Разработка стратегии организации является составной частью общего процесса стратегического управления, включающего три взаимоувязанных этапа:
- планирование стратегии (стратегическое планирование), позволяющее учитывать множество факторов и сложнейшую комбинацию их взаимовлияния, оно заменяет интуитивный подход к определению направления развития организации и долгосрочное планирование, базирующееся на сохранении в будущем тенденций, проявившихся в прошлом;
- разработку программ, форм и методов реализации стратегии, определение необходимых изменений в структуре, культуре и ресурсах организации;
- оценку и контроль выполнения запланированных действий, обеспечение соответствия между прогнозируемыми и реальными факторами и условиями, выявленные отключения являются сигналом для регулирования и корректировки системы планов организации.
Стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов, используемых при этом, и формируется на четырех организационных уровнях.
Корпоративная стратегия – стратегия для компании и всех входящих в нее бизнесов в целом:
• Действия, направленные на осуществление диверсификации.
• Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которых компания диверсифицировалась.
• Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности.
• Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.
Стратегия бизнеса – стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной.
Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить конкурентную позицию компании на рынке. Стратегия бизнеса становится мощной, когда она создает значительное и устойчивое конкурентное преимущество. Она является слабой, когда результатом ее реализации становится отсутствие конкурентного преимущества.
Функциональная стратегия – стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, финансов, отдела кадров и т.д. Бизнес должен иметь столько функциональных стратегий, сколько и основных функциональных служб.
Создание скоординированных, взаимно укрепляющих друг друга функциональных стратегий – важнейшее условие максимальной поддержки общей стратегии бизнеса.
Оперативная стратегия – стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах, - определяет, как ими управлять и как решать стратегически важные оперативные задачи.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1.Формулирование стратегического видения (“Куда мы направляемся”).
Жизнь любой организации начинается с определения ее предназначения, или, по англо-язычной терминологии, видения того, чем она должна стать для потребителей ее продукции или услуг, для региона, в пределах которого она действует, и для общества в целом в ближайшие 10-20 лет.
Обычно формулировку видения осуществляют высшее руководство или учредители компании, ставя перед собой такие вопросы:
- Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?
- В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?
- Кто является потребителем нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?
- Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?
Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по формулированию миссии и целей организации.
Стратегическое видение - видение будущего направления развития организации и ее делового курса, важное понятие, определяющее, что организация стремится сделать и какой стать.
Хорошо осмысленное стратегическое видение готовит компанию к будущему, помогает установить долгосрочные направления развития и указывает на намерение компании занять определенные позиции в бизнесе.
2. Формирование миссии (“Чем мы занимаемся”).
Миссия конкретизирует видение организации, давая представление о философии, концепции и смысле ее существования. Она содержит информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации, что должно заинтересовать другие организации, поставщиков, потребителей, простых людей, вызывать доверие и мотивировать их поступки по отношению к данной организации. Миссия мобилизует людей на действия по достижению поставленных целей, объединяет их. Она должна быть жизненно важной для сотрудников. Поэтому определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит сугубо прагматический характер. Миссия помогает компаниям добиваться успеха. Она формулируется вне временных рамок и по существу представляет собой обоснование высшим руководством необходимости существования данной организации для общества. Поэтому ее основные положения должны соответствовать концепции общественного развития.
Миссия организации - управленческий ответ на вопрос: “Каким является наш бизнес и что мы хотим сделать для наших потребителей?”.
В заявлении о миссии подробно описывается деятельность организации и ее состав. Хорошо сформулированная миссия рождает энтузиазм по поводу будущего курса развития, намеченного руководством. Мотивационной целью распространения содержания миссии является привлечение к ее реализации всех работников организации.
Миссия - это очень важное, заявление, отражающее общественно значимые намерения организации.
Хорошо продуманная и грамотно сформулированная миссия обладает реальной управленческой ценностью:
• в ней выкристаллизовывается общее мнение старшего руководства относительно долгосрочного направления деятельности компании и ее характера,
• она снижает риск “слепого” управления и бесконтрольного принятия решений,
• она выражает цели организации и определяет, что мотивированные работники должны стараться изо всех сил и делать свою работу наилучшим образом,
• она указывает ориентиры для руководителей более низкого звена, которые могут быть использованы для формирования миссии подразделений, определения их целей, профессиональных функций и стратегий подразделений, соответствующих направлению деятельности и стратегии компании,
• она помогает организации подготовиться к будущему.
3. Проведение SWOT-анализа
1. Анализ внешних угроз и возможностей.
2. Анализ сильных и слабых сторон организации.
3. Формирование дерева целей.
4. Формирование целей.
Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели – это ориентиры, по которым прослеживаются качество работы и прогресс организации.
Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации. Это:
- четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (стратегические, долгосрочные, и краткосрочные);
- конкретность содержания и реальная достижимость целей;
- непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;
- адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.
Компании, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей, а затем предпринимают агрессивные действия, направленные на достижения этих целей, обычно обгоняют те компании, руководители которых имеют благие намерения, много работают и надеются на успех.
С точки зрения всей компании, существуют два основных критерия работы: финансовые и стратегические цели.
Финансовые цели- цели, которые руководство устанавливает для финансовой деятельности организации.
Финансовые цели обычно выражаются в росте прибылей, дохода на инвестиции, кредитоспособности, потоке денежных средств и доходах акционеров.
Стратегические цели указывают, что руководители должны также увеличить конкурентную силу компании и улучшить долгосрочные перспективы.
Стратегические цели- цели, которые руководство устанавливает для укрепления деловых позиций организации и ее конкурентоспособности.
Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории.
Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели.
По этому критерию выделяют три группы целей: стратегические, долгосрочные и краткосрочные:
- стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5-10 лет);
- долгосрочные, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 5 лет для условий стабильного развития);
- краткосрочные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе. Краткосрочные цели – ближайшие цели организации. Величина краткосрочных улучшений сигнализирует о том, насколько быстро руководство стремится достичь долгосрочных целей.
Формирование дерева целей
Для того чтобы стратегическое мышление и принятие стратегических решений стали неотъемлемой частью организационного поведения, основные цели должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для каждого отдельного филиала, частей ассортимента, функциональных служб и подразделений.
Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации.
При этом используются следующие принципы:
- главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
- при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
- количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;
- при формулировании целей разных уровней описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;
- подцели каждого уровня должны быть взаимонезависимы и не выводимы одна из другой;
- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
