду с функциями контроля за ходом производства и обеспечения качества обычно включает также функции оперативного планирования и диспетчирования. Принять решение об использовании функций детального планирования либо ERP, либо системы управления технологическими процессами оказывается непросто;
• в разных цехах одного предприятия могут использоваться разные системы управления технологическими процессами, диспетчирования и оперативного планирования, что может привести к нецелесообразности включения функций детального планирования в состав систем.
Поэтому следует принимать решение о том, насколько «глубоко» в управление производством опускается внедрение системы ERP и при решении каких задач детального планирования ERP сочетается с системами «нижнего уровня». Для того чтобы система планирования оставалась единой, следует предусматривать решение вопросов синхронности нормативной, плановой и отчетной информации на стадии проектирования архитектуры системы. Следует предусматривать мероприятия по интеграции системы планирования с другими приложениями.
Проблемы интеграции модулей производственного планирования ERP-систем с другими приложениями не ограничиваются рассмотренными выше. В большинстве развитых ОР-системах имеются также интерфейсы с задачами управления технологическими процессами.
Сказанное выше показывает реальную ситуацию с производственным планированием на многих предприятиях. Эту ситуацию надо уметь оценивать и находить реальные пути развития автоматизированной системы.
В завершение можно резюмировать:
• Традиционные отечественные методы производственного планирования подтвердили свою жизнеспособность и продолжают применяться. Их применение является первым встречающимся компромиссом (который допускает постепенную модернизацию системы).
• Ряд проблем при реализации традиционных систем производственного планирования в АСУП был связан с ограничениями со стороны вычислительных платформ и архитектур программных систем, с вопросами согласования исходных данных и возможностями интеграции автономных программных систем, а не с изъянами в методологии планирования.
• И традиционные отечественные алгоритмы производственного планирования, и методы производственного планирования MRP/MRP II обеспечивают декомпозицию производственной программы предприятия при формировании сменных плановых заданий для производственных подразделений и рабочих мест. Несмотря на некоторые отличия в представлении исходных данных и методах декомпозиции, между двумя подходами нет серьезных противоречий.
• Вместе с тем невозможно установить однозначное соответствие между всеми задачами планирования в отечественной и западной традиции. Например, комплексный график производства (MPS) может включать информацию, относящуюся в отечественных системах и к производственной программе, и к задачам объемного и даже оперативного планирования.
• При внедрении западных методов производственного планирования следует учитывать допущения, при которых они были разработаны (например, наличие резервов производственных мощностей). Поэтому для приведения в соответствие условий и методов планирования на наших предприятиях в проектах бизнес-реинжиниринга следует затрагивать вопросы не только корпоративного управления, но и организации производства в цехах.
• При внедрении ERP-систем следует принимать решение о степени детализации рассчитываемых ими планов, о «глубине» использования ERP-систем в производственном планировании и об их сочетании с внешними системами детального планирования и управления производством. Это решение часто зависит от организации производства на предприятии и наличии систем управления, дополняющих системы ERP.
• Как правило, ЛЛР-системы эксплуатируют совместно с другими приложениями и обеспечивают их интеграцию в рамках корпоративной системы. Поэтому интеграция этих приложений должна предусматриваться в календарных и финансовых планах внедрения ERP-систем.
В ресторане за один столом сидела две мамы и столько-же дочерей. Официант подал к столу три кофе, и при этом всем досталось по чашке. Как это возможно?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
