Проекты и программы имеют огромную важность для коммерческих и государственных организаций. Они играют большую роль в процессе создания концепции продукта, его разработки и вывода на рынок. Проекты в сфере менеджмента, такие, как реструктуризация и реорганизация, снижение затрат и себестоимости, создание новых подразделений, и другие, необходимы для развития и успешной работы предприятий. Не случайно специалисты в области современного бизнеса утверждают, что нынешний век — это век проектного менеджмента.
Проектной деятельностью люди занимались на протяжении всей истории развития человечества. В XX в. появилась дисциплина управления проектами (УП), отражающая передовые научные и практические подходы в этой области.
Основоположниками практических западных методов управления проектами являются:
• Фредерик Тейлор, начало XX века — разработал принципы рационального управления исполнителями проекта, реализовал «конвейерный», «механический» подход в УП;
• Генри Форд, начало XX в,— «авторитарное управление проектом/ производством»;
• Анри Файоль, начало XX в,— заложил основы единой теории управления;
• Генри Гантт, начало XX в,— разработал структурный подход к управлению содержанием, временем и людскими ресурсами, сторонник «личностного» подхода в УП;
• Гаррингтон Эмерсон, начало XX в.— создал теорию эффективной хозяйственной деятельности, рациональное управление производством.
Этапы формирования современного представления дисциплины «Управление проектами» на Западе включают в себя:
1930-е гг.— разработка специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационные в US Air Corporation и нефтегазовые в фирме Exxon.
1939 г.— разработка американского ученого Гулика по матричной организации управления сложными проектами.
1956 г.— компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Со.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.
1950е г. — развитие методов сетевого планирования (СРМ-метод критического пути; PERT-метод оценки и пересмотра программ). С 1958 г. методы и техника сетевого планирования используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами в ряде крупных гражданских и военных проектов в США.
1969 г. — создание Института управления проекта в США (РМГ) как некоммерческой международной профессиональной организации.
К 1970 г. созданы национальные и международные организации в Европе (Международная ассоциация управления проектами INTERNET, с 1995 г. — IPMA), в Австралии (Австралийский институт управления проектами AIPM), в Азии (Японская ассоциация развития инжиниринга ENAA).
1980е г. — воедино сводятся проблемы управления и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы, Петер Левене), внедряются методы управления конфигурацией (изменениями), развивается управление качеством, возрастает значение партнерства и эффективной работы проектной команды. В отдельную дисциплину в УП выделяется управление рисками. Развитие компьютерной техники и ИТ позволили шире использовать методы УП в разнообразных сферах.
1987 г.— опубликован Свод знаний по УП Института управления проектами США (РМВОК), который затем был принят как Американский национальный стандарт ANSI/PMI990012004 в области управления проектами.
1990-е гг. — Развиваются методы и программные инструменты для управления группами проектов/программ.
Этапы развития научных и практических подходов к управлению проектами в России включают в себя:
1825 г. — первые фундаментальные работы М.М. Сперанского.
1900-е гг.— развитие практических методов управления П.А. Столыпиным.
1920-е гг. — работы А.К. Гастева по научной организации труда и управления; создание ЦИТ РФ.
1930-е гг. — проекты первых пятилеток.
1946—1961 гг. — проекты по разработке атомного оружия и ракетно-космической техники в СССР.
1970-е гг. — развитие системного подхода и программных средств для управления проектами в СССР, создание автоматизированных систем управления организациями и предприятиями (АСУ) в различных отраслях народного хозяйства.
1990-е гг. — новая волна интеграции России в международные процессы развития знаний и методов УП. Создание Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ, создание рынка профессиональных услуг и программных продуктов по управлению проектами. Разработка и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации менеджеров проекта на основе международных требований и стандартов.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Под объектами управления в контексте управления проектами понимают: проект, программу проектов, портфель проектов.
В настоящее время в научной и практической литературе существует большое разнообразие определений проекта.
Приведем некоторые из них:
Проект — это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках определенного времени и пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта.
Проект — это временное предприятие, направленное на получение нового (уникального) продукта или услуги, выполняемое в рамках ограниченных ресурсов.
Здесь ресурсы понимаются в широком смысле: время, финансы, материально-технические, людские, технологические и т.п. проекты всегда ограничены во времени и имеют начало и завершение. Проект всегда реализуется какой-то конкретной группой людей — командой проекта. Сама эта группа является ограниченным ресурсом: конкретные личности с их определенным профессиональным уровнем, опытом, знаниями, интеллектуальными и физическими способностями и возможностями. Проект всегда реализуется в рамках финансовых, материальных, технических, технологических возможностей и полномочий, предоставленных команде проекта во главе с ее руководителем или управляющим (менеджером проекта).
Классификация проектов
Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами, имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.
Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты.
Классификация по сферам деятельности (тип проекта):
Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).
Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.).
Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).
Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).
Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, — к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).
Классификация по размерности (класс проекта):
Класс проекта фиксирует состав и структуру проекта в его предметной области.
Моно-проекты — отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).
Мульти-проект — комплексный проект, состоящий из ряда моно-проектов и требующий применения много-проектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем много-проектного управления).
Мега-проект — целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно и мульти-проектов, т.е. мега-проект может быть охарактеризован как программа проектов — комплекс проектов, объединенных общей целью.
Классификация по объемам финансирования проекта (масштаб проекта)
По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные. В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании-исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.
В российской практике к малым проектам можно отнести проекты с объемом финансирования до 200—300 тыс. долл., а проекты с объемом финансирования свыше 10—15 млн. долл., уже относят, как правило, к крупным.
Классификация по назначению проекта (назначение проекта):
• Инвестиционный: главная цель — создание или обновление основных фондов организаций, требующих вложения инвестиций.
• Инновационный: главная цель — разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.
• Научно-исследовательский.
• Учебно-образовательный.
• Смешанный.
Классификация по длительности проекта (длительность проекта):
• Краткосрочный — до 1 года.
• Среднесрочный — от 1 года до 3 лет.
• Долгосрочный — свыше 3 лет.
Классификация по уровню сложности (сложность или комплексность проекта):
• Простой.
• Сложный.
• Очень сложный.
Классификация по географическому признаку:
• Проект реализуется в пределах какого-либо города.
• Региональный проект.
• Международный проект.
Классификация по принадлежности предприятию:
• Внешний.
• Внутренний.
Классификация по уровню организации (внутри компании):
• Локальный — на уровне структурного подразделения, филиала, отделения.
• Корпоративный — на уровне компании в целом.
Программа
Программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.
Программа, так же как и проект, является объектом управления. Однако в отличие от отдельного проекта программа требует специальных методов координации и мульти-проектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения. Программа может быть представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией, организацией и др. В дальнейшем мы будем рассматривать программы как совокупности проектов. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль).
Программы могут носить макроэкономический характер и затрагивать интересы значительной части населения. Это требует тщательной подготовки программ и специальных методов координации и управления при их осуществлении. По своему содержанию программы могут быть: экономическими, социальными, организационными, техническими или смешанными.
В рамках программ рассматриваются мега-проекты и мульти-проекты.
Мега-проекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), региональном, муниципальном и т.д.
Мульти-проекты — это комплексные программы или проекты, осуществляемые в рамках крупных организаций, компаний и фирм. Такие программы связаны с определением концепций и направлений стратегического развития организаций и предприятий и превращением их в прибыльные, конкурентоспособные фирмы.
Мульти-проекты включают как изменения, касающиеся трансформации существующих или создания новых организаций и фирм, так и изменения, связанные с созданием системы внутрифирменного управления при выполнении множества проектов в рамках производственной программы фирмы.
Много-проектное управление координирует все множество проектов, выполняемых в организации. Разделение проекта на множество под проектов является частью типового подхода к управлению проектами.
Управление программой требует использования дополнительных средств и создания специальных структурных подразделений, например таких, как:
• руководящий комитет;
• центр управления проектами;
• бюро проектов;
• группа руководителей проектов;
• прочие.
Портфель проектов
Портфель проектов — полный набор проектов и программ предприятия или подразделения или составленный по какому-либо признаку.
Признаком может быть деление по подразделениям, видам бизнеса, приоритетам проектов и программ; по источникам финансирования и пр. Например, на предприятии, изменившем свой профиль с военной продукции на смешанную, может быть сформирован портфель военных заказов и портфель гражданских проектов; портфель внутренних проектов и портфель внешних проектов.
Проекты, входящие в портфель, не обязательно объединяются общей целью, но используют общий пул ресурсов.
Портфель проектов формируется для более эффективного использования ресурсов и эффективной реализации миссии предприятия. На малых предприятиях может быть сформирован общий портфель, на больших многопрофильных предприятиях целесообразно разделение проектов и программ на различные портфели системно и экономически. Чем крупнее организация и больше объемы ее бизнеса, тем больше отдача от института управления портфелем проектов. Институт портфелей проектов является одним из эффективных инструментов в руках руководства предприятия по проведению в жизнь организационных стратегий и развития предприятия, позволяет более конкретно определять и реализовывать миссию предприятия и системно распределять ее на разные уровни.
Портфель проектов — эффективный инструмент интеграции проектной деятельности в организации, позволяет более эффективно применять единую систему управления проектами, использовать единые методики и инструменты УП.
Цели и стратегия проекта
Цели проекта — желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения. Стратегия проекта описывает результаты и процессы, которые должны быть выполнены для достижения всей совокупности стоящих перед проектом целей.
Цели проекта описывают весь спектр основных вопросов, связанных с проектом. Например, технические, финансовые и организационные аспекты, вопросы, связанные с качеством, безопасностью, человеческими ресурсами, поставками, информационными системами и технологиями. Они состоят из трех основных показателей: результаты (продукция и услуги требуемого качества), время (длительность и конкретные даты) и издержки (например, человеко-часы и затраты).
Определение проекта описывает стоящие перед ним задачи и основные условия его выполнения.
Цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Нахождение цели проекта равнозначно определению проекта и составляет важный этап в разработке концепции проекта. После нахождения цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения.
Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены: они должны иметь ясный смысл, результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы. При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов.
В ходе реализации проекта под воздействием изменений в окружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели проекта могут претерпевать изменения и корректироваться.
Стратегия проекта определяет направления и основные принципы осуществления проекта; характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта. Стратегия проекта должна вырабатываться еще на начальных стадиях его выполнения, быть комплексной и охватывать все основные аспекты выполнения проекта. По мере разработки проекта стратегия должна соответствующим образом обновляться и пересматриваться.
Управление проектами содержит набор практических методов по определению и оценке стратегии и целей проекта.
Критерии успехов и неудач проекта
Критерии успеха и неудач проекта представляют собой совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта. Главным требованием к критериям является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.
Выделяют три основных типа критериев:
• традиционный для управления проектами критериев: «в срок, в рамках выделенного бюджета, в соответствии с требованиями к качеству и к результатам проекта»;
• специфические критерии ведущей в проекте организации, например заказчика или пользователя;
• выгоды для участников проекта.
Критерии успеха и неудачи взаимосвязаны, однако обладают потенциальной независимостью. Кроме того, с течением времени они могут изменяться, в частности, по мере изменения ситуации на рынке. Однако факт недостижения поставленных на этапе планирования целей проекта не всегда означает неудачу в выполнении проекта.
Примерами критериев успешного выполнения проекта могут быть:
• обеспечение требуемой функциональности;
• выполнение требований клиента;
• выгода для подрядчика;
• удовлетворение потребностей всех участников проекта;
• достижение предварительно поставленных целей.
Примерами критериев неудачи при выполнении проекта могут быть:
• превышение лимита затрат или времени;
• несоответствие требуемому качеству;
• незнание или игнорирование требований или претензий.
Кроме того, критичными для успеха проекта признаются также неявные факторы:
• квалификация персонала проекта;
• общественное поведение в конфликтах;
• мотивация работы;
• стиль менеджмента.
Жизненный цикл проекта
Управление проектом обычно рассматривают с двух сторон: предметная сторона и управленческая. В любом проекте приоритетной является предметная сторона проекта, а управленческая сторона направлена на обеспечение эффективного исполнения проекта и достижения его цели. Цель проекта достигается посредством решения задач проекта.
Как правило, проект начинается с обсуждения идей инициаторами проекта. И этот период называется фазой инициации проекта.
Фаза проекта — это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.
В течение фазы инициации (или начальной фазы) проекта определяются цели и задачи проекта, оцениваются ключевые характеристики проекта, например такие, как риски и прибыль. Фаза инициации завершается принятием решения о целесообразности открытия проекта. После этого наступает так называемая концептуальная фаза. Здесь разрабатывается архитектура концепции предметной стороны проекта, определяется состав задач, которые надо выполнить в проекте, решается, кто какие работы будет выполнять, заключаются договоры и контракты. После подписания договоров и контрактов начинается фаза разработки, в течение которой разрабатывается технический и рабочий проекты предметной части проекта. Затем наступает фаза реализации предметной части проекта, которая завершается вводом нового продукта или услуги в эксплуатацию. С момента подписания акта сдачи-приемки начинается фаза завершения проекта, подводятся итоги, которые затем анализируются. После чего делаются выводы и рекомендации для проведения будущих проектов данного профиля и/или проектов в смежных областях.
Фаза завершения заканчивается сводным отчетом по проекту, который передается в архив, обычно называемый реестром проектов предприятия. На предприятиях, где не внедрены методы УП, иногда ошибочно считают, что проект завершается в момент подписания акта сдачи-приемки и проведения финансово-экономических взаимозачетов. Эта принципиальная ошибка, вытекающая из непонимания сущности проектной деятельности, приводит к неверной стратегии ведения проектов, отсутствию совершенствования проектной деятельности и эффективного накопления опыта.
Совокупность фаз проекта называют жизненным циклом проекта. Жизненный цикл проекта — это полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из вида основного бизнеса, технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект. Фазы иногда разбивают на стадии, стадии — на этапы. Каждая из фаз ограничена по времени и включает в себя работы и показатели, характеризующие достижение поставленных в ней целей.
Подход в описании проекта посредством жизненного цикла и фаз является одним из самых распространенных системных подходов, обеспечивающих планомерное качественное и эффективное его исполнение. По предметной составляющей максимум трудозатрат в жизненном цикле проекта приходится на фазу реализации. По управленческой части аналогичная зависимость имеет два максимума: первый — в районе разработки концепции, второй — в фазе завершения. Первый максимум трудозатрат связан прежде всего с процессами моделирования планирования, организации и исполнения проекта. В это время разрабатывается полный пакет документов на открытие проекта. Второй максимум связан с анализом всех процессов проекта, систематизацией и накоплением опыта. С точки зрения персональной значимости для менеджера проекта данный период является самым приоритетным, поскольку именно здесь системно аккумулируется опыт управления. Длительность жизненного цикла проекта по управленческой составляющей превосходит длительность по предметной составляющей.
Разбиение жизненного цикла проекта на фазы не является жестким, а зависит от типа бизнеса и проекта: в некоторых сферах оптимально деление на 4, в некоторых на 5 фаз. Например, в области информационных технологий проектов и проектов, выполняемых госбюджетными организациями, оптимально представление жизненного цикла проекта в 6-фазном варианте, но концептуальную фазу разбивают на две: предконтрактную и фазу контрактования, поскольку госструктуры обычно вынуждены выполнять проект посредством подготовки тендера (предконтрактная фаза), его объявления и проведения с последующим заключением контрактов (фаза контрактования). Очень важно представлять, как жизненный цикл проекта соотносится с жизненным циклом предприятия и жизненным циклом продукта (объекта), на изменение которого он направлен.
Окружение проекта
Окружение проекта — среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению целей проекта. Окружение проекта — это сложный комплекс взаимосвязанных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реализации. Кроме того, большинство проектов сами воздействуют на окружающую среду, и это, в частности, наблюдается в инфраструктуре проекта.
Еще более важно то, что факторы окружения проекта сами изменяются во время реализации проекта, особенно если он длится несколько лет и осуществляется поэтапно. Это ведет к увеличению неопределенности и риска. Разработка и оценка проекта, его начало и реализация осуществляются в соответствующем контексте или среде, которая оказывает на него прямое или косвенное влияние. Каждое из этих воздействий, обусловленных стандартами, возникающими проблемами, существующими тенденциями и т.д., имеет отношение к тому, как проект задумывается и разрабатывается.
Можно условно выделить внешнюю и внутреннюю среду проекта. Примерами внешнего воздействия могут быть географические, экологические, социальные, психологические, культурные, политические, экономические, финансовые, юридические, организационные, технологические и другие аспекты. Кроме того, во внешней среде окружения можно выделить: ближнее окружение — это среда предприятия, в рамках которого осуществляется проект, и дальнее окружение — окружение самого предприятия.
Среди факторов ближнего окружения проекта можно выделить:
• руководство предприятия;
• сфера финансов;
• сфера сбыта;
• сфера материального обеспечения;
• сфера инфраструктуры и др.
Дальнее окружение оказывает существенное влияние на проект как через предприятие, так и непосредственно.
Наиболее существенные факторы внутренней среды:
• стиль руководства проектом;
• специфическая организация проекта;
• участники проекта;
• команда проекта;
• экономические, социальные, технические и др. условия проекта. Систематическое отслеживание, анализ и оценка всего широкого спектра положительных и отрицательных воздействий со стороны окружения проекта является важным условием и залогом успеха проекта. Это является непременным требованием при планировании и управлении окружением проекта для достижения поставленных целей (маркетинг проекта, связи с общественностью и др.).
Целями проекта являются значительные события или задачи проекта, как правило, имеющие нулевую длительность. Зачастую они обозначают смену фазы проекта с принятием решения о начале следующей фазы, повторении одной или нескольких предыдущих фаз, закрытии проекта.
Структуры проекта
Структуры проекта — иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных его участников.
Понимание проекта как структурированного (информационного) объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом. Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру работ проекта, используя методы декомпозиции.
Структурная декомпозиция работ проекта (СДР) является графическим воплощением проекта и представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов проекта различной степени детализации.
Структурная декомпозиция работ проекта является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Описание работ (пакетов работ) должно включать: содержание работ, предполагаемые результаты, возможность измерения и оценки степени их выполнения.
Чаще всего используется два вида СДР:
Декомпозиция по функциональному принципу (продукту проекта и его составляющим). Ниже в качестве примера приведена декомпозиция проекта по системной интеграции. Основным продуктом проекта является информационная система, включающая в себя промежуточные продукты: локальную сеть, рабочие станции и сервера, СУБД, системное и прикладное программное обеспечение.
Декомпозиция по хронологическому принципу (жизненному циклу проекта).
При управлении проектом на протяжении его жизненного цикла используются и другие структурные модели проекта, основой большинства которых является СДР.
Наиболее существенными из них являются:
Дерево целей и результатов — первая по времени разработки структурная модель декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно построить в соответствии со структурой проекта. В вершине дерева ставится общая (генеральная) цель, на последующих ярусах ветвей располагаются в иерархической соподчиненное декомпозированные цели соответствующего уровня, вплоть до целей самого нижнего уровня, соответствующих элементарным мероприятиям и действиям в проекте.
Дерево задач — разработка структурной модели проекта по декомпозиции задач проекта на составные части. Состав задач проекта определяется из целей проекта, конечного результата и предпроектного состояния предметной составляющей проекта — продукта, бизнес-функции или услуги. Системный подход в определении задач проекта аналогичен подходу в определении целей, используя технологии иерархических декомпозиций в виде дерева. В вершине «дерева» располагается сверхзадача проекта, в основании — элементарные задачи (работы, мероприятия) нижнего уровня. Такие методики — разбиение проекта на более мелкие задачи — позволяют представить его в виде вполне управляемых компонентов.
Одна из главных задач СДР — определение и проверка того, что включено или не включено в предметную составляющую проекта, т.е. фиксация границ проекта.
Чем детальнее в СДР отражены задачи нижнего уровня, тем выше может обеспечиваться прозрачность проекта. Проработанная в деталях и передаваемая в реальное исполнение СДР является эффективным инструментом по управлению проектом. При этом опытные менеджеры особое внимание уделяют фиксации мероприятий, передающих результаты предшествующей задачи (задач) на вход последующей (последующим), что осуществляется посредством вех, фиксирующих условия передачи результатов, достижения текущих целей и необходимые в данном случае документы. Четкое и системное определение вех в СДР обеспечивает высокое качество обратной связи в управлении проектом и контроля его исполнения, так как основная часть вех содержит требования по предоставлению отчетности по состоянию задач. Такая методика позволяет эффективно учитывать отклонения от плановых параметров задач и управлять изменениями проекта.
Перечислим основные подходы к построению структурной модели проекта:
• Структурная модель организации проекта (или проектный офис), представляющая иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта.
• Матрица ответственности и распределения работ по исполнителям, которая строится на основе структурных моделей работ проекта и организации проекта.
• Сетевая модель проекта, или иерархическая система сетевых моделей проекта, с заданной степенью детализации работ, отвечающей требованиям различных уровней управления и участников проекта, которая строится на основе СДР, дерева целей, структуры организации проекта и матрицы ответственности.
• Дерево ресурсов — структурная декомпозиция требуемых ресурсов для выполнения проекта.
• Дерево стоимости — структурная декомпозиция стоимостных показателей проекта, которая строится на основе СДР, дерева ресурсов и данных о стоимости элементов проекта.
• Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта.
• Дерево распределения рисков проектов.
На основе композиции различных структурных и информационных моделей можно построить и другие дополнительные композиционные структурные модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его участниками.
Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов и образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта и ведется документирование. Поэтому принятая структура, и только она, должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим изменения во всей документации проекта.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
