Интеграция системы сбалансированных показателей в оценку ИТ
Описанные выше методики позволяют с определенной точностью выделить и учитывать эффективность реальных ИТ-решений на предприятии. Они достаточно полно описывают аспекты выделения доходов и издержек из общих показателей компании.
При этом не стоит забывать, что финансовые метрики бухгалтерского происхождения (использующие данные бухгалтерского или управленческого учета) описывают лишь прошлое состояние компании без учета будущих потоков. Кроме того, в силу своей ограниченности они не отражают реальный денежный поток предприятия.
Для преодоления ограничений традиционных финансовых метрик, основанных на данных бухгалтерского учета, разработана модель системы сбалансированных показателей — ССП (balancedscore cards — BSC). Еще одной целью создания системы сбалансированных показателей является интеграция стратегии на всех уровнях организации: от топ-менеджмента до рядовых сотрудников. Задача внедрения единой стройной стратегии в крупной компании сама по себе составляет большую сложность. В то же время, если не реализована единая корпоративная стратегия, говорить об управляемости и перспективах компании затруднительно. Особое значение стратегия компании принимает в условиях открытых акционерных обществ, стоимость которых определяется ожиданиями рынка. Инвестиционная привлекательность таких компаний не в последнюю очередь зависит от цельной прозрачной стратегии. Информационные технологии играют все более значительную роль в формировании стратегии, а также в акционерной стоимости, что повышает ценность ССП в задаче оценки комплексной эффективности ИТ.
В подходе ССП принята следующая иерархия элементов:
• миссия — общее заявление о смысле существования организации;
• видение — желаемое состояние организации в будущем;
• стратегия — набор действий по достижению состояния, определенного видением;
• цели — желаемые состояния отдельных сфер деятельности, приводящие к реализации общей стратегии компании (финансы, персонал, клиенты, внутренние процессы);
• показатели — средства оценки и мониторинга результативности реализации стратегии;
• инициативы — конкретные действия по достижению желаемых показателей по определенным критериям.
Такая иерархия позволяет создать сквозную систему стратегического управления компанией, позволяющую контролировать прогресс в области внедрения стратегии с большой детализацией.
Сбалансированная система показателей является системой стратегического управления всей компанией, а не только инструментом оценки эффективности ИТ. Однако многие ИТ сегодня как раз реализуют стратегический уровень задач или тесно связаны с такими задачами, что позволяет говорить о полной применимости данной методики для ИТ-решений.
В модели системы сбалансированных показателей выделяются четыре основных аспекта деятельности компании, относительно которых выстраивается стратегия:
Эти четыре аспекта деятельности также называют «бизнес-перспективами». Благодаря довольно широкому взгляду на бизнес-процессы этот подход можно назвать всеобъемлющим. При этом такое разделение (логическое, конечно) довольно универсально, не привязано к конкретной отрасли экономики и не имеет тенденций к устареванию.
В каждом из этих четырех направлений существуют свои стратегические цели, задачи, измерители и мероприятия по достижению целей. Все четыре области взаимосвязаны.
Верхний уровень стратегического управления — это миссия, которая детализируется по четырем указанным областям в виде отдельных конкретных целей, формируя дерево целей компании.
Например, миссия компании: «предоставлять качественные услуги связи для малого бизнеса по доступным ценам».
Цели в области «финансы»:
• рост оборота;
• повышение чистой прибыли;
• снижение издержек на оборудование.
Цели в области «клиенты»:
• увеличение доли рынка;
• увеличение доли постоянных клиентов;
• расширение покрытия различных групп клиентов услугами связи. Цели в области «внутренние процессы»:
• ускорение вывода на рынок новых услуг связи;
• повышение качества связи;
• повышение качества технической поддержки.
Цели в области «персонал»:
• повышение удовлетворенности сотрудников;
• повышение квалификации технического персонала;
• развитие коммуникационных навыков менеджеров среднего звена.
Необходимо заметить, что процесс перехода от миссии к стратегии и конкретным целям чрезвычайно важен и имеет свои особенности, которые мы не будем описывать здесь, поскольку нас больше интересуют аспекты применения ССП для комплексной оценки ИТ.
Таким образом, происходит естественная связь миссии компании, стратегических целей и задач для их реализации. Можно сказать, что система сбалансированных показателей создает рабочую систему стратегического управления из статического документа под названием «стратегия», т.е. ССП — это новый уровень стратегического менеджмента, позволяющий значительно повысить прозрачность и достижимость долгосрочных целей.
По оценкам западных консалтинговых компаний внедрение BSC может значительно повысить показатели открытости, стратегической ориентированности и коммуникаций в компании. Многие из ведущих корпораций уже используют BSC в своей деятельности (в том числе в России).
Еще одной важной особенностью BSC является ее иерархичность (возможность декомпозиции). На первом этапе формируется стратегическая карта компании, затем она распределяется на отдельные карты подразделений, которые в конечном счете формируют индивидуальные стратегические карты (используются для оценки результативности деятельности отдельных сотрудников).
Ключевые показатели результативности (КПР) также подвергаются декомпозиции на различных уровнях организации. Рассмотрим пример производственного предприятия, возьмем две области: финансы и клиенты. Для каждого уровня иерархии существуют свои показатели результативности.
Уровень корпорации. Финансы: операционная маржинальная прибыль корпорации. Клиенты: количество клиентов, удовлетворенность клиентов.
Уровень Завода. Финансы: себестоимость производства продукции, накладные расходы производства. Клиенты: отгрузка товара клиенту вовремя.
Уровень Цеха. Финансы: затраты на бракованную продукцию, фонд заработной платы цеха. Клиенты: выполнение плана по производству продукции в цехе.
Стратегическая карта представляет собой ориентированный граф, который показывает взаимосвязь целей по различным бизнес-процессам и направлениям деятельности. По стратегической карте можно определить последовательность действий для достижения стратегических целей.
На нижнем уровне инициатив сбалансированная система показателей сильно интегрирована с системой управления проектами. Каждая инициатива, как правило, представляет собой проект, в целях которого заложены элементы стратегических показателей, составляющие долю в одном из направлений деятельности компании. Например, для повышения качества технической поддержки были сформированы две инициативы: создание системы онлайн-поддержки пользователей и написание интерактивной документации по системе. Каждая из этих инициатив будет являться носителем целей в области внутренних процессов, поэтому успешное завершение этих проектов приблизит достижение более высокоуровневых задач.
Возникает вопрос о применимости разных уровней стратегических карт и показателей для оценки ИТ. Стратегическая карта компании представляется наиболее подходящей для выявления эффектов ИТ корпоративного уровня. Однако индивидуальные карты или карты уровня подразделений также могут найти применение в оценке локальных ИТ-решений и, кроме того, при решении задачи определения эффективности ИТ для конкретных сотрудников.
Для оценки эффективности реализации стратегии в ССП используются ключевые показатели результативности, которые могут быть выражены в различных формах: индексы; рейтинги; относительные значения; абсолютные числа; ранги; проценты.
Выбор правильного набора показателей результативности и их формы — один из ответственных этапов внедрения системы сбалансированных показателей в компании.
Формирование сбалансированной системы показателей проводится следующим образом.
На основе базовых факторов, определяющих акционерную стоимость предприятия или успех деятельности в целом (рост продаж, операционная маржа, налоги, капитальные затраты, изменение оборотного капитала, стоимость акционерного капитала, стоимость заимствований, структура капитала, период конкурентного преимущества), формируется стратегическая карта, определяющая стоимость данного предприятия с учетом отраслевой специфики, базы конкуренции, сильных и слабых сторон данного предприятия и, наконец, принятой стратегии развития компании. Стратегическая карта зависит в первую очередь от миссии компании. На этой основе формируется набор стратегических карт по областям деятельности, в которых предприятие должно добиться успеха, для осуществления принятой стратегии. Стратегические карты составляются по направлениям: «финансы», «персонал», «клиенты» и «внутренние процессы».
Определяются КПР — метрики, описывающие количественно степень достижения результата в области определенных ранее стратегических карт компании.
Ключевой показатель результативности должен обладать нижеприведенными атрибутами:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• четкой связью со стратегической картой (или ее частью);
• простотой для понимания всеми сотрудниками;
• способностью побуждать к действиям;
• измеримостью в количественном выражении (для качественных метрик необходимо привязать ориентировочный численный показатель);
• умением ориентироваться на упреждение рисков и угроз со стороны конкурентов и транснациональных компаний;
• возможностью сравнения с показателями других компаний для ориентации на рынке и возможности последующего анализа.
В качестве примера приведем цель — лидерство на рынке в области новых продуктов и КПР для нее — доля прибыли от продуктов, введенных на рынок за последние 2 года, в общей прибыли компании. Отметим, что в этом показателе результативности присутствует способность побуждать к действиям — сокращение срока вывода продукта, расширенное внимание сотрудников отдела продаж к новым продуктам — и сосредоточение на упреждении угроз — постоянное обновление.
На основании стратегии и существующего положения дел определяются текущие цели — плановые значения ключевых показателей результативности. По отношению к этим целям строится система стимулирования менеджеров и работников предприятия.
Сбалансированная система показателей результативности в целом должна дополнительно обладать следующими свойствами:
• охватом всей цепи создания стоимости;
• количественной обозримостью — число метрик должно быть в диапазоне 4060;
• поддержанием баланса между финансовыми и нефинансовыми метриками;
• поддержанием баланса между внутренними метриками, оценивающими достижение целей самого предприятия, и внешними, оценивающими достижение целей важных для предприятия сторон — поставщиков, покупателей, конкурентов;
• непротиворечивостью метрик, применяемых на каждом из уровней управления, — действие, наказываемое одной метрикой, не должно поощряться другой;
• согласованностью метрик на всех уровнях управления — метрики нижестоящих уровней должны вытекать из метрик вышестоящих уровней.
Для решения задачи определения комплексной эффективности ИТ можно использовать уже внедренную систему сбалансированных показателей. Как указывалось выше, наибольший интерес представляет корпоративная система стратегических целей, а также стратегические карты подразделений.
Описание процесса внедрения системы сбалансированных показателей выходит за рамки главы, поэтому предполагается функционирующая система на предприятии. Важно, чтобы была развернута распределенная иерархическая система ключевых показателей во всех подразделениях компании, которые затрагивает информационная система.
Необходимо составить таблицу соответствия поставленных целей по разным направлениям и ИТ-решения, которое подвергается оценке. Это проще сделать при ретроспективной оценке (имеются конкретные показатели и история их изменения). В случае инвестиционной оценки потребуется вероятностное прогнозирование этих показателей, исходя из внешних данных (поставщика услуг, проведенных проектов и т.д.). Показывая влияние ИТ на каждый конкретный показатель, важно приводить причину такого влияния (как положительного, так и отрицательного).
Основная доля скрытых эффектов будет находиться в направлениях «обучение и развитие (персонал)» и «внутренние процессы».
При использовании нескольких методик и ограничении по ресурсам на процесс оценки эффективности ИТ можно ограничиться этими двумя аспектами, взяв данные об остальных областях из других методик (например, из оценки чистого приведенного дохода).
Исходные данные для выявления связи между стратегическими картами, ключевыми показателями и информационными системами можно найти в нескольких источниках.
Во-первых, это проектная документация на создание систем, где указаны области бизнеса, которые затронет система, сферы ответственности и заинтересованные лица.
Во-вторых, формализованные схемы бизнес-процессов помогают определить причинно-следственные связи между последовательными действиями по созданию продукта.
Так же, как и в модели совокупной стоимости владения, методика нахождения адекватных показателей результативности представляет собой творческую задачу и сложно поддается формализации. Для успешного выделения показателей результативности для ИТ следует задействовать специальную рабочую группу, в состав которой должны входить сотрудники отдела, в котором производится оценка, менеджер по выбранному направлению и специалист из ИТ-службы. Каждый из них должен ознакомиться с методикой ССП и целями оценки ИТ. Роль менеджмента компании состоит в создании эффективной системы мотивации сотрудников ИТ-службы для повышения стратегической ценности ИТ-решений на предприятии.
Дальнейшим расширением использования системы сбалансированных показателей может быть реализация обратной связи от сотрудников компании по поводу используемых информационных технологий. Имея на руках стратегические карты и соответствующие показатели результативности, сотрудники разных уровней иерархической структуры смогут находить слабые места информационной инфраструктуры и прикладных систем с точки зрения достижения своих личных целевых значений КПР. В такой интерпретации система сбалансированных показателей выходит за рамки оценки эффективности ИТ. Методика позволит поддерживать управление информационными компонентами компании и планировать развитие новых систем, строго ориентированных на стратегические цели и миссию.
Методика оценки отдачи от ИТ на создание стоимости
Как мы говорили выше, комплексная оценка эффективности ИТ невозможна с использованием лишь финансовых показателей. Система сбалансированных показателей показывает способ привлечения для оценки ИТ нефинансовых количественных показателей, которая ориентирована на изменение процесса постановки целей и контроля результатов в сложных областях (например, при оценке управленческого или маркетингового персонала).
Методика оценки ИТ как средства создания стоимости (ИТСС), разработанная компанией Gartner, предлагает более полный и универсальный подход к решению той же задачи. В целом методика не противоречит ССП, однако включает некоторые новые компоненты, которые обогащают инструментарий информационного менеджера.
В некоторых вопросах (классификации эффектов ИТ) методика расширяет материал предыдущих глав, но опять же не противоречит общей концепции комплексной эффективности ИТ, изложенной здесь.
Методика ИТСС состоит из трех частей:
• носителей эффектов ИТ;
• процесса реализации методики;
• организационной части.
Для определения эффективности интересными являются первые две части: носители эффектов ИТ и процесс реализации.
Организационная часть методики предлагает довольно четко определенные структуры для решения задач в области ИТ: различные комитеты, советы по ИТ, группы управления проектами, инвестиционные советы и т.д. Приведенные структуры снабжены ролевыми описаниями и списком процессов, в которых они участвуют. Однако в условиях реального предприятия крупного или среднего масштаба сложно представить масштабную реорганизацию организационной структуры в целях внедрения данной методики. Поэтому стоит отталкиваться от существующих структур на предприятии, выполняющих все указанные функции. В методике предполагается динамическое создание таких структур при возникновении задачи, например для оценки инвестиционного ИТ-проекта. В организационной части методика использует известные подходы, изложенные в прикладных дисциплинах менеджмента, таких, как управление проектами, управление персоналом, инвестиционный менеджмент и т.д.
Носители эффектов ИТ — это пять аспектов деятельности компании, на которые воздействуют ИТ. Методика называет следующие носители эффектов: соответствие стратегии; влияние на бизнес-процессы; архитектура; прямая отдача; риск.
Как видно из этого набора, он позволяет максимально широко учесть влияние ИТ на бизнес. При этом четыре из них (все, кроме прямой отдачи) носят нефинансовый характер. Также можно заметить стратегическую ориентацию методики, а также отдельный тип эффектов, связанный с риском (что выделяет данную модель от других). В отличие от системы сбалансированных показателей, методика ИТСС специализирована для оценки ИТ-проектов, хотя некоторые ее части могут использоваться в других областях деятельности компании.
Опишем подробно каждый из носителей эффектов.
Соответствие стратегии. Этот носитель имеет много общего с методикой BSC. В рамках аспекта соответствия стратегии следует оценивать вклад информационной технологии в задачи по реализации общей стратегии компании. В этой части нужно учитывать взаимное влияние ИТ и бизнес-стратегии. С одной стороны, ИТ призваны реализовывать имеющуюся бизнес-стратегию компании, поддерживать существующие бизнес-процессы и источники создания стоимости. Такая ситуация наблюдается в нашем примере с корпоративной информационной системой («поддерживающий» бизнес-процессы характер ИТ). С другой стороны, новые ИТ создают новые возможности для каналов сбыта, новые услуги и т.д.
С учетом различных видов ИТ можно сделать вывод, что оценку соответствия стратегии нужно проводить как для бизнес-стратегии, так и для ИТ-стратегии.
Соответствие стратегии несет в себе долгосрочные эффекты от применения ИТ. Для осуществимости оценки эффективности ИТ по этому носителю необходима четкая и прозрачная стратегия компании. Как правило, такой стратегией обладают крупные зрелые предприятия, хотя даже в огромных корпорациях могут быть серьезные разногласия руководства в области стратегии. Для небольших компаний, не имеющих определенной стратегии, оценка эффективности по соответствию стратегии может быть хорошим поводом сформулировать ее положения.
На практике соответствие стратегии реализуется за счет декомпозиции стратегических целей в задачи и преобразованием этих задач в информационные технологии на операционном уровне.
Поясним процесс декомпозиции стратегических положений на операционный уровень. Допустим, необходимо реализовать присутствие компании в регионах за счет открытия небольших филиалов в нескольких удаленных от столицы городах. На уровне бизнеса необходимо создание нужной организационной структуры, обеспечение помещения, персонала, оборудования офисов и т.д. Сточки зрения ИТ-менеджера, реализация этой стратегии потребует распределенной сети передачи данных с возможностями создания защищенных каналов. Кроме того, информационная система предприятия должна поддерживать удаленный доступ либо механизмы репликации баз данных, по требованиям к пропускной способности каналов соответствовать реальным возможностям в регионах. Таким образом происходит переход от бизнес-стратегии на операционный уровень ИТ, который может затрагивать также архитектуру ИТ-инфраструктуры, прикладные приложения, интеграционные продукты, службы поддержки и т.д.
Влияние на бизнес-процессы. Еще один носитель эффектов ИТ, связанный с менеджментом. Бизнес-процессы являются основой деятельности современных компаний. Не погружаясь в подробные определения, бизнес-процессом можно назвать какую-либо деятельность, направленную на достижение определенного результата. Концентрация внимания управленцев сдвигается с иерархического набора задач на последовательность бизнес-процессов, создающих продукт компании.
Формализация бизнес-процессов (описание их с помощью инструментов методик IDEF, UML и т.п.) позволяет добиться большей стабильности работы, повысить управляемость. Наличие такой формализации необходимо для эффективного использования информационных технологий, которые обычно построены на формальных алгоритмах и логике работы. Часто такая формализация происходит в рамках реинжиниринга бизнес-процессов (РБП), что предполагает построение реалистичной модели «как есть» и перспективной модели «как будет». При реинжиниринге процессы могут подвергнуться значительной перестройке, что приводит к заметным изменениям во всей компании. Многие информационные системы класса MRPU/ERP внедряются с параллельным РБП. Это объясняется внутренней моделью бизнес-процессов в информационной системе, которая может подвергаться лишь незначительным изменениям в рамках настроек модулей. При этом сложно отделить бизнес-составляющую проекта от информационной. Развитые информационные системы содержат в себе подходы, признанные лучшими. Следовательно, построение систем на ведущих мировых продуктах (таких компаний, как IBM, Microsoft, HP, Oracle и т.д.) дает компании возможность использовать передовые бизнес-модели (в том числе и бизнес-процессы). При внедрении таких систем, особенно в России, возникают сложности локализации бизнес-моделей, заложенных в системах для соответствия местным нормам законодательства и бизнес-практики. В некоторых специфических отраслях использование «лучших подходов» (bestpractices) будет неприемлемо. Например, для строго регламентируемых государством предприятий по выработке сырья для атомной отрасли.
Для оценки комплексной эффективности ИТ необходимо учитывать влияние на бизнес-процессы. Часто трансформация или реинжиниринг бизнес-процессов невозможны без применения определенных информационных технологий.
Архитектура. При создании сложных ИТ-решений на одно из важнейших мест выходит его архитектура. Как правило, современная компания к моменту внедрения какой-либо новой ИТ уже имеет свою ИТ-архитектуру. Существующая архитектура может с различной эффективностью решать текущие задачи и иметь свои особенности. Любое решение, изменяющее текущую ИТ-архитектуру, должно оцениваться с точки зрения направления изменений: станет ли система более гибкой, какие перспективы у этого решения и т.д. Не нужно забывать также о согласовании ИТ-стратегии с бизнес стратегией в архитектуре ИТ.
Например, планы менеджмента о расширении компании в распределенную сеть филиалов должны быть реализованы с помощью заранее разработанной ИТ-архитектуры (начиная с каналов связи, заканчивая архитектурой информационной системы).
Прямая отдача. Этот тип эффектов собирает в себе множество методик оценки финансовой отдачи от проекта. Под прямой отдачей понимается сумма эффектов, которые можно вычислить по финансовой отчетности и которые полностью относятся на ИТ-решение. Нужно отметить, что прямая отдача — это один из важнейших параметров проекта, однако в ИТ не все проекты направлены на достижение прямого экономического эффекта. Таким образом, нужно взвешивать каждый из компонентов оценки для конкретного случая с учетом стратегических целей компании и задач проекта.
Для оценки прямой отдачи проекта нужно использовать известные методики инвестиционной оценки проектов: метод дисконтирования денежных потоков — показатели NPV, IRR, период окупаемости, также показатель ROI.
Риск. На сегодняшний день большинство бизнес-структур стремится снизить риски в своей деятельности. Часто влияние факторов риска на проект может затмить даже очень привлекательные финансовые показатели. Таким образом, риск наравне с прибылью становится основным показателем проекта. При этом точная оценка риска невозможна в силу его вероятностной природы. Любая перспективная оценка риска является оценкой вероятности наступления того или иного события. Далее, оценив вероятности, можно приступать к сравнению проектов между собой или к субъективной оценке уровня риска.
Риск может рассматриваться в широком и узком смысле. В широком смысле риск — это любое возможное отклонение от целевого значения как в одну, так и в другую сторону. Так, принято определять риск в финансовой области, где имеются колебания курсов валют, котировок акций и т.д. Как правило, чем больше уровень риска (выше оценка вероятности), тем больше возможная прибыль от транзакции.
В узком смысле риск — это возможность наступления неблагоприятного исхода для проекта, какой-то сбой или нарушение. В этом смысле риск понимается на бытовом уровне. В связи с понятием риска появляется отношение к риску. Прежде всего это относится к лицу, принимающему решение. В любом случае на оценку рисков проекта стоит обратить самое пристальное внимание, так как сложность применяемых информационных технологий, помноженных на человеческий фактор, дает высокую вероятность неблагоприятного исхода проекта.
При рассмотрении риска в ИТ-проектах можно говорить о двух аспектах: риск проекта как такового (недостижение целей, незапланированные эффекты); бизнес-риск в компании, не связанный напрямую с информационными технологиями, на который оказывает влияние результат проекта.
Первый вид риска присущ всем бизнес-проектам, и управление им входит в основные методики управления проектами. Эффективность ИТ-проекта как инвестиционного представляет определенный интерес с точки зрения эффективности вложений (наподобие риска на рынке финансовых инструментов).
Второй вид риска — бизнес-риски, на которые оказывает влияние результат проекта, необходимо учитывать в любом случае, так как именно такие риски влияют на комплексную эффективность решения.
Говоря о бизнес-рисках нужно отметить современную стратегию крупных компаний в отношении риска. Для большинства рынков характерна ситуация серьезной конкуренции и всеобщей глобализации бизнеса. В этих условиях бизнес окружает большое разнообразие видов риска и угроз. Нестабильность и неравновесность рынка заставляет компании действовать в отношении риска с упреждением. То есть менеджмент компании, не дожидаясь наступления реальной угрозы или риска, влияет на источник угрозы (например, конкурента или партнера) с целью снизить отрицательные последствия ситуации или обернуть ее в преимущество. Такая стратегия называется «преэмптивное реагирование».
Информационные системы класса ERP инструменты для поддержки преэмптивной стратегии. Функции прогнозирования, анализ опыта продаж и выявление скрытых закономерностей дают возможность упреждать риски и угрозы до наступления результатов их воздействия.
Опишем процесс реализации методики ИТСС на примере выбора альтернативных вариантов реализации бизнес-задачи.
Создается профиль потребностей компании (для выбранного проекта). Потребности классифицируются по пяти источникам ИТ эффектов. На первом этапе требования могут носить высокоуровневый характер. Для каждого из требований назначается относительный вес, т.е. важность для достижения общих целей.
Создается «словарь» для оценки соответствия по каждому из требований. Словарь содержит описания шкал и обозначений баллов на них для экспертной оценки.
Производится экспертная оценка вариантов реализации проекта с использованием определенных критериев и шкал оценок.
Обсуждение результатов оценки, дискуссия.
При необходимости уточнение требований и дальнейшее исследование проектов по новым критериям.
На каждый из источников ИТ-эффектов можно формировать несколько значимых высокоуровневых требований. Требования могут иметь свой вес в процентах, сумма весов всех требований — 100%.
Руководствуясь полученной таблицей, экспертный совет выявляет соответствие оцениваемых проектов по каждому из параметров с использованием шкал оценки. Далее оценки усредняются и составляется итоговая таблица результатов оценки. В том числе можно вычислить итоговый балл каждого проекта, складывая взвешенные оценки по каждому из направлений.
Оценка эффективности ИТ в малом бизнесе
Говоря о различных методиках оценки эффективности ИТ, мы ориентировались на крупные предприятия. Тем не менее для малого бизнеса проблема эффективности ИТ стоит более остро, так как часто ограниченность ресурсов не дает возможности использования неэффективных средств, особенно если они напрямую связаны с ключевыми бизнес-процессами.
Как известно, в развитых странах малый бизнес составляет основу, «хребет» экономики. Глобальные тенденции насыщения рынка информационных технологий направлены в сторону повышенного внимания крупнейших игроков ИТ-рынка к небольшим компаниям.
Этот сегмент рынка обладает важными особенностями, которые делают его особенно привлекательным в существующих условиях:
• конкуренция на рынке решений для крупного бизнеса достигла высокого уровня;
• насыщение сегмента рынка решений для крупного бизнеса стремится к максимальному, в то время как насыщения сегмента малого бизнеса не наблюдается;
• период внедрения крупных систем значительно больше, чем малых, следовательно, меньше риски каждого отдельного проекта;
• из-за высокой уязвимости малого бизнеса обновление клиентской базы значительно выше;
• широкие возможности предоставления услуги «программное обеспечение как сервис» за счет простоты запуска такой услуги в высокой востребованности малым бизнесом;
• возможность разработки тиражных решений с минимальными возможностями по модификации вследствие отсутствия формализованных бизнес-процессов.
С учетом обозначенных факторов адаптация методик оценки эффективности ИТ становится важнейшим вопросом.
Кратко опишем существенные отличия малого бизнеса с точки зрения возможностей в оценке эффективности ИТ:
• ограниченность материальных ресурсов — затраты на оценку ИТ должны быть минимальны;
• меньшая специализация управленческого персонала — часть функций информационного менеджмента лежит на руководителе предприятия;
• сокращенный срок принятия решения, короткий жизненный цикл технологий;
• меньшая стабильность экономических результатов;
• отсутствие развернутой стратегии;
• простая организационная структура, преимущественно плоская, сетевая;
• высокая мобильность и гибкость организации в целом.
Для адекватного учета особенностей малого бизнеса подходы, описанные здесь, находят применение с определенными ограничениями и модификациями. На первый взгляд, большинство системных методик (например, система сбалансированных показателей) достаточно далеки от малого бизнеса. Тем не менее есть основания полагать применимость к этой проблеме правила 80/20. Сформулировать его можно так: «80% результата оценки за счет 20% действий и ресурсов». Руководствуясь этим эмпирическим правилом, сформируем рекомендации по применению методик комплексной оценки эффективности ИТ в малом бизнесе.
В первую очередь определим наиболее подходящие модели оценки эффективности для малых проектов. В целом все описанные выше подходы находят свое применение в этой области. Наибольшим удобством, на наш взгляд, будет обладать методика оценки ИТ как создания стоимости (ИТСС), так как она собирает в себе все аспекты воздействия ИТ на бизнес и не требует сложных расчетов и исследований для принятия решения. Модель сбалансированной системы показателей может занять второе место по применимости в малом бизнесе за счет возможностей субъективных оценок соответствия ИТ стратегии компании. Применимость совокупной стоимости владения тоже возможно, однако предъявляет серьезные требования к отслеживанию взаимосвязей бизнес-процессов и информационных технологий, что не всегда возможно. И наконец, на последнем месте будут традиционные финансовые методики оценки ИТ. Сложность их применения состоит в наличии формальных финансовых метрик, необходимости прогнозирования и недостаточности покрытия разнообразия эффектов ИТ.
Подводя итог теме оценки ИТ в малом бизнесе, изложим рекомендации по использованию различных методик для небольших проектов.
Традиционные финансовые методики оценки эффектов и издержек от ИТ. Как было сказано выше, их применение ограничено в малом бизнесе, Тем не менее методика чистого приведенного дохода может использоваться для бизнес-приложений, затрагивающих источники дохода компании. При наличии достаточного набора явных и скрытых эффектов NPV позволит в первом приближении оценить общий эффект.
Совокупная стоимость владения ИТ. Следует выделять наиболее значительные скрытые эффекты для основных информационных систем. Особенное внимание стоит уделить затратам на самоподдержку пользователей и простои. Для адекватного сравнения эффективности бизнес-процессов требуется нормирование себестоимости продукции предприятия. Для упрощения процесса можно давать приближенные оценки за счет статистики средних затрат труда, материалов и управленческих ресурсов (через стоимость рабочего часа сотрудников, цену материалов и т.д.).
Система сбалансированных показателей для ИТ. Эта методика может быть очень полезной с точки зрения связи ИТ-решений с бизнес-задачами и планами менеджмента. Как правило, развернутый стратегический план отсутствует, поэтому стоит сформировать одну стратегическую карту целей уровня компании. Далее разработать небольшое количество ключевых показателей результативности (до 15), пользуясь общими правилами методики. Далее необходимо привязать как можно больше этих показателей к результативности информационных технологий. Периодически следует контролировать достижение поставленных целей и производить необходимые корректировки.
Оценка ИТ как средства создания стоимости. Как указано выше, эта методика имеет большую ценность для малого бизнеса. Пользуясь этим подходом, следует рассматривать каждую технологию с точки зрения пяти источников эффектов. Возможность быстрых экспертных оценок отлично вписывается в ограниченные по времени процессы принятия решений. С организационной стороны в процессе должны участвовать представители управления, рядовые сотрудники и ИТ-служба компании (возможно в виде одного человека).
Подводя итог раздела об эффективности ИТ стоит сделать несколько обобщений.
Выход информационных технологий из разряда вспомогательных технологий в разряд критичных для бизнеса поставил новые задачи не только информационному менеджменту, но и всей организации в целом. С другой стороны, зрелость многих ИТ-решений позволяет говорить об упрощении процессов выбора, внедрения и эксплуатации таких систем.
Современный взгляд на эффективность ИТ лишен авантюризма и даже некоторого шаманства, которые были распространены десятилетием раньше. В общем подход к оценке ИТ стал более прагматичным и не слишком сильно отличается от ситуаций с другими инвестиционными проектами.
Глубокая интеграция ИТ в бизнес-процессы обусловливает недостаточность применения только лишь финансовых (экономических) методик для оценки эффективности. Цель ИТ-проекта должна быть связана с комплексной эффективностью для компании, включая такие аспекты, как стратегические преимущества, имидж, интеллектуальный капитал, социальную ответственность и другие нефинансовые показатели. Только системные методики, охватывающие все основные аспекты деятельности компании, могут результативно работать в сфере информационных технологий.
ИТ-менеджер располагает широким арсеналом средств для реализации принятия решений, связанных с ИТ-проектами с точки зрения их эффективности. Предложенный в этой работе подход призывает использовать комбинацию методов оценки ИТ для достижения наиболее достоверного результата. Количество вариантов оценок и используемые подходы в реальном бизнесе обычно продиктованы наличием трудовых и материальных ресурсов, а также сроками реализации проекта.
При проведении оценки эффективности ИТ стоит учитывать масштаб проекта и предприятия, адаптируя инструментарий анализа под конкретные условия бизнеса. Даже при серьезном сокращении процедуры оценки ИТ, она имеет большое значение для успеха текущих и будущих проектов компании, поэтому стоит затраченных на себя усилий.
В ресторане за один столом сидела две мамы и столько-же дочерей. Официант подал к столу три кофе, и при этом всем досталось по чашке. Как это возможно?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
