Использование методологии управления проектами для разработки и реализации стратегии предприятия
Основу новой концепции управления составляет подход к проекту как к изменению исходного состояния любой системы (в том числе предприятия или его составной части), связанному с затратами времени и средств.
Управление процессом этих изменений для достижения конкретного результата, осуществляемое по заранее разработанным правилам в рамках конкретного бюджета и временных ограничений, получило название «управление при помощи проектов», а методология — «управление проектами».
Управление проектами подразумевает специфическую форму управления достижением желаемого результата при реализации конкретных целей с соответствующей организацией работ, которая учитывает такие особенности, как специфическое разделение труда, координацию внутренних и внешних связей элементов проекта и ресурсов и другие особенности новой концепции. Основная особенность методологии управления проектами, отражающая ее суть, заключается в предоставлении возможности и специальных средств кардинально увеличить вероятность завершения проекта в срок и в пределах его бюджета с результатами, соответствующими первоначальному замыслу. Это достигается обоснованием принимаемых решений по проекту на всех этапах его жизненного цикла. Такое обоснование базируется на результатах технико-экономических исследований, проведение которых является неотъемлемой частью управления проектами.
Все большее количество конкретных задач на предприятиях (в компаниях, корпорациях) становятся своего рода проектами и эффективно реализуются, используя при этом новую концепцию управления и разработанные в ее рамках методы. Изменения в представлении решаемых задач приводят к трансформации организационной структуры предприятия при реализации конкретных целей и стратегий.
Использование управления проектами приводит к углублению знаний и понимания управления деятельностью предприятия и органически сочетается с современным в подходами в управлении (стратегический и маркетинговый подходы). Однако при этом необходимо учитывать, что управления проектами не самоцель, а средство достижения успеха в преимущественно неопределенных внешних условиях функционирования предприятия. Современная концепция управления проектами представляет собой целостную философию управления и находится на стыке многих дисциплин: менеджмента, маркетинга, экономики, организации и технологии производства и т.д.
Основными принципами новой концепции управления являются:
1) углубление уровня обоснованности принимаемых инвестиционных решений, используя механизм многовариантных и многофакторных (технологических, экономических, социальных, экологических и других) оценок;
2) высокая степень координации и контроля работ в процессе осуществления стратегических изменений в деятельности предприятия как конкретных проектов;
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
3) систематический анализ и учет внешних изменений (конъюнктуры рынка по всем видам ресурсов, непредвиденных обстоятельств и негативных факторов) при реализации проводимых изменений на предприятии.
Концептуальное положение рассматриваемого подхода при его использовании для управления предприятием заключается в том, что проекты всегда представляют активные действия по реализации конкретного замысла и определенной корпоративной стратегии.
Именно превращение корпоративной стратегии в конкретные действия создает проекты. Это определение устанавливает место и назначение новой концепции в общем арсенале современных подходов, методов и средств эффективного управления предприятием.
Управление проектами базируется на системном подходе к процессу управления, что дает возможность декомпозиции и структуризации управления реализацией проекта любой сложности при его рассмотрении. Системно-ориентированная модель управления реализацией стратегических изменений в деятельности предприятия позволяет представить его как процесс реализации определенных связей между всеми элементами проекта, обеспечивающими достижение поставленных целей.
Предприятия, корпорации и организации сейчас начинают осознавать, что реализация любых корпоративных стратегий может быть представлена как проект или сеть проектов и что управление проектами может быть стратегическим фактором достижения успеха предприятия. Это приводит к растущему интересу высшего руководства к философии, методам и достоинствам управления проектами. В целом методы управления проектами являются более сложными, чем традиционные, что ограничивает их применение. В то же время практический опыт и многочисленные исследования показывают, что управление проектами является наиболее результативной и эффективной методологией, позволяющей при ее квалифицированном использовании преодолеть многие проблемы, возникающие при осуществлении большинства сложных проектов.
В рамках рассматриваемого подхода для стратегически связанных проектов, определяющих стратегию предприятия, существует несколько решающих моментов:
1. Управление предприятием (компанией, корпорацией), которое направлено на эффективное достижение его стратегических целей, играет важную роль в управлении конкретными проектами, вытекающими из этой стратегии.
2. Создание конкретного проекта в рамках стратегического плана предприятия и назначение менеджера проекта влекут за собой определенные условия, которые требуют интенсивной самоподготовки человека, планирующего действия так, чтобы избежать ошибок. В действительности высшее руководство предприятия управляет реализацией стратегии и несет ответственность за выбор эффективных проектов, реализующих эту стратегию.
3. Высшее руководство должно информировать о стратегии и внешней среде тех, на кого будет возложена ответственность за конкретный отдельный проект.
4. Обычно требуются большие усилия для определения и согласования целей конкретного проекта. Контроль над дальнейшими действиями (по крайней мере, частично) переходит от верхнего уровня управления к другим уровням, которые должны выполнять проект.
5. Верхний уровень управления формально устраняется из проекта после выработки и согласования плана и бюджета его осуществления.
Для эффективного управления реализацией стратегии с помощью совокупности взаимосвязанных проектов вводятся дополнительные функции верхнего уровня управления:
• Функция зонтика для менеджера и исполнителей конкретного проекта. Эта функция предусматривает постоянный контроль высшим руководством каждого проекта, осуществляющего реализацию стратегии предприятия, и его поддержку во время принятия необходимых решений на высшем уровне, демонстрации важности, создания и поддержания его мотивов.
• Функция контроля высшего руководства за тем, во сколько стратегические цели находятся в соответствии со стратегической средой и, следовательно, находятся ли еще цели и задачи конкретного проекта в соответствии со стратегией предприятия или нужны изменения (корректировки).
Корпоративная стратегия разрабатывается для обеспечения достижения общих (стратегических) целей будущего развития предприятия. Она включает структурирование стратегических действий, обеспечивающих достижение целей предприятия, по уровням управления и функциональным зонам его деятельности. Стратегия представляет комплекс управленческих решений и действий по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. В процессе разработки стратегии уточняются: рыночная позиция, которая обеспечит достижение общих целей развития предприятия, необходимые стратегии достижения и удержания этой позиции с учетом обеспечения конкурентных преимуществ и запланированной эффективности хозяйственной деятельности.
Цель определения стратегии — идентификация и систематическое отображение основных стратегических проблем развития предприятия и соответствующих программ конкретных действий по достижению желаемого результата в долгосрочном периоде.
Значимость таких проблем изменяется в зависимости от возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с его конкурентами. Поэтому для определения стратегии весьма важно выявлять именно критические проблемы, решение которых определяет достижение поставленных целей развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Процесс формирования стратегии развития предприятия осуществляется поэтапно: формирование базовой (называемой также общей) стратегии предприятия, формирование стратегии (стратегий) конкуренции, формирование функциональных и операционных (текущих) стратегий.
Формирование общей стратегии развития предусматривает решение двух основных задач: выбор альтернатив относительно общего развития предприятия (роста его капитала), а также принятие решения об интеграции и (или) диверсификации деятельности. При принятии решения о диверсификации определяются основные бизнес единицы (структурные подразделения) предприятия, ответственные за развитие конкретного бизнеса, и принимается решение о способах распределения ресурсов между ними.
Формирование стратегии конкуренции предусматривает определение развития основных направлений деловой активности (конкретного бизнеса) предприятия. Эти стратегии, называемые деловой стратегией, определяют конкретные действия (стратегии) для занятия и удержания определенной позиции предприятия на целевом рынке (рынках) путем формирования и укрепления его конкурентных преимуществ, использования новых возможностей и защиту от угроз, определяемых внешней средой. Ключевым элементом деловой стратегии является развитие сильных сторон в деятельности предприятия и возможная компенсация (уменьшение) его слабостей. Диверсифицированное предприятие (корпорация) разрабатывает деловые стратегии для каждой бизнес единицы (структурного подразделения).
Функциональные стратегии разрабатываются для каждой функциональной зоны предприятия. Они направлены на развитие и укрепление сильных сторон предприятия по отношению к конкурентам и уменьшение его слабостей. Примерами таких стратегий являются: стратегия НИОКР, маркетинговая стратегия, инновационная, финансовая, производственная, кадровая стратегия и другие.
Разработка стратегии проводится в следующей последовательности:
1. Разработка общей стратегии развития предприятия (выбор базовой альтернативы) и принятие решения об интеграции и (или) диверсификации предприятия.
2. Выбор географического региона, в котором предполагается реализация.
3. Определение одной из базовых стратегий конкуренции: лидерство по издержкам, дифференциация или рыночная ниша применительно к конкретному виду продукции (услуг).
4. Определение доли рынка (позиции на рынке), которую предполагается занять в конкретном бизнесе.
5. Определение связи «продукт—рынок» (проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или диверсификация), которую следует положить в основу концепции маркетинга.
6. Определение продукта (продуктового диапазона), ценовой политики и цены.
7. Выбор стратегии занятия и удержания доли рынка при развитии предприятия: конкуренция или расширение рынка.
8. Определение квалификации и практического опыта, необходимого для победы над конкурентами.
9. Определение необходимости и возможности кооперации для достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной стратегии.
Географический аспект рыночной стратегии. Необходимо определить для каждого бизнеса (основного направления деятельности предприятия) свой наиболее подходящий рынок, то есть определить существующих и потенциальных потребителей. Определение целевого рынка начинается с выбора географического региона производственно-сбытовой деятельности. Для диверсифицированного предприятия применительно к каждому бизнесу определяется свой целевой рынок (рынки). При этом должны рассматриваться различные стратегические альтернативы, касающиеся географических ограничений сферы деятельности предприятия. Эти альтернативы должны быть определены для конкретных продуктов и с учетом локально или регионально ограниченного рынка (национального или многонационального).
Типы стратегий в отношении географических регионов или рынков могут иметь следующие альтернативы:
а) географически ограниченный регион, предприятие планирует свою деятельность во всех сегментах рынка этого региона;
б) предприятие планирует свою деятельность в определенном сегменте рынка без ограничения регионов;
в) деятельность предприятия ограничена отдельными сегментами рынка в отдельных (локальных) регионах;
г) предприятие планирует свою деятельность без ограничения сегментов и регионов (все сегменты во всех регионах).
Доля рынка и базовые стратегии конкуренции. После выбора географического региона и определения целевой группы (сегмента) необходимо определить вероятную долгосрочную рыночную позицию (долю рывка) для каждого целевого рывка (сегмента). В общем случае прибыльность меняется в зависимости от доли рынка.
Малая доля рынка может быть высоко прибыльной благодаря концентрации усилий на ограниченном числе продуктов или потребителей, сравнительно простой рыночной концепции или низким накладным расходам. При увеличении доли рынка возрастают совокупные инвестиционные, производственные и маркетинговые издержки. При значительном увеличении доли рынка падают издержки за счет уменьшения доли постоянных затрат в удельных издержках производства (на единицу продукции).
Однако не всегда можно получить прибыль немедленно от снижения удельных издержек, так как предельная стоимость продаж может оказаться ниже предельной стоимости издержек производства (см. точку безубыточности). При высокой доле рывка и соответствовав высоком объеме производства возможно получение выгоды за счет экономии, обусловленной ростом масштабов производства.
Стратегия лидерства по издержкам. Главная задача стратегии — получение и поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов. Для достижения лидерства по издержкам зачастую необходимо обладать значительной долей рынка (экспериментально подтверждено уменьшение издержек на 20 % при удвоении объема) или другими важными преимуществами (например, доступ к дешевому сырью).
Для реализации стратегии лидерства по издержкам необходимы следующие предпосылки: широкая возможность инвестирования, то есть доступ к капиталу (финансовым средствам), нововведения и усовершенствования производственного процесса, тщательный контроль за рабочей силой, простые в изготовлении продукты, система сбыта, не требующая больших издержек.
Стратегия дифференциации. Цель стратегии — создание таких продуктов или услуг, которые рассматривались бы потребителем как уникальные. Дифференциация защищает от конкуренции тем, что привязывает покупателя к товарному знаку или предприятию и снижает в силу этого его чувствительность к ценам.
Для выбора этой стратегии необходимы следующие предпосылки: мощный маркетинговый потенциал, высокий научно-технический потенциал, группы потребителей с высокой покупательной способностью, наличие отдельных элементов номенклатуры, традиции в промышленности, система сбыта, не требующая больших издержек.
Стратегия ниши (концентрация или фокусирование усилий). Стратегия ниши основывается на том, что концентрация усилий на определенной цели гораздо эффективнее, чем действия в широком диапазоне (включая ограниченную группу потребителей, ограничение номенклатуры продуктов или географически ограниченный регион). Чтобы определить долю рынка для конкретного продукта необходимо выбрать одну из двух базовых стратегий, приведенных выше.
Стратегии лидерства по издержкам ставят своей задачей низкие рыночные цены на определенный продукт, стратегия дифференциации преследует цель установить средний или относительно высокий уровень продажных цен. При использовании стратегии ниши высокий уровень цен, может быть, достигнут только потому, что рыночный сегмент для низких цен мал. Предприятие не может одновременно фокусировать внимание на одном сегменте и стремиться к высокой производственной мощности (то есть осуществить экономию на масштабе производства).
Выбор связи «продукт—рынок» и базовых стратегий маркетинга.
Базовые стратегии маркетинга (в зависимости от новизны продукта и осваиваемого рынка):
1. Стратегия проникновения на рынок. Предприятие должно интенсифицировать свои рыночные усилия с целью освоения рынка. Главные средства — реклама и продажа. Усилия концентрируются на существующих продуктах. Видоизменение старого продукта называется «повторным запуском». Другим средством проникновения на рынок является «разделение» существующих продуктов на отдельные, не связанные компоненты.
2. Стратегия развития рынка. Предприятие стремится к освоению новых географических регионов с существующими продуктами или пытается освоить новые сегменты потребителей, увеличивая объем продаж с помощью новых каналов сбыта и т.д.
3. Стратегия развития продукта. Предприятие стремится совершенствовать свою продукцию и ищет новые решения для будущих потребителей.
4. Диверсификация. Предприятие стремится освоить новые рынки с новыми продуктами.
Стратегия расширения рынка. Стратегия расширения рынка предусматривает направление сил и средств маркетингового комплекса предприятия на создание нового рынка или увеличение емкости существующего. Принципиальная идея этой стратегии заключается в достижении лидирующего положения по отношению к конкурентам уже в первой фазе разработки (освоения) нового рынка.
Стратегия конкуренции. Выбирается, когда нецелесообразно планировать расширение общего рынка (рынок достиг стадии насыщения или зрелости). Предусматриваются мероприятия для отбора доли рынка у конкурентов. Действующие предприятия, реализующие ранее стратегию развития рынка, должны принять (вернуться) стратегию конкуренции.
Определение продукта (продуктового диапазона) и цены. Разрабатывается в рамках осуществления маркетинговой деятельности при разработке программ маркетинга по продукту и по производству.
Оценка квалификации и практического опыта и определение необходимости стратегического партнерства и кооперации осуществляется в два этапа:
1) оценивается уровень квалификации и необходимость партнерства и кооперации при определении направлений деятельности предприятия;
2) уточняются оценки и конкретизируются действия при выборе конкретной корпоративной стратегии.
При определении необходимости и возможности кооперации необходимо учитывать, что приобретение необходимых навыков и средств для достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной стратегии в большинстве случаев стоит очень дорого и занимает много времени. Облегчить эту ситуацию может развитие сотрудничества предприятия с другими партнерами при условии, что каждый участник сотрудничества должен извлечь из этого свою выгоду.
Существуют различные формы сотрудничества: от общих соглашений до партнерства и создания совместных предприятий, холдингов, поглощения или слияния предприятий. При разработке стратегии развития предприятия должны быть проанализированы все эти возможности и потенциальные преимущества такого сотрудничества.
Управление реализацией стратегии
Стратегическое планирование приобретает смысл, когда стратегический план неукоснительно реализуется. Поэтому эффективное управление реализацией является неотъемлемой частью стратегического планирования и управления. Эффективность управления во многом определяется четким доведением конкретных скоординированных целей и задач всем подразделениям и сотрудникам, а также обеспечением их необходимыми ресурсами. В настоящей теме не рассматриваются конкретные процедуры базовых функций внутрифирменного управления, которые должны сопутствовать управлению реализацией стратегического плана.
Среди многих подходов и методов организации процесса управления реализацией стратегического плана наиболее широкое распространение получили два из них: метод бюджетов и управление по целям.
Метод бюджетов
Управление реализацией стратегического плана предприятия с помощью бюджетов представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, которые также должны быть представлены количественно.
Ранее отмечалось, что бюджет является наиболее широко используемой компонентой формального планирования в процессе внутрифирменного управления. Количественное представление всех ресурсов и целей предприятия является трудоемкой, но необходимой процедурой стратегического планирования. Количественные показатели ресурсов и целей дают возможность руководителю любого ранга комплексно увидеть, сравнить и объединить различные элементы выполняемой работы для обеспечения успеха каждого подразделения и предприятия в целом.
Процедуры формирования и утверждения бюджетов осуществляются последовательно и включают следующие этапы:
1) количественное определение целей предприятия (как соответствующего проекта) и их доведение до подразделений в виде конкретных взаимоувязанных целей и задач. Бюджеты предприятия и подразделений формируются исходя из прогнозируемого объема продаж и конкретных обеспечивающих целей (задач) подразделений;
2) подготовка бюджетов, определяющих необходимые ресурсы подразделений для реализации их целей и задач. Бюджеты подразделений формируются с учетом временного интервала планирования, в том числе среднесрочные и краткосрочные (годовые, полугодовые, квартальные и т.д.);
3) анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся ресурсов предприятия, уточнение распределения ресурсов между подразделениями по результатам рассмотрения их предложений (при необходимости) и выдача им указаний по уточнению предложений подразделений;
4) подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение и обеспечение и контроля реализации.
Дальнейшее управление ведется на основании утвержденных бюджетов путем оперативного устранения выявленных отклонений от них при реализации конкретных целей и задач подразделениями и предприятием в целом.
Управление по целям
Управление по целям, называемое методом МВО получило распространение как эффективный метод управления по результатам.
Суть метода заключается в том, что каждый руководитель предприятия (корпорации) должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели руководителя более высокого ранга. Действенной процедурой управления является оценка работы каждого руководителя на основе объективных результатов его вклада в достижение целей предприятия, а не только его личных качеств и отношения к работе. В основе организации управления по методу МВО лежит четкая и детальная структуризация целей предприятия по уровням и функциональным зонам. Структуризация проводится сверху вниз: от высшего руководства к руководителям нижнего уровня и сотрудникам.
Реализуется метод МВО как процесс, состоящий из взаимосвязанных процедур, выполняемых поэтапно, в том числе:
1) определение целей по всем уровням иерархии управления предприятием;
2) планирование действий для обеспечения выполнения установленных целей;
3) проверка и оценка работы каждого руководителя;
4) корректирующие меры.
Определение целей относится к этапу планирования работ и повторяет соответствующую процедуру внутрифирменного планирования. Существенным при реализации рассматриваемого метода является эффективность процедуры установления целей каждого руководителя путем детальной структуризации целей предприятия. Базой для структуризации служит цепь команд, определяемая линейными полномочиями руководителей всех рангов. Как и линейные полномочия, цели структурируются сверху вниз от высшего руководства до конкретных исполнителей. Движущей силой этого метода является активное участие в выработке целей руководителей всех уровней иерархии управления предприятием. Участие конкретных руководителей обеспечивается путем обсуждения целей обсуждениях на совещаниях и в процессе личного общения с вышестоящим руководителем. Проведенные исследования показывают, что максимальное участие в выработке собственных целей не всегда имеет место и не всегда приносит положительный эффект. При этом на практике прослеживается тенденция, когда такое участие, как правило, сокращается от высших к низшим уровням управления. В то же время обмен информацией между руководителем и подчиненным в процессе выработки целей необходим для обеспечения четкого понимания каждым сотрудником его конкретных целей, в том числе для уточнения полномочий и ответственности, координации работ по горизонтали и вертикали, обеспечения каждого исполнителя всеми видами ресурсов.
Планирование действий обеспечивает разработку конкретных средств достижения поставленных на первом этапе целей. При этом существенными элементами планирования действий являются: выявление зов потенциальных проблем, непредвиденных обстоятельств и нежелательных последствий, а также оценка практической реализуемости сформулированных целей. Кроме того, на этом этапе предусматривается определение и оценка затрат и требуемых ресурсов, необходимых для разработки соответствующих бюджетов подразделений и предприятия в целом. Полученные данные по затратам и ресурсам используются для разработки конкретных календарных планов (графиков) работ и уточнения взаимоотношений между подразделениями и сотрудниками при обеспечении реализации целей предприятия.
Реализация метода управления по целям предусматривает: определение конкретных задач и действий для достижения целей, их взаимосвязи и определенную последовательность, установление необходимых полномочий и ответственности конкретных исполнителей, а также оценку и согласование необходимых ресурсов и времени для их реализации.
Проверка и оценка хода выполнения запланированных действий и степени достижения установленных целей проводится в соответствии с календарными графиками работ для своевременного выявления проблем и помех, а также определения причин, которые их вызвали.
Корректирующие меры предусматривают принятие дополнительных действий, обеспечивающих достижение целей предприятия. Выполнение этого этапа проводится в соответствии с процедурами и технологией функции контроля.
Эффективность метода управления по целям обусловлена рядом обстоятельств, стимулирующих эффективную работу исполнителей и управление ими:
Во-первых, реализация метода предусматривает персонализацию ответственности за выполнение всех видов работ и управления ими, необходимых для достижения целей предприятия, в процессе их детальной структуризации.
Во-вторых, постановка конкретных целей, как показывают исследования, способствует повышению производительности труда и ответственности исполнителей (руководителей подразделении, сотрудников) в силу определенности конкретных усилий, требуемых от них, и прогнозируемости ожидаемых результатов.
В третьих, предоставление информации о достигнутых результатах в ходе выполнения конкретных целей и задач также способствует повышению эффективности управления достижением целей предприятия. Если такая информация конкретна и своевременна, то она в большей степени способствует эффективной работе.
В то же время использование метода реализацией стратегии по целям не всегда гарантирует успех.
Причинами неудач могут быть:
1. Отсутствие заинтересованности нижестоящих руководителей (сотрудников) и поддержки ими вышестоящих руководителей.
2. Искажение концепции метода управления, если подчиненные усматривают в этом лишь способ усиления контроля над ними.
3. Трудности при постановке целей, связанные с неопределенностью их количественной оценки и структуризации.
4. Сопротивлением подчиненных, связанное с увеличением объема «канцелярской» работы (детальное планирование и отчетность).
5. Недостаточная квалификация руководителей для эффективного использования метода и дефицит времени из-за неумения устанавливать приоритеты и эффективно использовать личное время.
6. Отсутствие или недостаточность индивидуальной мотивации в выполнении конкретных целей.
7. Слабая интеграция работ по управлению целями с другими обязательствами и работами, связанными с должностным обязанностями руководителей и сотрудников, а также недостатки в определении и реализации программы МВО.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
