Управление финансами

документы

1. Компенсации приобретателям жилья 2020 г.
2. Выплаты на детей до 3 лет с 2020 года
3. Льготы на имущество для многодетных семей в 2020 г.
4. Повышение пенсий сверх прожиточного минимума с 2020 года
5. Защита социальных выплат от взысканий в 2020 году
6. Увеличение социальной поддержки семей с 2020 года
7. Компенсация ипотеки многодетным семьям в 2020 г.
8. Ипотечные каникулы с 2020 года
9. Новое в пенсионном законодательстве в 2020 году
10. Продление дачной амнистии в 2020 году


Управление финансами
О проекте О проекте   Контакты Контакты   Психологические тесты Интересные тесты
папка Главная » Менеджеру » Реализация стратегических целей

Реализация стратегических целей

Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. Связаться с автором

Стратегическая цель

Вернуться назад на Стратегическая цель



Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей. Построение сбалансированной системы показателей предполагает разработку таких мероприятий. На практике реализация разработанных мероприятий свидетельствует о функционировании сбалансированной системы показателей. Но и без сбалансированной системы показателей в компаниях разрабатываются и реализуются те или и иные стратегические мероприятия. Какое же преимущество имеет эта концепция в отношении определения и реализации стратегических мероприятий?

Дополнять классический анализ затрат и выгод систематическим рассмотрением стратегического значения мероприятий!

Мнение одного из руководителей: Разработка сбалансированной системы показателей не помогла нам завоевать расположение ни одного клиента. Но мы теперь знаем, где нужно искать, что мы ему хотим предложить и как мы собираемся это делать. Сейчас речь идет о том, чтобы это делать.

Если сформулировать это теоретически, то сбалансированная система показателей позволяет оценить пакет разработанных стратегических мероприятий на предмет их пригодности для достижения стратегических целей, представленных в системе. В практике бизнеса много компаний, управляемость и гибкость которых невысокие именно из-за слишком большого числа одновременно реализуемых проектов, и в этом случае понимание значения и целесообразности отдельных проектов, как правило, отсутствует. Это имеет не только финансовые последствия, но препятствует эффективному использованию кадровых ресурсов (обычно в проектах участвуют одни и те же сотрудники).

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Целенаправленная координация мероприятий

Иерархия стратегических мероприятий имеет еще одно, часто недооцениваемое преимущество. Многие стратегические мероприятия способствуют достижению не одной, а нескольких стратегических целей. Например, отдел маркетинга инициирует проведение большого опроса клиентов с целью определения их удовлетворенности. Отделу сбыта это мероприятие необходимо для определения уникального торгового предложения компании (unique selling propositions). Тем самым одно и то же стратегическое мероприятие способствует достижению двух различных целей. В таких случаях необходима соответствующая координация, позволяющая избегать ненужной двойной работы. Структурированная концепция сбалансированной системы показателей позволяет этого достичь.

Ограничивает ли сбалансированная система показателей степень свободы низовых уровней организационной иерархии

При разработке стратегических мероприятий, необходимых для достижения той или иной стратегической цели, вероятно возникновение следующего эффекта: разработка сбалансированной системы показателей для того или иного структурного подразделения того или иного уровня организационной иерархии компании предполагает, что управлять реализацией этих мероприятий будут сотрудники, работающие в этом подразделении (и на этом уровне организационной иерархии). Другие стратегические мероприятия могут быть разработаны на одном уровне организационной иерархии, но быть делегированы к исполнению сотрудникам более низких уровней (находящихся в подчинении).

Не ограничивает ли сбалансированная система показателей креативность сотрудников низовых уровней организационной иерархии и их право на собственное мнение? Классическая концепция управления по целям (Management by Objectives) основана на принципе доведения целей по схеме сверху вниз. При этом выбор путей достижения этих целей находится в ведении самих сотрудников-исполнителей. Сбалансированная система показателей, также основанная на процессе разработке целей по схеме сверху вниз и мероприятий, необходимых для достижения целей, в определенной степени ограничивает степень свободы исполнителей. Это недостаток концепции.

Сбалансированная система показателей — инструмент, ориентирующий ресурсы предприятия на достижение стратегических целей. В этом заключается ее координирующая функция, которая, с одной стороны, уменьшает степень свободы при принятии решений, а с другой — конкретизирует требования, предъявляемые к организационным подразделениям и отдельным сотрудникам. Такая конкретизация, скорее всего, будет ожидаемой и желаемой со стороны исполнителей. Мнение вздыхающего сотрудника одного из немецких концернов химической промышленности достаточно типично: Если бы я знал, что конкретно от меня ожидают, я бы охотно это делал! Но, к сожалению, я постоянно получаю неясные, часто меняющиеся и иногда противоречивые указания.

В значительной детализации стратегических заданий есть преимущество: руководители вынуждены интенсивнее изучать конкурентную среду, возможности компании и ее коллектива.

Следует понимать, что такой подход к разработке мероприятий не обязателен. Руководство инвестиционного холдинга несет ответственность за то, чтобы бизнес-единицы достигали целевых значений показателей рентабельности и роста, определенных на основе стоимости капитала на рынке. Ситуация выглядела бы по-другому, если бы руководство компании определяло требования к значениям показателей рентабельности и роста исходя из потенциала рынка. Чтобы такой подход реализовать на практике, необходимо глубокое понимание рынка и понимание того, какая стратегия позволит достичь этих целей. Именно это позволяет достичь сбалансированная система показателей, в процессе построения которой разрабатываются конкретные указания для всех сотрудников. Прозрачность (как преимущество) в большинстве случаев компенсирует ограниченность степени свободы при принятии решений (как недостаток).

Административный характер сбалансированной системы показателей можно компенсировать тем, что при разработке стратегических мероприятий основное внимание уделяется лишь ограниченному их числу. Один из менеджеров определяет в своей системе только те мероприятия, в реализации которых он собирается участвовать сам. На следующий уровень организационной иерархии передается только система целей с требованием определить собственные цели (отдельных структурных подразделений), которые будут способствовать достижению целей верхнего уровня. После того как подразделения низовых уровней организационной иерархии разрабатывают сбалансированную систему показателей для себя (с учетом целей верхних уровней), их цели проверяются на предмет соответствия целям верхнего уровня. Так становится понятно, какой вклад в реализацию стратегии вносит то или иное структурное подразделение. В ходе такой работы выстраивается новая и очень действенная система управления компанией, основанная на использовании концепции сбалансированной системы показателей.

темы

документ Стратегический менеджмент
документ Стратегическое мышление
документ Стратегическое управление
документ Дерево целей



назад Назад | | вверх Вверх

Управление финансами
важное

Изменения ПДД с 2020 года
Рекордное повышение налогов на бизнес с 2020 года
Закон о плохих родителях в 2020 г.
Налог на скважину с 2020 года
Мусорная реформа в 2020 году
Изменения в трудовом законодательстве в 2020 году
Запрет коллекторам взыскивать долги по ЖКХ с 2020 года
Изменения в законодательстве в 2020 году
Изменения в коммунальном хозяйстве в 2020 году
Изменения для нотариусов в 2020 г.
Запрет залога жилья под микрозаймы в 2020 году
Запрет хостелов в жилых домах с 2020 года
Право на ипотечные каникулы в 2020
Электронные трудовые книжки с 2020 года
Новые налоги с 2020 года
Обязательная маркировка лекарств с 2020 года
Изменения в продажах через интернет с 2020 года
Изменения в 2020 году
Недвижимость
Брокеру


©2009-2020 Центр управления финансами. Все материалы представленные на сайте размещены исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.