Стратегическое управление предприятием предполагает разработку и обоснование мер и планов достижения определенных целей, в которых учтен технический, финансовый и трудовой потенциал предприятия, а также его производственно - сбытовые возможности. При разработке стратегических позиций предприятия используют качественные и количественные показатели. Качественные показатели на практике называют ориентирами, а количественные - заданиями. Ориентир - это удаленная цель, которую предприятие желает достичь путем разработки стратегии.
Определение цели - это конкретный уровень принятия решений, который требует проработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, может быть не пригодна для достижения других целей.
Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Стратегия разрабатывается на высшем уровне управления предприятием и поэтому становится цельной и ориентиром для всех подразделений предприятия.
Стратегическое управление предусматривает: определение ключевых позиций на перспективу в зависимости от поставленных целей; выделение ресурсов предприятия под стратегические цели; создание центров руководства каждой стратегической целью; оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
Стратегическое управление предприятием включает: определение миссии, формирование стратегических целей и задач, сравнительный анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия и его конкурентоспособность; оценку существующих и перспективных направлений предпринимательской деятельности; изучение внешней среды, определение перспективных направлений бизнеса, разработку стратегических планов и конкретных задач.
Стратегическое управление является процессом, который включает в три этапа. Сначала в рамках стратегического планирования определяется долговременные перспективы развития предприятия и его главных подразделений. На этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению стратегии предприятия. На третьем этапе с помощью контроля определяются основные проблемы предприятия. Этапы стратегического управления частично совпадают во времени и производят взаимное влияние.
Для реализации стратегий в зависимости от конкретных условий используются такие модели: внутрифирменного управления в спокойном внешней среде; управления в условиях динамичного и разнообразного рынка; модель внезапно возникающих угроз и возможностей во внешней среде. Особое значение приобретает модель стратегии предприятия в условиях растущей конкуренции, которая предусматривает обоснованный анализ его конкурентоспособности, оценку внешних и внутренних факторов. Эта оценка осуществляется с помощью SWOT - анализа, составляющими которого являются сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы, препятствующие движению в направлении достижения цели и целей его развития.
Сильные стороны предприятия характеризует его потенциал к повышению конкурентоспособности. Составляющими сильных сторон может быть высокая компетентность персонала, устойчивое финансовое положение, имидж среди потребителей продукции, признание на рынке, ниже чем у конкурентов себестоимость продукции и др. Слабые стороны предприятия - это внутренние характеристики, которые лишают его преимуществ над конкурентами. К ним относятся: ограниченные мощности, низкая доходность и качество узкая специализация, малая доля продукции на рынке, слабая команда управленцев и тому подобное.
При анализе возможностей и угроз учитываются элементы общего положения предприятия на рынке, которые влияют на способность предприятия достичь своих стратегических целей: технологические и экологические факторы, а также конкуренты, потребители и поставщики, налоговое давление.
Оценку конкурентных позиций предприятия можно осуществлять с помощью модели пяти конкурирующих сил Портера, стратегических рыночных зон Бостонской консультативной группы, баланса жизненных циклов, методы экстраполяции и контрольных цифр. В последние годы получают распространение новые методы и приемы управления ранжирование стратегических задач; управления слабыми анналы; управления в условиях стратегических неожиданностей.
Ранжирование стратегических задач - связано с наличием большого количества неравнозначных задач, которые необходимо решать. На основе аналитических материалов все задачи, которые подлежат решению, делятся на четыре группы: наиболее срочные и важные, которые требуют немедленного рассмотрения и решения; важные средней срочности и могут быть решены без пересмотра сроков; важные несрочные, требующие постоянного контроля; возникли на основании недостоверной информации и не заслуживают внимания.
Управление по слабым сигналам - связано с ранними признаками возможных событий, которые со временем поселиться и события требуют от менеджеров принимать соответствующие решения. При высоких темпах сменяемости ситуаций можно потерять много времени и предприятие лишится конкурентного преимущества. Поэтому оправдана подготовка управленческого решения при неполной информации, которое может иметь предварительный характер.
Управление в условиях стратегических неожиданностей требует срочной разработки и осуществления мер для устранения перебоев в работе, угроз и расходов, а также восстановление нормальной деятельности предприятия. Для повышения оперативности в случае своевременного устранения чрезвычайных неожиданностей, рекомендуется предварительно разрабатывать на предприятии комплекс мероприятий, который включает специальные тренировки и проведения занятий.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
