Стратегия – это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.
Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством.
Разработка общей стратегии решает две главные задачи:
- должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.
Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.
1. поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
2. слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;
3. совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.
Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.
Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
Формирование конкурентной стратегии
Базовые стратегии конкуренции. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.
Под деловой стратегией (бизнес - стратегией) понимается стратегия развития бизнес - единицы, или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Главная цель данной стратегии — создание, и удержание конкурентных преимуществ предприятия. Совокупность бизнес - стратегий составляет основу портфельной (корпоративной) стратегии организации.
Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
• лидерство в издержках;
• дифференциация продукции;
• фокусирование (концентрация);
• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).
Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость.
Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых:
• ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;
• сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха;
• стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.
Стратегия лидерства в издержках
Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.
Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.
Можно сказать, что лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства.
Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:
• спрос эластичен по цене;
• отсутствует возможность для дифференциации продукта;
• отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
• предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья; рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.
Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержек может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.
К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:
• появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;
• неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
• инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;
• появление новых, более совершенных товаров;
• изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.
Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям. Преимущество в издержках относительно пяти сил конкуренции.
Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:
• предприятие-лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
• крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;
• низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;
• лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.
Таким образом, способность предприятия-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.
Стратегия дифференциации
Цель и виды дифференциации. Цель дифференциации — придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.
Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
Дифференциация может принимать различные формы:
• признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);
• имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);
• особый сервис (сервисная дифференциация).
Продуктовая дифференциация — это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.
Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.
Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).
Условия реализации и риски дифференциации. Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации.
К числу основных относятся следующие:
• существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;
• преобладает ценовая конкуренция;
• признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;
• спрос на продукцию разнообразен по структуре.
При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:
• разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;
• потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной;
• восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара. Преимущество дифференциации относительно пяти сил конкуренции. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.
По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищают предприятие от товаров-заменителей.
Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет предприятию, добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и, особенно в рекламу с целью довести до покупателей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара.
Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).
Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.
Причина выбора такой стратегии — отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.
Выделяют три направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка предприятие старается достичь преимущества в издержках либо усиливает то и другое.
Необходимые рыночные условия:
• существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
• размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста;
• конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха;
• ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.
Риски:
• рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;
• различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться;
• конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.
Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектирование необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д. Главная цель - опередить конкурентов и занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожна мала. Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.
Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки.
Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. Базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов.
Разработка функциональных стратегий
Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.
Производственные стратегии
Понятие и виды стратегических решений в производстве. Производственная стратегия — это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия.
Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:
• фокусирование производственных мощностей;
• использование производственного персонала;
• развитие организации производства;
• управление качеством продукции;
• развитие производственной инфраструктуры;
• организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;
• управление производством.
Базовая стратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции.
При формировании базовой стратегии учитываются:
• технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;
• квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;
• возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.
Выделяют три альтернативы базовой стратегии производства:
1. Полное удовлетворение спроса — предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска.
2. Производство продукции по среднему уровню спроса — при накоплении запасов продукции с падением спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет данных накоплений.
3. Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) — недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.
Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции.
При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются:
• удаленность филиала и связанные с этим транспортные расходы;
• наличие квалификационной рабочей силы;
• наличие источников сырья и рынков сбыта;
• экономические льготы, предлагаемые региональным руководством.
Стратегия организации производства. Отличительная особенность современного подхода к разработке стратегии организации производства — признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время.
Стратегия организации производства осуществляется посредством разработки и реализации следующих трех программ:
1. Программа синхронизации производства определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком; обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ; установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив ее внедрения.
2. Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию интегрированной системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации и управлению производством; обоснование принципов и разработку системы производственной логистики; определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.
3. Программа повышения организационной гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и экономических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с процессом принятия решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает: определение основных форм проявления организационной гибкости и направлений ее повышения; разработку методического подхода к оценке, анализу и планированию гибкости системы; формирование гибкого производства.
Стратегия НИОКР
Виды стратегических решений в НИОКР. Стратегия НИОКР — это долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производства.
Выделяют следующие составляющие стратегической деятельности по данному направлению:
1. Технологическое прогнозирование и планирование. Технологический прогноз является частью анализа внешней среды; он дает информацию о предполагаемых технологических трендах, новых открытиях, а также временных горизонтах инновационных «прорывов». План научно-технического развития фокусирует внимание на распределении ресурсов внутри научных исследований, опытно-конструкторских разработок и технологической подготовки производства.
2. Структура НИОКР. При составлении функциональной стратегии НИОКР целесообразно выделение следующих направлений инновационных работ:
а) выявление наиболее эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме и участием предприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хау для проведения новой технической политики;
б) определение необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
в) классификация НИОКР по степени воздействия на рынок (НИОКР для существующего производства и выхода на новые рынки).
3. Управление НИОКР. Реализация любой стратегии требует создания адекватной системы управления. Специфика НИОКР предполагает особые требования к системе управления инновационными процессами, и числе которых можно назвать следующие: эффективные использования квалификационного потенциала; возможность быстрой перестройки, наличие жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ.
Базовые стратегии НИОКР. Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации. Наступательная стратегия в передовых отраслях может считаться защитной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке. Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия. Она включает в себя технологические решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко- и среднесрочном периодах.
Лицензирование, или поглощающая стратегия, основана на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР.
Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).
Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов. Более подробно финансовое предвидение рассмотрено в главе "Финансовое планирование в организации".
Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью, которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.
Разработка стратегии развития
Разработка стратегии организации является составной частью общего процесса стратегического управления, включающего три взаимоувязанных этапа:
- планирование стратегии (стратегическое планирование), позволяющее учитывать множество факторов и сложнейшую комбинацию их взаимовлияния, оно заменяет интуитивный подход к определению направления развития организации и долгосрочное планирование, базирующееся на сохранении в будущем тенденций, проявившихся в прошлом;
- разработку программ, форм и методов реализации стратегии, определение необходимых изменений в структуре, культуре и ресурсах организации;
- оценку и контроль выполнения запланированных действий, обеспечение соответствия между прогнозируемыми и реальными факторами и условиями, выявленные отключения являются сигналом для регулирования и корректировки системы планов организации.
Стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов, используемых при этом, и формируется на четырех организационных уровнях.
Корпоративная стратегия – стратегия для компании и всех входящих в нее бизнесов в целом:
• Действия, направленные на осуществление диверсификации.
• Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которых компания диверсифицировалась.
• Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности.
• Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.
Стратегия бизнеса – стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной.
Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить конкурентную позицию компании на рынке. Стратегия бизнеса становится мощной, когда она создает значительное и устойчивое конкурентное преимущество. Она является слабой, когда результатом ее реализации становится отсутствие конкурентного преимущества.
Функциональная стратегия – стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, финансов, отдела кадров и т.д. Бизнес должен иметь столько функциональных стратегий, сколько и основных функциональных служб.
Создание скоординированных, взаимно укрепляющих друг друга функциональных стратегий – важнейшее условие максимальной поддержки общей стратегии бизнеса.
Оперативная стратегия – стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах, - определяет, как ими управлять и как решать стратегически важные оперативные задачи.
Определение стратегического видения и миссии:
1.Формулирование стратегического видения (“Куда мы направляемся”).
Жизнь любой организации начинается с определения ее предназначения, или, по англо-язычной терминологии, видения того, чем она должна стать для потребителей ее продукции или услуг, для региона, в пределах которого она действует, и для общества в целом в ближайшие 10-20 лет.
Обычно формулировку видения осуществляют высшее руководство или учредители компании, ставя перед собой такие вопросы:
- Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?
- В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?
- Кто является потребителем нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?
- Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?
Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по формулированию миссии и целей организации.
Стратегическое видение - видение будущего направления развития организации и ее делового курса, важное понятие, определяющее, что организация стремится сделать и какой стать.
Хорошо осмысленное стратегическое видение готовит компанию к будущему, помогает установить долгосрочные направления развития и указывает на намерение компании занять определенные позиции в бизнесе.
2. Формирование миссии (“Чем мы занимаемся”).
Миссия конкретизирует видение организации, давая представление о философии, концепции и смысле ее существования. Она содержит информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации, что должно заинтересовать другие организации, поставщиков, потребителей, простых людей, вызывать доверие и мотивировать их поступки по отношению к данной организации. Миссия мобилизует людей на действия по достижению поставленных целей, объединяет их. Она должна быть жизненно важной для сотрудников. Поэтому определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит сугубо прагматический характер. Миссия помогает компаниям добиваться успеха. Она формулируется вне временных рамок и по существу представляет собой обоснование высшим руководством необходимости существования данной организации для общества. Поэтому ее основные положения должны соответствовать концепции общественного развития.
Миссия организации - управленческий ответ на вопрос: “Каким является наш бизнес и что мы хотим сделать для наших потребителей?”.
В заявлении о миссии подробно описывается деятельность организации и ее состав. Хорошо сформулированная миссия рождает энтузиазм по поводу будущего курса развития, намеченного руководством. Мотивационной целью распространения содержания миссии является привлечение к ее реализации всех работников организации.
Миссия - это очень важное, заявление, отражающее общественно значимые намерения организации.
Хорошо продуманная и грамотно сформулированная миссия обладает реальной управленческой ценностью:
• в ней выкристаллизовывается общее мнение старшего руководства относительно долгосрочного направления деятельности компании и ее характера,
• она снижает риск “слепого” управления и бесконтрольного принятия решений,
• она выражает цели организации и определяет, что мотивированные работники должны стараться изо всех сил и делать свою работу наилучшим образом,
• она указывает ориентиры для руководителей более низкого звена, которые могут быть использованы для формирования миссии подразделений, определения их целей, профессиональных функций и стратегий подразделений, соответствующих направлению деятельности и стратегии компании,
• она помогает организации подготовиться к будущему.
3. Проведение SWOT-анализа
1. Анализ внешних угроз и возможностей.
2. Анализ сильных и слабых сторон организации.
3. Формирование дерева целей.
4. Формирование целей.
Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели – это ориентиры, по которым прослеживаются качество работы и прогресс организации.
Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации. Это:
- четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (стратегические, долгосрочные, и краткосрочные);
- конкретность содержания и реальная достижимость целей;
- непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;
- адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.
Компании, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей, а затем предпринимают агрессивные действия, направленные на достижения этих целей, обычно обгоняют те компании, руководители которых имеют благие намерения, много работают и надеются на успех.
С точки зрения всей компании, существуют два основных критерия работы: финансовые и стратегические цели.
Финансовые цели- цели, которые руководство устанавливает для финансовой деятельности организации.
Финансовые цели обычно выражаются в росте прибылей, дохода на инвестиции, кредитоспособности, потоке денежных средств и доходах акционеров.
Стратегические цели указывают, что руководители должны также увеличить конкурентную силу компании и улучшить долгосрочные перспективы.
Стратегические цели- цели, которые руководство устанавливает для укрепления деловых позиций организации и ее конкурентоспособности.
Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории.
Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели.
По этому критерию выделяют три группы целей: стратегические, долгосрочные и краткосрочные:
- стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5-10 лет);
- долгосрочные, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 5 лет для условий стабильного развития);
- краткосрочные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе. Краткосрочные цели – ближайшие цели организации. Величина краткосрочных улучшений сигнализирует о том, насколько быстро руководство стремится достичь долгосрочных целей.
Формирование дерева целей
Для того чтобы стратегическое мышление и принятие стратегических решений стали неотъемлемой частью организационного поведения, основные цели должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для каждого отдельного филиала, частей ассортимента, функциональных служб и подразделений.
Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации.
При этом используются следующие принципы:
- главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
- при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
- количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;
- при формулировании целей разных уровней описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;
- подцели каждого уровня должны быть взаимонезависимы и не выводимы одна из другой;
- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.
Разработка стратегии управлением
Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70 годах 20 века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них – И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др. Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией.
Это подразумевало:
- стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);
- стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;
- стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура).
Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать 4 группы таких правил:
- правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев называют ориентиром, а количественную - заданием;
- правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называется стратегией бизнеса;
- правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);
- правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность.
Начиная с конца 80-х годов появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:
- в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;
- стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;
- стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.
Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
При таком подходе миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что ее делает уникальной. Миссия показывает, что именно намерена фирма реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство организации определяет цели деятельности и доводит эти идеи до всех работающих.
Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации.
Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды.
В результате анализа после заполнения приведенных таблиц появляется возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и намеченной миссии организации.
Формулирование целей деятельности организации, предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их непротиворечивость. Приоритет в перечисленных целях диктуется природой миссии организации и, безусловно, результатами проведенного анализа. Следует отметить, что процесс выработки целей не всегда представляется рациональным, достаточно часто это – компромисс между руководством организации и сложившейся ситуацией.
Установление целей на перспективу предполагает наличие инструмента доведения этих целей до их практической реализации, для чего и разрабатываются стратегические варианты развития фирмы, т.е. возможные пути достижения поставленных целей. Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает: стратегию предпринимательства; стратегию динамического роста; стратегию прибыли (рациональности); стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по направлениям); стратегию резкого изменения курса.
Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура. Вместе с тем выбор не может быть окончательным в связи с тем, что другие организации при разработке их вариантов могут существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной организации. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руководителей, их предпочтения и ряд других факторов.
Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии. Дебаты вокруг вопроса «стратегия - структура» не смолкают уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функциям, по продукту, матричные и т.д. В связи с изменением подхода к понятию «стратегия» появились и новые варианты структур управления: сети самостоятельных малых предприятий.
Вместе с тем изменения в структуре еще не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии. Такой план представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в организации вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей, которые определяют, каким целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии.
Это означает необходимость:
- четко определить цель деятельности, которую руководитель и подчиненный ему коллектив должны достичь для реализации стратегических задач организации, а также выполняемые ими функции;
- разработать последовательность шагов (этапов), необходимых для достижения целей деятельности, и систему оценки их выполнения;
- предусмотреть все виды ресурсов (технических, материальных, финансовых и человеческих) для реализации предусмотренных действий.
Реализация этого плана предполагает, что ежедневно и на каждом рабочем месте исполнители проявляют заинтересованность в выполнении соответствующих заданий, а структуры управления обеспечивают их практическое осуществление.
Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы – стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. По мнению Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или застрявшая на «полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в перспективе. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.
В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Помимо матриц, в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые: «опыта», «жизненного цикла» и др. Выработка стратегии является сегодня основой процесса управления. Если прежде организация могла просто реагировать на изменения в окружении, то сегодня она должна такие изменения предвидеть и заранее к ним готовиться. В результате такой подготовки и появляется стратегия, определяющая как ей жить дальше.
Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.
Разработка экономической стратегии
Стратегия деятельности разрабатывается и реализуется в целом для предприятия. Однако каждое предприятие представляет собой сложную многофункциональную систему, поэтому экономическую стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Таким образом, функциональная стратегия является одним из видов стратегии в зависимости от уровня управления, в данном случае это уровень отдельных подразделений и служб, т. е. замыкается иерархическая цепочка: «портфельная стратегия» – уровень крупных корпораций – «деловая стратегия (конкурентная)» – уровень предприятия – «функциональная (рабочая) стратегия» – уровень подразделения.
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: финансовая стратегия, стратегия производства, стратегия организационных изменений, стратегия маркетинга и др.
Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.
Например, финансовая стратегия разрабатывается для достижения поставленных целей в области управления финансами предприятия. Анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе служит основой разработки финансовой стратегии. Также учитываются и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой устойчивости предприятия на перспективу.
Главная цель предприятия расчленяется на основные функциональные цели, средством осуществления которых служат функциональные программы развития (функциональные стратегии).
Функциональные стратегии для своего осуществления предопределяют тактические цели, воплощение которых в жизнь происходит с помощью организационно-технических мероприятий (мини-проектов) Для задания тактических целей анализируется технология управления по подразделениям и службам, состав и характер тактических управленческих решений, принимаемых на разных уровнях управления.
Функциональные цели определяют ключевые направления деятельности предприятия. Каждая из них увязана с функциями конкретных руководителей высшего и среднего звена. На них также возложена ответственность за реализацию функциональных стратегий.
Разработка социальной стратегии
Стратегия социального бизнеса - один из наиболее важных на нынешнем этапе развития отечественной экономики. Кардинальные социально-экономические преобразования последних лет практически полностью разрушили сложившиеся в течение жизни нескольких поколений традиции и стереотипы общественного, коллективного и индивидуального поведения на производстве. Накопилось немало примеров резкого ухудшения финансово-экономического состояния на предприятиях, а то и полного прекращения их функционирования из-за серьезных социальных противоречий в коллективе.
Как следует из общего определения стратегии предприятия, социальная стратегия - это система стратегических решений, затрагивающих состав коллектива, содержание и условия работы его членов. Социальная стратегия играет роль своеобразного фильтра, через который при подготовке пропускаются все остальные решения, носящие стратегический характер, и который в зависимости от избранного варианта социальной стратегии существенно влияет на конечный результат принятия решений.
Выбор при разработки социальной стратегии предполагает ответы на следующие вопросы:
А. Какая часть коллектива является «референтной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений?
Иными словами, чьи интересы и в каких пропорциях учитываются при выработке и принятии решений:
• всего коллектива;
• наиболее квалифицированных работников;
• руководителей среднего и верхнего звена;
• руководителей высшего звена;
• неформального окружения руководителя.
Могут быть и более сложные комбинации, связанные с учетом интересов различных групп работников.
Что представляет собой коллектив предприятия, какова его структуризация с точки зрения:
Соответствуют ли состав и структура коллектива стратегическим задачам предприятия?
Какая часть коллектива должна быть сохранена на заводе:
• при любых обстоятельствах;
• при нормальном течении событий;
• при удачном для предприятия стечении обстоятельств.
Какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными для реализации коллективом стратегии предприятия:
• система экономического стимулирования за счет максимально сильной зависимости оплаты от финансовых результатов труда (сугубый хозрасчет);
• система экономических санкций за отступление от указаний руководства;
• система административного контроля с угрозой увольнения за неадекватное выполнение должностных обязанностей и за отступление от указаний руководства.
Какова степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива:
• обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника;
• обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника и членов его семьи;
• обеспечивать условия ежегодного отдыха работника;
• обеспечивать работников продуктами питания и потребительскими товарами;
• обеспечивать повышенную оплату или льготы по мере роста стажа работы на предприятии;
• обеспечивать жильем, услугами службы быта, местами в детских садах, яслях и т.п.;
• обеспечивать достойный уровень существования работника после его выхода на пенсию с предприятия.
Каков преобладающий характер отношений между работниками предприятия:
Степень патернализма руководства предприятия в отношении работников является важным стратегическим параметром и может в принципе варьироваться от максимального уровня (за точку отсчета можно взять типовое крупное японское предприятие) до минимального (соответственно «американский» вариант). Господствующая в последние годы (и поддерживаемая федеральными органами) точка зрения призывает покончить с так называемым заводским социализмом, при котором отношения внутри предприятия характеризуются не только патернализмом по вертикали, но и сотрудничеством по горизонтали, т.е. между членами коллектива. По нашему мнению, такая точка зрения необоснованно ограничивает возможности формирования стратегий предприятия и в целом может быть отнесена к издержкам переходного периода. Спектр межличностных отношений в общем виде включает достаточно разнообразные формы: от, пожалуй, никем всерьез не оспариваемого «семейного социализма», т.е. внутрисемейных отношений сотрудничества, до отношений между представителями разных стран (включая «холодную» войну и иные варианты соперничества). В зависимости от того, каков тип предприятия, его потенциал, избранная на предприятии товарно-рыночная, технологическая, интеграционная стратегии, столь же широким может быть и спектр вариантов внутрифирменной социальной стратегии.
Исследование и обобщение характерных ситуаций в коллективах конкретных предприятий России позволили выделить следующие типы трудовых коллективов.
Вариант «Стая»: Положение в коллективе отдельного работника определяется его отношениями с «вожаком», в отношениях с коллегами характеризуется напряженностью, соперничеством, а порой и враждебностью. Референтную группу для каждого работника образуют члены руководства (иногда один руководитель), в нее не входят остальные члены коллектива. Руководителем является «победитель» - человек, обладающий непререкаемой властью. От его благосклонности зависят уровень и благосостояние каждого работника.
Такой вариант имеет смысл для тех предприятий, где результат деятельности определяется независимыми индивидуальными усилиями каждого работника. Например, если основной задачей предприятия является поиск заказчиков для выполнения некоторой услуги и этот поиск каждый из сотрудников ведет независимо, то данный вариант представляется возможным. В этом случае накопленный производственный опыт не передается по горизонтали и теряется при уходе работника.
Вариант «Семья»: Интересы работников и руководителя тесно коррелированы с интересами коллектива в целом, отношения дружеские, нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении кого-либо из членов коллектива. Для варианта характерны наибольшая степень информационной прозрачности внутри коллектива, возможность мультипликативных эффектов от объединения усилий. Руководитель «семьи» не избирается; им является либо наиболее авторитетный член коллектива, либо человек, по отношению к которому величина «суммарной антипатии» коллектива минимальна. Недостаток варианта - возможность ослабления стимулов и интереса к интенсивному труду; при определенных обстоятельствах неизбежен регресс коллектива к более низкому уровню производительности труда и конкурентоспособности продукции.
Вариант «Автобус»: Коллектив может рассматриваться как временное сообщество людей, заинтересованных лишь в достижении конечной цели движения, которая от них по существу не зависит. Благосостояние сотрудников определяется (в степени, не зависящей ни от кого из них) лишь состоянием предприятия в целом. При этом не имеют значения ни отношения с руководством, ни отношения с коллегами. Поэтому взаимоотношения внутри коллектива сведены к минимуму. Способ назначения или избрания руководителя не имеет особого значения.
Вариант «Улей»: Постоянное сообщество работников, место каждого из которых в иерархии определяется в соответствии с его трудовой активностью, функциональными возможностями. Руководителями коллектива являются наиболее достойные этого члены сообщества. Жестко структурированный коллектив, встречающийся наиболее часто на предприятиях с механистической структурой управления. Недостаток - отсутствие гибкости при изменении внешних условий работы предприятия.
Вариант «Стадо»: Относительно устойчивое сообщество, ведомое безусловным внешним (по отношению к коллективу) лидером-«пастухом» и повинующееся силе традиций, привычек или инстинкта. Характеризуется минимальными взаимоотношениями между членами «стада» и отсутствием у них выраженных индивидуальных функций.
Выбор одного из указанных типов коллективов в качестве желательного - необходимая часть формирования социальной стратегии и условие реализации всей стратегии предприятия в целом.
Процесс разработки стратегии
Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:
• уровень корпорации;
• уровень СЗХ (отделений);
• функциональный уровень;
• оперативный уровень.
Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Цель функциональной стратегии - распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.
Внешний анализ является частью SWOT-анализа. SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths (сильные стороны), W - Weaknesses (слабые стороны), О - Opportunities (возможности), Т - Threats (угрозы).
Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д.
Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.
Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.
При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.
Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.
Цель внутреннего анализа: оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.
В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.
Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.
Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.
Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.
Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.
Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:
• вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие;
• характер целей, которые ставит перед собой предприятие;
• ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;
• финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;
• степень зависимости от среды;
• фактор времени.
Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.
Этапы разработки стратегии
1. Проведение маркетингового анализа
Данный этап является одним из важнейших, поскольку позволяет выявить сильные и слабые стороны в субъектах хозяйствования, а также угрозы, исходящие из внешней среды и разработать политику противодействия им.
Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения организации, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.
Анализ внутренней среды – это анализ сильных и слабых сторон организации, оценка его потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Анализ продуктового портфеля является составляющим анализа внутренней среды предприятия. С его помощью оценивается продуктовое поле, выявляются перспективные прибыльные и бесперспективные убыточные области деятельности. При анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие миссию организации, оценивается привлекательность различных групп, а также принимаются решения относительно того, какой поддержки заслуживает каждая из них. Цель стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального распределения сил хозяйства для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.
При разработке стратегии используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT-анализа. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности организации, все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров или услуг, а также так называемую поддерживающую деятельность предприятия (часть этих аспектов находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих).
SWOT -анализ позволяет выявить:
1) сильные стороны организации;
2) слабые стороны организации;
3) возможности организации;
4) угрозы организации. SWOT-анализ оценивает информацию разной степени важности и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет организации сосредоточить на них свое внимание.
Подвергнув анализу перечисленные выше факторы, организация должна определить целевые рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия.
Целевой рынок – группа потребителей, которую стремится привлечь организация и потребности которой она стремится удовлетворить.
Тип целевого рынка имеет огромную значимость для предприятия, т.к. именно на нем оно сможет использовать свои конкурентные преимущества.
Различают несколько типов целевого рынка:
• Массовый рынок: маркетинг ориентируется на продажу товаров и оказание услуг широкому спектру потребителей;
• Сегмент рынка: ориентация на определенную группу потребителей;
• Несколько сегментов: маркетинг удовлетворяет потребности нескольких групп потребителей с использованием различных подходов к каждой группе.
2. Разработка миссии организации
Миссия – публичная цель деятельности организации (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).
Формулировка миссии определяется отношением предприятия к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет организации выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.
Определение миссии – это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история организации, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ее ресурсы, определенные деловые способности и возможности. Миссия должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что организация умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих ее судьбу.
Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:
• Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;
• Определение основных направлений развития и приоритетов;
• Определение основных полей конкуренции.
Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.
На каждом уровне управления миссию нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.
3. Определение целей фирмы
Цели организации – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые организация надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию в конкретные действия.
Организация может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.
4. Разработка стратегии
Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели организации и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.
Направлена на оптимальное использование возможностей организации и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности предприятия.
В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для организации позиций.
Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.
5. Определение механизма контроля
Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику ее поведения на рынке.
Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга предприятия. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.
Маркетинговый аудит – систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности организации с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на повышение эффективности маркетинга.
Важным этапом реализации планов стратегического развития является контроль:
- соответствия планируемых и фактически достигнутых результатов;
- соответствия исходных стратегических установок организации имеющимся рыночным возможностям.
В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий и планов.
При разработке маркетинговой стратегии организации необходимо тщательно подходить к каждому из вышеперечисленных пунктов, чтобы создать качественную маркетинговую стратегию, которая бы полностью отражала специфику бизнеса, индивидуальность предприятия и рыночные условия.
Разработка социальной стратегии развития
Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуальность приобретает проблема, каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли.
Общественные претензии к предприятию можно обосновать двояким образом:
Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при этом на первый план они обычно ставят его отрицательное влияние.
Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества и в хозяйственную деятельность. Вопрос возникает в связи с тем, что вышестоящая общественная система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности предприятий, но и предоставляют факторы производства, необходимые для осуществления.
Доверительное отношение общества и предприятия становится основным мотивом и оценочным критерием его поведения.
При разумной, нацеленной на перспективу политике предприятия такое отношение может распространяться на следующие основные элементы:
1) разработки предприятия;
2) деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т. п.);
3) общественные группы, которые прямо или косвенно связаны с предприятием;
4) будущие поколения людей.
В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.
Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии — необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня.
В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни региональные органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять большое внимание решению социальных задач компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.
В современных условиях необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наи-лучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.
При таком подходе к персоналу изменяется прежде всего, система взглядов на каждого работника предприятия.
До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривается как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание закономерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрастание прибыли.
Недопонимание такого подхода может привести к тому, что предприятие окажется неконкурентоспособным на рынке.
Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:
• изучение поведения человека на предприятии;
• разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей каждого отдельного работника.
Конечный результат такой деятельности должен заключаться улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия.
Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятия.
Так, например, в фирмах Японии в последние годы получила широкое распространение система управления персоналом, в которой выделяются три основных аспекта:
1) управленческий — приобретение работником знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания предприятия;
2) личностный — самоутверждение и самореализация каждого работника предприятия в результате профессионального роста и успехов на поприще профессиональной карьеры;
3) социальный — социализация личности и увеличение ее вклада в развитие общества.
В соответствии с этим основой организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала становится система управления знаниями. Данный термин означает превращение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передового опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал.
Вместе с тем необходимо отметить, что внедрение рассмотренной выше системы управления персоналом требует значительных ассигнований и повышения эффективности их использования. Общеизвестно, что инвестирование в подготовку кадров носит долгосрочный характер и их отдача распространяется на все время, пока работник трудиться на данной фирме.
Проблема сокращения текучести кадров, как показывает опыт промышленно развитых стран, может быть решена только в рамках новой модели трудовых отношений и мотивации труда. Так, например, американские фирмы последнее время начинают заимствовать многое этой области из японской системы: гарантия от увольнения для основного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий; си-стема индивидуального планирования карьеры и т. п.
В современных условиях для отечественных предприятий значение приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в заинтересованных в преобразованных экономики людей, создание реальных условий для творческой реализации личности. Эта задача может быть решена в результате социального парт-нерства и совместных усилий предприятий и государства.
Руководство отечественных предприятий должно осознать настоятельную необходимость перехода к политике «управления человеческими ресурсами», формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.
Однако стратегия предприятия по мобилизации творческих ресурсов может быть достаточно эффективной только тогда, когда она будет подкрепляться долгосрочной социальной политикой государства.
Следовательно, в настоящее время становится все более очевидным, что производительность труда, мотивация и творческий потенциал персонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества, которые в значительной мере определяют успех реализации базовой стратегии развития предприятия. При этом особое значение приобретает вопрос: каким образом функции стратегического управления кадрами смогут повысить адаптационные способности предприятия, обеспечить его инновационное развитие.
В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественного предприятия можно назвать следующие:
1. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.
Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с nolo каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала.
Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом предприятия.
Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как не-прерывный процесс, включающий следующие элементы:
1. Планирование кадровых потребностей предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.
2. Стратегия формирования персонала предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.
Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо налаженной системой стимулирования персонала.
3. Стратегия развития персонала предприятия, которая должна
заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются.
Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах.
В этой связи особое значение приобретает формирование стратегии управления процессом подготовки и переподготовки кадров, создания необходимых условий для развития творческой активности работников и самореализации личности в процессе профессионального роста и создания карьеры.
Более того, процесс развития персонала должен быть тесно увязан с общеорганизационным развитием предприятия.
4. Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности.
Причем, наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходит более взвешенная концепция поощрения труда — организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе и т.п. Подобное стимулирование будет содействовать развитию предпринимательского духа и инновационной активности персонала. В этой связи особое значение приобретает разработка на предприятии специального мотивационного механизма, направленного на индивидуальные потребности и интересы работников, что, в конечном счете, определяет их поведение в процессе трудовой деятельности.
В качестве основных компонентов мотивационного механизма можно назвать:
• внутренние биосоциальные факторы мотивации поведения;
• внешние стимулы экономического поведения.
5. Мотивационный механизм.
В общем случае мотивационный механизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур:
• обоснование и выбор управленческим работником целей и задач мотивационной деятельности на предприятии;
• выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.
Необходимо отметить, что полнота удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия зависит от того, насколько правильно осуществлена постановка целей и выбор способов активизации факторов мотивации поведения, степени осознания и принятия подчиненными мотивирующих воздействий со стороны руководителя.
6. Стратегия сокращения персонала предприятия, которая предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.
II. Базовая социальная стратегия предприятия.
Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие основные составляющие:
1. Совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия.
На основе анализа и оценки социально-квалификационной структуры работников предприятия, учитывая цели и планируемые результаты других функциональных стратегий, определяются основные направления деятельности в социальной сфере как в производственном коллективе в целом, так и в разрезе отдельных социальных групп (женщин, молодежь, рабочие, служащие и т. п.).
2. Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих.
Разработка данного раздела базовой социальной стратегии предприятия должна осуществляться с учетом специфики производства, которая определяет условия труда, характер профессионального травматизма и профессиональных заболеваний.
3. Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей.
В данном разделе базовой социальной стратегии определяются основные цели и средства по формированию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия.
III. Целевые социальные программы.
В рамках разработки и реализации социальной стратегии могут выделяться целевые программы для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия. Так, например, могут разрабатываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.
IV. Социальная защищенность работников предприятия.
В этом разделе стратегии предприятия за счет средств из прибыли могут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации.
Финансовое обеспечение (составление бюджета) социальной стратегии предприятия может формироваться несколькими способами. Во-первых, руководство предприятия само обосновывает и определяет сумму средств на социальное развитие, т. е. исходит из наличных средств.
Во-вторых, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может основываться на определении процента от получаемой прибыли.
В-третьих, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий.
Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зависимости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством.
Разработки стратегии плана
Разработка стратегического плана включает следующие этапы:
- формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;
- обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;
- определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;
- обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.
Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов:
1-й этап - формирование целей долгосрочного развития предприятия - очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.
Основные правила обоснования цели:
- должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);
- должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);
- может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения "дерева целей" (сопоставимость целей и задач);
- должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).
Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение.
Важность определения целей связана с тем, что они:
- являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;
- определяют перспективность ведения бизнеса;
- служат руководством при формировании имиджа предприятия.
Содержание цели зависит от внешних условий деятельности предприятий, государственной системы регулирования предпринимательства; реальных возможностей предприятия в осуществлении маневра и применяемых средств ведения бизнеса: срока жизни предприятия, субъективных факторов (квалификации высшего руководства, давления других субъектов рынка и т.д.).
Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:
1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).
2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.
3. Прибыльность предприятия.
4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.
5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.
6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.
7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.
8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия.
2-й этап. Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.).
Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:
- устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;
- эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;
- инновационность стратегических направлений.
Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:
- миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ - очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;
- высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг - выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект "синергии" за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;
- ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.
Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:
- стратегия концентрированного роста - включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;
- стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);
- стратегия диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;
- стратегия сокращения - включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес.
Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:
- корпоративная - предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;
- деловая (бизнес-стратегия) - разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;
- функциональная - управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;
- операционная - включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.
3-й этап. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов).
Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:
- определение потенциала рынка и его конъюнктуры;
- изменение качественных потребностей в продукции и услугах;
- рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста);
- изменение внутренней среды;
- рост объемов производства и реализации продукции и услуг;
- качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;
- конкурентоспособность и устойчивость предприятия.
Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.
Практическими задачами моделирования являются:
- анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;
- анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;
- подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.
Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.
Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана.
4-й этап. Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).
1. Общефирменный сводный стратегический план:
- общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;
- стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;
- план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).
2. Планы по видам бизнеса:
- бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;
- основные показатели развития видов бизнеса;
- планы новых продуктов и технологий.
3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:
- коммерческой деятельности;
- развития производства;
- развития материально-технического снабжения;
- развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).
4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:
- план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);
- реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия;
5. Планы совершенствования системы управления (руководства):
- расстановки и резерва руководящих кадров;
- развития персонала;
- совершенствования организационной структуры управления;
- совершенствования системы стимулирования персонала;
- развития информационной системы управления.
Этот примерный перечень стратегических (долгосрочных) планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.
Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.
Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую долгосрочный (стратегический) план.
Текущий план разрабатывают:
- в развитие стратегического плана;
- как правило, на всех уровнях управления;
- на более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;
- для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.
В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается:
- определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;
- формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;
- планирование действий и разработка календарных планов и графиков;
- контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.
Таким образом, реализация стратегических (долгосрочных) планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.
Разработка стратегий социально-экономического развития
Стратегия социально-экономического развития территории разработана на основе нормативных правовых актов Российской Федерации, регулирующих разработку и реализацию программ использование природно-ресурсного потенциала, развития социальной инфраструктуры, муниципального сектора экономики.
В основу разработки Стратегии были положены Федеральные Законы «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» №131-ФЗ, «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации» №115-ФЗ, Указ Президента РФ №440, утвердивший Концепцию перехода Российской Федерации к устойчивому развитию, Указ Президента РФ №607 и принятое во исполнение Указа Распоряжение Правительства РФ №1313-р, Приказ Министерства регионального развития России №14 «Об утверждении требований к стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации» Информационно-правовой портал Российской Федерации ГАРАНТ. N 209-ФЗ.
При разработке Стратегии учитывались заданные на федеральном уровне приоритетные направления развития России положения послания Президента РФ, другие документы и нормативные правовые акты, имеющие значение для установления основных положений Стратегии, в том числе Проект Федерального закона «О государственном прогнозировании и социально-экономическом развитии Российской Федерации».
Кроме того, существует разработанный и утвержденный Министерством экономического развития и торговли РФ «Макет программы экономического и социального развития субъекта Российской Федерации», для обеспечения методологического единства региональных программ и согласование их с государственной стратегией экономического и социального развития, который также может служить нормативно-методическим документом для разработки муниципальных программ.
Особое внимание следует уделить принятию базовых нормативных правовых актов, обеспечивающих эффективную региональную политику, отвечающую современным условиям. Очевидна необходимость принятия Федеральных законов «О пространственном развитии Российской Федерации» и «Об основах государственного регулирования регионального развития Российской Федерации». В законе «О пространственном развитии Российской Федерации» должны быть определены принципы построения Генеральной схемы пространственного развития Российской Федерации (размещения инфраструктурных объектов, территориальных органов федеральной исполнительной власти, крупных социальных объектов и учреждений федерального значения, функционального зонирования территории Российской Федерации и пр.). Законом должен быть определен порядок согласования Генеральной схемы пространственного развития с субъектами Российской Федерации и крупными муниципальными образованиями. В законе «Об основах государственного регулирования регионального развития Российской Федерации» целесообразно определить цели, задачи и основные направления регионального развития; принципы, методы и формы современной региональной политики; формирования и расходования бюджетных фондов, обеспечивающих сбалансированность и эффективность регионального развития; провести дифференциацию регионов с учетом их специфики и вытекающих из этого особенностей в правовом регулировании.
При этом необходимо увязать принятие данных правовых нормативных актов с решением других, связанных с ними задач. Речь идет, прежде всего, о дополнениях к федеральному законодательству, регулирующему предпринимательскую и инновационную деятельность, ценовое и тарифное регулирование, инвестиционную политику, межбюджетные отношения, административно-территориальное устройство.
Необходимо принятие федеральных законов, обеспечивающих внедрение принципов регионального программирования и планирования (определение статуса стратегических документов, обеспечение преемственности деятельности), повышение эффективности и ответственности региональной власти и управления в вопросах успешного развития подведомственных территорий.
Насущной потребностью является также определение единых подходов поддержки регионов в соответствии с конституционными принципами федеративного устройства России.
Формирование правовой базы для обеспечения и функционирования отдельных типов территорий (особое геополитическое положение территорий субъектов Российской Федерации, границы которых совпадают с государственной границей России; изолированное положение Калининградской области; наличие закрытых административно-территориальных образований; сложная политическая ситуация на Северном Кавказе и особенно в Чеченской Республике, наличие важнейших геостратегических ресурсов в Арктической зоне, а также особое экономическое положение ряда регионов - эти и другие схожие по своей природе факторы обуславливают необходимость особой правовой политики в отношении названных территорий, а также закрепление возможности особого порядка решения в них вопросов местного значения, причем не обязательно в форме местного самоуправления). В частности, необходимо укрепление нормативно-правовой базы приграничного сотрудничества, в том числе принятие Федерального закона «О приграничном сотрудничестве в Российской Федерации», присоединение России к Дополнительным протоколам Европейской рамочной конвенции о приграничном сотрудничестве территориальных сообществ и властей, а также разработка Федерального закона об особенностях осуществления местного самоуправления в закрытых административно-территориальных образованиях в соответствии со статьей 80 Федерального закона 131-ФЗ. Также необходимо институциональное обустройство интеграционных процессов и взаимодействия сопредельных территорий на пространстве СНГ как важных инструментов обеспечения развития субъектов Федерации, а также расширения связей с Азиатско-Тихоокеанским регионом в рамках Шанхайской организации сотрудничества.
Также необходимо развитие нормативно-правовой базы, регулирующей механизм частно-государственного партнерства (законодательство о концессиях, о предоставлении бюджетных гарантий по некоммерческим рискам, об участии работодателей в составлении учебных планов и программ учебных заведений и т.д.).
Необходима разработка и совершенствование законодательства, направленного на улучшение демографической и миграционной ситуации в регионах Российской Федерации.
Задачи разработки стратегии
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности, оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.
Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач в процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.
На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.
Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.
Эта система предусматривает:
- проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
- доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:
а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;
в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений. Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.
Разработка бизнес стратегии
При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее «миссия» в мире бизнеса. Например, миссия фирмы «Камень» - осуществлять поставки товаров народного потребления на рынок города.
В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.
Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Эти цели мы рассмотрим во втором пункте данной главы, они будут иметь отношение к перспективам развития предприятия.
Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели.
Например, для фирмы задачами могут являться:
- поставка товара заказчику без задержек;
- увеличение товарооборота на 50%;
- создание собственно производства.
Процесс разработки внутрифирменного плана рассмотрим из семи взаимосвязанных этапов, которые осуществляются совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.
Проведя анализ ситуации на рынке и обнаружив свободную нишу для работы. Руководством компании было принято решение заниматься поставкой на рынок природного камня для внутренней и внешней отделки помещений. Учитывая большой объем строительных работ по городу, а так же отсутствие других поставщиков аналогичного товара, для поиска рынка сбыта не потребуется значительных маркетинговых усилий и материальных затрат связанных с этим.
Для осуществления поставленных целей необходимо: наличие отдела снабжения и сбыта, отдела маркетинга. Учитывая то, что товар будет поставляться под заказ, больших складских помещений в данном случае не понадобится.
Основные поступления обеспечивает сбыт. Модель не учитывает затраты на обеспечение деятельности предприятия (аренда, складские, транспортные, и т.п.) как производные, легко поддающиеся планированию.
С точки зрения рыночных взаимодействий, логика планирования такова:
Существуют цели предприятия, для достижения которых разрабатываются стратегии. Последние включают конкретные мероприятия по производству и продвижению продукции, характеризующиеся цифрами расходов и ожидаемых доходов, точными сроками выполнения. Бюджет формируется по целевым принципам, и служит, в том числе, для оперативного контроля ситуации.
Прежде, чем говорить о комплексной постановке планирования, оценим практическую эффективность его частичной реализации.
Доходная часть бюджета формируется на основе прогноза сбыта Расходная часть выводится из доходной - т.е. работает принцип «тратить то, что имеем». В эту схему укладывается, например, планирование рекламного бюджета как % от реализации, ценообразование «от затрат» (если объем сбыта падает - автоматически снижается объем рекламы и растут цены). Прослеживаются тенденции экономии на заработных платах, канцелярских принадлежностях, финансирования маркетинговых мероприятий по остаточному принципу; с другой стороны - выделяются избыточные средства на бухгалтерию и службу контроллинга.
Разработка финансовой стратегии
Финансовая стратегия является одним из основных инструментов управления деятельностью предприятия. Реализация предприятием любых стратегических, тактических и оперативных решений неразрывно связана с финансовой стратегией, поскольку в системе рыночных отношений любое экономическое действие обусловлено финансовой составляющей.
Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Теория финансовой стратегии исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях, подготовки и ведения стратегических финансовых операций.
Финансовая стратегия предприятия, охватывая все стороны деятельности предприятия, включает оптимизацию основных и оборотных средств, управление капиталом, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговый менеджмент, политику в области ценных бумаг. Перечисленные составляющие финансовой стратегии определяют объекты финансовой стратегии. Объектами разработки и осуществления финансовой стратегии предприятия являются доходы и поступления средств, расходы и отчисления средств, взаимоотношения с бюджетом и внебюджетными фондами, кредитные взаимоотношения.
Главной стратегической целью финансовой стратегии является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.
Разработка финансовой стратегии предприятия начинается с подготовительного периода. В этот период осуществляются финансовый анализ деятельности предприятия, прогнозирование внешней экономической среды, составление перспективной программы развития предприятия с учетом ожидаемых приходов и расходования финансовых средств.
Разработка стратегии продвижения
Программа продвижения складывается из трех основных частей: целей продвижения, совокупности инструментов продвижения и бюджета на их осуществление.
Общая цель продвижения – стимулирование спроса, которую в зависимости от объемов продвижения, можно подразделить на две большие группы: продать товар, услугу и улучшение общего образа предприятия.
В свою очередь, каждую из частных целей можно разбить на экономическую и коммуникационную. Применение инструментов продвижения практически всегда связано с большими затратами. С этой точки зрения все подобные мероприятия имеют инвестиционный характер, а, следовательно, как и от любых других инвестиций, от них можно ожидать соответствующей отдачи. Но не все составляющие продвижения можно выразить точными цифрами. Проще всего обстоят дела с оценкой экономической эффективности рекламы или мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Затраты на них всегда точно известны, и поэтому становятся довольно легко рассчитать такие показатели как, например рекламный доход и рекламная прибыль. Что касается таких инструментов продвижения, как персональные продажи и пропаганда, то постановка каких-либо экономических целей в этом случае становится бессмысленной. В первом случае из-за невозможности однозначно оценить расходы, связанные с личностным подходом к клиентам и конечную эффективность подобных мероприятий, а во втором случае из-за непредсказуемости и невозможности контроля со стороны фирмы появления в средствах массовой информации сообщений не рекламного пропагандистского характера.
Существенные проблемы возникают и при оценке степени выполнения экономических целей, например:
- изменение объемов сбыта предприятия определяется комбинацией всех инструментов продвижения (структурой продвижения), выделить конкретный вклад каждого из элементов достаточно трудно;
- имеются сложности с временным выделением вклада продвижения в сбыт или прибыль, т.к. потребитель, который увидел рекламу сегодня может купить рекламируемый продукт гораздо позже, когда он почувствует в нем надобность;
- одновременное использование нескольких рекламных стратегий мешает однозначно определить влияние различных составляющих продвижения;
- стратегия продвижения на предприятиях, производящих различные товары, может привести не только к росту сбыта рекламируемого товара, но и оживлению спроса на другие продукты;
- рост сбыта может привести к изменению общей структуры затрат, например, за счет снижения доли постоянных издержек на единицу продукции, или получения более выгодных условий поставки.
Все эти проблемы, а также понимание того, что с помощью стратегии продвижения можно решать не только задачи, связанные со сбытом, привело к тому, что сегодня кроме экономических, часто ставятся и коммуникационные, внеэкономические цели.
При установлении коммуникационных целей фирма должна использовать:
- модель иерархии воздействия, показывающую этапы, которые проходит потребитель при выборе конкретного товара: осознание, знание, благожелательное отношение, предпочтение, убеждение, покупка, удовлетворение;
- этап жизненного цикла товара;
- вовлеченность потребителя в покупку товара.
Также при установлении коммуникационных целей фирме важно выяснить целевую аудиторию (субъект продвижения или та группа потребителей, на которую направлено продвижение).
Для установления бюджета продвижения наиболее часто используют следующие методы: “от наличных средств”, “в процентах к сумме продажи”, конкурентного паритета, “исходя из целей и задач фирмы”.
В соответствии с первым методом фирма выделяет в бюджет на продвижение определенную сумму, которую она, по собственному мнению может позволить себе потратить. Подобный метод определения размеров бюджета целиком и полностью игнорирует влияние продвижения на объем сбыта. В результате величина бюджета из года в год остается неопределенной, что затрудняет перспективное планирование рыночной деятельности.
При методе “в процентах от суммы продаж” новый бюджет определяется на основе предшествующих затрат на продвижение, с учетом запланированного роста или снижения расходов на текущий период, это означает, что сумма ассигнований на продвижение будет меняться. Кроме того, этот метод учитывает взаимосвязь между издержками на продвижение, продажной ценой товара и суммой прибыли в расчете на товарную единицу. Определения метода таким способом имеет ряд недостатков. В первую очередь это то, что он слабо увязан с целями продвижения и опирается в основном на интуицию руководителей фирмы. Метод конкурентного паритета предполагает установление бюджета продвижения на уровне соответствующих затрат конкурентов. Его основной плюс в ориентированности на конкурентную рыночную ситуацию. Однако нет никаких оснований считать, что у конкурентов более здравые взгляды на то, сколько именно следует тратить на цели продвижения. Кроме того, получение достоверной информации о конкурентах часто очень затруднено.
Метод исчисления “исходя из целей и задач” является самым перспективным. Бюджет продвижения формируется на основе:
- выборки конкретных целей;
- определения задач, которые предстоит решить для достижения целей;
- оценки затрат на решения этих задач.
Преимущество метода в четком определении целей и увязания расходов с выполнением целевых задач, адаптивность, легкость при оценке успехов или неуспехов. Главный минус – сложность установления целей и конкретных задач, особенно для небольших организаций.
Под структурой продвижения понимается общая и конкретная коммуникационная стратегия фирмы, т.е. совокупность всех инструментов продвижения: рекламы, личных продаж, стимулирование сбыта и пропаганды. При этом нужно помнить, что каждый вид продвижения выполняет различные функции и дополняет другие средства продвижения.
Реклама ориентируется на большие аудитории и информирует о товаре, бее нее продажи затруднены, дороже обходятся и требуют больше времени. Пропаганда дает обществу более достоверную информацию, однако ее содержание и время появления не контролируется компанией. Персональная продажа обеспечивает личный контакт, гибкость и способность заключать сделки. Стимулирование сбыта носит в основном краткосрочный характер.
В целом при разработке структуры продвижения и распределения бюджета по используемым инструментам продвижения должны учитываться следующие факторы:
- товар (возможность его дифференцирования, тип товара, стандартизация, демонстрация, степень вовлеченности и др. характеристики);
- этап жизненного цикла товара;
- рынки и политика конкурентов на них;
- потребители или целевая аудитория (ими могут быть как организации, так и конечные потребители);
- характеристика предприятий.
Полученные в результате анализа каждого фактора, и его конкретных характеристик данные, указывают, в каких случаях, на каком инструменте продвижения следует сделать акцент, какой вид продвижения будет главенствовать, определяя всю политику продвижения.
Также состав комплекса продвижения и распределение бюджета во многом зависят от того, какой стратегией обеспечения продаж пользуется фирма на каждом рынке. Существует два вида стратегии: проталкивания и привлечения потребителей к товару. Стратегия проталкивания предполагает использование оптовиков и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по каналам товаропродвижения. Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает большие затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны.
Результатом всего вышеперечисленного является программа продвижения, в которой с учетом целей, бюджета и структуры комплекса продвижения должен быть разработан конкретный план мероприятий по деятельности фирмы на каждом рынке.
В настоящее время в маркетинге существуют два базовых понятия: продвижение товара на рынок и распространение товара на рынке. Первоначально, может создаться ощущение, что эти понятие тождественны, однако, между ними существует ряд принципиальных различий.
Продвижение товара на рынок начинается фактически с момента его создания и предполагает начало рекламной деятельности до того, как он поступил на рынок. Распространение товара активно осуществляется тогда, когда он хорошо знаком потенциальному потребителю. Рассмотрим проблему продвижения товара более подробно.
Отталкиваясь от вышеназванных понятий, существуют две основных стратегии продвижения товара на рынок: стратегия "толкай" и стратегия "тяни". Метод "толкай" предполагает "силовые" способы торговли, навязывание потребителю продукции за счет целенаправленного рекламного воздействия и мероприятий по стимулированию сбыта на посреднические звенья. При использовании данной стратегии продвижения товара рекламные усилия компании-производителя направлены, в первую очередь, на оптовиков и розничных торговцев. Для них разрабатываются специальные предложения, создается льготный режим закупки товара. Таким образом, происходит совершенствование самих способов продвижения и методов торговли. Конечной целью данной стратегии является построение таких взаимоотношений внутри каналов распределения, когда товар по цепочке "выталкивается" на рынок, а процесс продвижения идет непрерывно до достижения товаром конченого потребителя. Необходимо отметить, что данный вид рекламной деятельности отличается высокой стоимостью и узкой направленностью, так как приоритетно предполагает работу с дилерами и агентами, что приводит к увеличению затрат на промышленную рекламу и, как следствие, снижение затрат на потребительскую рекламу.
Примером использования стратегии "толкай" может служить продажа косметики с доставкой на дом, организация курсов для торговых посредников, увеличение скидок на поставляемую продукцию для оптовых и розничных фирм, демонстрация товара на месте продажи. Осуществляя данный вид стратегии продвижения товара, необходимо тщательно проработать два основных вопроса: подготовку персонала, который будет вовлечен в систему продвижения, и разработку оптимальной системы предоставляемых скидок. Персонал должен обладать полной информацией о товаре, быть активным, дружелюбно настроенным, но при этом не навязчивым. Система скидок разрабатывается с учетом возможного долгосрочного сотрудничества, поэтому не стоит изначально предлагать довольно высокую скидку. Здесь лучше придерживаться постепенного увеличения по мере роста объема закупок или срока сотрудничества.
Стратегия "тяни" означает активную рекламную и промо-кампанию, направленную через средства массовой информации на конечного потребителя. Последний, получив рекламное сообщение или дополнительный стимул в виде скидки, купона, специального предложения спрашивает товар в магазине, подвигая его владельца тем самым к заказу определенного вида продукции. Соответственно выстраивается обратная цепочка: розничный торговец заказывает наименование у оптовика, а оптовик — у компании-производителя.
Как правило, данная стратегия используется на последнем этапе создания товара, таким образом, чтобы к моменту поступления у потребителя было создано то или иное отношение к нему. Примером использования стратегии "тяни" может служить реклама туалетного мыла и шампуня на телевидении, часов в журнале и т.п.
Многие компании-производители оказываются в условиях, когда им приходится выбирать, какой же вид маркетингово-рекламной стратегии будет наиболее эффективен при продвижении именно их товара или услуги.
Ведь в зависимости от того, какая стратегия будет осуществляться, определиться уровень затрат на промышленную или потребительскую рекламу. Критериями в этом случае могут служить следующие факторы:
- величина спроса и интенсивность конкуренции;
- тип системы распределения и степень контроля над сбытовой сетью;
- степень доступности торговых посредников для компании-производителя и уровень затрат на их услуги;
- степень доступности торговых посредников для конечных потребителей;
- размер затрат и наличие средств массовой информации для выхода на целевые рынки;
- отношение потребителей к источникам информации;
- соотношение: цена товара и доходы конечных потребителей.
Также выбор стратегии во многом определяется характером действующего в рекламной сфере законодательства. Так, многие страны в законодательном порядке запрещают такие средства стимулирования сбыта, как призы, ценовые скидки, предложения "два по цене одного", раздачу купонов, сувениров, вложение сувениров в упаковку. В этом случае, конечно же, предпочтение будет отдано стратегии "толкай". В Европе реклама распродаж разрешена только в периоды "официальных сезонных распродаж". Эти периоды варьируются в зависимости от страны, однако контроль за соблюдением правила о рекламе весьма жесткий, а штрафы — высокие. При этом ряд стран требует, чтобы рекламное объявление о распродаже до размещения в СМИ было бы одобрено местным правительственным агентством.
Разработка стратегии проекта
Актуальность исследований проблемы разработки маркетинговых стратегий исходит из важности исследования конкурентности рынка, и, как результат, осуществления маркетинговой стратегии внедряемого проекта. Среди основных задач маркетинга следует выделить основную цель – формирование реального продукта и доведение информации об услуге до потребителя.
Безусловно, обязательным положением эффективной реализации проекта является предоставление информации о товаре среди его потенциальных потребителей, иными словами реклама товара. Главным шагом, делающим бизнес прибыльным, является распространение целевой информации. Она является главной направляющей и считается определяющим инструментом механизма организации реальной реализации произведенной продукции. Следует ограничивать объёмы работ и услуг, особенно в том случае, когда получение реального результата прогнозируется с высоким уровнем риска.
Поэтому в рекламе повсеместно распространено использование специальных приемов и своеобразных способов, предполагающих активизацию спроса. Основным из успешно увеличивающихся участков экономики – это сфера продажи товаров и услуг. Организации, которые трудятся на перспективу, характеризуются способностью реализовать вероятность повышения доходности за счет функционирования в перспективных секторах.
Базовые маркетинговые стратегии обычно выбираются из таких, как стратегии:
- лидерства по издержкам;
- дифференциации;
- концентрации усилий на рыночной нише;
- проникновения на рынок;
- развития рынка;
- диверсификации;
- разработки продукта;
- расширения рынка.
Эффективная маркетинговая стратегия компании дает такие результаты:
1. Усиление позиций компании на рынке;
2. Увеличение доли рынка;
3. Увеличение числа лояльных клиентов (потребителей);
4. Рост продаж выше, чем у конкурентов;
5. Выход на новые рынки сбыта и расширение географии продаж;
6. Вывод на рынок новых успешных продуктов и услуг.
Для этого необходимо осознанное владение положением, основанное на активной позиции. Собственный опыт субъекта, осуществляющего деятельность в определенной отрасли, дает возможность повысить объемы реализации.
Разработка маркетинговой стратегии компании ориентирована на субъекты потребления, заинтересованные в значительном и качественном изменении позиции компании на рынке, рост выручки, увеличении доли рынка и выходе на новые рынки. Маркетинговой стратегией проекта называют совокупность глобальных (общезначимых для всего проекта) целевых установок (структуры целей, принципиальных методов их достижения), ориентирующих всю деятельность по маркетингу проекта в направлении достижения максимального рыночного результата.
Для установления положения реального субъекта экономической деятельности используется различный аналитический инструментарий.
Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон проекта, оценку его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее проекту шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза – то, что может нанести ущерб проекту, лишить его существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.п.
SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени: от 1 - 2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2 - 3-х дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками.
Оценку синергетического эффекта стратегических позиций проекта можно укрупнено свести к определению того положительного экономического или иного эффекта, возникающего от совмещения различных стратегических усилий или их отдельных аспектов. Определение целевых стратегических позиций производится на основе всего предыдущего анализа и с использованием инструментов стратегического позиционирования.
После этого в рамках определения структуры целей и стратегии проекта устанавливаются целевые стратегические позиции проекта, а также исследуются наиболее важные аспекты стратегии, - обычно географический и технологический, - но, в зависимости от специфики проекта, на первый план выходят и другие аспекты – финансовый, организационный, инновационный, кадровый и пр.
Определение структуры целей проекта осуществляется на базе накопленной к этому времени информации и с использованием традиционных методов структурной декомпозиции.
Базовые маркетинговые стратегии обычно выбираются из числа традиционных, таких, как стратегии:
- лидерства по издержкам;
- дифференциации;
- концентрации усилий на рыночной нише;
- проникновения на рынок;
- развития рынка;
- диверсификации;
- разработки продукта;
- расширения рынка.
Ничего не пишите и не используйте калькулятор, и помните - вы должны отвечать быстро. Возьмите 1000. Прибавьте 40. Прибавьте еще тысячу. Прибавьте 30. Еще 1000. Плюс 20. Плюс 1000. И плюс 10. Что получилось? Ответ 5000? Опять неверно.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
