Управление проектом — использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.
Управление проектом представляет собой планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивацию всех его участников с целью полного достижения целей проекта в заданный промежуток времени и в рамках заданных характеристик.
Управление проектом в более широком понимании — это профессиональная творческая деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.
Управление проектом включает:
• полный набор задач, организацию, методы руководства и руководящие действия по обеспечению выполнения проекта;
• создание системы мотивации и стимулирования всех участников проекта для успешного достижения целей проекта в рамках установленных ограничений и требований.
Управление проектами как область знаний, кроме собственно элементов теории и практики управления, включает в себя элементы общего менеджмента, а также часть знаний из предметной области.
В целом управление проектом — это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение достижения цели проекта; это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для решения задач проекта.
Чем сложнее предметная составляющая проекта, тем больше нагрузка на управленческую составляющую и более значима нагрузка на процессы УП.
Процессы управленческой составляющей включают в себя описание, организацию и контроль исполнения работ по проекту.
Процессы предметной составляющей включают в себя описание и создание конечного продукта, ради которого и предпринимается проект. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и варьируются в зависимости от предметной области.
Проектно-ориентированное управление
Проектно-ориентированное управление — управленческий подход, при котором отдельно взятые заказы и задания, решаемые в рамках деятельности организации или предприятия, рассматриваются как отдельные проекты, к которым применяются принципы и методы управления проектами.
Проектно-ориентированное управление является центральной концепцией управления для организаций, деятельность которых осуществляется в виде непрерывного выполнения множества проектов. Это в первую очередь относится к проектно-ориентированным компаниям.
Проектно-ориентированные организации осуществляют свои производственные задачи, прежде всего в виде выполнения множества отдельных проектов, которые могут начинаться, выполняться и завершаться параллельно, создавая конфликтную ситуацию по использованию ресурсов компании. Необходимость планирования множества проектов и рационального использования ресурсов компании обеспечивает не только выживание организации в сложных условиях, но и ее непрерывное развитие.
Проектно-ориентированное управление увеличивает гибкость и динамичность компании, децентрализует ответственность функциональных руководителей и обеспечивает готовность компании к организационным изменениям. Параллельно могут использоваться и другие концепции управления (например, программно-целевое).
Проектно-ориентированное управление также используется в случае управления рядом организаций, выполняющих множество проектов, объединенных общей программой.
В общем случае программа — это совокупность проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения (выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией, организацией и др.).
Программа так же, как и проект, является объектом управления. Однако в отличие от отдельного проекта, программа требует специальных методов мульти-проектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения.
Мульти-проектное управление позволяет координировать все множество проектов, выполняемых в составе программы компании или в других организациях с помощью процессов анализа и отбора проекта, планирования, выполнения, контроля и завершения работ. Разделение проекта на множество подпроектов является частью типового подхода к управлению проектами.
Анализ портфеля заказов, координирование вех, управление бюджетом, планирование ресурсов и управление рисками используются для корректировки стратегии и обмена опытом в осуществлении проекта.
Использование проектно-ориентированного управления в компании позволяет повышать качество управления проектами путем обмена опытом и обучения персонала, совершенствованием используемых методов и средств управления.
Методика выполненной стоимости
Рассмотрим пример использования методики выполненной стоимости (Earned Value). Эта методика предлагает около 25 параметров эффективности выполнения проекта. Рассмотрим наиболее важные из них:
Плановая стоимость плановых работ/Budget Cost of Work Scheduled (ПСПР/BCWS). Как и все рассматриваемые ниже параметры, рассчитывается для отдельных работ, узлов СДР и всего проекта в целом. Представляет собой сумму затрат по вовлеченным ресурсам, рассчитанную исходя из плановой продолжительности работы и плановых потребностей в ресурсах, плюс плановые прямые затраты, не связанные с ресурсами.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Плановая стоимость выполненных работ/Budget Cost of Work Performed (ПСВР/BCWP). Представляет собой денежное выражение процента выполнения и рассчитывается как произведение процента выполнения работы и ПСПР (BCWS).
Фактическая стоимость выполненных работ/Actual Cost of Work Performed (ФСВР/ACWP). Представляет собой сумму затрат по вовлеченным ресурсам, рассчитанную исходя из фактической продолжительности работы и фактических потребностей в ресурсах, плюс фактические прямые затраты, не связанные с ресурсами.
Оценка до завершения/Estimate to Complete (ОДЗ/ETC). Оценка затрат, необходимых для выполнения незавершенной части отдельной работы, узла WBS или всего проекта в целом.
Оценка по завершении/Estimate at Complete (ОПЗ/EAC). Прогноз общих затрат по проекту исходя из анализа эффективности выполненной части.
Отклонение по затратам/Cost Variance (ОЗ/CV). Разность ПСВР ФСВР (BCWPACWP).
Отклонение от графика/Schedule Variance (ОГ/SV). Разность ПСВРПСПР (BCWPBCWS).
Индекс эффективности расходов/Cost Performance Index (ИЭР/CPI). Отношение ПСВР/ФСВР (BCWP/ACWP).
Индекс эффективности графика/Schedule Performance Index (ИЭГ/ SPI). Отношение ПСВР/ПСПР (BCWP/BCWS).
Как правило, при расчете всех приведенных выше параметров предполагают, что как ресурсные, так и прямые затраты по каждой из работ равномерно распределены по ее продолжительности и пропорциональны проценту выполнения. Последние версии программных средств, как правило, могут учитывать как ситуацию 100%-ной предоплаты, так и ситуацию оплаты по завершении работ.
Анализ эффективности проекта с точки зрения инвестиций, как правило, включает в себя оценку коэффициента возврата инвестиций ROI (Return on Investment) — чистого дисконтного дохода (иногда его называют чистый приведенный доход), ЧДД (NPV — Net Present Value), внутреннего индекса доходности — ИД (IRR — Internal Rate of Return).
Системная модель управления проектом
Принципиальная системная модель управления проектом состоит из трех основных блоков:
• системы (социально-экономические, отраслевые, региональные и др.);
• проектно-ориентированные организации;
• программы;
• проекты;
• фазы жизненного цикла объекта управления.
Процессы управления осуществлением проекта реализуются посредством прямой и обратной связей между субъектами и объектами управления и содержат:
функциональные области управления:
управление интеграцией в проекте;
управление предметной областью проекта;
управление проектом по временным параметрам;
управление стоимостью в проекте;
управление качеством в проекте;
управление рисками в проекте;
управление персоналом в проекте;
управление коммуникациями в проекте;
управление поставками и контрактами в проекте;
управление изменениями в проекте;
прочие функциональные области управления.
Стадии процесса управления:
— инициацию — организацию и запуск проекта и его отдельных фаз (другое название этой стадии — концептуальная);
— планирование проекта;
— организацию и контроль выполнения работ проекта;
— анализ и регулирование хода работ проекта;
— закрытие проекта и его частей.
Процесс управления проектом
Процесс управления проектом и предметно-ориентированные процессы перекрываются и взаимодействуют на протяжении всего проекта.
Процессы можно описать следующими характеристиками:
1) входные материалы (входы) — документы или документируемые объекты, над которыми будет производиться некоторая последовательность действий;
2) инструменты и методы — механизмы, применяемые к входным материалам для создания выходных;
3) выходные материалы (выходы) — документы или документируемые сущности, рассматриваемые как результат процесса.
Процесс управления проектом может быть распределен по пяти стадиям:
1) инициация — инициируют начало деятельности по проекту или отдельной его фазе и формально определяют этот проект или фазу как стартовавшие;
2) планирование — создание и поддержание рабочей схемы достижения целей, ради которых и был предпринят проект;
3) организация выполнения и контроля — координация людских усилий и распределение прочих ресурсов для выполнения плана проекта; обеспечение достижения целей проекта путем мониторинга хода работ, точной регистрации фактического состояния дел и сопоставления фактического состояния с плановым;
4) анализ и регулирование — обеспечение достижения целей проекта с использованием анализа состояния проекта и регулирования работ и мероприятий проекта, принятие корректирующих мер в случае необходимости;
5) завершение проекта — работы по формальному и фактическому завершению проекта; обеспечение соответствия итогового продукта проекта требованиям технического и рабочего проектов и ожиданиям (зафиксированным юридически) участников проекта.
Эти стадии связаны по производимым ими результатам. Результат одной группы становится входной информацией для другой. Стадии, группы процессов не являются дискретными, фиксированными во времени событиями. Они представляют собой перекрывающиеся во времени работы, которые имеют место с той или иной степенью интенсивности на каждой фазе проекта.
Основное планирование выполняется, как правило, до наступления фазы выполнения. Затем проводятся лишь корректировки планов, диктуемые фактическим ходом работ.
Наконец, эти группы процессов взаимодействуют и между фазами.
Стадия инициации
Инициация проекта — стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.
Инициация проекта включает следующие задачи и процедуры:
1. Разработка концепции проекта:
• анализ проблемы и потребности в проекте;
• сбор исходных данных;
• определение целей и задач проекта;
• разработка концепций по отдельным функциональным областям управления проектами, в том числе управление:
— интеграцией в проекте и системный подход;
— предметной областью проекта;
— по временным параметрам;
— стоимостью и финансированием;
— качеством;
— рисками;
— персоналом в проекте;
— коммуникациями в проекте;
— контрактами в проекте;
— изменениями проекта.
2. Рассмотрение и утверждение концепции.
3. Собственно инициирование;
• принятие решения о начале проекта (или следующей фазы проекта);
• определение и назначение управляющего проектом;
• принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой части проекта или его очередной фазы.
Инициирование (запуск) проекта часто ассоциируется с начальной фазой проекта, на которой создаются необходимые предпосылки для успешного осуществления проекта. Этот этап характеризуется большой степенью неопределенности исходных и результирующих данных, возможностью их изменения и ограниченным временем для принятия решения.
Наиболее характерными задачами на стадии запуска проекта являются:
• формирование команды проекта;
• определение целей и масштабов проекта;
• определение необходимого оборудования и материалов;
• прояснение и разработка основных условий;
• определение и создание организации проекта;
• определение процедур сотрудничества;
• первоначальное планирование проекта;
• разработка резюме (декларации, паспорта) проекта. Для успешного осуществления проекта стадия запуска требует особого внимания, широкого участия членов команды и тщательного анализа принимаемых решений. Планирование управления проектом является важным условием его запуска, который отчасти захватывает и деятельность по созданию команды проекта. Целями построения команды на стадии запуска проекта являются;
• выработка общего видения проекта путем определения контекста проекта, его целей и задач;
• достижение определенности в планах путем определения масштабов предстоящей работы, проектной организации и существующих ограничений на качество, затраты и время;
• обеспечение работы команды проекта путем согласования режима функционирования и каналов связи;
• переориентация команды на цели проекта и методы по их достижению.
Решение о запуске проекта может быть принято на организационном совещании.
Стадия планирования
Планирование является важной составной частью проекта, так как влияет на все остальные составляющие. Но это не значит, что управление проектом — главным образом планирование. Объем усилий, затраченных на планирование, должен соответствовать содержанию проекта и ценности генерируемой информации.
Результаты планирования на протяжении всего планирования являются предметом постоянных корректировок, т.е. процесс планирования является интерактивным. Например, если становится ясно, что первоначально запланированный срок завершения проекта является недостижимым, то его перенос вызовет изменение распределения ресурсов и затрат, а может, даже и содержания проекта.
Основные процессы стадии планирования. Некоторые процессы планирования выполняются водном и том же порядке практически в любых проектах. Например, сначала должен быть определен состав работ, а уже потом рассчитываются их сроки и затраты. На протяжении всего проекта эти основные процессы планирования могут быть выполнены неоднократно, т.е. может быть предпринято несколько итераций.
К этим процессам относятся:
1) планирование содержания — разработка письменного описания содержания проекта, используемого в дальнейшем в качестве базиса для принятия решений по проекту;
2) определение содержания — деление основных результатов (продуктов) проекта на более мелкие и легче управляемые компоненты;
3) определение состава работ — перечень конкретных работ, выполнение которых необходимо для создания каждого из основных и промежуточных продуктов проекта;
4) определение последовательности работ — идентификация и документирование связей следования/предшествования между работами;
5) оценка продолжительности работ — рабочее время, требуемое для выполнения каждой из работ;
6) разработка графика (расписания) — анализ последовательности работ, их продолжительности и распределения ресурсов. Разработка на этой основе расписания работ;
7) планирование ресурсов — определение состава ресурсов (люди, оборудование, материалы) и их количества, необходимого для выполнения работ по проекту;
8) оценка затрат — первоначальная оценка затрат на ресурсы, вовлеченные в проект;
9) составление бюджета — определение общих затрат по каждой работе и по всей фазе или проекту в целом;
10) разработка сводного плана проекта — сбор результатов всех прочих процессов планирования и объединение их в едином документе.
Вспомогательные процессы. Взаимодействия между остальными процессами планирования в значительной степени зависят от предметной области, в которой реализуется проект. Например, для некоторых проектов риски, идентифицированные до завершения планирования, могут быть малы или отсутствовать вовсе. И только по завершении планирования становится ясно, что полученное расписание работ является очень напряженным, и появляются дополнительные риски по его срыву. И эти риски нужно принимать во внимание.
Таким образом, вспомогательные процессы планирования выполняются циклически по мере необходимости, и они никоим образом не являются необязательными.
Сюда входят:
1) планирование качества — идентификация стандартов качества, которым должен удовлетворять проект;
2) планирование организации — идентификация, документирование и распределение ролей и ответственностей в проекте, а также отношений подчинения;
3) набор персонала — подбор людских ресурсов, назначаемых на работы по проекту;
4) планирование взаимодействия — определение того, какая информация по проекту требуется его ключевым участникам, по каким каналам она будет распространяться и с какой периодичностью;
5) планирование и прогнозирование изменений;
6) идентификация рисков — определение рисков, потенциально могущих повлиять на проект и документирование каждого из них;
7) количественная оценка рисков — оценка рисков и того влияния, которое они могут оказать на проект;
8) разработка методов реагирования на риски — определение профилактических действий, могущих снизить влияние конкретных рисков на проект, а также методов реагирования в случае возникновения нештатной ситуации;
9) планирование закупок — определение номенклатуры закупаемых материальных ресурсов и услуг, а также сроков их поставки;
10) Планирование работы с поставщиками — документирование потребностей в продуктах, поступающих извне, и идентификация потенциальных поставщиков.
Стадия организации и контроля выполнения работ
Эта стадия также содержит основные и вспомогательные процессы.
Выполнение плана проекта — организация выполнения всех работ, включенных в план проекта:
• подтверждение содержания — формализованное утверждение выполненного содержания проекта;
• обеспечение качества — регулярная оценка всех показателей эффективности проекта, с тем чтобы обеспечить соответствие проекта требуемым стандартам качества;
• формирование и развитие команды проекта — развитие групповых и индивидуальных навыков, требуемых для повышения эффективности проекта;
• распространение информации — предоставление ключевым участникам проекта доступа к необходимой им информации и именно тогда, когда эта информация им требуется;
• предварительная работа с поставщиками — сбор коммерческих предложений, оферт;
• выбор поставщиков — выбор конкретных поставщиков из ряда альтернатив;
• управление контрактами — управление взаимодействием с выбранными поставщиками в рамках заключенных контрактов.
Контроль выполнения
Эффективность выполнения проекта должна оцениваться регулярно с целью обнаружения отклонений от плана. При обнаружении таких отклонений первоначальный вариант плана корректируется повторением соответствующего процесса планирования. Контроль также подразумевает превентивные воздействия, направленные на то, чтобы по возможности избегать возникновения проблем.
Эта группа также содержит основные и вспомогательные процессы:
• всеобщий контроль изменений — координация изменений по всему проекту;
• контроль изменения содержания — отслеживание изменений в содержании проекта;
• контроль графика работ — контроль изменений, вносимых в график (расписание) проекта;
• контроль затрат — контроль изменений бюджета проекта;
• контроль качества — мониторинг промежуточных результатов проекта с целью обеспечения их соответствия требуемым стандартам качества;
• отчетность по эффективности выполнения проекта — сбор информации о текущем состоянии дел и эффективности выполнения проекта. Сюда входит отчетность о текущем статусе проекта, отчетность о выполненных и незавершенных работах, а также составление прогнозов;
• контроль реагирования на риски — ответные действия на изменения состава и значимости факторов риска по всему жизненному циклу проекта;
Анализ и регулирование выполнения проекта
Анализ и регулирование выполнения проекта — это процесс сравнения фактического выполнения с запланированным, анализ отклонений, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, корректирующих действий для ликвидации нежелательных отклонений от базового уровня показателей.
Анализ и регулирование выполнения проекта включают в себя перечисленные ниже виды анализа:
1. Анализ состояния и регулирования предметной области проекта:
• анализ текущего состояния проекта, отклонений относительно базовых показателей;
• анализ причин, вызывающих отклонения в предметной области проекта;
• прогнозирование состояния предметной области проекта;
• сбор и обработка запросов на изменения в предметной области проекта;
• подготовка и анализ последствий рекомендуемых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от базового уровня показателей предметной области проекта;
• принятие решений о регулирующих воздействиях и вносимых изменениях в предметную область проекта.
2. Анализ и регулирование проекта по временным параметрам:
• выявление и анализ отклонений от базового расписания выполнения работ;
• определение негативных факторов, влияющих на выполнение работ;
• определение необходимых корректирующих воздействий;
• прогнозирование хода выполнения работ по осуществлению проекта;
• согласование и получение разрешения на внесение необходимых изменений в расписание работ проекта; корректировка расписания работ проекта с учетом внесенных изменений;
• утверждение модифицированного расписания работ проекта; анализ и документирование внесенных изменений.
3. Анализ и регулирование проекта по стоимостным показателям:
• текущий аудит состояния проекта по стоимости и финансам;
• определение степени выполнения проекта по стоимостным показателям;
• анализ отклонений стоимости выполненных работ от сметы и бюджета;
• анализ различных факторов, влияющих на позитивные и негативные отклонения;
• подготовка и анализ корректирующих воздействий; прогнозирование состояния выполнения работ проекта по стоимости;
• принятие решений о регулирующих воздействиях для приведения проекта по стоимости в соответствии с бюджетом.
4. Анализ состояния и обеспечение качества:
• сравнение фактических результатов проекта со спецификациями и требованиями;
• анализ состояния и прогресса качества проекта на протяжении его жизненного цикла;
• техническая оценка качества продукта проекта; процесс проверки соответствия результатов контроля качества существующим требованиям; формирование списка отклонений;
• определение необходимых корректирующих действий по обеспечению качества в проекте; решение о промежуточной приемке; уточнение списков контроля объектов;
• корректирующие действия по обеспечению качества в проекте; документирование изменений.
5. Анализ рисков:
• анализ состояния и отчета по управлению рисками в проекте; принятие решений по реагированию на свершившиеся события;
• подготовка корректирующих воздействий; определение дополнительных мер по снижению рисков; внесение изменений в план управления рисками;
• доведение информации, связанной с управлением рисками до участников проекта, в соответствии с их ответственностью и компетентностью.
6. Анализ деятельности и развитие команды проекта:
• анализ деятельности команды проекта;
• формирование отчетов об исполнении работ проекта;
• оценка исполнения работ проекта;
• регулирование оплаты, льгот и поощрений;
• регулирование конфликтов в команде проекта;
• поддержание психологического климата в команде проекта;
• реорганизация команды в соответствии с прогрессом проекта;
• улучшение работы команды проекта.
7. Анализ коммуникаций при выполнении проекта:
• анализ сбоев и нарушений при обеспечении участников проекта необходимой информацией;
• анализ запросов на внесение изменений;
• анализ функционирования системы коммуникаций после внесения необходимых изменений;
• информирование участников о внесенных изменениях.
8. Контроль и регулирование контрактов:
• организация системы контроля контрактов;
• учет выполнения работ по контракту;
• определение состояния и прогноз выполнения работ и их обеспечения;
• представление отчетности о выполнении контрактов;
• анализ текущего состояния выполнения контрактов и запросов на изменения;
• разрешение споров и разногласий.
9. Анализ, интеграция и регулирование изменений в проекте:
• распределение ролей и ответственности персонала, вовлеченного в управление изменениями, и формирование соответствующей организационной структуры;
• утверждение процедур осуществления изменений в проекте;
• введение в действие системы управления изменениями;
• информационная поддержка управления изменениями в проекте;
• сбор и анализ запросов и предложений на внесение изменений;
• принятие решений и внесение изменений в проект;
• ведение базы данных изменений проекта.
Стадия завершения
Эта стадия включает два процесса:
• административное завершение — генерация, сбор и распространение информации, необходимой для формального завершения фазы или проекта в соответствии с принятыми в компании административными процедурами;
• закрытие контрактов — закрытие и окончательный расчет по контрактам, включая разрешение всех спорных и нерешенных вопросов.
Функциональные области управления
Управление проектом можно разделить на базовые функциональные области (ICB IPMA, НТК СОВНЕТ):
1) управление предметной областью проекта;
2) управление по временным параметрам;
3) управление стоимостью и финансированием;
4) управление качеством;
5) управление рисками;
6) управление персоналом в проекте;
7) управление коммуникациями в проекте;
8) управление контрактами в проекте;
9) управление изменениями проекта;
10) другие функциональные области.
Далее более подробно рассматривается содержание функциональных областей УП с обратным порядком представления их в виде пяти стадий процесса управления.
Управление предметной областью проекта
Управление предметной областью проекта определяет, какие виды деятельности, продукты и услуги необходимы для успешной реализации и завершения проекта.
Основной процесс управления предметной областью включает в себя следующие стадии:
• концепцию управления предметной областью проекта (инициацию) — побуждение организации к началу следующей фазы проекта и принятие решения на переход к этой фазе;
• планирование управления предметной областью проекта — создание документов, описывающих замысел проекта, как основу для последующих решений по проекту;
• организацию и контроль управления предметной областью проекта, включающей определение предметной области,— разбиение проекта на более мелкие и легко управляемые компоненты; подтверждение предметной области — формальное утверждение описанного замысла проекта; контроль изменений предметной области — управление изменениями в содержании проекта;
• анализ и регулирование управления предметной областью проекта. Анализ текущего состояния проекта относительно базовых показателей: результаты, стоимость, время. Прогнозирование состояния. Запросы на изменения. Подготовка и анализ последствий корректирующих воздействий;
• завершение управления предметной областью проекта. Проведение заключительного анализа результатов проекта. Составление сводного отчета. Разрешение спорных и конфликтных ситуаций. Формирование архива проекта. Извлеченные уроки.
В контексте проекта под термином предметная область («содержание») может подразумеваться:
• содержание продукта — перечень возможностей и функций, которые должен включать продукт или услуга;
• содержание проекта — перечень работ, которые необходимо выполнить для получения продукта с заданными возможностями и функциями.
Стадия инициации (Концепция управления предметной областью проекта) отмечает начало формального существования проекта или переход уже существующего проекта на следующую фазу. Во многих компаниях перед формальной инициацией (открытием) проекта необходимо проведение ряда работ: проведение исследования возможностей, создание предварительного плана или проведение других видов анализа.
Обычно новые проекты возникают по одной из перечисленных ниже причин:
• требования рынка;
• требования бизнеса;
• технологическая возможность;
• юридические и прочие нормативные требования;
• запрос заказчика.
Инициация включает следующие задачи и процедуры:
• разработку концепции проекта: анализ проблемы и потребности в проекте; сбор исходных данных; определение целей и задач проекта; рассмотрение альтернативных вариантов проекта;
• рассмотрение и утверждение концепции;
• собственно инициирование: принятие решения о начале проекта (о начале следующей фазы проекта); определение и назначение управляющего проектом; принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.
Процесс инициации (концепции предметной области) использует:
• описание продукта. Документирует характеристики продукта или услуги, ради которых был предпринят проект. На начальных этапах проекта уровень детализации этого описания не очень глубок, но по мере продвижения проекта описание продукта становится более детальным;
• стратегию компании. Цели проекта и его содержание должны согласовываться со стратегическими целями выполняющей его компании;
• критерии выбора проекта. Критерии, руководствуясь которыми компания принимает решение, в каких проектах и в какой степени она будет участвовать. Эти критерии могут строиться на основе самых разнообразных показателей, включая прибыльность, сроки окупаемости, общественный резонанс и пр.;
• статистическую и архивную информацию. Информацию о критериях выбора и эффективности выполнения предшествующих схожих проектов.
Планирование предметной области
Планирование предметной области — это один из разделов устава, бизнес-плана или сводного плана проекта.
Планирование предметной области проекта включает следующие задачи и процедуры:
• анализ текущего состояния и уточнение целей и результатов проекта;
• уточнение основных характеристик проекта;
• подтверждение и уточнение критериев успеха и неудач проекта;
• анализ и корректировка ограничений и допущений, принятых на предыдущих стадиях создания проекта;
• выбор критериев оценки промежуточных и окончательных результатов создания проекта;
• построение структурной декомпозиции предметной области проекта.
Стадия организации и контроля управления предметной областью проекта
Организация и контроль управления предметной областью проекта подразумевает подразделение (декомпозицию) основных продуктов проекта на более мелкие компоненты, которые легче поддаются управлению. Правильное определение предметной области является критически важным для успеха проекта в целом.
Организация выполнения и контроль состояния предметной области проекта включают следующие задачи и процедуры:
1) распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом управления предметной областью проекта;
2) установление системы отчетности по изменению состояния предметной области проекта для субъектов управления проектом в соответствии с их ответственностью и компетентностью;
3) контроль исполнения проекта;
4) формирование отчетности о ходе выполнения работ по элементам структурной декомпозиции предметной области.
Стадия анализа состояния и регулирования конфигурации предметной области проекта. Включает следующие задачи и процедуры:
1) анализ текущего состояния проекта, отклонений относительно базовых показателей;
2) анализ причин, вызывающих отклонения в предметной области проекта;
3) прогнозирование состояния предметной области проекта;
4) сбор и обработка запросов на изменения в предметной области проекта;
5) подготовка и анализ последствий рекомендуемых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от базового уровня показателей предметной области проекта;
6) принятие решений о регулирующих воздействиях и вносимых изменениях в предметную область проекта. Определение требований, которым должны соответствовать новые состояния системы и процессы изменений, а также формирование содержания проекта с помощью альтернативных подходов выполняются путем общего и детального описания содержания и целей проекта на отдельных фазах его выполнения;
7) процедуры внесения необходимых изменений в предметную область проекта;
8) доведение информации о регулирующих воздействиях и вносимых изменениях в предметную область проекта до его участников.
Анализ состояния и регулирования предметной области. Процесс анализа состояния и регулирования предметной области включает:
• анализ факторов, порождающих изменения конфигурации предметной области, для выявления выгодных для проекта изменений;
• формальную фиксацию происходящих в содержании проекта изменений;
• управление фактическими изменениями, если они происходят. Стадия завершения управления предметной областью проекта
Завершение управления предметной областью проекта включает:
• проведение заключительного анализа результатов проекта и составление сводного отчета;
• разрешение спорных и конфликтных ситуаций;
• формирование архива проекта;
• извлеченные уроки.
Управление изменениями
Управление изменениями в проекте (Project Change Management) — раздел управления проектами, включающий в себя формальные процессы и процедуры для интеграции и управления изменениями в проекте, осуществляемыми на протяжении его жизненного цикла.
Управление изменениями проекта находится на стыке управления предметной областью и другими функциональными областями УП.
Изменения могут как расширять содержание проекта, так и сужать его. Основные источники изменений:
1) внешние события (например, изменения в законодательстве или кризисные явления в экономике);
2) ошибка или пропуск ключевого фрагмента в ходе определения содержания продукта (например, ситуация, когда в конструкцию телекоммуникационной системы не включена какая-либо требуемая по условиям проекта функция);
3) технологические изменения (например, возможно сокращение затрат проекта по разработке нового микропроцессора за счет применения технологии, отсутствовавшей на момент первоначального определения содержания проекта). При рассмотрении процессов управления границами обычно проводят более узкое разграничение: управление внешними и внутренними границами проекта.
Управление изменениями включает в себя:
• уточнение ожиданий участников проекта;
• оценку необходимости и полезности изменений;
• определение произошедших изменений;
• управление изменениями при их появлении.
Рассмотрим управление изменениями в проекте аналогично другим функциональным областям управления проектом, деля процесс управления на пять стадий.
Стадия разработки концепции управления изменениями в проекте включает:
• разработку концепции управления изменениями в проекте;
• выработку стратегии управления изменениями;
• анализ возможных изменений;
• определение принципов интеграции процессов управления изменениями;
• утверждение концепции.
Стадия прогнозирования и планирования изменений включает:
• выбор методов и средств прогнозирования и планирования изменений;
• прогнозирование изменений;
• мониторинг внешней среды и тенденций изменений;
• планирование возможных предупреждающих воздействий для защиты проекта;
• разработку плана управления изменениями в проекте.
Процесс управления изменениями на этой стадии использует:
• сводный план проекта. Содержит базовый план, относительно которого в дальнейшем отсчитываются все изменения;
• отчетность по эффективности выполнения проекта. Эти отчеты показывают наличие/отсутствие отклонений от плана в текущем состоянии проекта и позволяют проанализировать тенденции его дальнейшего продвижения и принять превентивные меры, если будут обнаружены потенциальные проблемы;
• запросы на внесение изменений. Могут быть представлены как в устной, так и письменной форме, инициированы как извне, так и изнутри проекта, а также могут быть обязательными к исполнению или только рекомендательными.
Стадия организации и контроля изменений в проекте включает следующие задачи и работы:
• распределение ролей и ответственности персонала, вовлеченного в управление изменениями, и формирование соответствующей организационной структуры;
• утверждение процедур осуществления изменений в проекте;
• введение в действие системы управления изменениями;
• информационная поддержка управления изменениями в проекте;
• сбор и анализ запросов и предложений на внесение изменений;
• принятие решений и внесение изменений в проект;
• ведение базы данных изменений проекта.
При этом используются следующие инструменты и методы управления изменениями.
Система контроля изменений. Представляет собой совокупность формализованных и задокументированных процедур, регламентирующих шаг за шагом действия, необходимые для внесения изменений в официальные документы проекта. Такая система предполагает также наличие процедуры утверждения внесенных изменений. Как правило, каждая компания имеет подобную систему, которая автоматически задействуется в проекте. Многие системы контроля изменений предполагают наличие специальной структурной единицы — комиссии контроля изменений, в функции которой входит утверждение или отклонение поступающих запросов на внесение изменений. Полномочия и ответственность комиссии определяются ключевыми участниками проекта. В больших проектах может быть несколько таких комиссий.
Управление конфигурацией. Часто управление конфигурацией является подмножеством общей системы контроля изменений.
К сфере управления конфигурацией относятся:
• идентификация и документирование функциональных и/или физических свойств разрабатываемого продукта;
• контроль всех изменений, вносимых в данный перечень;
• контроль соответствия продукта ранее сформулированным требованиям.
Оценка эффективности. Техника оценки эффективности выполнения проекта (например, метод выполненной стоимости) помогает определить, в какой момент требуются корректирующие воздействия, чтобы выправить отклонения от первоначального плана. Обзор и анализ динамики изменений в проекте. Текущая оценка изменений в проекте и достигнутых в связи с этим результатов. Отчет об исполнении изменений в проекте и отклонениях от плана управления изменениями. Предложения по корректировке плана изменений.
Дополнительное планирование. Проекты чрезвычайно редко выполняются в полном соответствии с первоначальным планом. Поэтому вносимые изменения могут потребовать пересмотра оценки общих затрат, изменения последовательности работ, дополнительного анализа альтернативных способов реагирования на риски и. прочих доработок плана проекта.
Информационная система управления проектами. Стадия анализа и регулирования изменений включает:
• контроль осуществления изменений в проекте;
• обзор и анализ динамики изменений в проекте;
• текущая оценка изменений в проекте и достигнутых в связи с этим результатов;
• отчет об исполнении изменений в проекте и отклонениях от плана управления изменениями;
• предложения по корректировке плана изменений;
• корректирующие действия.
На этой стадии осуществляется итерационное обновление сводного плана проекта и проводятся корректирующие мероприятия. Все ключевые участники должны информироваться об утвержденных модификациях сводного плана проекта или вспомогательных материалов.
Стадия завершения управления изменениями в проекте включает:
• постпроектный анализ, оценку изменений и их результатов;
• заключительный отчет о фактических изменениях в проекте;
• формирование архива изменений в проекте;
• извлеченные уроки и корректировку стратегии на будущее.
На этой стадии формируется приобретенный опыт, проводится анализ причин возникновения отклонений, успешность тех или иных корректирующих воздействий, а также любой другой опыт, полученный входе управления изменениями, который является ценным активом команды проекта. Эта информация должна фиксироваться и становиться частью проектной базы знаний, которая в дальнейшем может использоваться в качестве элемента информационного обеспечения будущих проектов.
Управление проектом по временным параметрам
Задача управления временными параметрами формулируется как обеспечение выполнения проекта в заранее запланированное время. Планирование временных параметров напрямую зависит от планирования внутренних логических связей между задачами проекта, планированием ресурсов.
Составляющие этого процесса:
Определение состава работ — идентификация конкретных работ, выполнение которых необходимо для создания каждого из продуктов проекта.
Определение последовательности работ — идентификация и документирование логических связей между работами.
Оценка продолжительности работ — первоначальная оценка продолжительности каждой из работ тем или иным способом.
Разработка графика — анализ продолжительностей работ, логических связей между ними и потребностей в ресурсах и резервах времени, расчет сетевой модели проекта по срокам, разрешение ресурсных конфликтов. Сетевой диаграммой называют схему в виде параллельно выполняющихся процессов, в узлах которой находятся работы проекта. Узлы (работы) связываются линиями, отражающими логические связи между работами.
Контроль графика — отслеживание хода выполнения проекта и изменений, вносимых в первоначальную версию графика.
Стадия разработки концепции управления проектом по временным параметрам включает:
• выбор методов и определение процедур управления проектом по временным параметрам;
• выбор программного обеспечения;
• определение ограничений;
• разработку укрупненного календарного плана осуществления проекта;
• определение требований к системе управления проектом по временным параметра;
• утверждение концепции.
Стадия включает в себя процесс определения состава работ, идентификацию и документирование конкретных работ, необходимых для создания каждого из основных или промежуточных продуктов проекта в соответствии со структурной декомпозицией работ (СДР).
Стадия календарного планирования проекта включает:
• уточнение ограничений (по времени, ресурсам и способам их потребления на работах), учитываемых при разработке календарных планов;
• определение работ проекта на основе структурной декомпозиции проекта;
• определение последовательности выполнения работ и их взаимосвязей с помощью организационно-технологических моделей: линейные, сетевые типа «работа-вершина», «работа-дуга» и др.;
• определение потребности работ проекта в ресурсах;
• определение продолжительностей выполнения работ;
• разработку расписаний работ проекта;
• определение графиков потребности проекта в ресурсах;
• оптимизацию расписаний работ проекта по временным, ресурсным и стоимостным критериям с использованием методов «Сглаживание», «Калибровка», «Сжатие» и др.;
• утверждение календарных планов;
• план управления проектом по временным параметрам. Определение последовательности работ проекта выполняется с помощью задания логических связей следования/предшествования между ними. Порядок следования работ определяется технологией создания продуктов проекта. Для облегчения общего представления параллельно идущих блоков работ обычно используют так называемую диаграмму «гамак». На подобных диаграммах работы изображают удлиненными по горизонтали прямоугольниками, в важные ключевые события нулевой длительности (например, подписание приказа, момент перечисления денег в бюджет проекта и т.п.), которые называют вехами проекта, изображают ромбами.
Обязательные логические связи. Обязательными мы будем называть логические связи, отражающие природу выполняемых работ.
Необязательные логические связи. Эти связи обычно устанавливаются командой проекта, исходя из прошлого опыта и особенностей проекта. Эти зависимости должны быть тщательно документированы, так как в дальнейшем они могут существенно сказаться на графике работ.
Внешние логические связи. Отражают ограничения, налагаемые на проект внешней средой и другими проектами. Например, дата начала установки программного обеспечения может лимитироваться сроком его поставки внешним поставщиком.
Инструменты и методы для процесса определения последовательности работ
Диаграмма предшествования. Представляет собой метод построения сетевой модели проекта, в котором узлы обозначают отдельные работы, а стрелки между ними — логические связи.
Стрелочная диаграмма. Метод построения сетевой модели проекта, в котором работы показываются стрелками, соединяющими события. В данном методе используются только связи типа финиш-старт. Существуют несколько типов логических связей, отражаемых в сетевой модели проекта. Все они охватывают по две работы, одну из которых будем называть работой-предшественником, а другую — работой-последователем.
Диаграммы, построенные с помощью условных методов. Функциональные аналоги описанных выше диаграмм, но, например, допускающие введение циклов.
Шаблоны сетевых моделей. Для описания многих проектов могут быть использованы шаблонные сетевые модели с минимальными модификациями. Шаблон может описывать весь проект или только какую-либо его компоненту. Это особенно полезно в проектах, несколько близких по своей природе.
Детально расписанная диаграмма «гамак» представляет собой сетевую диаграмму — графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.
Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин (обычно изображаемых прямоугольниками), соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день. Сетевая диаграмма строится на основе данных СДР.
Критическим путем называется самый длинный путь через сетевую модель. Свойством критического пути является то, что задержка любой из работ, находящихся на этом пути, приводит к задержке всего проекта в целом. Суммарная продолжительность работ, находящихся на критическом пути, представляет собой длительность выполнения проекта.
Свободным резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая работы, непосредственно следующие за ней.
Общим резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая при этом завершение всего проекта в целом. Общий резерв является атрибутом не отдельной работы, а всего пути, к которому эта работа принадлежит.
Выходные материалы процесса определения последовательности работ
Сетевая модель проекта. Представляется в виде стрелочной диаграммы, диаграммы предшествования или диаграммы Гантта и отражает перечень работ проекта и логические взаимосвязи между ними.
Обновление перечня работ. Иногда в ходе процесса определения логических связей обнаруживаются пропущенные работы, которые должны быть внесены в перечень работ и в СДР.
Оценка продолжительности работ является следующим важным элементом стадии календарного планирования. Оценка продолжительности каждой из работ может быть проведена описанными ниже способами. Продолжительность всего проекта определяется на этапе разработки графика проекта.
Одним из основных элементов стадии календарного планирования является разработка графика (расписания) проекта — один из важнейших элементов стадии календарного планирования. Данный процесс включает в себя определение конкретных сроков (как ранних, так и поздних) и для отдельных работ, и для всего проекта в целом.
Входные материалы для процесса разработки графика:
• Сетевая модель проекта.
• Оценки продолжительностей работ.
• Потребности в ресурсах.
Описание пула ресурсов. Информация о том, какие ресурсы, с какими навыками/свойствами доступны, в какое время и в каком количестве.
Календари. Содержат информацию о продолжительности рабочего дня, недели, количестве рабочих смен, а также о нерабочих периодах (государственные праздники и пр.). Каждому ресурсу и работе может быть приписан свой календарь.
Ограничения. Принимаются во внимание два основных типа ограничений: ключевые события и директивные даты.
Допущения.
Задержки и перекрытия. Перекрытия или, наоборот, разрывы в связанных парах работ могут задаваться специальным параметром, называемым задержкой. Эта задержка выражается в тех же единицах, что и продолжительность, и может быть как положительной (разрыв), так и отрицательной (перекрытие). Такие задержки могут быть вызваны применяемой технологией. Например, после заливки бетоном фундамента здания требуется выждать некоторое время, чтобы он затвердел, и только потом возводить стены.
Инструменты и методы для разработки графика проекта:
• математические методы;
• диаграмма Гантта;
• метод критического пути (МКП). Определение последовательности работ, имеющих минимальный или нулевой резерв работ при максимальной сумме их продолжительности, составляет критический путь проекта — самый длинный путь сетевой модели проекта (минимальное время, необходимое для осуществления проекта);
• метод «Сжатие». Определение ускоренного пути — выполнение параллельно тех работ, которые обычно производились бы последовательно. Ускоренный путь часто требует повышенной производительности труда, приводит к необходимости переделок и повышает риски;
• метод «Сглаживание». Строят последовательность работ при условии выровненной (сглаженной) загрузки ресурсов;
• метод «Калибровка». Построение графика работ, используя заданный график наличия ресурсов, т.е. последовательность работ калибруется по доступности ресурсов по времени. При этом в первую очередь выполняются приоритетные работы, работы критического пути, остальные же работы — в порядке возрастания их резервов времени. В результате получается календарный план, который обеспечивает завершение работ в минимально возможный срок при соблюдении заданных ограничений на ресурсы;
• программное обеспечение, реализующее данные методы.
Выходные материалы для процесса разработки графика проекта
График проекта. Первоначально утвержденный график проекта с разрешенными ресурсными конфликтами мы в дальнейшем будем называть базовым планом. В дальнейшем в него вносятся изменения, которые должны проходить необходимую процедуру утверждения.
Вспомогательные материалы. Содержат информацию обо всех принятых ограничениях и предположениях.
Регламент внесения изменении в график. Содержит описание процедур управления графиком проекта, включая процедуру внесения изменений в график проекта.
Уточненная информация о потребностях в ресурсах. Обновления перечня работ могут оказать значительное воздействие на оценку потребностей в ресурсах.
Стадия исполнения и контроля реализации проекта по временным параметрам включает:
• организацию исполнения выполнения проекта в рамках плановых параметров времени;
• организацию контроля выполнения работ проекта;
• учет выполненных работ и расхода ресурсов;
• формирование отчетности о ходе выполнения работ.
Процесс исполнения и контроля реализации проекта по времени
включает в себя сбор информации о ходе выполнения проекта. На ее основе в случае необходимости в график проекта могут быть внесены изменения. Процесс контроля графика тесно связан с процессом управления изменениями в проекте.
Стадия анализа и регулирования процесса выполнения проекта по временным параметрам включает:
• выявление и анализ отклонений от базового расписания выполнения работ;
• определение негативных факторов, влияющих на выполнение работ;
• определение необходимых корректирующих воздействий;
• прогнозирование хода выполнения работ по осуществлению проекта;
• согласование и получение разрешения на внесение необходимых изменений в расписание работ проекта;
• корректировку расписания работ проекта с учетом внесенных изменений;
• утверждение модифицированного расписания работ проекта;
• анализ и документирование внесенных изменений.
Стадия завершения управления проектом по временным параметрам включает:
• анализ результатов и опыта управления проектом по временным параметрам;
• составление заключительного отчета;
• формирование архива;
• ретроспективный анализ и извлеченные уроки. Причины, вызвавшие отклонения от первоначальных планов, должны быть тщательно задокументированы. По окончании проекта они анализируются, и на основе этого анализа разрабатываются рекомендации по выполнению проектов данного типа в будущем.
Управление стоимостью и финансированием
Управление стоимостью и финансированием в проекте включает процессы, целью которых является завершение проекта в рамках запланированного и утвержденного бюджета.
Стадия разработки концепции управления стоимостью и финансированием в проекте. Процесс управления стоимостью и финансированием проекта включает:
• разработку концепции управления стоимостью и финансированием проекта;
• выработку стратегии управления стоимостью и финансами проекта (определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений);
• проведение экономического анализа и обоснования проекта (проведение маркетинга, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения);
• общую экономическую оценку проекта;
• разработку укрупненного графика финансирования;
• определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте;
• утверждение концепции.
Управление стоимостью включает оптимизацию затрат по всем составляющим проекта исходя из требований получения максимума возврата инвестиций в проект (ROI — Return on Investment).
Стадия планирования стоимости и финансирования в проекте включает:
• планирование ресурсов и определение их количества, необходимого для успешного выполнения проекта;
• оценку стоимости проекта (на основе разрабатываемой сметной документации, экспертных оценок и др.);
• формирование бюджета проекта,
• разработку плана финансирования, который должен соответствовать сформированному бюджету проекта;
• разработку плана управления стоимостью и финансированием в проекте.
Планирование ресурсов
Данный процесс включает определение перечня ресурсов (людей, материалов, оборудования), требуемых для выполнения работ проекта, а также их количества (выраженного в физических единицах для расходных материалов и чел/ч для людских ресурсов).
Входные материалы для планирования ресурсов СДР.
Архивная и статистическая информация. Информация о том, какие ресурсы и в каком количестве требовались в прошлом для схожих проектов.
Свод содержания проекта.
Описание пула ресурсов. Пул ресурсов — это совокупность людских и прочих ресурсов, имеющихся в распоряжении компании, которые можно использовать для обеспечения работ данного проекта.
Административные процедуры. На этапе планирования ресурсов должны приниматься во внимания такие бизнес-процедуры компании, как наем персонала или материально-техническое снабжение.
Инструменты и методы, используемые при планировании ресурсов
Оптимизация ROI. Коррекция работ проекта, логики и стратегии их реализации, исходя из условия обеспечения максимума возврата инвестиций в проект.
Заключение экспертов. В качестве экспертов могут привлекаться как служащие компании, так и внешние консультанты.
Идентификация альтернатив. Многие ресурсы в той или иной степени являются взаимозаменяемыми. Поэтому стоит предусмотреть запасные варианты при планировании критически важных для проекта ресурсов.
Выходные материалы процесса планирования ресурсов
Потребности в ресурсах. Выходом процесса планирования ресурсов является информация о том, сколько единиц ресурсов и каких видов требуется для выполнения работ, соответствующих каждому из узлов СДР.
В дальнейшем эти ресурсы будут предоставлены проекту в результате найма персонала или приобретения требуемых продуктов и услуг на соответствующем рынке.
Скорректированный сводный план и СДР
Оценка затрат. Данный процесс включает в себя приблизительную оценку затрат на ресурсы, которые потребуются для выполнения проекта, и распределение этих затрат во времени. Следует отличать оценку затрат от определения контрактной цены.
Оценка затрат — это оценка издержек, которых потребует от компании-исполнителя создание продукта или предоставление услуги заказчику.
Определение цены контракта — это бизнес-решение о том, какой счет выставить заказчику. Здесь принимается во внимание не только уровень собственных издержек, но и конъюнктура рынка, уникальность продукта или услуги и т.д.
Входные материалы для процесса оценки затрат СДР. Должна быть проведена оценка затрат для всех работ, определенных на предыдущих шагах, т.е. для всех узлов СДР.
Потребности в ресурсах. На основе выходных материалов процесса планирования ресурсов.
Тарифы и цены за единицу каждого ресурса. Стоимость одного чел/ч конкретного специалиста, стоимость 1 т цемента и т.д.
Оценки продолжительностей работ. Если к работе приписан некоторый ресурс на все время ее выполнения, то чем больше будет продолжительность данной работы, тем больше будет нагрузка на ресурс, а значит и связанные с этим затраты.
Архивная и статистическая информация. Существуют специализированные базы данных по затратам на проекты разных типов, оформленные в виде коммерческих продуктов, а также разнообразная нормативная документация.
План счетов. Затраты по проекту отражаются на счете в плане счетов, принятом в организации.
Инструменты и методы для процесса оценки затрат
Оценки по проектам-аналогам. Аналоговые оценки, иначе называемые оценками сверху вниз, предполагают, что в качестве базиса используются фактические затраты по уже выполненному схожему проекту. Такой метод часто используется для оценки общих затрат по проекту в условиях недостатка подробной информации (например, на ранних стадиях проекта).
Параметрическое моделирование. Этот метод предполагает построение математической модели, отражающей некоторые характеристики проекта. Такие модели могут быть как сравнительно простыми, так и чрезвычайно сложными. Точность метода также варьируется в широких пределах. Наилучшие результаты могут быть получены, если модель была построена на основе достоверных архивных данных, параметры проекта поддаются количественной оценке и модель является масштабируемой (т.е. одинаково хорошо работает как для больших, так и для малых проектов).
Оценки снизу вверх. Эта техника предполагает оценку затрат сначала для промежуточных продуктов самого нижнего уровня, а затем вычисление итоговых затрат для продуктов более высоких уровней.
Программные средства. Задача оценки затрат по вовлеченным ресурсам традиционно подлежит автоматизации, и соответствующий блок реализован в той или иной степени во всех программных продуктах по управлению проектами.
Выходные материалы для процесса оценки затрат
Оценки затрат. Рассчитываются по каждой работе, а потом суммируются в соответствии с узлами СДР.
Скорректированный сводный план и СДР.
Вспомогательные материалы. Сюда входит описание принятых допущений, оценки точности выполненных расчетов и т.д.
План управления затратами. План, определяющий порядок действий на случай обнаружения в ходе выполнения проекта отклонений по затратам и регламентирующий внесение изменений в бюджет проекта.
Составление бюджета проекта. Под бюджетом проекта мы будем понимать общую сумму затрат по проекту и распределение этих затрат во времени на протяжении всего жизненного цикла проекта с разбивкой по блокам работ (узлам СДР).
Входные материалы для составления бюджета проекта
График проекта. График проекта определяет сроки начала/завершения каждой из работ проекта, а значит и отчетный период (неделю, месяц, квартал), на который следует отнести затраты по выполнению этой работы. Как правило, делается допущение, что затраты распределяются равномерно на весь период выполнения работы. Однако следует учитывать как вариант 100%-ной предоплаты, так и вариант оплаты после завершения работ.
Используются те же инструменты и методы, что и для оценки затрат.
Одним из наиболее важных показателей при финансовом анализе проекта является точка безубыточности. По определению это объем продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.
Выходные материалы процесса составления бюджета
Бюджет проекта. Таблица или график распределения затрат по проекту на протяжении всего его жизненного цикла. Этот график мы будем называть базовым и по отношению к нему отсчитывать отклонения фактических затрат. Для больших проектов бывает целесообразно пересматривать базовый план затрат в соответствии с фактическим ходом дел.
Стадия организации и контроля выполнения проекта по стоимости включает:
• распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом управления стоимостью и финансированием в проекте;
• введение в действие системы управления стоимостью и финансированием в проекте;
• учет фактических затрат в проекте, контроль затрат;
• формирование отчетности о состоянии стоимости и финансирования проекта.
Контроль затрат. Процесс контроля затрат включает в себя мониторинг отклонений фактических затрат от базового плана затрат, а также внесение и утверждение изменений в бюджете проекта.
Входные материалы для процесса контроля затрат
Бюджет проекта.
Отчетность по эффективности выполнения проекта.
Запросы на внесение изменений. Запросы на внесение изменений в бюджет проекта могут подаваться в произвольной форме, инициироваться внутри или извне проекта, регистрироваться официально или иметь неофициальный характер.
План управления затратами.
Инструменты и методы для контроля затрат
Система контроля изменений бюджета проекта. Представляет собой набор административных процедур, определяющих регламент внесения изменений в бюджет проекта и утверждения этих изменений. Базируется на системе отчетности и, в частности, на отчетности с отслеживанием движения денежных средств. Является подмножеством общей системы управления изменениями в проекте.
Анализ эффективности выполнения проекта. Эффективность выполнения проекта оценивается путем постоянного контроля нескольких показателей эффективности.
Методика выполненной стоимости. Стадия анализа состояния и регулирования стоимости проекта включает:
• текущий аудит состояния проекта по стоимости и финансам;
• определение степени выполнения проекта по стоимостным показателям (осуществляется на основе анализа фактических затрат и сметной стоимости выполненных работ);
• анализ отклонений стоимости выполненных работ от сметы и бюджета;
• анализ различных факторов, влияющих на позитивные и негативные отклонения;
• подготовка и анализ корректирующих воздействий;
• прогнозирование состояния выполнения работ проекта по стоимости;
• принятие решений о регулирующих воздействиях для приведения выполнения работ проекта по стоимости в соответствии с бюджетом.
Анализ состояния и регулирования стоимости, как правило, приводит к изменениям в бюджете проекта. Изменения бюджета проекта представляют собой особую категорию уточненных оценок затрат и являются, как правило, следствием изменений в содержании проекта.
Анализ состояния и регулирования стоимости содержит разработку корректирующих воздействий включает:
• экономический анализ и оценку результатов;
• разрешение претензий и конфликтов;
• подготовку исполнительной сметы и финансового отчета;
• окончательные расчеты и закрытие финансирования;
• формирование архива.
Завершение управления проектами по стоимости и финансам содержит, кроме того, оценку затрат по завершению проекта и извлеченные уроки.
Управление качеством
Под качеством продукта мы будем понимать совокупность характеристик объекта (продуктов проекта), относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности (определение Международной организации по стандартам ИСО). Основные стандарты в области качества устанавливаются стандартами ИСО серий 9000 и 10000. Цель процессов управления качеством — не только и не столько контроль качества, но и обеспечение качества.
Стадия разработки концепции управления качеством в проекте включает:
• выработку стратегии управления качеством в проекте (определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений);
• определение общих требований и принципов обеспечения качества (см. Стандарты и нормы);
• требования к системе управления качеством;
• утверждение концепции.
Стадия планирования управления качеством в проекте включает:
• уточнение целей, задач, критериев оценки и ограничений при управлении качеством;
• определение списков объектов контроля в проекте;
• описание продукта проекта, влияющего на планирование качества;
• определение показателей оценки качества на основе международных, государственных, отраслевых и внутрифирменных стандартов по управлению качеством;
• разработка процедур управления качеством и их описание;
• выбор методов и средств контроля и оценки качества;
• разработка плана управления качеством в проекте, описывающего не только систему управления качеством в проекте, но и каким образом команда управления проектом будет реализовывать процедуры по качеству управления проектом. Планирование качества включает в себя определение стандартов, которым должен удовлетворять проект, и планирование мероприятий, направленных на достижение этой цели.
Входные материалы для процесса планирования качества: Политика предприятия в области качества. Под этим термином понимаются официально сформулированные высшим руководством компании цели и основные направления деятельности в области качества. Политика предприятия в области качества может быть адаптирована проектом непосредственно в том виде, в котором она существует на предприятии. Если же такая политика на предприятии отсутствует или проект выполняется несколькими организациями (например, совместное предприятие), то команда проекта должна разработать политику обеспечения качества для проекта.
Свод содержания проекта. Является ключевым входным материалом для планирования качества, так как описывает основные цели и продукты проекта и таким образом определяет требования ключевых участников.
Описание продукта. Хотя существенная часть информации по продуктам проекта содержится в своде содержания проекта, описание продукта может содержать важные детали (например, технические), способные оказать серьезное влияние на планирование качества.
Стандарты и правила. Должны приниматься во внимание стандарты и прочие регламентирующие документы, специфические для данной предметной области, которые могут оказать влияние на проект.
Выходные материалы других процессов. Помимо свода содержания и описания продукта другие процессы могут порождать материалы, рассматриваемые как входные для планирования качества. Например, в ходе планирования поставок могут быть сформулированы требования по качеству, предъявляемые поставщикам.
Инструменты и методы для управления качеством:
• анализ выгод/затрат;
• сравнительный анализ проектов;
• методы построения диаграмм. В планировании качества используются диаграммы разных видов. В качестве примера приведем диаграмму Ишикавы, а также диаграммы бизнес-процессов в различных нотациях;
• анализ чувствительности. Методика, позволяющая определить, какие переменные оказывают наибольшее влияние на параметры эффективности проекта.
Выходные материалы процесса планирования качества:
• план управления качеством. Определяет действия команды проекта по реализации политики обеспечения качества;
• операционные определения. Задают, что именно и каким образом будет учитываться процессом контроля качества;
• контрольные листки. Представляют собой инструмент, позволяющий убедиться, что выполнен некоторый набор необходимых действий;
• входные материалы для других процессов. В ходе планирования качества может выявиться необходимость проведения дополнительных работ в других областях.
Стадия организации и осуществления контроля качества в проекте включает:
• организацию и осуществление управления качеством в проекте;
• контроль качества в проекте, техническая поддержка контроля качества;
• формирование отчетов для оценки выполнения качества. Организация и осуществление контроля качества включает всю плановую, систематическую деятельность в рамках системы качества проекта, направленную на обеспечение соответствия проекта требуемым стандартам.
Мероприятия по обеспечению качества могут проводиться как командой проекта и специальным внутренним подразделением компании (внутреннее обеспечение качества), так и со стороны заказчика и прочих участников проекта (внешнее обеспечение качества).
Входные материалы для процесса организации и осуществления контроля качества:
• план управления качеством;
• оценки качества, полученные в ходе контрольных мероприятий. Инструменты и методы для организации и осуществления контроля качества:
Инструменты и методы
Аудит качества. Представляет собой подробный обзор всей деятельности по управлению качеством с целью обнаружения положительного опыта, который может быть применен для повышения эффективности выполнения данного проекта, а также других проектов, выполняемых компанией. Аудит качества может проводиться как регулярно, так и произвольно, как внутренними аудиторами, так и внешними.
Стадия анализа состояния и обеспечение качества в проекте включает:
• сравнение фактических результатов проекта со спецификациями и требованиями;
• анализ состояния и реализации качества в проекте на протяжении его жизненного цикла;
• техническую оценку качества продукта проекта;
• процесс проверки соответствия имеющихся результатов контроля качества существующим требованиям;
• формирование списка отклонений;
• определение необходимых корректирующих действий по обеспечению качества в проекте;
• решение о промежуточной приемке;
• уточнение списков контроля объектов;
• корректирующие действия по обеспечению качества в проекте;
• документирование изменений.
Стадия завершения управления качеством в проекте включает:
• сводную оценку качества результатов проекта;
• решение о завершающей приемке;
• список замечаний и претензий по качеству;
• разрешение спорных вопросов и конфликтов;
• оформление документации и архива;
• анализ опыта и извлеченные уроки по управлению качеством.
В целом упорядоченное управление качеством проекта осуществляется через систему управления качеством предприятия.
Управление рисками
Управление рисками включает процессы, направленные на идентификацию рисков, их анализ и реагирование. Целью является извлечение максимально большей выгоды из событий, положительно влияющих на проект, и минимизация последствий событий, влияющих на проект отрицательно.
Что такое риски проекта? Это потери, которые можно понести либо в результате, либо в процессе выполнения проекта.
Часто на практике «интуитивно» под риском понимают следующее:
• вероятность отклонения хода проекта от рассчитанного и понесенные в результате этого отклонения убытки;
• дисперсию (меру рассеяния) полученных в результате множественного прогноза оценочных показателей рассматриваемого проекта (прибыль, рентабельность капитала и т.п.);
• опасность того, что цели проекта не будут достигнуты в полном объеме, а полученные результаты могут оказаться хуже запланированных (при этом, как правило, имеют в виду конкретные показатели — такие как прибыль или срок окупаемости и т.п.). Стратегический подход в анализе целесообразности открытия проекта и его реализации в своей основе базируется на сравнении общей прибыли проекта и его потенциальных рисков. Риск определяется как вероятность потерь или приобретений. В управлении проектами используются термины возможности (для обозначения положительных последствий) и угрозы (для обозначения отрицательных последствий).
Риск может быть отождествлен с вероятностью наступления какого-либо события, в результате которого возможны потери.
Риск связан с какой-либо деятельностью и принятием управленческих решений.
Риск в количественном измерении является величиной размерной, т.е. количественно риск может измеряться в деньгах, тоннах и т.д. Риск — величина вероятностная.
В целом риски проекта делят на риски предметной составляющей и управленческие риски. Управление рисками связано со всеми дисциплинами УП и прежде всего с управлением границами и изменениями, информацией и безопасностью проекта.
Выделяются следующие основные процессы:
Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование каждого из них.
Количественная оценка рисков — оценка рисков с точки зрения размеров потенциальных потерь для проекта.
Разработка методов реагирования — определение последовательности действий, позволяющих использовать позитивные возможности и противостоять угрозам.
Контроль реагирования — реагирование на изменения в факторах риска на протяжении жизненного цикла проекта.
Стадия разработки концепции управления рисками в проекте включает:
• определение целей управления рисками в проекте;
• идентификация факторов риска и неопределенности (внешние непредсказуемые события, внешние предсказуемые, но неопределенные события, внутренние социальные и экономические факторы, внутренние производственные и технические факторы, юридические и правовые факторы и др.);
• определение возможных источников рисков;
• выбор стратегии управления рисками в проекте;
• анализ альтернатив;
• определение требований к системе управления рисками;
• утверждение концепции.
Процесс идентификации рисков включает определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование характеристик каждого из них.
Процесс идентификации рисков имеет дело как с внутренними рисками, так и с внешними. Внутренние риски порождаются внутри проекта, например, при назначении персонала или выполнении оценки затрат, и команда управления проектом имеет возможность контролировать такие риски и влиять на них. Внешние риски порождаются вне проекта, и команда управления проектом не имеет возможности на них влиять. К событиям, порождающим внешние риски, относятся, например, изменения в конъюнктуре рынка и действия правительства.
Стадия прогнозирования рисков и планирования мер реагирования на рисковые события включает:
• уточнение источников рисков и рисковых событий;
• оценку неопределенности и вероятности появления рисковых событий (моделирование рисков, выбор методов оценки рисков, определение вероятности появления рисковых событий);
• оценку возможных ущербов, количественная оценку рисков;
• определение событий, требующих реагирования;
• определение допустимой степени риска участников;
• проверку устойчивости и безубыточности проекта;
• распределение рисков между участниками проекта в соответствии с их функциями, долей участия и ответственностью;
• определение изменений для внесения их в проектные решения с целью снижения риска (в предметную область проекта; сметы, бюджет проекта; расписание, графики работ по проекту; спецификации и требования к качеству элементов проекта);
• перенос рисков на других участников;
• планирование резервов для смягчения рисковых событий;
• разработку плана управления рисками в проекте;
• определение и учет связей с другими процессами управления проектом.
Инструменты и методы для количественного анализа риска: Ожидаемый финансовый эффект. Данный параметр рассчитывается как произведение двух величин: оценки вероятности данного рискового события и ожидаемых в результате этого события потерь или выгод в денежном выражении.
Моделирование. Эффективность проекта анализируется с помощью математических моделей. Используются различные варианты метода Монте-Карло.
Деревья решений. Представляют собой диаграммы, отражающие различные варианты принимаемых решений и возможные рисковые события, связанные с каждым из решений.
Ранжирование рисков
Список рисков может быть очень большим, и если реагировать на все риски, то никаких средств и ресурсов на это не хватит. Естественно, в этом случае выбирают только наиболее значимые и важные, для чего проводится ранжирование рисков по их основным количественным показателям, например таким, как интегральное влияние на результат проекта, финансовый эффект от рискового события.
Одним из распространенных методов ранжирования рисков (и проблем в целом) является метод Парето, который заключается в том, что ранжирование идет от самого значимого риска или причины риска (проблемы) до минимального. Строится диаграмма, на которой все риски откладываются в порядке их интегрального влияния на результат проекта.
Еще одним распространенным и удобным методом ранжирования и анализа рисков является метод Ишикавы. Диаграмма Ишикавы очень удобна при ранжировании проблем — на ней сразу видны в относительном масштабе основные проблемы и из чего они состоят.
Разработка методов реагирования
В анализе рисков важным элементом является осознанное ограничение реагирования на риски.
Стадия организации и контроля мер реагирования на рисковые события включает:
• разработку методов и процедур управления рисками;
• распределение ответственности при управлении рисками;
• контроль за реализацией мер по снижению рисков;
• оперативное реагирование на свершившиеся события;
• формирование отчетов.
Методы реагирования на риски могут быть следующие:
• передача рисков субподрядчикам;
• планирование резервов;
• разработка альтернативных стратегий;
• страхование.
В случае выполнения проекта своими силами большое значение в преодолении рисков имеет планирование резервов.
Разработка альтернативных стратегий обычно используется тогда, когда принято решение уклониться от риска и найти альтернативу данному рискованному развитию проекта.
На Западе страхование проекта или его отдельных задач — явление весьма распространенное. Этот метод минимизации рисков постепенно начинает использоваться и в России.
В целом риски можно разделить на страхуемые и не страхуемые. Процесс контроля реагирования включает в себя исполнение действий, предусмотренных планом управления рисками на случай возникновения рискового события в любой момент жизненного цикла проекта. При возникновении изменений в структуре рисков повторяется стандартный цикл: идентификация — количественная оценка — разработка реакции.
Стадия анализа состояния и регулирования мер по снижению рисков включает:
• анализ состояния и отчета по управлению рисками в проекте;
• принятие решений по реагированию на свершившиеся события;
• подготовку корректирующих воздействий;
• определение дополнительных мер по снижению рисков;
• внесение изменений в план управления рисками;
• доведение информации, связанной с управлением рисками до участников проекта в соответствии с их ответственностью и компетентностью.
Стадия завершения управления рисками в проекте включает:
• формирование базы данных текущего проекта;
• анализ и обобщение фактических данных по проявлению рисков и неопределенности в проекте;
• анализ выполнения планов управления рисками;
• подготовку завершающего сводного отчета по управлению рисками;
• формирование архива.
Примерный состав раздела «Анализ рисков» Сводного отчета по проекту:
• Описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта, мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасности рисков.
• Оценка выполненных экспертами процедур анализа риска, а также использовавшихся ими исходных данных.
• Описание структуры распределения риска между участниками проекта по контракту с указанием того, какие должны быть предусмотрены компенсации за убытки, профессиональные страховые выплаты, долговые обязательства и т.п.
• Рекомендации по тем аспектам риска, которые требуют специальных мер или условий в страховом полисе.
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами включает в себя процессы, направленные на максимально эффективное использование персонала, вовлеченного в проект со стороны каждого из участников.
Человеческие ресурсы проекта — совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и их возможностей (влияния, «веса», связей и т.п.), которые могут быть использованы при осуществлении проекта. Управление человеческими ресурсами проекта, как специфическая функция управления проектами, является совокупностью процессов, методов, инструментов и действий, которые используются при осуществлении проекта с целью наиболее эффективного управления как штатом и персоналом проекта, так и другими человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами включает широкий спектр задач, в том числе:
• определение квалификационного и численного состава команды проекта на все время осуществления проекта;
• поиск и отбор кандидатур, прием на работу и увольнение;
• планирование и распределение работников по рабочим местам;
• организацию обучения и повышение квалификации, определение ответственности;
• создание необходимых условий и рабочей атмосферы для коллективной работы;
• предупреждение и разрешение возникающих конфликтов;
• решение вопросов связанных с оплатой труда и др.
Стадия разработки концепции управления персоналом в проекте включает:
• выработку стратегии управления персоналом (определение цели и задач управления персоналом, требований к персоналу, ограничений);
• определение потребности в трудовых ресурсах проекта;
• определение структуры и функций команды проекта;
• формирование жизненного цикла команды;
• анализ возможностей обеспечения проекта нужными специалистами;
• определение требований к управлению персоналом;
• утверждение концепции.
Стадия организационного планирования включает:
• выбор методов и средств организационного планирования;
• определение внешних участников проекта;
• определение графика потребности в персонале при создании проекта и его элементов;
• определение численно квалификационного состава команды проекта;
• распределение ролей и ответственности участников проекта;
• формирование организационной структуры проекта;
• разработка плана управления персоналом.
Процесс организационного планирования включает идентификацию, документирование и распределение ролей, ответственностей, а также отношений подчиненности. Роли, ответственности и отношения подчинения могут распределяться как между индивидуумами, так и между группами.
Распределение ролей и ответственностей в проекте тесно связано с процессом определения содержания. Для иллюстрации этой связи часто используется матрица ответственности (Responsibility Assignment Matrix — RAM).
Выходные материалы процесса организационного планирования
Распределение ролей и ответственностей.
План подбора персонала. Этот план является частью Сводного плана проекта и определяет, в какие сроки и из каких источников проект будет комплектоваться требуемыми людскими ресурсами. Кроме того, определяется регламент «освобождения» ресурсов по завершении тех работ по проекту, в которые они вовлечены.
Организационная структура. Организационная структура проекта в графическом виде отображает отношения подчинения и состав входящих в него организационных единиц.
Вспомогательные материалы. Состав вспомогательных материалов для процесса организационного планирования варьируется в зависимости от предметной области и размерности проекта.
Стадия подбора кадров и формирования команды включает:
• определение функциональных обязанностей участников проекта;
• поиск и отбор кандидатов;
• формирование команды проекта;
• обучение членов команды проекта;
• планирование служебной карьеры в проекте;
• организацию и совершенствование работы команды проекта.
Процесс набора персонала включает поиск людей с требуемыми навыками и их назначение в проект.
Процесс формирования и развития команды направлен на то, чтобы, с одной стороны, обеспечить максимальный индивидуальный вклад в проект со стороны каждого участника, а с другой — создать условия для успешной командной работы.
При планировании людских ресурсов особое значение имеет планирование загруженности ресурсов. При некорректном распределении нагрузки на персонал часто возникает так называемый конфликт ресурсов — ситуация, свойственная перегруженности ресурса.
Любое устранение конфликта ресурсов влечет за собой дополнительные затраты: либо времени, либо бюджета, либо людских ресурсов и др.
Стадия анализа деятельности и развития команды проекта включает:
• анализ деятельности команды проекта;
• формирование отчетов об исполнении работ проекта;
• оценку исполнения работ проекта;
• регулирование оплаты, льгот и поощрений;
• регулирование конфликтов в команде проекта;
• поддержание психологического климата в команде проекта;
• реорганизацию команды в соответствии с прогрессом проекта;
• улучшение работы команды проекта.
Стадия завершения управления персоналом в проекте включает:
• анализ и оценку деятельности команды;
• формирование заключительного отчета об исполнении проекта;
• разрешение конфликтов;
• проведение окончательного расчета;
• формирование архива;
• извлеченные уроки;
• расформирование команды проекта.
Возможны два принципиальных итога деятельности команды проекта: успешное завершение проекта (или его фазы) и неудовлетворительный результат. В любом случае вопрос о наиболее безболезненном расформировании команды и трудоустройстве ее членов проводится с использованием однотипных процедур и инструментов.
Управление коммуникациями
Управление коммуникациями включает в себя функции, направленные на своевременное обеспечение сотрудничества между участниками проекта (юридическими лицами) и членами их команд. Обычно коммуникации делятся на внешние (между участниками проекта) и внутренние (между членами команды проекта и сотрудниками предприятия).
Задачи управления внешними коммуникациями — установить единый порядок, методику и технику отработки запросов независимо от их источника путем охвата всех каналов и точек контакта с организациями на этапе работы.
Задачи управления внутренними коммуникациями — обеспечение эффективного внутреннего делопроизводства и сотрудничества внутри команды проекта и предприятия в целом.
Как показали аналитические исследования в области УП, менеджеры проектов до 75% своего рабочего времени тратят на управление коммуникациями: согласование понимания тех или иных аспектов проекта между членами команд, участниками; выявление точек возникновения конфликтов, упреждение конфликтов и их разрешение.
Очень важна обратная связь в процессах коммуникаций: менеджер должен проводить анализ результатов процессов коммуникаций — насколько адекватно доведена и воспринята информация участниками проекта и членами их команд. Управление коммуникациями связано со всеми другими областями УП и прежде всего с управлением человеческими ресурсами и управлением информацией.
Стадия разработки концепции управления коммуникациями в проекте включает:
• выработку стратегии управления коммуникациями в проекте (определение целей и задач, общих требований и ограничений);
• определение участников проекта;
• определение базовой документации проекта;
• определение требований к коммуникациям;
• обоснование и выбор коммуникационных технологий для управления проектом;
• оценка альтернатив;
• утверждение концепции.
Стадия планирования коммуникаций включает:
• разработку структуры семантической сети информационных потоков в проекте;
• определение информационных потребностей участников проекта;
• выбор и обоснование методов и средств работы с информацией;
• определение технического и программного обеспечения;
• организацию распределения информации в проекте;
• разработку системы отчетности об исполнении работ;
• представление запросов на изменения в системе управления коммуникациями;
• распределение ответственности за подготовку необходимой документации;
• разработку регламента обмена информацией;
• формализацию процедур сбора, передачи, хранения и отображения информации;
• разработку плана управления коммуникациями.
Стадия организации коммуникаций включает:
• организацию управления коммуникациями в проекте;
• информационную поддержку выполнения проекта;
• контроль функционирования системы коммуникаций;
• ведение управленческой документации;
• формирование отчетов об управлении коммуникациями. Организация внутренних коммуникаций базируется на внутренних регламентах предприятия, регулирующих проектную деятельность. Этот раздел УП тесно связан с управлением человеческими ресурсами и общими положениями обеспечения коммуникаций внутри команды проекта.
Целью организации внешних коммуникаций является установление единого порядка, методик и техник отработки запросов, направленных из внешних организаций или во внешние организации, независимо от их источника путем охвата всех каналов и точек контакта с клиентами (внешними организациями).
Планирование информационного обеспечения проекта
Входные материалы: Требования к управлению информацией. Ограничения. Внутренние, такие как технические, технологические; внешние, такие как культурно-традиционные, юридические и др. Допущения.
Инструменты и методы: Анализ ключевых участников. Анализ информационной среды, в которой работают участники проекта. Проводится с целью согласования информационного обмена, выработки единых технологий, профессионального глоссария и пр. В анализ участников включается также сбор информации по профилю проектной деятельности участника, анализ его внутренних мотивов участия в проекте и уточнение ожиданий от реализации проекта.
Выходные материалы: План управления информацией. Документ, фиксирующий структуру информационных каналов, виды потоков информации, схемы приема входной информации, ее анализа и обработки, формирование выходной информации.
Регламент доступа к информации. Определяет кто, по какой схеме, в каком объеме имеет права пользования тем или иным разделом информации, баз данных, справочников, реестров документов, архивов.
План управления информацией и регламент доступа к информации являются составными частями Сводного плана проекта и включают следующие аспекты:
Перечень процедур и методов, которые будут использоваться для сбора и хранения различных типов информации, а также структура хранения (например, структура каталогов и соглашения о наименованиях файлов в случае, если для хранения информации будут использованы дисковые накопители компьютеров). Эти процедуры должны также предусматривать распространение обновлений и корректировок к ранее разосланным материалам.
Регламент, определяющий, кому будет предоставляться информация (отчетность по ходу выполнения проекта, текущие календарные графики, техническая документация и т.д.) и каким способом (письменные сообщения, совещания, сообщения по электронной почте).
Описание распространяемой информации, включая формат, содержание, уровень детализации, а также используемые при этом соглашения и терминология.
График, определяющий, с какой регулярностью будет генерироваться и рассылаться тот или иной отчет.
Методы доступа к наиболее свежей информации в период между плановыми рассылками.
Регламент внесения изменений в план управления коммуникациями по мере продвижения проекта.
Требования к единой информационной системе.
Процесс распространения информации включает в себя предоставление всем ключевым участникам проекта доступа к необходимой информации именно в тот момент, когда в ней возникает необходимость. В состав данного процесса входит как обмен информацией, предусмотренный планом управления информацией, так и обслуживание нестандартных информационных запросов.
Стадия анализа коммуникаций при выполнении проекта включает:
• анализ отчетности по эффективности выполнения проекта;
• анализ сбоев и нарушений при обеспечении участников проекта необходимой информацией;
• анализ запросов на внесение изменений;
• анализ функционирования системы коммуникаций после внесения необходимых изменений;
• информирование участников о внесенных изменениях.
Анализ отчетности по эффективности выполнения проекта. Входные материалы для процесса отчетности по эффективности выполнения проекта:
Сводный план проекта.
Результаты работ. Включают информацию о достигнутых результатах (какие продукты полностью или частично завершены, данные о фактических сроках, затратах, расходе ресурсов и т.д.).
Прочая рабочая документация проекта.
Инструменты и методы для подготовки отчетности по эффективности выполнения проекта:
• обзоры эффективности выполнения проекта;
• анализ отклонений;
• анализ тенденции;
• анализ выполненной стоимости;
• методы и инструменты распространения информации;
Выходные материалы процесса отчетности по эффективности выполнения проекта:
• отчетность по эффективности выполнения проекта;
• запросы на внесение изменений.
Стадия завершения управления коммуникациями в проекте включает:
• анализ и оценку системы коммуникаций в проекте;
• заключительный отчет об управлении коммуникациями;
• формирование архива проектной документации;
• извлеченные уроки из опыта управления коммуникациями в проекте;
• принятие решения о дальнейшем использовании средств коммуникаций проекта.
Проект в целом или его отдельная фаза требуют завершения как при достижении своих целей, так и будучи прерванным по другим причинам. Процесс формального завершения включает уточнение и документирование достигнутых результатов и формальную приемку заказчиком продуктов проекта или фазы. К этому же процессу относится окончательная оценка успешности/неуспешности проекта и эффективности его выполнения, а также сдача всей проектной документации в архив для ее последующего использования в других проектах.
Входные материалы для процесса формального завершения: Документация по оценке эффективности выполнения проекта. Вся документация, относящаяся к контролю эффективности проекта, включая плановые документы.
Документация по продуктам проекта. Документация, описывающая продукты проекта (спецификации, планы, техническая документация, электронные файлы и пр.).
Прочая рабочая документация проекта
Инструменты и методы для процесса формального завершения: Инструменты и методы отчетности по эффективности выполнения проекта. См. предыдущий раздел.
Выходные материалы процесса формального завершения: Архивы проекта. По завершении проекта подготавливается и сдается в архив весь набор официально утвержденных документов проекта.
Формальное утверждение. Документ, подтверждающий приемку заказчиком всех продуктов проекта.
Извлеченные уроки.
Управление поставками и контрактами
Управление поставками включает в себя процессы, направленные на получение товаров и услуг, необходимых для выполнения проекта, от внешних (по отношению к выполняющей проект организации) поставщиков.
Стадия разработки концепции управления контрактами в проекте включает:
• проведение маркетинга рынка продуктов и услуг;
• разработку стратегии управления контрактами;
• составление спецификации продуктов и услуг;
• определение возможных источников приобретения ресурсов;
• анализ альтернатив;
• утверждение концепции.
Стадия планирования поставок и контрактов включает:
• определение потребности проекта в продуктах и услугах;
• проведение маркетинговых исследований для определения возможных поставщиков и исполнителей;
• выбор метода обеспечения и поддержки контрактов в проекте;
• определение типов контрактов;
• определение титульного списка работ и перечня контрактов в проекте;
• формирование графика заключения контрактов.
Стадия организации управления и заключения контрактов включает:
• распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом управления контрактами;
• подготовку документации, необходимой для проведения тендера;
• приглашение на тендерные торги;
• проведение торгов и выбор претендентов;
• заключение контрактов;
• разработку системы отчетности и порядка внесения изменений. Стадия контроля и регулирования контрактов включает:
• организацию системы контроля и регулирование контрактов;
• учет выполнения работ по контракту;
• определение состояния и прогноз выполнения работ и их обеспечения;
• представление отчетности о выполнении контрактов;
• анализ текущего состояния выполнения контрактов и запросов на изменения;
• разрешение споров и разногласий.
Стадия завершения управления контрактами проекта включает:
• формальную приемку;
• заключительный анализ и оценку эффективности обеспечения проекта;
• закрытие контрактов;
• заключительный отчет по управлению контрактами в проекте;
• формирование архива контрактной документации;
• извлеченные уроки.
Управление безопасностью
Под безопасностью проекта понимается состояние всех его элементов, определяющее их защищенность от действия объективных и субъективных, внешних и внутренних, случайных и преднамеренных угроз. Безопасность проекта определяет способность субъектов проекта выполнять свои функции без нанесения неприемлемого ущерба процессам, вовлеченным в проектную деятельность. От безопасности проекта напрямую зависит успешная реализация проекта и достижение его целей.
По содержанию предметной части можно провести декомпозицию безопасности проекта на составляющие:
• физическая;
• юридическая;
• экономическая;
• информационная;
• экологическая.
В ходе реализации проекта в зависимости от его предметной области приоритетной является та или иная область. Опытные руководители уделяют безопасности проекта особое внимание. Система обеспечения безопасности проекта должна рассматриваться в качестве одного из базовых инструментов управления, применяемых во всех фазах жизненного цикла.
Управление безопасностью проекта можно представить в виде следующих процессов:
Планирование управления безопасностью имеет целью, исходя из характеристик проекта, определить требования к его безопасности, а также источники опасности.
Оценка объемов потребности в безопасности направлена на качественные и количественные определения угроз и опасностей для проекта и последующие количественные оценки потребности в ресурсах, выделяемых на осуществление безопасности.
Разработка и проведение мероприятий по безопасности проекта. На основании плана и оценки объемов потребности в безопасности определяют и реализуют действия по нейтрализации угроз проекту.
Контроль осуществления мероприятий безопасности. Обеспечение контроля плановых мероприятий безопасности, мониторинг хода реализации проекта, упреждение нештатных и чрезвычайных ситуаций и реагирование на них.
Управление интеграцией и системный подход
Под интеграцией проекта понимается то, что управление проектом осуществляется как единым целым, единой интегрированной системой, и это реализуется руководством проекта. Интеграцию управления можно разделить на две составляющие: внутреннюю — внутри проекта, и внешнюю — между проектами предприятия. Проектная деятельность предприятия должна интегрировать все подразделения, вовлеченные в проекты, а также рассматривать ресурсы предприятия как единое целое.
Системный подход ориентирован на раскрытие целостности объекта, выявление в нем многообразных связей и сведения их в единую картину. Интеграция позволяет объединить различные интересы, действия и результаты для достижения целей проекта. Интеграция рассматривается как одна из ключевых функций руководителя проекта. Эффективная интеграция требует соответствующей индивидуальности, адекватных технических знаний, организационных и управленческих навыков.
Управление интеграцией проекта включает в себя процессы, обеспечивающие должную координацию различных элементов проекта. Рассмотрим эти процессы в делении на пять стадий.
Стадия разработки концепции управления интеграцией
Данная стадия управления интеграцией в проекте содержит разработку стратегии управления интеграцией проекта, которая заключается прежде всего в уточнении цели и задачи управления интеграцией; формирование требований к управлению интеграцией и определения ограничений управления интеграцией проекта.
Анализ потребности в интеграции проекта проводится в контексте проекта (включая анализ СДР), в родительской организации, в функциональных областях управления проектами; в процессах управления проектом. Интеграция процессов управления рассматривается как интеграция с внешней средой и внешними участниками, интеграция во внутренней среде.
Далее на этой стадии разрабатываются принципы интеграции, утверждается концепция управления интеграцией проекта.
Планирование управления интеграцией
Планирование управления интеграцией начинается с завершения формирования политики управления интеграции проекта, анализа внешней и внутренней среды проекта, выбора методов и средств управления интеграцией и разработки сводного плана проекта.
Разработка сводного плана проекта — сбор результатов прочих процессов планирования и объединение их в едином документе.
Выполнение сводного плана проекта — организация выполнения работ, составляющих сводный план проекта.
Общее управление изменениями — координация изменений на протяжении всего проекта.
Под сводным планом проекта понимается пакет основных документов и положений по планированию, организации и исполнению проекта. В некоторых организациях этот документ называют бизнес-планом, в некоторых — уставом проекта.
Сводный план проекта содержит следующую информацию:
• резюме проекта, цели и задачи;
• описание стратегии и подхода к управлению проектом;
• свод содержания проекта, краткое описание продуктов проекта;
• иерархические структуры декомпозиции проекта;
• оценки стоимости, расчетные сроки начала работ и распределение ответственности по ним;
• базовые планы для сроков и затрат;
• важнейшие ключевые события и директивные даты для каждого из них;
• необходимая квалификация персонала и его функции в проекте;
• основные риски, включая ограничения и предположения, и методы реагирования на каждый из рисков;
• процедуры общего контроля исполнения и завершения проекта. При необходимости план проекта может включать дополнительные документы, например организационную структуру проекта.
Процесс создания сводного плана является итеративным и почти всегда повторяется несколько раз. Окончательный же план оперирует конкретными ресурсами и содержит точные сроки.
Стадия осуществления управления интеграцией.
Эта стадия включает выполнение сводного плана проекта и начинается с отработки:
• содержания сводного плана проекта;
• организационной политики в соответствии с регламентами предприятия на проектную деятельность. Набор административных процедур компании, действительных на период выполнения проекта;
• корректирующих воздействий. Это действия, направленные на приведение будущего состояния проекта в соответствие с планом. Корректирующие воздействия являются выходными объектами процессов контроля и входными для процесса выполнения плана проекта.
Стадия контроля и анализа управления интеграцией включает:
• контроль осуществления управления интеграцией в проекте. Контроль отработки сводного плана проекта, контроль реализации работ и мероприятий всех функциональных областей управления проектом. Здесь основными инструментами являются системы документооборота и отчетности управления проектом;
• обзор и анализ динамики управления интеграцией в проекте. Контроль корректирующих воздействий по ходу выполнения проекта;
• текущую оценку управления интеграцией в проекте и достигнутых результатов;
• отчет об управлении интеграцией;
• предложения по корректировке плана управления интеграцией;
• корректирующие действия.
Кроме того, эта стадия использует:
• результаты работ. Под этим термином понимаются итоги работ, перечисленных в сводном плане проекта;
• информацию о том, какие продукты проекта были созданы, а какие нет, каковы были фактические затраты, были ли соблюдены необходимые стандарты качества — собирается в ходе выполнения сводного плана проекта и становится входным материалом для процесса отчетности по эффективности выполнения проекта;
• запросы на внесение изменений (например, в содержание проекта или в оценки сроков и затрат по проекту). Идентифицируются, как правило, в ходе выполнения проекта.
Стадия завершения управления интеграцией включает:
• формирование базы данных управления интеграцией в проекте;
• формирование архива управления интеграцией в проекте;
• пост проектный анализ, оценку управления интеграцией. Заключительный отчет о фактическом управлении интеграцией проекта, являющийся частью сводного отчета по проекту;
• извлеченные уроки и корректировку стратегии управления интеграцией на будущее.
Управление конфликтами
Управление конфликтами в проекте — процесс, в котором с помощью использования управленческих технологий разрешаются различные рассогласования как технического, так и личностного характера, возникающие в рамках работы над проектом.
Проекты и контракты могут порождать конфликты, даже если принимаются меры по их урегулированию и предотвращению.
Это происходит на всех уровнях организационной структуры управления проектом в основном вследствие того, что:
• в проекте, как правило, имеется большое количество совместно работающих сторон, каждая из которых имеет свои собственные цели, могущих противоречить целям других сторон;
• команда проекта как временное образование часто объединяет едва знакомых между собой людей, которые вынуждены работать вместе в жестких рамках ограничений проекта, т.е. в условиях значительного прессинга.
Рамки конфликта могут быть как конфликтом интересов участников проекта, так и ограничиваться межличностным конфликтом отдельных людей, участвующих в проекте.
Результатом процесса управления конфликтом является позитивное изменение конфликтной ситуации в проекте.
Потенциальными способами разрешения конфликтов являются приспособление, сотрудничество, компромисс, предотвращение или использование власти. Выбор каждого из способов зависит от возможности с его помощью достичь баланса интересов сторон. Совместное разрешение проблем требует готовности всех участников. Оно может быть также смягчено за счет использования независимого посредника.
Конфликт — это, прежде всего столкновение интересов и ценностей отдельных индивидуумов, различных групп, сообществ людей.
Для разрешения конфликта менеджер сначала должен выявить реальные причины конфликта, а затем использовать наиболее подходящие стратегии и методы для управления конфликтной ситуацией.
В любом ИТ-проекте присутствуют элементы, связанные с внедрением новых технологий, инструментария, методов, систем. В результате выполнения проекта эти новые элементы как продукт проекта будут потребляться конечными пользователями. С этой точки зрения руководитель проекта должен особое внимание уделять анализу состояния конечного пользователя результата проекта.
Западные аналитики ИТ-проектов приводят данные, показывающие, что из пяти ИТ-проектов четыре не проходят данный барьер. То есть вероятность неуспеха у ИТ-проектов в среднем составляет 80%. Поэтому руководство проекта еще в фазе инициации должно провести всесторонний анализ вероятных препятствий на пути успешного выполнения проекта. Как показывает опыт успешно реализованных проектов, наиболее значимым, хотя и большим по затратам ресурсов, является обучение конечных пользователей новых систем и технологий, снимающее значительную часть вопросов, неясностей, настороженностей со стороны недостаточно информированных сотрудников.
Методы преодоления неприятия новых технологий и систем.
Обучение. Ликвидация недостатка информированности сотрудников о новых технологиях, новых системах.
Вовлечение. Создание условий, при которых сотрудники становятся лично заинтересованными в успехе внедрения.
Убеждение. Демонстрация положительных и отрицательных свойств новшеств. Объективный анализ, показывающий преобладание положительных результатов над отрицательными. Демонстрация персональной выгоды для каждого сотрудника и предприятия в целом.
Принуждение. Создание условий, при которых сотрудники вынуждены принять новшества под угрозой административного, материального, социально-психологического воздействия.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
