В процессе эволюции информационных систем наблюдается усложнение выполняемых функций и рост сферы охвата — от планирования производственных ресурсов к поддержке практически всех областей действия компании. Кроме того, возрастают и такие показатели, как время, необходимое на внедрение системы, и собственно затраты на информационные системы и осуществление процесса их внедрения.
Поток организационной деятельности, направленной в сторону:
а) поиска возможностей применения ИТ;
б) определения потребностей в ресурсах для реализации этих возможностей;
в) разработки стратегий и планов действия для реализации этих возможностей и их ресурсного обеспечения.
Действует в области поддерживающих технологий и архитектуры информационных стратегий организации. Она означает принятие решений о том, какие технологии ввести в действие, как построить инфраструктуру телекоммуникаций, приложений и данных. Все это включает в себя установку стандартов, определение выбора в области новых технологий, обеспечение технологической интеграции там, где это необходимо, и достижение определенного баланса между экономичностью, надежностью и гибкостью инфраструктуры.
Определяет потребности, приоритеты, инфраструктуру и сервисы на заданный период времени и для конкретной компании.
Принятие решения о внедрении информационной системы имеет статус стратегической инвестиции, поэтому некоторые компании разрабатывают ИТ-стратегию только для реализации этой программы. В таком контексте используется термин SISP (Strategic Information Systems Planning — планирование стратегических информационных систем). В случае SISP область действия сужается до внедрения информационной системы, поэтому существует обособленный ряд методологий SISP, таких как BSP (Business Systems Planning — планирование бизнес систем), SSP (Strategic Systems Planning — планирование стратегических систем), IE (Information Engineering — информационный инжиниринг).
ИТ-стратегию характеризуют возможности ИТ как на рынке технологий, так и на предприятии, а также роль, отведенная ИТ в организации.
Область действия ИТ-стратегии можно подразделить на две составляющие: ИТ-архитектуру и организационную часть.
В круг задач стратегии входят:
• выравнивание ИТ-стратегии с бизнес-стратегией;
• определение целевых бизнес-единиц для использования различных информационных компонент;
• определение приложений для использования в работе с этими бизнес-единицами;
• установление архитектурных вариантов для системы;
• определение бизнес-процессов и их увязка с архитектурой;
• установление стратегий работы с данными;
• описание технологической инфраструктуры;
• объяснение организационных изменений.
Исходя из перечня задач, дадим определение ИТ-стратегии: это функциональная стратегия, формирование которой характеризуется ролью ИТ в организации и степенью зрелости возможностей ИТ, в зависимости от которых находятся цели и задачи стратегии.
Для разработки стратегии процессов управления ИТ-ресурсами необходимо знать планы предприятия, которые потребуют развития инфраструктуры, обеспечения необходимого уровня ИТ-сервисов и возможных вариантов обеспечения ресурсами. С точки зрения стратегии изменения портфеля прикладных систем, необходимо определить планы, связанные с новыми бизнес-процессами, интеграцией приложений и поддерживанием этих аспектов людскими ресурсами и программным обеспечением.
Основная деятельность ИТ-служб направлена на создание и управление приложениями (прикладными системами), т.е. предоставление ИТ-услуг, и эксплуатацию инфраструктуры, т.е. поддержку ИТ-услуг.
Разделение обязанностей связано с различием в деятельности по созданию систем и их сопровождению.
• приложения определяют то, как выполняется работа, поэтому разработка приложений тесно связана с основным бизнесом компании или деятельностью государственной организации, а знание приложений — это, прежде всего понимание бизнес процессов;
• эксплуатация инфраструктуры — деятельность, относительно слабо связанная с ключевыми функциями организации, сфокусированная в основном на технологиях.
Таким образом, необходимо различать две разные стратегии в области ИТ: прикладные системы и эксплуатация ИТ-инфраструктуры:
• приложения как элемент стратегии ИТ — это зона ответственности бизнеса. Основой функционирования организации являются бизнес-процессы, которые поддерживаются прикладными системами. Руководство компании должно оценивать стратегию в области прикладных систем с точки зрения качества и результативности поддержки ключевых функций;
• эксплуатация инфраструктуры сфокусирована на сегодняшних, ежедневных проблемах. Бизнес-руководство оценивает стратегию в области ИТ-инфраструктуры с точки зрения эффективности (максимальная отдача при минимальных затратах).
Gartner Group предлагает следующий подход к составным элементам ИТ-стратегии и определяет 9 этапов реализации:
1. Согласование понимания требований бизнеса к ИТ (понимание направлений развития бизнеса).
2. Определение процессов управления и контроля, выбор финансовых критериев для принятия решений и сравнительного анализа вариантов стратегии.
3. Определение будущего состояния архитектуры предприятия (высокоуровневое описание).
4. Анализ текущего состояния ИТ и оценка вариантов реализаций с учетом существующих ограничений, накладываемых имеющейся инфраструктурой ИТ.
5. Разработка стратегии развития/изменения приложений. Применение знаний, полученных на предыдущих этапах.
6. Формирование стратегии развития процессов и операций управления ИТ-ресурсами. Стратегическим направлением здесь может являться переход к сервисной модели предоставления ИТ-услуг.
7. Определение стратегии и задач по развитию необходимых кадровых ИТ-ресурсов и позиционированию аутсорсинга.
8. Подготовка документа с описанием стратегии ИТ и представление результатов для формального обсуждения.
9. Организация управленческого процесса поддержания стратегии в актуальном состоянии.
При разработке ИТ-стратегии необходимо ответить на два главных вопроса:
• Каковы главные компоненты, составляющие основу стратегии ИТ?
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• На какие аспекты явно или неявно сформулированных бизнес-стратегий необходимо обратить внимание, поскольку они важны для стратегии ИТ?
На самом деле, в соответствии с Gartner Group, количество элементов, определяющих ИТ-стратегию, может быть уменьшено до пяти областей:
1. ИТ-инфраструктура. Какие компоненты ИТ (аппаратное и программное обеспечение и комплектующие, сети) необходимы для обеспечения среды выполнения бизнес-процессов предприятия?
2. ИТ-сервисы. Как департамент ИТ обеспечит доступность ИТ среды, какие услуги бизнес-подразделения получают от департамента ИТ на ежедневной основе? Наиболее общим определением ИТ услуг для бизнес-подразделений является Соглашение об уровне обслуживания (SLA — ServiceLevel Agreement).
3. Портфель приложений. Как будет меняться имеющийся набор прикладных систем?
4. Интеграции бизнес-процессов. Как будут обеспечены интеграция и взаимодействие различных систем между собой? Это особенно важно в связи с ростом объемов электронного взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами и распространением практики использования внешних ресурсов.
5. Сорсинг. Как обеспечивается выполнение стратегии внутренними и внешними для департамента ИТ-ресурсами?
Независимо от того, насколько явно и полно сформулирована бизнес-стратегия, есть несколько моментов, знание которых обеспечивает ИТ-службу информацией, необходимой для формулировки ИТ-стратегии:
1. География бизнеса. Распределение производственных объектов, клиентов и партнеров. Это имеет непосредственное влияние на развертывание инфраструктуры и предоставление ИТ-сервисов. Вопросы, связанные с изменением портфеля приложений и их интеграцией, приобретают иной уровень сложности в географически распределенной среде.
2. Организация принятия решений в компании. Важно знать, каков механизм принятия решений — исключительно централизованный, или, наоборот, бизнес-подразделения самостоятельны в принятии решений, либо в компании существует какая-то промежуточная модель. При планировании стратегии ИТ необходимо адаптироваться к распределению центров власти и принятию решений.
3. Горизонт планирования. Временная шкала, которую охватывает бизнес-стратегия и которую должна будет охватить ИТ-стратегия. Чем более широким является временной горизонт, тем в большей степени стратегические аспекты должны найти отражение в архитектуре ИТ. Если горизонт очень узок, то трудно вырабатывать долгосрочную стратегию ИТ.
4. Существующие (унаследованные) бизнес-процессы и системы. Здесь определяется, насколько организация планирует жестко придерживаться принятых методов работы или, наоборот, насколько она готова изменять модели ведения бизнеса, а значит, соответствующие бизнес-процессы и те приложения, которые исторически их поддерживают.
5. Виртуализация бизнеса. Интеграция с системами клиентов, партнеров, поставщиков и т.п. Этот аспект определяет, мыслит ли предприятие исключительно в терминах внутренних процессов организации бизнеса или существует тенденция в существенной степени интегрироваться с клиентами и поставщиками. Желание рассматривать внешние организации как активных участников своих бизнес-процессов обычно значительно повышает требования в области интеграции. Это также влияет на принятие решений о том, какие прикладные системы останутся внутренними для организации, а какие будут переданы на аутсорсинг.
6. Клиенты и заказчики (здесь рассматриваются потребности как внешних клиентов, так и внутренних пользователей информационных систем). Обслуживание клиентов может принимать различные формы, но степень взаимодействия с заказчиками во время процесса предоставления им услуг и соответствующие формы бизнес-процессов накладывают соответствующие требования на необходимую инфраструктуру ИТ.
7. Финансирование ИТ. Это та область, которая явно показывает, насколько предприятие готово идти по пути изменений.
Другим необходимым элементом является наличие достоверного и актуального описания ИТ-систем. Это позволит провести анализ соответствия текущего состояния информационных технологий на предприятии и предъявляемых требований.
После этого формируется матрица корреляции между приведенными семью бизнес-категориями и выделенными пятью областями ИТ-стратегии. Эта матрица служит рабочим инструментом для анализа степени определенности и взаимосвязей между компонентами ИТ-стратегии.
Разработка ИТ-стратегии на базе ключевых факторов успеха
Одним из эффективных подходов к разработке ИТ-стратегии является карта ключевых показателей (balancedscorecard — BSC).
Развитие предприятия рассматривается по следующим базовым направлениям:
• взаимоотношения с клиентами (как относятся к нам наши клиенты);
• финансы (отношение к нам наших акционеров);
• внутренние бизнес-процессы (какие у нас есть внутренние ресурсы);
• инновации и развитие персонала (наши конкурентные преимущества и возможности в будущем).
Внедрение стратегического управления должно осуществляться путем постепенного перехода от стратегических планов к бюджетам и планам мероприятий. Для успешного внедрения стратегии должны быть установлены мониторинг и обратная связь процесса стратегического управления. Для этого разрабатываются сбалансированные счетные карты, отражающие основные цели предприятия, а также их дальнейшая декомпозиция в виде набора критических факторов успеха.
Система сбалансированных показателей отвечает на основные вопросы управления. Повышение эффективности системы управления в разрезе основных аспектов (BSC) ведет к достижению целей компании.
Разработка сбалансированной системы показателей заключается в формировании системы взаимосвязанных целей, критических факторов успеха (КФУ) и ключевых показателей эффективности. Затем задаются плановые значения целей/факторов успеха/показателей эффективности на стратегический и тактический период. Достижение этих значений периодически отслеживается и используется для принятия решений по изменению планов/целей/стратегий.
Удобство такого подхода заключается прежде всего в возможности оценить эффективность ИТ-стратегии и собственно инвестиций в ИТ. Формирование функциональной стратегии происходит с использованием уже апробированного инструмента. Однако основная проблема, с точки зрения практики, заключается в том, что само по себе внедрение BSC — довольно сложная задача, возможно обойтись и без нее, выделяя ключевые факторы успеха и занимаясь их автоматизацией, но и в данном случае возникают некоторые вопросы, в частности, о видении КФУ и наличии разных точек зрения.
Основными вопросами для построения Д5Сдля ИТ на предприятии станут:
• Как успешная реализация ИТ-стратегии будет оценена финансовыми службами?
• Как нужно строить отношения ИТ-службы с конечными пользователями, чтобы успешно реализовать ИТ-стратегию?
• На каких ИТ-процессах нужно сфокусироваться, чтобы успешно реализовать ИТ-стратегию?
• Как должны взаимодействовать между собой наши сотрудники (внутренний и внешний персонал), чтобы реализовать стратегию?
В качестве категорий (перспектив) системы BSC для ИТ могут быть выбраны, например, следующие:
• финансовая политика: оптимизация затрат на ИТ на уровне лучших по отрасли ТСО, эффективность бюджетного планирования, внутренняя рентабельность ИТ-службы;
• политика по отношению к конечным пользователям: качество и охват доступных ИТ-услуг, удовлетворенность конечных пользователей, инновации бизнес-процессов с использованием ИТ;
• внутренние процессы ИТ-службы и технологии: оптимизация процессов и сокращение издержек, достижение уровней лучших практик, оптимизация технической инфраструктуры информационных систем и обеспечение работоспособности систем в целом, развитие аутсорсинга;
• политика в области обучения и роста: оптимизация численности и развитие организационной структуры ИТ-службы, развитие компетенций сотрудников, планирование карьеры, повышение имиджа ИТ службы в организации и завоевание доверия;
• важным условием успеха является интеграция системы BSC для ИТ с общей системой BSC для бизнеса.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
