Итак, планы составлены, и мы переходим к наиболее важной части — выполнению стратегии. Так как все, что происходит в компании, является прямым или косвенным результатом ее стратегии, то необходимо сделать ряд ограничений в отношении исследуемого вопроса. Мы рассмотрим несколько основных положений, которые касаются «регулирования возможностей». На самом деле, это весьма актуальные проблемы, с которыми довольно часто сталкиваются компании в процессе выбора различных стратегий. Сюда относятся проблемы широкого сотрудничества с партнерами стратегических альянсов или совместных предприятиях, регулирование организационной структуры или культуры компании с целью успешной реализации стратегии, а также необходимость увязывания процесса повышения квалификации руководящего персонала с формированием стратегии, так же как информационной системы и инвестиционного выбора. С этими вопросами мы познакомимся в следующих главах, за исключением информационных систем, поскольку это скорее проблема технической стороны. В последней главе обсуждаются вопросы стратегического контроля.
Вопрос: «Какой тип отношений у фирмы Motorola с American Airlines?»:
— клиента?
— поставщика?
— партнера?
— конкурента?
Ответ: Все четыре типа.
Те времена, когда было четкое деление между секторами, когда каждый знал, кто — конкурент, а кто — клиент, прошли. Причина кроется в том, что фирмы могут сотрудничать друг с другом в тех сферах, которые не являются для них доминирующими, и поэтому вопрос о возможности слияния компаний не актуален. Philips и Sony — это не только объединение сил с целью разработки общих стандартов в электронике. Эти две компании, прежде всего, — конкуренты, но они также обеспечивают друг друга и соответствующими компонентами. В этой «паутине» сотрудничества возникают и отношения конкуренции, и отношения, свойственные клиентам и поставщикам — и все это между одними и теми же компаниями в одно и то же время. Так что сотрудничество становится ключевой концепцией, а непрерывное сотрудничество называется стратегическим альянсом.
Мэлджерс определяет стратегические альянсы как «форму сотрудничества одной компании с другой, которая выходит за рамки общепринятых отношений поставщиков и клиентов». Он придерживается довольно широкого определения, чтобы избежать проблемы демаркации этого термина. Подходят ли компании-сопоставщики под определение стратегических альянсов? (Мы полагаем, что да.) Подходит ли под это определение совместное предприятие, где фирме принадлежит 80%, а оставшиеся 20% — финансовой компании? (Согласно определению Мэлджерса, да.) Определений много, но сейчас это не столь важно.
Стратегические альянсы — это партнерства:
— между корпорациями и/или другими организациями (но не индивидами);
— с устойчивым характером;
— с фундаментальным характером, т. е. демонстрирующих основную компетентность обеих сторон.
Более фундаментальное сотрудничество, но с одноразовым характером отношений также не относится к стратегическим альянсом. Партнерства, которые являются и фундаментальными, и длительными относятся к категории стратегических альянсов. Такое определение можно подвергнуть критике за тот факт, что в таком случае трудно определить, что означает «фундаментальные» и «длительные». Данная критика справедлива и указывает на причину, почему так трудно точно определить, является ли партнерство стратегическим альянсом или нет.
Альянсы растут быстро, согласно Мэлджерсу ежегодно на 25%. Это, главным образом, альянсы между американскими и японскими фирмами, хотя в этот процесс все в большей степени вовлекаются и европейские компании.
В своей предыдущей публикации мы составили список шести причин создания длительных и фундаментальных форм сотрудничества, которые также относятся к стратегическим альянсам.
Первая причина — разделение издержек. Она встречается в автомобильной промышленности, в авиации, в космическом деле и других секторах, в которых издержки инноваций являются исключительно высокими, и поэтому они не под силу даже большим корпорациям. Такие обстоятельства иногда приводят к слияниям как, например, это происходит в фармацевтической промышленности. Однако слияния только тогда возможны, если обе компании здоровы в финансовом отношении, и никакие национальные интересы при этом не находятся под угрозой.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Распределение рисков — вторая причина для вступления в союз. Это необходимо, например, для совместного развития микроэлектроники (финансовый элемент здесь менее важен), для разработки нефтяных и газовых месторождений и других областей, где большой риск не может, например, быть передан государству.
Многие альянсы создаются вследствие того, что компаньоны обладают дополнительным техническим ноу-хау. Так происходит, например, в компьютерных и коммуникационных областях, где компьютеризация (оборудование и программное обеспечение) и телекоммуникации (оборудование, телефонные и видео-сети) сливаются со всякого рода услугами, чтобы создать один продукт. Когда электронике уделялось большое внимание в металлообрабатывающей промышленности (производство часов, камер, автомобилей, станков), возникло большое количество альянсов между традиционными фирмами, использующими металл, и электротехническими компаниями. В настоящее время большинство фирм, обрабатывающих метал, обладает своими обширными «ноу-хау» в области электроники, и поэтому мы наблюдаем уже меньшее количество альянсов.
Сочетание рыночного и технического ноу-хау (другими словами, продукта и производства) также широко распространено. Много новых продуктов приходится продавать через уже существующие каналы сбыта, так как установить канал сбыта в другом секторе довольно трудно и отнимает много времени у производителя технически нового продукта. Поэтому он обычно предпочитает объединять свои силы с сильным партнером в данном секторе, если только это позволяет сэкономить время.
Пятая причина, которую мы отметили в списке, касается формирования международных рынков. Результатом этого процесса является создание партнерств между международными корпорациями (имеющих большой продуктовый и маркетинговый опыт) и местными компаниями (в Азии, в Восточной Европе), которые знают местные рынки, имеют хорошее месторасположение производства и удачливы при получении лицензий у властей.
Наконец, существуют альянсы, которые приспособлены к совместной разработке стандартов, мы показали это уже на примере о компакт и видеодисках. Индустриальные стандарты, аналогичные этим, следует отличать от государственных стандартов, которые создаются для железнодорожного транспорта и телефонной сети. Независимая государственная политика и увеличение мощи компаний вызвали сдвиг в сторону к индустриальным стандартам. Тот, кто преуспевает в отклонении своего стандарта в сторону «правильного» стандарта в промышленности, обладает значительным конкурентным преимуществом — как открытие IBM.
Итак, мы выделили шесть причин создания стратегических альянсов; но немаловажную роль играют размер масштаба и процесс взаимодополнения. Общность — общие цели, нормы и ценности — является также не менее важной причиной. Совершается большая ошибка, когда компании, вступая в стратегические союзы, уделяют небольшое внимание этим аспектам, так как они всецело сосредоточены только над конечной целью. Это как в браке: можно сколь угодно много говорить о его преимуществах, но если обнаруживается отсутствие определенного совместного образа жизни, то возникает большая опасность того, что он распадется.
В работе, на которую мы уже ссылались, также указывается, когда не следует вступать в союз. Например, в тех ситуациях, когда нет никакой общности. Существует и другая причина (которая нередко опускается), а именно тот факт, что сотрудничество невозможно в той области, в которой обе фирмы находятся в острой конкурентной борьбе. Если двое производителей автомобилей работают вместе, чтобы начать производство нового типа автомобиля, то они вскоре начнут конкурировать друг с другом одним и тем же продуктом, как только стадия разработки будет закончена. В результате, появится довольно привлекательный продукт с «дополнительной надбавкой» к цене производства, что уже не входило в первоначальное намерение. В таких случаях за рынками можно установить наблюдение, хотя это не особенно заманчиво, и нередко запрещается законодательством о картелях. Сотрудничество с «близким конкурентом неизменно закончится разочарованием.
Стратегические альянсы чаще всего встречаются в тех областях, где имеется высокий риск разработок, где высока стоимость разработок и где необходимо много разной технологии. Авиация — показательный пример в этом отношении. Здесь могут быть созданы целые сети технологических партнерств, особенно, там, где разрабатываются новые типы самолетов. В компанию Airbus, например, входят Deutsche Aerospace, British Aerospace и Aerospatiale, причем в качестве ведущих партнеров. General Electric заключила союзы с французским производителем двигателей самолета (Snecma), с японским IHI и FiatAvio для разработки двигателя GE 90. Как мы уже отмечали при выборе альянса важно знать, как он будет развиваться дальше (если вы не хотите быть одним из проигравших). Крайне важно войти в контакт с партнерами на ранней стадии, причем также, как четко определить, каким может быть вклад каждого в образовавшемся союзе. В стратегическом альянсе с различными техническими партнерами компаньоны часто повязаны друг с другом в отношении качества. Некоторые альянсы состоят из многих участников, при этом в центре всегда находится ведущая компания. Такая компания может иметь огромный товарооборот даже при наличии ограниченного числа служащих; это значительно увеличивает гибкость производства и способствует получению существенных доходов.
Атомная компания такого типа может расти намного быстрее, чем обычная корпорация. Другое название подобной формы альянса — «стратегический центр», ее примером является компания Sun Microsystem, которая была основана в 1982 году. В 1994 году она имела товарооборот, равный 3,2 млрд., долларов, прибыль — 284 млн. долларов и штат в 12500 человек.
Еще одна форма стратегического альянса связана с привлечением потребителей. Создаются специальные связи с потребителями или группой потребителей, например, так работает отделение Stork, занимающееся набивкой тканей. Эта фирма имеет несколько основных заказчиков в различных частях мира, с которыми она работает в технологических областях. Ее потребители быстро проверяют изменения в оборудовании, причем они всегда могут прибегнуть к использованию услуг производителя, предоставляющего техническое консультирование. Преимущество использования системы основных заказчиков проявляется в том, что клиенты имеют более ранний доступ к механическим новшествам, чем их конкуренты, и что они могут решить свои проблемы бесплатно с помощью производителя. Преимущество же компании-изготовителя в этом процессе обусловлены тем, что она может проверять технические новшества на важном клиенте, таким образом избегая неудач. Эти компании имеют успех не только в рыночных инновациях, но и успех в отношении работы с заказчиками на экспериментальной стадии.
В одной американский публикации поддерживается вывод о том, что стратегический альянс с прямым конкурентом должен обязательно закончиться разочарованием. Авторы отмечают, что только одна треть союзов между партнерами, имеющими пересекающиеся продуктово-рыночные комбинации, добивается успеха. Партнерство между двумя слабыми компаньонами, что делает их вместе сильнее, также часто ничем хорошим не заканчивается, а именно из-за их слабости. То же относится к слабому партнеру, пытающемуся присоединиться к более сильному, чтобы набраться у него опыта. Это не соответствует одной необходимой причине заключения альянса: создавать стоимость посредством сотрудничества. Многие альянсы (80%, согласно авторам этой публикации) «заканчиваются» в одном из компаньонов, выкупающего совместное предприятие. Правда, это совсем неплохо. Однако стоит пояснить, что альянсы, совместные ли это предприятия или нет, часто носят временный характер — и это нередко имеется в виду с самого начала. Часто один компаньон стремится узнать, каков вклад другого компаньона, а это ведет к деформируемым отношениям, так как вскоре обе стороны больше не будут осуществлять равные вклады. Иногда совместные предприятия создаются специально с целью переключения некоторых видов деятельности на другого компаньона. Мы не нашли подтверждение этому факту в литературе, но мы не можем отказаться от впечатления, что альянсы компании Philips с AT&T и Whirlpool были предназначены в качестве шага к слиянию. Возможно это было интересным решением, если не случайным, но все же союз не был хорошо продуман заранее.
Создание альянса — процесс, часто отнимающий много времени, при этом он всегда должен находиться под большим вниманием руководства. Особую осторожность следует предпринимать и в том отношении, что внимание необходимо и после его образования. И даже еще большее внимание, так как на оперативной стадии в проект вовлекаются много разных людей, причем их больше, чем во время переговоров. Так что очень важно иметь хорошую внутреннюю коммуникацию; если же соглашение было достигнуто внезапно, то ни для кого не будет удивительно, если многие служащие останутся немотивируемыми. На операционной стадии появляются различия между компаньона — например, различия в культуре компании.
Так, Кантер выделяет пять уровней интеграции, которые необходимы для создания успешной работы альянса:
— стратегическая интеграция. Она требует постоянной синхронизации работ между топ-менеджерами компаний-партнеров;
— тактическая интеграция. Она приводит к объединению действий средних менеджеров, которые, как ожидается, будут составлять и выполнять определенные проекты, совместные задачи и так далее. Ключевым словом здесь, предполагается, должно быть «смешанные целевые группы». Менеджеры альянса — это люди, которые могут работать в условиях различных культур, они хорошо знают иностранные языки и более дипломатичны, чем люди, имеющие власть (которые также могут играть важную роль);
— оперативная интеграция. Это относится больше к структуре действующего проекта о партнерстве, в которой должны работать служащие, получать информацию и т. п. Очень важно, если вовлеченные в этот проект служащие, будут принимать участие в программах по обучению персонала в компании-партнера. Это поможет создать общий (технический) жаргон и культуру, характерную для партнерства;
— межличностная интеграция. Поскольку партнерство все более приобретает конкретную форму, то персональные связи между участниками становятся все глубже и сильнее. Руководство должно стимулировать этот процесс;
— культурная интеграция. Это касается создания общего предвидения будущего, норм и ценностей, на базе которых могут быть решены разногласия во мнениях и конфликты.
Итак, управление альянсом очень важно и не может быть предоставлено случаю. Если интеграцией пренебрегают, то возникает большой риск, что сотрудничество потерпит крах. Тем не менее, необходимо разработать хорошую стратегическую концепцию.
В своей довольно известной книге Льюис также уделяет внимание практической реализации альянсов, особенно совместным предприятиям. Он выделяет альянсы, основанные на контрактах, и совершенно неформальные альянсы официальных совместных предприятий. Последние могут быть разделены на: совместные предприятия «50/50» и «меньшинство/большинство». Льюис придает большое значение человеческому аспекту альянсов. За более подробной информацией по этому вопросу можно обратиться к июньскому выпуску журнала Long Range Planning и краткому обзору многих заметок на эту тему, сделанных во время конференции по данной проблеме в Объединенном Королевстве.
Управление подразделениями: децентрализация предпринимательства
Если управление находится как бы «вне» компании, то предпринимательство — «внутри» нее. Чтобы стать предпринимателем, у менеджера нет больше необходимости уходить из большой компании. В конце концов, именно крупные, преуспевающие организации находятся сейчас под натиском ошеломляющего технологического динамизма, компьютеризации, непредвиденных рыночных достижений, глобализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции. Они могут отразить эту атаку только в том случае, если станут более гибкими, более ориентированными на эффективность и менее на производительность. Для этого от руководителей требуется быть не только компетентными, преданными менеджерами (слово «manage» происходит от французского menage — домоводство), но также и инициативными предпринимателями. Но, оказывается, очень трудно выполнить эти требования в крупномасштабных, функционально организованных, централизованно управляемых структурах. Предлагаемая идея состоит в том, что для успешного ведения дел, «часть» предприятия следует доверить предпринимательским субподразделениям. На самом деле, они по-прежнему останутся частью целого организма, но будут значительно меньшими, функционально более полными, стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешными.
Это и есть то, что мы называем «управлением подразделениями»: это стиль управления и организационная форма, сконцентрированная на децентрализации предпринимательства в компаниях.
Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда решительность является главным средством выживания. Кроме того, система управления подразделениями помогает менеджерам превратиться в настоящих предпринимателей, что позволяет, в свою очередь, сохранить в компании наиболее компетентных людей. Более широкое применение управление подразделениями способствует повышению целевой ориентации корпорации, что укрепляет ее конкурентную позицию. В этом отношении стоит выяснить, не пришло ли время для замены наших централизованных, бюрократически организованных структур на другую форму — управление подразделениями. После периода экономии (сокращения издержек), опять пришло время осуществлять инвестиции в организационную структуру.
Что же такое «управление подразделениями»?
Итак, управление подразделениями — это стиль управления и организационная форма, концентрирующаяся на децентрализации предпринимательства внутри организации. Все это достигается путем распределения интегральной бизнес-ответственности за определенные виды деятельности между бизнес-единицами. Эти единицы (подразделения) непосредственно подотчетны высшему руководству. Хотя нередко бизнес-единицы имеют только одного руководителя.
Управление подразделениями можно рассматривать как организационное дополнение к работе отделов планирования. Если управление подразделениями, действительно, можно применять, оно становится частью переходного процесса корпорации, что мы покажем далее (часть VI).
Интегральная бизнес-ответственность означает ответственность за все функциональные области — исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за выполнение задач в области стратегической политики, администрировании и бухгалтерского учета, управления персоналом, логистики и т. п. Но, прежде всего, интегральная ответственность означает ответственность за прибыль или результаты деятельности.
Если процесс разработки политики и ее практическая реализация объединяются, то появляются подразделения, которые являются строго ориентируемыми на рынок и которые могут функционировать быстро, решительно и эффективно. Деятельность по сбыту, закупкам, производству, исследованиям и разработкам может быть оптимально приспособлена к маркетинговой политике. Маркетинговая политика, в свою очередь, может оптимально использовать возможности, предлагаемые этими функциональными видами деятельности. Что касается инноваций, то проблемы технологического давления и рыночного пресса оказываются в пределах компетенции подразделения, поэтому их следует синтезировать.
Внедрение управления подразделениями должно осуществляться радикально: нет никакого смысла в половинчатых решениях, с одной стороны, а, с другой стороны, проводить реорганизацию централизованно. Люди должны знать, где они находятся; поэтому руководству следует занять открытую позитивную позицию перед автономными субподразделениями.
Почему именно «управление подразделениями»?
Причины введения управления подразделениями обусловлены быстро меняющимся поведением потребителя, с одной стороны, и быстрым развитием технологии, — с другой стороны. Изменения в дифференциации норм, ценностей, образа жизни и культуры вызывают растущее многообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукции, увеличивают значение мелкосерийного производства и расширяют компонент исследований в продуктах за счет трудового компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау вызывает появление совершенно новых форм конкуренции, а это приводит к более быстрому уменьшению доли прибыли в жизненном цикле продукта по сравнению с прошлым периодом. Мир характеризуется снижением степени производства товарных изделий (то есть стандартных изделий с определенным набором спецификаций) и увеличивающейся степенью специальных продуктов (т. е. изделий, разработанных и произведенных для специальных пользователей).
Растущее многообразие рынка означает следующее:
— политика различных видов деятельности становится более специфической. Больше нет стандартного подхода к рынку;
— разработки, закупки и производство должно быть теснее увязаны с маркетинговой политикой и наоборот. В настоящее время происходит реальный технологический толчок, другими словами, НИОКР находится на переднем плане, и маркетинг должен гарантировать его поддержку на высоком уровне. Время разработки продукта становится критическим фактором в конкурентной борьбе и может быть сокращено только в том случае, если имеются короткие линии связи между разработками, закупками, производством, сбытом и маркетингом. Следует повышать эффективность в смысле расширения «рыночного» фокуса, даже если это будет происходить за счет производительности функций.
Что представляет собой бизнес-единица?
Создание подразделений в форме бизнес-единиц — это больше, чем просто организационное «вмешательство», в процессе которого делегируются задачи и обязанности. Управление подразделениями существует только тогда, когда создаются реальные бизнес-единицы — подразделения, которые имеют характеристики независимых предприятий. Эти понятия требуют некоторого пояснения. Делегирование применяется только тогда, когда более низкий уровень персонала проинструктирован о том, как надо выполнять определенные профессиональные задачи. Децентрализация влечет за собой образование более низкого уровня интегральной ответственности (т. е. ответственности, охватывающей все функции). Управление подразделениями — это и больше, чем децентрализация. Оно также включает в себя процессы обратные дифференциации, госрегулированию и специализации.
Бизнес-единица имеет собственную арену для борьбы, на которой находятся заранее подготовленные продуктово-рыночные комбинации Область ее действий определяется рамками различных видов деятельности корпорации и распределением их между бизнес-единицами согласно определенной логике. Идеальная ситуация достигается в том случае, если каждое подразделение несет ответственность за собственные продукты и рынки.
Люди в таких подразделениях группируются в «волчью стаю», то есть команду, в которой все стремятся к достижению общей бизнес цели, группу, которая действует сообща. Для каждого подразделения характерна своя собственная культура, возможно, собственная организационная форма и система вознаграждения. Члены подразделения имеют сильные взаимные связи и ярко выраженную идентификацию с подразделением, что обусловлено мотивацией «общего испытания»: ведь иметь свое предприятие — это так здорово!
Несмотря на независимость, бизнес-единица продолжает оставаться интегральной частью родительской организации; понятие «интегральный» означает, что связи с другими бизнес-единицами и с холдингом в целом являются жизненно важными для самой бизнес единицы. Связи зависят от синергии, которая существует, несмотря на независимость, между различными подразделениями корпорации. Без таких связей бизнес-единица просто не может выжить, или, по крайней мере, адекватно развиваться, и в этом состоит истинная причина существования родительской организации. Помимо этой причины, имеется еще финансовая синергия, и тогда о целом организме говорят не как о компании с бизнес-единицами, а как о конгломерате компаний.
Менеджер подразделения
Система управления подразделениями требует переключения от «размышления об альтернативах» к «размышлению о дополнениях». Менеджер подразделения должен иметь желание «выиграть» дело вместе со своей бизнес-единицей («цель предприятия — выиграть войну»), а также желание помочь другим и поделиться с ними информацией; управление подразделениями требует открытой позиции. Менеджер бизнес-единицы должен быть способен принять решение самостоятельно, а также знать, когда и зачем надо консультироваться с высшим руководством или центральными аппаратом по некоторым вопросам. Это обычно касается решений, затрагивающих интересы других подразделений, или решений, которые могут уладить возникший прецедент в полной мере. Таким образом, учитывая вышесказанное, менеджеру необходимо иметь простор для применения творческого потенциала и гибкости.
Менеджеры подразделений — хорошие генеральные директора. Отсюда такой спрос на них, хотя они — относительно «новое явление» в мире, который ранее состоял из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует интегральных людей.
Топ-менеджер
Управление подразделениями нуждается как в субпредпринимателях, так и в топ-менеджерах. Для последних самое главное «позволить (менеджерам подразделений) учиться быть независимыми».
Преимущество системы управления подразделениями состоит в том, что бизнес-единицы могут брать на себя решение многих оперативных задач топ-менеджера, оставляя ему пространство только для стратегической работы, для который, в конце концов, он и был назначен. Однако топ-менеджер должен понимать, что ошибки неизбежны, и ему следует сдерживать себя от вмешательства в работу бизнес-единицы. Иногда топ-менеджер вынужден занять позицию посредника в конфликтах между менеджерами бизнес-единиц, которые преследуют хорошие результаты любой ценой, а также между менеджерами центральных функций или услуг, которые борются за проведение экспертизы и формальное завершение дела. Управление подразделениями требует динамичного равновесия сил между высшим руководством, субпредпринимателями и функциональными менеджерами, поэтому главное в работе топ-менеджера — сохранить этот баланс.
Итак, система управления подразделениями требует реального делегирования; без радикальной переориентации стиля управления она обречена на провал. Успех будет только в том случае, если топ менеджер имеет достаточную уверенность в себе, чтобы осуществить децентрализацию на деле. Управление подразделениями требует сильных топ-менеджеров как личностей. Это те люди, которые в первую очередь должны будут «поддерживать» работу подразделения.
Изменения в культуре компании
Что такое культура компании?
Этот вопрос из работы Паскаля обусловлен тем фактом, что в настоящее наблюдается большой интерес к корпоративной культуре. В словаре Вебстера мы находим несколько определений слова «культура». Одни считают, что это «действие или процесс возделывания и подготовки земли для зерновых культур », другие (что более соответствует нашим целям) считают, что это — «процесс обучения и совершенствования интеллекта, эмоций, поведения, вкуса и т. д.» Третьи связывают данное определение с «философской концепцией, привычками, умением, искусством, методами, институтами данных людей ». Культура противоположна естественной природе как в отношении развития форм растений и бактериального роста, так и по отношению к человеческому поведению. «Естественная реакция» — это действие, обусловленное непосредственными, примитивными инстинктами. Культура касается социального поведения и сопутствующих правил и институтов, которые люди создали в ходе эволюции и которые отклоняются от правил «естественного» поведения подобно выживанию сильнейших и т. п.
Сандерс и Ньюджен определяют культуру компании как «общее взаимопонимание членов компании и стейк-холдеров» (всех заинтересованных в функционировании компании). Это «общее взаимопонимание относится к повседневным событиям, происходящим в компании». Хофстид называет это «коллективным интеллектуальным программированием членов и стейк-холдеров компании. Стейк-холдерами могут быть клиенты, группы особых интересов, акционеры, власти и так далее». Сат использует следующее определение: «Культура — это ряд допущений (часто умалчиваемых), которые разделяют все члены организации».
Наше определение культуры компании следующее: это — целый ряд писаных и неписаных правил, процедур и институтов, которые направляют и формируют социальные деловые отношения между служащими компании и третьими лицами. Большинство же авторов подчеркивает, что культура касается неписаных, неявных правил. Все чаще голландские топ-менеджеры начинают отражать в своих документах их собственное личное «кредо», касающееся желаемого «культурного» курса компании, и таким образом они воздействуют на все уровни организации. Заявление о миссии компании и деловые принципы помогают сформулировать руководящие принципы компании на будущий период.
Удивительно, но большинство определений также касается социальных деловых отношений с третьими лицами. А это уже преднамеренный выбор, потому что суть таких деловых отношений определяет и отношения между самими служащими. Паскаль, например, указывает, что они в своих отношениях с клиентами и корпорациями руководствуются некоторыми «навязчивыми идеями»; он ссылается на так называемые лейтмотивы, которые являются стержнем всех идей и действий служащих компании. Лейтмотивы — это результат преднамеренного выбора (обычно уже сделанного основателем компании), посредством чего устанавливается связь между культурой и стратегией. Согласно Паскалю, существует четыре типа «навязчивых идей» — качество, конкуренция, обслуживание клиента и производительность; мы же хотели бы добавить сюда, по крайней мере, еще два момента, они касаются экономии и открытий.
Приведем положительные примеры применения «навязчивых идей». Это, например, концентрация внимания компании McDonald на качестве, Morgan Stanley — на конкуренции, IBM — на обслуживании, Toyota — на производительности, компании Sir Clive Sinclair — на открытиях. Поэтому можно сделать следующий вывод: культура компании ведома «фокусом ее сосредоточения» на окружающей среде, этот фокус компания рассматривает, как наиболее глубокое проявление ее миссии, как ее главный смысл. Таким образом, «фокус сосредоточения» компании, с одной стороны, определяет отношение служащих к внешнему миру, а, с другой стороны, определяет, что же формирует эти взаимоотношения. «Фокус сосредоточения», а с ним и культура компании, всегда являются следствием того способа, с помощью которого, как считает корпорация, она может лучше всего обслужить клиентов. Другими словами, культура всегда ориентируема на клиента.
Как же создается культура компании и как она поддерживается? Она обычно создается основателем или основателями компании, теми, кто имел специфическую систему видения, когда они только открывали свое дело. Вообще, культура компании сохраняется именно потому, что ее основатели, а позже и их последователи, нанимали тех служащих, которые могли разделить их позицию. Только так культура может передаваться от одного поколения другому. Довольно легко представить картину, как основатель уже на своем предсмертном ложе, говорит свои детям: «Всегда будьте уверены в том, что вы не повышаете издержки производства, это и есть то, чего ждут от нас наши клиенты». Любой другой подобный пример вы можете и сами привести.
Если корпорация растет, то необходимы соответствующие методы, чтобы передать культуру новым служащим и сохранить ее в новых отношениях. Корпорации с сильной культурой уделяют этим моментам большое внимание. Главные средства — это история компании, легенды, мифы. Культура компании также находит свое отражение в «оборудовании» фирмы, то есть, в офисной архитектуре и стиле компании; в «программном обеспечении», то есть в ритуалах (часто повторяемых действиях, которые приобретают свое собственное значение), нормах и ценностях (что можно делать, а что нельзя), в появлении ощущения принадлежности к компании или «чувстве клана»1; и, как мы уже говорили, в «фокусе сосредоточения» — ее движущей силе. То же относится к национальной, церковной, клубной культуре, а иногда и к культуре семьи.
В огромных компаниях с явно выраженной собственной культурой с большой осторожностью относятся к «культурному» выбору нового персонала, после чего «новички» погружаются в культуру компании посредством обучения и наставлений.
Культура — это не только мировоззрение основателя компании; важную роль здесь играют также такие факторы, как, например, характер бизнеса.
Так, Фомбрун подразумевает под этим следующее:
— характер продукта (потребительские товары или профессиональный рынок) имидж, социальную функцию, простор для имитации;
— стадию жизненного цикла продукта, на которой находится продукт или большинство продуктов;
— характер используемой технологии и вытекающие отсюда знания и компетентность, которые необходимы для служащих;
— структуру рынка, количество конкурентов, степень организации и концентрации в отрасли.
Итак, культуру нельзя выбрать произвольно. Культура меняется, если этого требуют стратегия или структурные изменения. Общеизвестным и широко обсуждаемым примером может послужить проблема изменений, произошедших в компании AT&T (Американская телефонная компания). AT&T создала монополию на рынке, которая, в соответствии с законом, должна быть разделена на части, позволяя таким образом другим компаниям также предоставлять свои услуги. В США имеются телефоны-автоматы, где вы можете, нажимая определенные кнопки выбрать телефонную компанию, к услугам которой хотите прибегнуть. Для AT&T изменение в законодательстве означало появление конкуренции там, где раньше был монополистический рынок. Поэтому потребовалась не только полная реконструкция структуры, но также и полный пересмотр отношений к общественности, пересмотр корпоративной культуры. Изменения в культуре могут быть достигнуты с помощью различных курсов и процедур, но более важно, чтобы при этом топ-менеджеры сами непосредственно информировали и стимулировали служащих. Значение этого факта трудно переоценить. В качестве примера приведем события, произошедшие в компании Philips, когда ее президентом был Уис Деккер. Он должен был преобразовать компанию Philips из довольно бюрократической организации в эффективное предприятие, которое на Западе смогло бы противостоять японскому конкуренту. Соответствующими средствами для этого послужили — существенная перестройка структуры и сокращение компании, стратегические альянсы, активный подход к средствам массовой информации и изменения в культуре.
Достижения в развитии культуры
Культура компании меняется не только по сугубо деловым причинам подобно необходимости осуществления другой стратегии, она также меняется под влиянием социальных факторов. В этом смысле в культуре любой компании выделяют общие, типичные изменения.
В статье журнала «The Economist» его редакторы выразили свои мнения относительно наиболее важных изменений, которые происходят в наши дни внутри и вокруг деловых кругов. Некоторые из них относятся к культуре компаний; их перечень будет полезным дополнение к тем изменениям, которые были отмечены нами в предыдущих главах.
Итак, журналисты ссылались на:
— интеллектуализацию управления. Лишь только выбившийся из низов человек и факты открытия новых предприятий все еще подтверждают точку зрения о том, что менеджерами рождаются, а не становятся благодаря упорной учебе. Растет влияние бизнес-школ;
— глобализацию. Coca-Cola, Mars, Sony и Toyota — примеры фирм, которые продают стандартные продукты по всему миру в отличие от транснациональных корпораций, которые производят и продают продукты, приспособленные к местным требованиям. Журналисты рассматривают это явление как тенденцию;
— деконгломерацию. Традиционные конгломераты с их ассортиментом довольно различных видов изделий были созданы индивидуальными гениями и сейчас являются скорее исключениями, чем правилом. Большинство корпораций сознательно преследуют получение синергии в программах по диверсификации;
— стимулирование корпоративной культуры и интрапренерство. Корпоративная культура — «очевидная, но сложная, чтобы определить ту ее черту, которое отвечает за создание новых конкурентных отношений»;
— «вливание» новых технологий в старые продукты. Зрелые отрасли промышленности все еще могут быть прибыльными, если их добавленная стоимость увеличится вследствие применения новых технологий в низко технические изделия. Например, так поступает компания Mitsubishi Heavy Industries, которая строит управляемые компьютерами корабли; General Motors, которая применяет новые материалы в автомобилях;
— применение делового интеллекта для всестороннего анализа конкуренции, как это показано нами в различных главах данной книги;
— возобновленный интерес к «третьему» миру. Несмотря на волнения в Африке и задолженность Латинской Америки, развивающиеся страны занимают уже не такую «сопротивляющуюся» позицию по отношению к корпорациям.
Здесь и в других публикациях многие авторы подчеркивают: чем сильнее культура, тем больше шансов для коммерческого успеха.
Следующие изменения, произошедшие в культуре компаний, выяснялись в процессе бесед, в которых автор участвовал при подготовке данной книги:
— в настоящее время служащие, в среднем, лучше обучены, чем в прошлом, и это способствует созданию другого социального климата. Кроме наличия у них более лучшего образования, они также стали более самоуверенными; их нелегко обмануть, это подтверждает даже одно общение с ними. Все это способствует появлению нового типа менеджера, что будет показано далее;
— управление теперь теснее связано с продуктами и рынками. Всесторонний менеджер, то есть тот, кто может эффективно функционировать в любом бизнесе, прокладывает путь для появления бизнесмена, имеющего тесную связь со своим бизнесом, который знает все о своих клиентах и продуктах, даже при том, что компания его просто огромная. Следующий раздел данной главы будет специально посвящен характеристике менеджера будущего.
Снижение роли экономии и укрепление культурных и социальных связей означает, что служащие стали ближе друг к другу и к компании в целом. Такое явление обусловлено большей открытостью руководства перед служащими. Один менеджер излагает это следующим образом: «Вы должны добиться участия служащих в прибылях и убытках. Если дела пойдут хорошо, то попробуйте сделать для них что-нибудь хорошее, но если плохо, не стесняйтесь сказать им, что нужно покрепче «затянуть ремни». К моему изумлению, я обнаружил, что если я заявляю обо всем честно и открыто, то они, действительно, все понимают правильно». Это было непосредственно подтверждено и самими служащими, которые сказали о своем начальнике: «Он говорит очень хорошо, это нормальный разговор!». Другой директор высказался иначе относительно своих деловых отношений с персоналом: «Я нахожусь в тесном и постоянном контакте со своими служащими, обращаясь к ним в главном цехе предприятия, я рассказываю, как обстоят наши дела и каковы наши планы. Когда я излагаю суть дела, я стараюсь придерживаться трех правил: правдивости, честности и сочувствия».
Стиль групповой работы среди служащих, между менеджерами и служащими стал менее формальным. Люди больше дружат между собой, чем в прошлом, и обнаруживают, что необязательно нужны слабые иерархические связи. Неформальная связь играет все большую роль. Неформальные отношения не приведут к общему краху, если коммерческие цели ясны и приняты всеми заинтересованными лицами.
Наблюдается ярко выраженная тенденция к делегированию полномочий. Иногда официальная процедура отстает от развития событий, и это нередко вызывает беспокойство. В банке, например, некоторые директора склонны к тому, чтобы делегировать некоторые полномочия устно, например, для осуществления подписи на некоторых документах, зная, что это риск злоупотребления полномочиями.
Многие корпорации, действительно, проходят через муки созидания их собственной идентичности. Например, если они приступают к стратегическому процессу управления, то хорошо было бы прибегнуть к применению метода «мозговой атаки». Цель состоит в том, чтобы исследовать «фокус сосредоточения» компании в отношении среды ее окружения и затем все это «перевести» в культуру компании.
Вообще, корпорации все больше заботятся о своем окружении, причем не только об их отношении с властями, торговыми ассоциациями и т. п., но также и о своих «соседях», людях, которые не являются клиентами, но у них с ними есть некоторые деловые отношения. Один бизнесмен сообщил нам, что у него была широкая дискуссия в компании по поводу того, как отпраздновать предстоящую годовщину компании. Идея относительно организации приема, сопровождаемого обедом, была сразу отвергнута; вместо этого, деньги были потрачены на организацию выставки работ местных художников, на которую были приглашены все местные жители, деловые партнеры и другие заинтересованные стороны. В подобной ситуации другая компания проводила симпозиум.
Многие изменения, о которых мы писали, связаны с большим технологическим сдвигом в промышленности: переходом от «синих воротничков» к «белым воротничкам» — компаниям с высокой технологией.
Обозначился явный интерес к мобилизации готовности служащих к изменениям и к способам их осуществления. Люди, оказывается, более позитивно относятся к изменениям, чем эго предполагается, но предварительные переговоры нуждаются в большой осторожности.
Предпринимательство вновь ценится, и это повышает чувство самоуверенности у служащих. Они находят возможности, чтобы работать более систематически.
Информация и революция в информационной технологии вызвали далеко идущие изменения в культуре компании. Применяемое оборудование радикально меняет производство и систему учета, что вызывает большой интерес к работе у различных категорий служащих прошлого периода. Персональные компьютеры позволяют людям работать более независимо. Им больше поручают; изменяются системы контроля. Все больше информации теперь доступно для более низкого уровня управления, что позволяет менеджерам принимать решения независимо.
Трудно дать общую оценку картине, отражающей процессы изменений. Что касается работы, то люди становятся более самостоятельными. На многих уровнях служащие более независимы в своем принятии решений, частично за счет различных позиций, частично за счет увеличенного объема информации. Все это предъявляет существенные требования к координации. Следует также отметить, что рабочее время стало короче и более гибким.
С другой стороны, наблюдается тенденция сближения людей с точки зрения социальных условий. Чувство солидарности сегодня больше, чем в прошлом, и люди больше «вовлечены» в продукт, рынок и корпорацию.
Вероятно, тенденция к более независимой работе и тенденция к укреплению социальных связей развиваются одновременно. Это напоминает лозунг Джона Нейсбитта: «Чем выше технология, тем сильнее общение».
Портрет менеджера будущего
Менеджер будущего находится в более тесном контакте со своим продуктом, рынком и со своим штатом. Некоторые менеджеры, с которыми мы беседовали, имеют привычку каждый день ходить по фабрике или офису и разговаривать с людьми на разные темы. Правда, это отнимает много времени, но они полагают, что результат стоит больше, чем прилагаемые усилия. По словам одного менеджера: «Вам следует рассматривать это как инвестицию. Я знаю, что дела сейчас идут намного быстрее и лучше, чем когда я только начинал дело, и штат доверяет мне сейчас больше, потому что они видят, что я — один из них. Когда у них плохие новости, они не стесняются прийти ко мне и поговорить, это помогает полностью устранить массу неопределенностей».
Менеджеры теперь больше предприниматели или интрапренеры, и, вероятно, они имеют гораздо лучшее техническое образование, чем раньше. Менеджер больше выполняет роль координатора, инициатора и вдохновителя, чем простую роль командира. Он должен быть обаятельным человеком, служить примером для других, чтобы служащие могли гордиться и подражать ему. Он должен интуитивно чувствовать, что хочет «окружающая среда». Менеджер также должен чувствовать и знать, как «культивировать» общую картину; но он не должен вникать во все детали, оставляя больше возможности для внутренних и внешних экспертов. Менеджер планирует и строит свою собственную карьеру более рассудительно и более гибко, подстраховывая себя соответствующим повышением квалификации и обменом опыта с другими. Он уже менее представляет собой какой-либо стереотип, чем в прошлом (например, директор, курящий сигару), и по ходу своей карьеры регулирует свои нормы и ценности более сознательно. Правда, в больших организациях карьера менеджера с самого начала все еще следует функциональным курсом; корпорация, в основном, ожидает от будущих менеджеров, чтобы они стали мастерами своей профессии. Менеджер сознательно пытается повысить свой собственный социальный опыт. Все это затем отразится на его рабочих отношениях.
Портрет служащего будущего
Служащий будущего — высококвалифицированный, уверенный в себе человек, который в значительной степени работает независимо; причем он работает не только ради вознаграждения, но также и потому, что ищет новые испытания и возможности развития. Такой служащий стремится к тому, чтобы проявить себя в рабочей обстановке. Он сознательно решается на то, чтобы стать «частью» социального общества, которое представляет собой корпорация; а также, чтобы работать на эту корпорацию. Если, допустим, в ближайшем будущем грядут изменения, то служащий хочет знать, что произойдет. Если его достаточно убедили в потребности изменений, то не возникнет никакой проблемы ни в чем. Он хочет знать, что будет с компанией, потому что он часто работает дома или в другой фирме, например, в дочерней компании или на особого клиента. Служащий тратит много времени на изучение различных курсов, касающихся, например, повышения его профессиональной подготовки и делового администрирования. Вознаграждение такого служащего состоит из суммы общего основного дохода (основной заработной платы за работу в секторе и премий за различные специальные работы).
Наряду с работой для корпорации служащий выполняет большое количество дополнительной работы дома и делает небольшие заказы для знакомых за деньги или в обмен на их услуги. Многие, но не все служащие имеют работу многофункционального характера; другими словами, они хорошо осведомлены о различных областях, и знают, когда надо прибегнуть к услугам «суперспециалиста». Служащий может проверить качество работы специалиста непосредственно сам, он также свободно может обсуждать вопросы о возможных усовершенствованиях с другими специалистами. После работы он иногда пьет пиво с коллегами, потому что хочет знать, как обстоят дела у членов его «семьи». Некоторые его коллеги — почти что друзья, и через них и другие знакомства, служащий приобретает целую сеть контактов, которая дает ему возможность представить полную картину того, что происходит в его небольшом мире. Кроме информации, получаемой из этих личных контактов, служащий также приобретает всеми различными способами информацию со всех континентов с помощью различных банков данных, к которым он имеет доступ через свой персональный компьютер дома и на работе. Служащий имеет дело с выполнением интегральной работы, а если ее невозможно сделать одному, то он выполняет интегральную работу вместе с другими коллегами. Отношения нанимателя и служащего наполовину напоминают те отношения, которые были в 1960 году между внешним бюро обслуживания и корпорацией.
Утопия? Мы нарисовали эту картину на основе ситуаций, имевших место в ряде компаний, которые мы посетили. Мы фактически не сталкивались с именно такой комбинацией событий, которая здесь описана, но некоторые служащие были довольно близки к этому. Будущее началось!
Модели управления и стратегическое развитие менеджмента
Когда назначаются менеджеры, то очень хорошо, если выбор кандидата созвучен стратегической политике компании или отрасли, в которой он будет работать. Кроме того, успех работы нового менеджера (внутри компании и вне) в основном зависит от требований, предъявляемых к данной должности и атмосферы на рабочем месте. Если объединить два типа классификаций, то мы получим подход, который способствует формированию и комплектованию руководства корпорацией, а также расширяет сферу инструментов стратегического управления.
Наиболее важной задачей лидеров во все времена и для всех видов организаций была задача наблюдать за тем, чтобы управленческие должности занимали люди, соответствующие этим постам, и чтобы были достойные преемники. В современной корпорации данная задача могла бы быть сформулирована следующим образом: принимать на работу, распределять людей и ресурсы от имени организации и ее подразделений, причем в динамической гармонии с установленными целями и стратегией. Основная идея состоит в том, чтобы найти менеджеров, которые соответствуют определенной стратегии.
С другой стороны, высшее руководство ограничено с своем выборе стратегии имеющимся потенциалом управления в компании.
Выбор менеджеров и согласование должностей направлен то, чтобы создать логическое и реально работающее целое. Это называется формированием управления.
В процессе формирования управления возникает целый ряд фундаментальных вопросов, включая следующие два ключевых вопроса:
— Как вы можете распознать чьи-либо возможные управленческие способности? Что определяет, почему один человек — лидер, а другой является ведомым?
— Кто и что определяет нужны ли некоторые функции определенной должности внутри организации или нет?
Дрент и Терри пришли к выводу о том, что любая идея относительно «рецепта» или «конкретная формула» руководства — это способ «принудительного» подхода. Поэтому вы не можете, например, утверждать, что стиль управления, поощряющий участие, наиболее эффективен во всех случаях. Напротив, выбор лидера значительно зависит от ситуации и организации, в которой он должен работать.
Де Вулф также подчеркивает, что выбор руководителя — это только одна из возможностей, с помощью которой организация приобретает свою форму и репутацию. Выбор должен быть всегда осознанным, быть частью «пакета стратегии» (в контексте организационного развития). Де Вулф также отмечает, что еще в 1966 году Кац и Кан показали, что задачи менеджеров должны быть выведены из целей организаций. Они также выделяют три основных типа управленческого поведения: формирование политики, импровизация и контроль. Первые два типа означают творческое отношение к достижениям и активности других людей, последний тип — наоборот.
О характеристике менеджеров
Словесные портреты различных стереотипов менеджеров могут быть использованы в процессе выбора руководителя, так как они влияют именно на конкретный выбор. Они применяются для характеристики того человека, которого собираются принимать на работу, и для выбора того человека, профиль которого уже составлен. Стереотипы могут быть составлены с учетом различных точек зрения и с помощью различных терминов, например, стиля управления или соответствующих задач, которые надо выполнить.
Как это часто случается, изменение лидеров происходит вследствие их личного и профессионального развития. Поэтому можно поинтересоваться, в какой степени человек определенного типа может стать человеком другого типа, если этого потребует ситуация. Так, Теобалд приводит результаты исследования, проведенного Шубартом: среди 2444 немецких менеджеров было выявлено девять типов менеджеров. Но самое важное в его замечаниях состоит в том, что типология подразумевает нечто законченное, поэтому любому менеджеру будет трудно перейти от одного типа к другому. Теобалд также предполагает, что существуют границы поведения, в том смысле, что определенные кривые успеха соответствуют определенным типам менеджеров.
Когда управление формируется на деле, необходимо учитывать соответствующий характер организации и, особенно, характер стратегической ориентации в отношении типа управления.
Это позволяет составить типологию управления, основанную на возможных стратегических направлениях:
— стратегия «взрыва»;
— стратегия «расширения»;
— стратегия «расти и строить»;
— стратегия «скольжения»;
— стратегия «укрепления»
— стратегия «сокращения».
Типология менеджеров
Для каждой из этих стратегий можно выделить соответствующий тип менеджера. Очевидно, представленное деление на шесть типов можно оспорить как и все любые типологии, которые были разработаны за последние годы, так как некоторые из них неизбежно пересекаются. Однако с точки зрения нашего исследования это даже полезно, поскольку эти характеристики известны не только самим менеджерам, но также и другим служащим. Рассматриваемая нами модель может быть полезна в разных случаях: когда обсуждается вопрос о желательном стиле управления, когда обнаруживаются некоторые «ловушки» для менеджеров, когда изменение в стратегии является желаемым или необходимым.
Каждый тип менеджера представлен нами с учетом пяти аспектов, а именно:
— отношение к работе;
— социализация;
— активность;
— честолюбие;
— менталитет.
Первые четыре пункта — основные факторы, непосредственно касающиеся характера; пятый — менталитет — относится не только к характеру, но также и к умственным способностям.
Мы не собираемся устанавливать корреляции между различными чертами характера. Мы выбрали данные черты уже после того, как провели небольшое исследование и обнаружили, что они являются известными всем характеристиками. Большое преимущество описания различных типов управления с использованием факторов личности заключается в том, что на основе некоторой системы мы произвольно выбираем лишь те типы, которые взяты из практического опыта.
Подробное описания всех шести типов, основанных на пяти выбранных характеристиках, выходит за рамки нашего исследования. Поэтому, исходя из ограничений, мы приводим лишь краткое резюме исследования.
Эффективность сочетания конкретного типа менеджера и конкретной стратегии
Можно установить общий показатель эффективности сочетания определенного типа менеджера и определенной стратегии. В наших примерах будут представлены два типа менеджера.
Тип «инициатора», например, вряд ли может хорошо подходить для стратегии «укрепления», «упорный дипломат» может функционировать в различных ситуациях, хотя он имеет явные ограничения. Мы не будем обсуждать причины, почему менеджеры некоторого типа плохо функционируют в условиях определенных стратегических направлений. Достаточно сказать, что в некоторых ситуациях, как предполагается, он ведет себя таким образом, что это не соответствует его поведенческим трендам, свойственным именно его личности.
Вспомните об «инициаторе», который впадает в отчаяние, когда слышит, что нет достаточно денег для новых разработок. Он обязательно начнет что-нибудь изобретать в свое свободное время или начнет действовать независимо. «Упорный дипломат» не способен работать должным образом в условиях стратегии «взрыва», потому что он испытывает недостаток в необходимом творческом потенциале и энергии. Несмотря на все упрощения, предложенный перечень характеристик позволяет нам все же сделать некоторые выводы о возможном поведении менеджеров в условиях конкретных стратегий. Данные характеристики также объясняют, почему менеджер определенного типа обречен на неудачу в случае изменения стратегической ориентации. И здесь нет ничего зазорного, о хорошем управлении можно говорить только тогда, когда менеджер понимает, что существует некоторое различие между желаемым и фактическим поведением. Для этого руководство само должно принимать соответствующие меры.
Было бы замечательно, если бы многие менеджеры способны были занять другую позицию и позволить другим менеджерам (отвечающим другому типу) на время заменить их. Такая осведомленность могла бы предотвратить многие конфликты и неудачи подобно банкротству, сердечным приступам и так далее.
Мудрый менеджер знает свои собственные пределы, знает, как справиться с ними и как отреагировать на их последствия.
Динамический подход к повышению квалификации руководящего персонала
Особенно теперь, когда мир бизнеса испытывает беспокойные времена, становится все более и более ясно, что качество управления является решающим фактором приобретения шансов для преуспевания компании в будущем. Одна из наиболее важных задач управления состоит в том, чтобы гарантировать соответствие должностей, другая задача — эффективная поддержка развития профессионализма. Проблемы структуры, усовершенствования и реорганизации поддержки и развития профессионализма, то есть то, что называется повышением квалификации руководящих кадров, были и будут важными элементами политики, необходимыми для руководства фирмы.
Как и в случае со многими другими элементами политики, которые все еще только развиваются, метод повышения квалификации руководящего персонала необходимо также совершенствовать. Во многих корпорациях этот метод имеет статический характер, тем самым означая, что он все еще — не особенно эффективное средство.
Мы рекомендуем динамический метод поддержки развития профессионализма, позволяющий включить подготовку руководящего персонала в процесс стратегического управления. Многие стратегические решения не имеют никакого продолжения, потому что менеджеры, которые должны выполнить эти решения, не имеют достаточной подготовки.
Почти все нынешние системы планирования и подготовки руководящего персонала имеют свои недостатки, и чем более «турбулентна» окружающая среда, в которой компания функционирует, тем больше вероятность плохого состояния дел в этой области. Недостатки же эти обусловлены тем, что планирование и подготовка руководящего персонала основываются на описаниях работ, отвечающих текущим требованиям, а чаще, вообще, составленных несколько лет назад. Это означает, что существующая подготовка руководителя, который будет выполнять некоторую работу в течение четырех лет, основана на способе, с помощью которого эта работа выполнялась еще четыре года назад. Тем не менее, когда факторы окружающей среды компании довольно неустойчивы или когда осуществляется преднамеренный выбор, направленный на изменение стратегии, требования к работе должны быть совершенно другими. Это есть те самые ситуации, с которыми мы сталкиваемся, и будем сталкиваться в будущем, причем все в возрастающей степени.
Чтобы система планирования и подготовки руководящего персонала была действенной, она должна опираться на требования, относящиеся к критериям будущей работы, а не на нынешние или прошлые требования. Это довольно жесткое требование, предъявляемое должностному лицу, занимающегося планированием и подготовкой руководящего персонала, так как он слабо представляет себе, как эти требования-критерии будут развиваться. Наконец, необходимо понять, что он должен быть хорошо осведомлен о развитии стратегии и окружающей среде подразделения. Если статическое функционирование отдела планирования и подготовки руководящего персонала преобразовать в динамическое, то работа руководителя этого отдела должна быть интегрирована в стратегическое управление. Это единственный способ иметь полное представление относительно будущих требований к работе менеджера, хотя он (способ) все еще содержит неизбежную долю неопределенности.
Требования, которые должны быть предъявлены к современной системе планирования и подготовки руководящего персонала, по нашему мнению, должны быть таковыми:
— система должна быть включена в стратегическое управление;
— быть простой в применении, иметь простую и удобную структуру;
— менеджер сам должен принимать непосредственное максимальное участие;
— система должна иметь надежную гарантию конфиденциальности.
Первое требование мы уже обсудили. Второе требование обусловлено результатами нашего опыта, показавшего, что процедуры планирования и подготовки руководящего персонала имеют тенденцию к «самосовершенствованию», особенно, это касается всех моментов, связанных с бюрократией, сложностью и секретностью. Последние же два пункта являются не только «этическими» требованиями, но также и прагматическими мотивами, необходимыми для обеспечения независимости работы отдела от заинтересованных в этом деле менеджеров.
Процедура, которую мы разработали, основана на составлении динамического профиля менеджера и динамического профиля работы.
В динамический профиль работы входят:
— описание нынешней и будущей работы, например, в отношении стратегии подразделения, цели занимаемого положения, содержания работы, ответственности, компетентности и организационной структуры (на текущий год и на три — пять следующих лет, например);
— современные и будущие требования к персоналу. Здесь мы используем управленческие роли, предложенные Минцбергом, ранее рассмотренные нами типы менеджеров и профиль имеющегося опыта. Современные и будущие требования создаются на каждом новом этапе.
Согласно нашей системе необходимо иметь только три ведомости размера А4 для составления полного профиля. Описание отдела, рынков, продуктов, стиля работы, подробная характеристика организационной структуры и стратегического положения могут быть опущены или указывается ссылка, где они могут быть найдены в другом месте.
Профилю работы (независимо от того, кто ее выполняет) противостоит динамический профиль менеджера, который составляется для каждого индивидуального менеджера:
— обычные автобиографические данные (личные данные, образование, карьера, развитие основное оклада, дополнительная работа, публикации, хобби);
— резюме прошлых оценок;
— собственный взгляд менеджера на дальнейшее развитие его карьеры;
— мнение высшего начальства на этот счет.
Все это позволяет составить профиль работы путем суммирования нынешнего опыта, будущего и желания лица в отношении будущей работы. Можно также составить перечень должностей, которые менеджер мог бы занять со временем. Эти списки также являются основой для системы планирования управленческой деятельностью. По нашему мнению, лицо, заинтересованное в этом процессе, не должно быть информировано относительно возможных будущих должностей (в отличие от другой информации, содержащейся в профиле менеджера), чтобы избежать эффекта «наследного принца» и уклониться от косвенных обещаний. Все идеи менеджера и «босса» относительно его карьеры могут быть записаны на одной странице. Сюда также включатся обычные вопросы относительно желаний о дальнейшей работе и повышении квалификации, конкретные должности, которые менеджер имеет ввиду, поездки за границу, причем согласно каждому типу стратегии, обсуждаемых нами ранее. Кроме того, у менеджера можно спросить, какая работа приносит ему удовлетворение в настоящее время и каковы его ожидания относительно перемен, которые произойдут, допустим, через пять лет. Также стоит отметить, что при составлении динамического профиля менеджера, (что становится все более и более общей практикой) необходимо учитывать «терапевтическую» помощь, оказываемую менеджерам, в поворотных моментах их жизни или карьере.
Планирование управленческой деятельности
Динамические профили менеджера и соответствующей будущей работы вместе представляют собой направление развития спроса и предложения на внутреннем рынке менеджеров. Путем специального включения ожиданий относительно развития управленческих должностей и самих менеджеров согласно профилям, мы получаем представление о количественной и качественной разности между спросом и предложением — то, что называется лагом в управлении. Он указывает на количественный и качественный излишек или дефицит в управлении компании сроком приблизительно в пять лет.
Этот лаг состоит, с одной стороны, из данных, полученных со стороны стратегического управления, а, с другой стороны, от ожидаемого развития и прогресса индивидуальных менеджеров.
Когда известен лаг в управлении или хотя бы имеется его небольшая оценка, то он становится базой для принятия двух видов действий:
— первое действие направлено на то, чтобы уменьшить разность между спросом и предложением в течение ряда лет (путем найма менеджеров или их увольнения);
— второе действие связано с составлением планов по переподготовке менеджеров и ротации работ, а также другие меры, которые постоянно предусматриваются в планах по подготовке руководящего персонала.
Однако возможности для сокращения лага в управлении (как количественно, так и качественно) незначительны. Следовательно, некоторые стратегические планы должны быть пересмотрены именно потому, что корпорация должна понять, что она не имеет людей для соответствующей работы, или не может принять на работу новых людей и/или обучить их вовремя. Так что вторичное использование управленческого лага связано с обратной связью со стратегическим управлением.
Стратегические решения по планированию и подготовке руководящего персонала
В контексте представленных профилей и управленческого лага полезно составлять ежегодные отчеты о количестве и качестве управления. На самом деле, странно, что это происходит редко. Управляющий высшего ранга может запросить у аудитора материал относительно финансового положения компании и получить релевантную информацию сразу же. Директор завода также быстро может ответить на подобный вопрос, основываясь на данных относительно цены производства, сроков эксплуатации капитального оборудования и инвестиционных планов. Таким же образом должностное лицо, ответственное за качество и количество управленческого аппарата, должно быстро отвечать на подобные вопросы. Если ежегодно составляется отчет по управленческой деятельности, где содержится статистический перечень данных в отношении руководящего персонала, то он может быть использован для того, чтобы определить параметры качества и количества. Изменения в этой информации — важные методы для корректировки.
Фактические данные отчета сопоставляются с заданными величинами. Исходной точкой, используемой для определения заданных величин, являются стратегические решения относительно планирования и развития руководящего персонала. Сюда также относятся решения относительно желаемой связи между внутренним и внешним набором кадров на руководящие должности, а также желаемое среднее число дней в году для повышения квалификации одного менеджера и количество запасного набора. Последнее необходимо для будущих вакансий в управлении; этот метод сокращает риск и увеличивает эффективность управления, поскольку заинтересованные люди могут приобрести некоторый опыт в компании уже в процессе ожидания.
Практический опыт
Модель планирования и подготовки руководящего персонала, описанная выше, была применена в некоторых голландских компаниях, поэтому у нас есть практический опыт в этом отношении. Кроме того, мы можем воспользоваться опытом участников семинаров, проводимых нами по этому вопросу.
Участниками семинара были и представителями мира бизнеса, и различных органов государственной власти, начиная от менеджеров муниципальных органов до профессоров, занимающих руководящий тост, и советников. Семинары показали, что методы данного типа на практике применяются, но не всегда систематически. Обычно этим снимается начальник отдела кадров или член совета директоров. Часто возникает непонимание по поводу того, что заставляет менеджеров «руг внезапно покинуть организацию, и это нередко разочаровывает других; кроме того, почему-то также внезапно появляются случайные вакансии, которые почему-то должны быть заполнены в последнюю минуту, причем с большим манипулированием и риском. Большие корпорации, как правило, имеют формальную систему планирования подготовки руководящего персонала, что не всегда эффективно, потому что она составлена согласно инструкциям и не прогнозирует од событий. Мы столкнулись с динамическим подходом только в данной компании. Это тем более удивительно, поскольку почти все частники подтверждали, что управление становится все более и более активной силой в организации и что следует направлять и развивать систему подготовки руководящего персонала более действенным методом.
Согласно нашему опыту относительно системы планирования и подготовки руководящего персонала изложенную выше модель необходимо развивать и далее, она не может использоваться в «застывшей» форме. Решающими факторами ее успеха являются — интенсивное участие как совета директоров, так и тех, кого это касается непосредственно. Важно получить доверие людей, например, осуществляя все процедуры проще и открыто настолько, насколько это возможно. Опасность секретности и бюрократии всегда присутствует, несмотря на все хорошие намерения, и мы всегда должны помнить об этом.
Что касается проблемы синхронизации планирования и развития руководящего персонала и уровня жалованья менеджеров, то мы полагаем, что они являются самостоятельными средствами управления, и каждый из них имеет свое собственное место и функцию. Если же они слишком переплетены, то это оказывает неблагоприятное влияние на них же. Синхронизация может допускать лишь обмен информацией, частично для того, чтобы избежать дублирования.
Отношение к выбору инвестиций
Инвестиции и роль инвестиционного анализа
Расходы в компании могут быть разделены на инвестиции и на то, что мы называем текущими издержками. Инвестиции — это финансовые расходы, благодаря которым приобретаются товары длительного пользования, которые приносят пользу компании в течение нескольких последующих лет. Это может быть земля, здания и оборудование, которые называются основными фондами, а также ноу-хау, информированность о марке, «гудвилл» и т. д. Текущие расходы используются на то, чтобы оплатить товары или услуги кратковременного пользования, например сырье, заработную плату и энергию.
Решения относительно инвестиций отличаются от других финансовых решений из-за возможности многократного использования приобретенного. Следовательно, при этом целый ряд деятельности «фиксируется» на длительный период времени. Этот фактор, а также тот, что все это связано с относительно большой суммой денег, предназначенной для инвестиций, означают, что инвестиционные решения готовятся другим способом, чем решения о текущих расходах.
В первой части книги, мы говорили о том, как мудро иметь два типа мышления в организации: один — систематический и рациональный, а другой — творческий и интуитивный.
Осуществление систематического инвестиционного анализа, прежде всего, имеет смысл, потому оно помогает «связать» вместе два процесса мышления. Цели выбираются на основе систематического процесса. Цели содержат возможности и угрозы в отношении силы и слабости компании с учетом их оптимального использования. Как мы уже видели раньше, все это отражается в стратегическом плане (если анализ был сделан для всей компании) или в бизнес-плане (если это касается определенных видов бизнеса). Эти планы отражают оценку компанией самой себя, а также направление, которое она хочет выбрать для себя; в более широком смысле, они показывают, как компания намерена следовать выбранному курсу. Все это проверяется в контрольных пунктах инвестиционного анализа: в финансовых требованиях, в вопросах относительно степени синергии и связи (соответствия) со стратегией и о том, как компания намерена выполнить свои более широкие социальные обязанности.
Другой тип действий иногда начинается с идеи, которой предшествует: вдохновение, реакция на какое-либо плохое событие, появление нового рыночного спроса или некоторой технологической силы. Идея проверяется, рассматривается, возможно составляется уменьшенная или экспериментальная модель. Если идея «выживает» на этой стадии и приобретает дальнейшую форму, то необходимо принять решение: продолжать работу или прекращать. Для этого составляется проектное предложение, содержащее данные для инвестиционного анализа.
Такой подход, предложенный с целью упрощения, игнорирует тот факт, что многие проектные предложения вытекают непосредственно из стратегического плана, что уже есть связь между двумя процессами мышления, что уже обозначена роль инвестиционного анализа.
Критерии инвестиционного выбора
Мы выделяем три критерия, на основе которых совет директоров может одобрить или отклонить инвестиционное предложение.
Первый и самый старый критерий — критерий рентабельности. Рентабельность инвестиций — это ожидаемый потенциальный доход от инвестированного капитала. Рано или поздно инвестиция должна будет принести доход больше, чем ее стоимость (предпочтительно, чтобы это произошло скорее, хотя иногда допустимо и позже). Вы только тогда купите машину, если подсчитаете, что с ее помощью вы больше сэкономите, чем потратите на ее покупку, поддержание в исправном состоянии и на расход энергии. Вы только тогда откроете новое дело, если у вас имеется надежное основание для ожидания, что доходы щедро возместят затраты, которые пошли на создание новой компании и инвестиции.
Однако компания опирается не только на решение, касающееся критерия рентабельности. Проиллюстрируем это на примере. Некая фирма по производству текстиля в одной южно-европейской стране уже много лет была преуспевающей. Компания имела высокую долю рынка, чему способствовала ее хорошая технология и защита от импорта. Большая часть прибыли всегда использовалось для финансирования дальнейшего роста фирмы. Когда рынок в этой стране перестал расти, компания не смогла дальше расширяться и была вынуждена искать новые инвестиционные возможности. Экспорт был невозможен, поскольку мелкосерийная структура фирмы делала производство слишком дорогим. Руководство решило начать диверсификацию, развивая новые виды деятельности наряду с существующими. Была сформирована небольшая группа активных молодых менеджеров, которые разработали интересный новый проект. Он касался одной транспортной компании с сотнями самосвалов, используемых для строительства дорог. Критерий рентабельности в таком случае сохранялся: поглощение новой компании сопровождалось выполнением ряда заказов, позволяющих возместить инвестиции за два года. Долгосрочные перспективы также были превосходны: хороших дорог в стране было мало, к тому же у правительства были ясные намерения по улучшению инфраструктуры. Причина, почему всё-таки компания пошла на поглощение, уже не представляла особого интереса, риск был ограничен, потому что инвестиции, направленные на приобретение, были только частью капитала, вложенного материнской компанией.
Итак, следует говорить «да» или «нет» такому виду инвестирования? Ответ зависит от того, чего вы хотите. Если вы приобретаете компанию подобно этой, надеясь на удачу, то это — большой риск. Если компания намерена процветать и дальше, то должны быть созданы новые виды работ, более того потребуется не только техническое «ноу хау», но также и контакты с более низкими и высшими ветвями властей. Что фирма по производству текстиля знает об этом? Существует огромная опасность, что за первоначальным успехом последует мрачная перспектива.
Однако приобретение новой компании может оказаться и очень привлекательным делом. Представьте, выяснив, что диверсификация необходима, компания сознательно решается на создание подразделения, занимающегося строительством дорог, которое будет достаточно большим, чтобы осуществлять свои функции наряду с текстильным производством, то есть оно станет «второй отраслью» в корпорации. Будет, естественно, создано управление и контроль, и тогда поглощение транспортной компании может вполне соответствовать данной стратегии. Помимо критерия рентабельности, который предъявляет требования к доходу на инвестированный капитал, существует также критерий стратегического инвестирования. Он подразумевает получение инвестиционной синергии с существующими возможностями и соответствие со стратегической политикой компании. Чтобы выявить, отвечает ли возможная инвестиция данному требованию, необходимо измерить синергию и связь со стратегией.
Существует и третий критерий. Допустим, некоторый проект может показаться достаточно выгодным, а также удовлетворять требованиям компании, но если он связан с проблемами окружающей среды или техникой безопасности (или политикой), то его реализация вызовет большое сопротивление со стороны служащих или общественности. Другой проект, например, может требовать наличия редких материалов или определенного типа рабочей силы, которые трудно будет приобрести. Компания не захочет иметь дело с чем-то безответственным, даже если это незаконно лишь с неформальной точки зрения, поскольку пока нет еще соответствующего законодательства. Однако как только инвестиционный проект отрегулирован, он приводится в исполнение, что означает максимальный расход или максимальную отсрочку (которая также дорогостояща).
Так что третий критерий оценки, касающийся выполнения инвестиционного проекта, является составным критерием получения общественной выгоды. Проект должен быть хорош и для компании, и для общества. Если он не подходит для общества, то с точки зрения этики может быть принято безответственное решение. Кроме того, такое решение рано или поздно может принести неприятности самой компании.
Далее в этой главе мы сконцентрируем наше внимание на оценке стратегической синергии и связи со стратегией. Читатели же могут обратиться на предмет оценки рентабельности и общественного предпочтения к соответствующей литературе.
Метод составления профиля для стратегически-синергетического критерия
Итак, процесс стратегического управления приводит, среди прочих равных, к формулированию определенных целей. Эти определенные цели представляют собой контрольные точки, где проверяются инвестиционные решения: чем лучше инвестиционный проект отвечает требованиям целей, тем больше он соответствует стратегии, тем более привлекательным является сам проект.
Итак, нам нужен метод, чтобы оценить степень соответствия инвестиционного проекта с:
— корпоративными целями и стратегией;
— соответствующими целями бизнес-деятельности и ее стратегии;
— целями и стратегией таких функциональных отделов, как:
• маркетинг
• производство
• закупки
• НИОКР
• финансы
• управление персоналом
• повышение квалификации руководящих кадров.
Кроме того, мы должны оценить степень синергии, которой будет обладать проект вместе с корпоративными возможностями и семью функциональными отделами.
Что касается показателя рентабельности, то он не позволяет дать оценку синергии и связи со стратегией. «Расплывчатый» эффект дает и второй инвестиционный критерий, так как один проект, например, может оказаться удачным для производства и бесперспективным для развития персонала, а другой — наоборот. В обоих случаях средняя оценка была бы одинаковой, поскольку предполагалось, что оба проекта в равной степени привлекательны, хотя акцент в них ставился на совершенно различных аспектах. Поэтому мы выбрали метод составления профиля, указывающего на связь проекта со стратегией и на синергию по каждому из аспектов.
Как прочитать профиль такого типа?
Допустим, имеется проект, который является желаемым с точки зрения некоторого вида деятельности. В результате его осуществления возникает хорошая синергетическая связь с маркетингом, так что проект может быть неплохо принят в нынешней организации маркетинга. Однако не видно, чтобы проект был хорош для сети сбыта, которая, очевидно, предпочитает развиваться в другом направлении, чем в том, которого требует данный проект.
Проект создает новые возможности для проведения исследований в желаемом направлении и в отношении политики персонала. Он хорошо увязывается с другими секторами, хотя в нем нет ничего нового.
Оценка профиля осуществляется путем определения рейтинга и ключевых слов. Используются четыре уровня оценки (нейтральная, слабая, умеренная, сильная), плюс используемая возможность указать на отрицательную оценку синергии и соответствия со стратегией. Последнее применяется в случае, если реализация проекта «сорвала» бы стратегию, а не укрепила ее; уменьшила бы, а не увеличила синергию в функциональном секторе. Это могло произойти в том случае, если бы сектор был, фактически, вынужден выбрать новую организационную форму согласно новому проекту, форму, которая будет менее целесообразна для сектора как такового. Если проект все же реализуется, то преимущества других секторов или видов бизнеса, или корпоративной политики, очевидно, будут перевешивать отсутствие преимуществ рассматриваемого сектора.
Оценка синергии корпоративной политики и всех сфер деятельности касается возможного укрепления взаимной корреляции на корпоративном уровне (между различными видами бизнеса) или на уровне отдельных сфер деятельности (имеются в виду различные продукты и методы, вместе формирующие конкретный бизнес). Синергия такого типа в значительной степени включена в синергию функциональных аспектов. Наконец, «укрепление взаимной корреляции» обычно касается создания более лучших возможностей для совместного сбыта, производства, закупок и так далее. Однако некоторые вопросы все-таки остаются на корпоративном уровне. Они связаны с возможностями лучшего использования холдинговой или национальной организации за границей и т. п. В целом, эти аспекты также являются частью синергии, но они не могут быть включены в профили функциональных аспектов, и потому заслуживают выделения отдельного корпоративного аспекта синергии в составляемом профили. Тем не менее, представляется возможным получить синергию внутри функциональных отделов, поэтому нет причины для выделения отдельного синергетического аспекта конкретного вида бизнеса в профили.
Как составить профиль?
Каждый аспект профиля состоит из ряда вопросов. Выделяют девять стратегических и восемь синергетических аспектов, то есть семнадцать опросных листов. Вопросы являются «прямым переводом» конкретных целей. И здесь проявляется сущность второго инвестиционного критерия и нашего метода: цели — контрольные точки инвестиционных решений, и они переводятся в стратегически-синергетические вопросы, ответы на которые помещены в профили.
На вопросы каждого списка нужно ответить ключевыми словами, характеризующими уровень связи, и выбрать оценку: «отрицательная», «нейтральная», «слабая», «умеренная», сильная» (как в профили). На основе ответов определяется средневзвешенное значение, которое указывается в профильном аспекте.
Это можно объяснять с помощью примера. Представьте, что мы занимаемся оценкой синергии проекта с производством, при этом мы составляем пять вопросов. Допустим, группа дала ответы на все пять вопросов.
Предположим, что вопросы «Ь» и «с» считаются более важными, чем другие. Это должно быть учтено при распределении «веса». Общий вес равен 100 баллам, которые должны быть разделены между вопросами таким образом, чтобы показать значимость каждого вопроса. В данном примере вопросы «Ь» и «с» имеют по 30 баллов, «а» и «е» — 10, «d» — 20. Их сумма равна 100 баллам. Сумма баллов всегда должна быть равна 100, иначе последующие вычисления не будут верными. Оценки даются с помощью ключевого слова. Оценка «отрицательная» соответствует 10 баллам, «нейтральная» — 20 и так далее. Следующий шаг заключается в том, чтобы вычислить взвешенную оценку:
Взвешенная оценка = вес х оценка/100
Затем складываются взвешенные оценки (в данном примере их сумма равна 39), и выбирается самое близкое ключевое слово (в данном случае, это оценка — «умеренная», поскольку 39 ближе к 40). Оценка «умеренная» характеризует «синергию с производством» в синергетическом профили.
Ясно, что конкретные вопросы, сформулированные нами (см. следующие страницы) будут существенно отличаться в различных организациях, и потому они нуждаются в широком обсуждении. Однако организация должна рано или поздно остановиться на определенном наборе вопросов. После этого вопросы уже нельзя менять, так как профили различных проектов должны быть сравнимы друг с другом.
Общий вес вопросов во всех проектах также должен быть одинаков, чтобы сделать сравнение возможным. Значения весов, как и вопросы, должны устанавливаться стратегическим руководством, потому что здесь важно определить относительное значение различных аспектов.
Еще один практический совет: не бойтесь давать высокое взвешенное значение, например, 50 или 60 одному вопросу. Большое количество вопросов с относительно одним и тем же значением создают «темные» места: не видно ни черных, ни белых пятен, всегда будет нечто среднее. Метод составления профиля должен усилить контрасты, а не ослабить их.
Заполнение опросных листов
Для стратегически-синергетического анализа важно, чтобы опросный лист заполнила группа людей. Например, для работы над оценкой можно попросить двух человек от каждого сектора: того, кто вовлечен в работу с разработками и того, кто имеет опыт работы в данном секторе, хотя он и далек от проекта. Сектора, которые меньше всего вовлечены в проект, могли бы выдвинуть по одному человеку, но они сначала должны быть соответствующим образом проинформированы относительно цели проекта и релевантных аспектов.
Сначала проводится общее собрание и организуется дискуссия, затем участники заполняют опросные листы. После этого зачитываются все ответы, которые вносятся в общий список. Если ответы совпадают, то можно определить средний ответ на каждый вопрос, сформулированный в определенном профильном аспекте. Если один или большее количество ответов значительно расходятся, необходимо выяснить, почему. Эти обсуждения, как оказывается, по крайней мере, столь же важны, как и составление самого профиля. Сила стратегически-синергетического анализа проявляется, прежде всего, в стимулировании дискуссии, необходимой для установления различных точек зрения и заключения общего согласия.
После того, как обсуждения закончены и соглашение достигнуто, группа переходит к следующему опросному листу и так далее, пока профиль не будет составлен полностью. Опыт показал, что требуется не менее полдня или даже целый день для работы над одним проектом. Ценность потраченного времени состоит в том, что все участники узнают взгляды друг друга, а различные мнения можно объединить в форме профиля и выводов, что, в свою очередь, облегчит принятие решений на более высоком уровне.
Пояснение опросных листов
Все вопросы в предлагаемых нами опросных листах касаются производства нового продукта. Там, где необходимо, слово «продукт» можно заменить словом «процесс» (процесс производства, например) или «метод». Опросный лист будет тот же самый, даже если он касается социального метода, например, классификации основных ставок зарплаты рабочих или кружков качества. Опросные листы можно также применять и в некоммерческих организациях. Треугольник целей (о котором мы говорили выше) существует также и в неприбыльных организациях, хотя в них, возможно, значительно меньше функциональных отделов, которые и в сущности совсем другие.
Первый опросный лист касается корпоративной стратегии. Он составляется на основе корпоративных целей и направлен на создание сбалансированной и здоровой комбинации различных видов бизнеса в будущем.
Первые два вопроса о диверсификации и интернационализации как раз и посвящены этой теме. Третий вопрос составлен для того, чтобы повысить дополнительную ценность новых видов деятельности, которые увязаны со всеми продуктами в стратегическом диапазоне. Этот вопрос следует из цели компании в отношении дальнейшего укрепления этих видов деятельности по показателям качества и количества. Четвертый вопрос касается развития альянсов, что выходит за узкие интересы отдельного вида бизнеса. Если этот вопрос актуален, то проблема приобретает стратегическое значение на корпоративном уровне.
Следующие два вопроса говорят сами за себя. Позвольте нам еще раз подчеркнуть, что сам факт предложения вопроса необязательно подразумевает, что данная проблема считается очень важной для компании. Например, если потребность в диверсификации не ощущается на корпоративном уровне, то первому вопросу будет «присуждено» низкое значение, зато третьему вопросу очень высокое значение. Однако, если выберут стратегию, где приоритет отдается диверсификационным проектам и только второе место отдается желанию укрепить существующие продукты, то это получит отражение в более высоком взвешенном значении первого вопроса и относительно низком взвешенном значении третьего вопроса. Таким образом, взвешенное значение, в основном, — это зеркало выбранной корпоративной стратегии компании.
Вторая форма опросного листа содержит два ранее упомянутых вопроса о синергии на корпоративном уровне. Первый касается возможного увеличения внутрифирменного использования сырья или конечного продукта; второй — эффективного использования национальных холдингов или других национальных организаций, которые имеются в транснациональных корпорациях. Если такой организации нет, то вопрос может быть опущен.
В третью форму опросного листа входят вопросы, касающиеся стратегии конкретного вида бизнеса. Привлекательность инвестиций пересматривается здесь с позиции лица, ответственного за получение прибыли в данной сфере деятельности. Поэтому вопросы распадаются на две части. В первую очередь ставится вопрос о том, как продукт увязан с уже выбранной стратегией. Во-вторых, ставится вопрос о выгодах или потенциальных выгодах, которые не включены в подсчет рентабельности. В этом контексте необходимо проводить разность между «твердой» и «мягкой» синергией. «Твердая» синергия может быть выражена, например, в деньгах, в экономии, которая происходит, например, за счет совместного использования котельной. «Мягкая» синергия не может быть выражена в деньгах, она касается, например, ожиданий от инвестиций, вызывающих эффект обучения/опыта в других видах деятельности, без указания того, какие формы экономии могли бы возникнуть при этом. Необходимо принять соответствующие меры предосторожности, чтобы не подсчитать синергию дважды, особенно, при анализе рентабельности и в профили синергии. Если синергию учитывают при расчете рентабельности, то ее не следует включать в синергетический профиль.
Следующий шаг состоит в том, чтобы исследовать проект с точки зрения функциональных директоров или координаторов. Они оценивают проект в соответствии со своей ответственностью за данный отдел, который функционирует сейчас и будет функционировать в будущем. Вот, например, вопрос, который они могли бы себе задать: «Этот проект перспективен для данной сферы бизнеса и для корпорации, но что он даст мне?»
Опросный лист, касающийся стратегии маркетинга, был взят нами у компании с двумя типами рынков — внутренним и экспортным. На внутреннем рынке компания имела собственную сеть сбыта, причем с собственным фирменным знаком; на экспортных рынках так было не всегда; кроме того, они работали через агентов.
Поэтому были разработаны четыре цели:
— расширить число экспортных рынков;
— укрепить положение на экспортных рынках;
— преобразовать экспортные рынки во внутренние;
— укрепить положение на внутренних рынках.
Первый и третий пункты касаются стратегических целей; поэтому они были включены в список вопросов о стратегии маркетинга. Другие две цели были переведены в третий вопрос в списке о синергии маркетинга.
Часть вопросов о стратегии маркетинга касаются степени, в которой продукт может быть использован, чтобы укрепить сеть сбыта в желаемом направлении, и разработан в дальнейшем в качественном смысле, а также в какой степени новый продукт «подстегивает» рыночное дифференцирование, фактически, делая рынок более восприимчивым к политике компании.
Вопросы о синергии в сфере маркетинга требуют лишь небольшого пояснения, за исключением того, что на предпоследний вопрос также можно ответить отрицательно.
Если же ответ утвердительный, то это означает, что компания усиливает свое положение на рынке, потому что она может предложить целый пакет продуктов. Примером отрицательного результата была, например, продажа свежего мяса в супермаркете «Albert Неуп» (Нидерланды), что в свое время вызвало резкую реакция со стороны мясников, которые начали у себя продавать кофе (так называемый эффект «кофе мясника»). Продажа свежей вырезки расширили выбор ассортимента в супермаркете, но оказала отрицательное влияние на продажу другого продукта. Если такие события можно предсказать, то четвертый вопрос в списке вопросов о синергии в сфере маркетинга получит отрицательную оценку.
Опросные листы, касающиеся производства и закупочной деятельности нуждаются в небольшом дополнительном комментарии. Вопросы о стратегии в этой сфере всегда связаны с возможностями улучшения или укрепления сети, которую новый продукт может генерировать. Вопросы о синергии касаются степени, в которой продукт может быть включен в существующую систему сбыта. Но степень, в которой он способствует получению более низкой себестоимости здесь не учитывается, поскольку данный эффект был уже учтен при подсчете рентабельности. Тем не менее, если такой тип прибыли, действительно, имел место (хотя он слишком спекулятивный), ему необходимо дать соответствующую оценку в опросных листах о синергии.
В сфере НИОКР первый вопрос о стратегии касается влияния инвестиций на увеличение технического и научного ноу-хау, необходимого для укрепления компании в будущем. Руководитель НИОКР беспокоится о том, может ли разрабатываемое ноу-хау быть частью необходимого технического опыта компании в будущем, кроме его полезности в отношении объема прибыли определенного вида бизнеса. Другой стратегический вопрос касается патентоспособности предполагаемого ноу-хау (почти все к этому стремятся). Вопрос, также стратегический, о возможности сотрудничества с третьими лицами в ходе разработки технического вопроса, не выделяется в виде отдельного пункта в списке стратегии в сфере НИОКР, поскольку он уже включен в корпоративный опросный лист. Третий вопрос в списке о синергии в сфере НИОКР касается эффекта «knockon — о привлечении людей и ресурсов в проект, то есть о стимуле, содержащемся в проекте для мотивации служащих. Иногда необходимо пригласить экспертов, которые, фактически, имеют слабую связь со служащими, что вряд ли скажется на эффекте «knockon. Уже, конечно, ретроспективно, считается, что этот эффект является важным дополнением к инвестициям помимо его полезности в качестве дополнительных возможностей самого проекта или продукта как такового.
Вопросы о финансах абсолютно не должны касаться рентабельности. В списке вопросов о синергии в сфере финансов есть вопрос о том, может ли проект финансироваться за счет существующих ресурсов при относительно низком риске. Если деньги доступны для проекта, если проект не «съедает весь бюджет сразу и финансовые риски допустимы, то тогда есть выигрыш для финансовой синергии. Вопросы о стратегии финансов касаются вклада проекта относительно новых знаний в области финансов, доступа к новым финансовым источникам. Также важно определить влияние нового проекта на достижение финансовых целей, выражаемых посредством дохода на инвестированный капитал, отношения акций к заемному капиталу, роста акций, покрытия процентов и т. д. Эти цели могут быть также сформулированы в виде отдельных вопросов, если это потребуется. Опросные листы о персонале и управлении не требуют дополнительного объяснения.
Стратегические вопросы относительно корпорации в целом:
— приведет ли данный продукт к намечаемому новому виду деятельности, вписывающемуся в «желаемый» портфель различных видов бизнеса (диверсификации)?
— вписывается ли продукт в намечаемый круг дальнейшей интернационализации и географического распределения деятельности?
— усиливает ли продукт данную деятельность в стратегическом диапазоне?
— создает ли продукт возможности для сотрудничества с другими организациями или компаниями на корпоративном уровне?
— способствует ли данный продукт снижению средней чувствительности общего ассортимента продуктов к циклическим трендам?
— усиливает ли продукт наш имидж, и увязано ли это с общими целями?
Вопросы о синергии корпорации:
— производится ли сырье непосредственно в самой компании или продукт может служить в качестве сырья для производства других продуктов компании (внутрифирменное использование)?
— способствует ли данная инвестиция эффективному использованию национальных организаций?
Стратегические вопросы относительно конкретного вида деятельности:
— способствует ли продукт достижению желаемой конкурентоспособности?
— способствует ли продукт созданию совместных предприятий (теоретически), инвестициям вне страны, получению лицензий и т. п.; способствует ли он потенциалу роста, который не включен в расчет рентабельности?
Стратегические вопросы относительно маркетинга:
— может ли продукт помочь преобразовать экспортные рынки во внутренние рынки?
— может ли продукт способствовать увеличению количества экспортных рынков?
— способствует ли продукт желаемому качественному и количественному укреплению сети сбыта? Другими словами, соответствует ли он линии развития сети сбыта?
— укрепляет ли продукт выбранную стратегию в отношении качества?
Вопросы о синергии в сфере маркетинга:
— может ли существующая организация по сбыту и маркетингу продавать и продвигать данный продукт?
— увязан ли продукт с главными целями действующей организации сбыта и маркетинга?
— способствует ли продукт созданию базы для долгосрочной перспективы в отношении сети маркетинга и сбыта или укрепляет эту сеть?
— усиливает ли продукт положение на рынке других изделий?
— является ли информация о состоянии рынка для данного продукта такой же действенной, как и для существующих изделий?
Стратегические вопросы относительно производства:
— создает ли продукт условия для большей гибкости производственных возможностей?
— соответствует ли продукт достижению цели высококачественного производства (быть уникальным в производстве, повышать добавленную стоимость?). Удовлетворяет ли продукт цели снижения риска?
Вопросы о синергии в сфере производства:
— способствует ли продукт более эффективному использованию системы производства или более низкой себестоимости?
— может ли продукт производиться имеющимся первоначалом и имеющимися средствами?
— способствует ли продукт более низкой себестоимости других изделий, но не тех, которые уже были включены в расчет рентабельности?
Вопросы о синергии в сфере закупочной деятельности:
— можно ли приобрести данный продукт с помощью имеющихся средств (штата, ресурсов, ноу-хау?
— способствует ли продукт более эффективному использованию штата и оборудования (менее заняты, меньше пиковой нагрузки и т. д.)?
— хорошо ли используются сильные и уникальные стороны этого отдела?
— способствует ли данный продукт созданию лучших закупочных условий для других продуктов, например, в отношении оптовых скидок? Другими словами, усиливается ли при этом покупательная способность?
Стратегические вопросы относительно НИОКР:
— Способствует ли разработка продукта созданию уникального или специального ноу-хау в желаемом направление?
— Представляет ли данный продукт трудность для имитирования, или он может быть запатентован, или разработан помощью имеющейся технологии?
Вопросы о синергии в сфере НИОКР:
— можно ли разработать данный продукт с помощью уже имеющейся системы исследований и разработок?
— способствует ли он продлению эксплуатации существующей системы исследований и разработок? Может ли данный продукт быть полезен для других продуктов или других видов бизнеса, имеет ли он эффект «knockon в отношении других проектов НИОКР?
— будут ли разработанные знания увязаны с существующим (эксклюзивным) ноу-хау?
Стратегические вопросы относительно финансов:
— создает ли продукт условия для выгодных форм сотрудничества в финансовой области?
— оказывает ли продукт значительное содействие достижению финансовой цели?
Вопросы о синергии в сфере финансов:
— можно ли проект финансировать за счет существующих бюджетов?
— не предъявляет ли этот проект чрезмерные требования к этим ресурсам?
— допустимы ли финансовые риски?
Стратегические вопросы относительно персонала:
— приведет ли новый продукт к созданию большего количества рабочих мест или к большей уверенности в непрерывности существующих работ?
— приведет ли продукт к профессиональному росту и продвижению служащих?
Вопросы о синергии в сфере управления персоналом:
— можно ли данный проект выполнить имеющейся рабочей силой без большой потребности в дополнительном обучении и программ переподготовки?
Стратегические вопросы относительно управления:
— создает ли продукт условия для укрепления системы управления (качественно и количественно)?
— увеличивает ли продукт возможности для повышения квалификации руководящего персонала?
— способствует ли продукт увеличению заполнения рабочих мест в управлении корпорации?
Вопросы о синергии в сфере управления:
— можно ли данный проект выполнить имеющейся управленческой командой, то есть без качественного или количественного ее преобразования?
Упрощенная процедура
Некоторые считают, что метод, описанный выше, является слишком трудоемким. Поэтому можно использовать более упрощенную процедуру, которая приведена ниже. Многие детали, конечно, теряются при этом, но лучше иметь упрощенный метод, чем вообще ничего.
Метод может быть сокращен:
— путем ограничения числа вопросов в каждом исследуемом аспекте профиля до одного вопроса;
— путем объединения вопросов, касающихся синергии и связи (соответствия) со стратегией;
— путем пропуска функционального аспекта, кроме трех основных функций.
Если все это учесть, то в результате получится список из пяти вопросов, на которые можно получить ответы с помощью профиля.
С помощью стратегически-синергетического инвестиционного критерия можно получить следующие оценки: в какой степени инвестиционный проект удовлетворяет требованиям выбранной стратегии компании и соответствует ли он имеющимся возможностям функциональных секторов. Обе эти оценки указаны в профили с помощью ключевых слов. Проблема синергии во всех существующих секторах анализируется с учетом семи аспектов, так как мы выделяем семь функций; кроме этого, выделяется еще синергетический аспект корпорации. Соответствие со стратегией также указывается в каждом из семи секторов, помимо этого дается оценка соответствия нового проекта и корпоративной стратегии и стратегии конкретного вида деятельности. Оценка каждого из семнадцати аспектов (то есть восемь относительно синергии и девять относительно стратегии) составляется с помощью опросных листов с учетом средневзвешенного значения ответов, полученных на все вопросы, входящих в соответствующий аспект профиля. Важно, чтобы на вопросы отвечали в групповом порядке, это может быть, например, межсекторная команда экспертов.
Обмен мнениями и окончательное согласие о привлекательности инвестиционного проекта имеет такое же большое значение, как и составление самого профиля.
Стратегический контроль
Реализация стратегии не означает, что мы достигли конца процесса: необходима процедура контроля, чтобы проверить, действительно ли выполняются стратегия и планы действий. В некоторой степени проверка осуществляется одновременно с обычным планированием проекта, но, кроме этого, в последние годы многие компании ввели систему, которая называется «стратегический контроль». Стратегический контроль значительно отличается от более творческого процесса — процесса разработки стратегии, и многие менеджеры, которые работают с большим желанием и энергией во время процесса планирования, не любят стратегический контроль. Но точно также, как составление бюджета не имеет смысла без контроля за исполнением бюджета, стратегическое предпринимательство бессмысленно без контроля за выполнением стратегии.
Вместе с контролем за бюджетом стратегический контроль — важный инструмент высшего руководства, предназначенный для того, чтобы следить за выполнением стратегии в децентрализованной корпорации. Многие компании проводят не только ежемесячные обсуждения, сравнивая фактические данные с данными бюджета (бюджетный или финансовый контроль), но также ежеквартально обсуждают проблемы относительно того, как стратегия развивается.
Первое требование по отношению к стратегическому контролю касается наличия четких целей, в случае осуществлять контроль невозможно. Во-вторых, требуется разумный промежуток времени, чтобы достичь поставленные цели. В-третьих, согласно Гулд и Квинн, необходимо иметь структуру, внутри которой могут быть приняты соответствующие решения, если цели не достигнуты. Последнее возможно из-за недостаточно четкого определения целей или слабой их реализации, или появления таких факторов, которые не могли быть предсказаны заранее, когда стратегия только определялась. Так, по мнению вышеупомянутых авторов, контроль за выполнением стратегии гораздо труднее осуществлять, чем контроль за бюджетом, поэтому пока лишь немногие компании нашли хорошие способы работы со стратегическим контролем. Многие из существующих способов являются неформальными по характеру.
Гулд и Квинн пришли к выводу, основанному на анализе, что открытый контроль за выполнением стратегии имеет существенные преимущества:
— он способствует большему реализму и ясности в стратегическом процессе, чем «уклончивый» подход;
— он стимулирует установление большего количества целей, требующих ответа;
— он создает большую мотивацию для «децентрализованных» менеджеров;
— он позволяет высшему руководству вмешиваться в процесс вовремя в случае необходимости. Контроль за стратегией скорее вскроет недостатки, чем контроль за бюджетом.
Так считают Гулд и Квинн.
Как мы уже видели, многие голландские компании вводят систему проведения ежеквартальных обсуждений относительно стратегического прогресса. Полученные результаты составляют важный вклад для экспертного обзора в конце года. Если компании не делают этого, то полная формулировка стратегии производит впечатление, что никто не хочет брать на себя никаких обязательств. В наше время особенно важно поменять такой «уклончивый» подход на управление контрактом; тогда стратегический план одновременно будет «контрактом» ответственных менеджеров и высшего руководства со всеми вытекающими отсюда последствиями.
По отношению к чему применяется стратегический контроль? В конечном счете, он касается всего, что связано с долгосрочным развитием прибыли и будущим развитием конкурентной позиции. Эти переменные факторы часто распределяются в соответствии с конкретными целями; в компании DSM их называют «ключевыми факторами успеха» — это не качественное описание важных факторов, а измеримые «субцели». Интересно отметить, что в компании DSM главные условия (импорт, технология, торговый цикл) стратегического плана тщательно контролируются. Несомненно, это делается для того, чтобы ответить на вопрос, почему некоторые цели не выполняются.
Однако невозможно выразить все факторы стратегического прогресса в измеримых показателях. Вот почему односторонний подход к таким переменным вводит в заблуждение, однако в нем тоже есть что то полезное.
Поэтому мы предлагаем во время обсуждений в рамках стратегического контроля рассмотреть вопросы относительно:
— прогресса в отношении качественных аспектов, выраженных в миссии, предвидении и убеждениях;
— достижений (измеримых) целей и возможных субцелей (ключевых факторов успеха);
— прогресса в выполнении плана действий, которые были разработаны в качестве ответа на наиболее важные вопросы.
Таким образом, вы получаете адекватный обзор развития выполнения стратегии, хотя частично пересекающийся. Если выполнение отстает от планирования, следует установить причину.
Она может быть вызвана тем, что:
— миссия, цели или планы действий были слишком честолюбивы;
— изменились обстоятельства;
— управление было слабым.
Все три случая следует рассматривать как приобретение опыта, из которого следует заключение: «Такого больше не случится». Если миссия, цели или планы действий были нереальны, то в следующий раз вы будете точно знать, как надо правильно поступить. Если же обстоятельства изменились, Вам необходимо проверить, каким образом осуществлялось наблюдение за внешними достижениями, и как они оценивались. Если управление оказалось слабым, покажите, как надо реализовать возможности менеджеров; это может послужить хорошим основанием для пересмотра системы отбора, обучения и вознаграждения менеджеров.
Итак, разработка стратегии без ее контроля приводит ни к чему не обязывающему «уклончивому» подходу, что не имеет никакого смысла. Контроль за выполнением стратегии способствует процессу обучения (получению опыта) и введению различных возможных санкций, если же нет, то такой контроль будет лишен всяких обязательств, тогда стратегическое предпринимательство не будет иметь никакого смысла.
Современный предмет, который мы называем также, как во времена Лермонтова называли конверт с письмом, написанным орешковыми чернилами. Что это за предмет?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
