Как отмечалось, корпоративная стратегия сосредоточивает внимание на перспективах настоящих и будущих бизнес-операций организации в целом, а стратегия конкуренции, по мнению Ан-соффа, сосредоточена на «конкретизации определенного подхода, который компания намеревается использовать в интересах успешного продвижения в каждой из стратегических областей своего бизнеса». Стратегия конкуренции описывается как «стержневой (сердцевинный) уровень стратегии», потому что именно на этом уровне происходит большинство конкурентных взаимодействий, и именно на этом уровне окончательно выигрывают или проигрывают конкурентное преимущество.
Вероятно, наиболее значительным и важным вкладом в представления о конкурентной стратегии на современном этапе являются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера: Competitive Strategy: Techniques and Analysing Industries and Competitors [Конкурентная стратегия: технологии и анализ отрасли и конкурентов] и Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance [Конкурентное преимущество: создание и поддержание высшего уровня эффективности деятельности]. Портер отмечает особую важность конкуренции:
Конкуренция лежит в сердце успеха или провала компаний. Конкуренция определяет приемлемость тех видов деятельности компании, которые могут способствовать эффективности ее деятельности, в частности, это инновации, введение и поддержание «объединяющей (связующей)» культуры, или надлежащее исполнение. Конкурентная стратегия — это поиск наиболее благоприятной конкурентной позиции в отрасли деятельности, основная арена, на которой происходит конкуренция.
Конкурентная стратегия направлена на построение прибыльного и устойчивого положения компании перед лицом сил, которые определяют уровень и остроту конкуренции в отрасли.
Вероятно, наиболее существенный вклад Портера — это переориентация внимания в области разработки конкурентных стратегий с ранее принятого уравновешивания анализа внешних условий бизнес-среды с внутренними преимуществами и недостатками организации (т.е. с анализа SWOT — Strengths and Weaknesses — Opportunities and Threats) на важность понимания тех сил, которые определяют интенсивность конкуренции в той или иной отрасли. Так, по мнению Портера, создание успешной конкурентной стратегии начинается с четкого определения того, что составляет ту или иную отрасль, и анализа сил, определяющих напряженность конкуренции в ней.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Он выделил как определяющие прибыльность в отрасли такие конкурентные силы, как соперничество между существующими в отрасли производителями (конкурентами), угроза проникновения на рынок новых конкурентов, угроза создания замещающих товаров, рыночная сила поставщиков и рыночная сила покупателей.
Однако, вероятно, наиболее известен Портер своими работами по тем «базисным стратегиям конкуренции», которые определяют способность организации создать и поддерживать такой уровень эффективности деятельности, который считается выше среднего в отрасли. Портер так объясняет, почему организации, стремящиеся к конкурентному преимуществу, должны осуществлять одну из двух базисных стратегий.
Несмотря на то, что компания может иметь множество преимуществ и недостатков по отношению к своим конкурентам, существует два типа конкурентного преимущества, которыми она может обладать: низкие затраты или дифференциация. Важность тех или иных достоинств или недостатков, которыми располагает компания, в конечном итоге сводится к функции их влияния на относительный уровень затрат или на дифференциацию.
Преимущества в уровне затрат и дифференциация, в свою очередь, проистекают из структуры отрасли. Они определяются способностью компании противостоять пяти силам лучше, чем их соперники.
Далее Портер объединяет два основных типа конкурентных стратегий с масштабом деятельности организации, и в итоге получает три варианта базисных стратегий: 1) ведущие позиции в области затрат; 2) дифференциация; 3) фокусирование. Стратегии лидерства в области затрат и дифференциации направлены на завоевание конкурентного преимущества в рамках широкого спектра сегментов рынка отрасли, а стратегия фокусирования — на завоевание лидерства в уровне затрат (фокусирование на уровне затрат) или дифференциации (фокусирование на дифференциации) на одном конкретном сегменте или ограниченном числе сегментов рынка. Портер утверждает, что эти базисные стратегии представляют единственно жизнеспособные пути борьбы с влиянием конкурентных сил и содержания верха над соперниками компании в отрасли.
Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. 
