В условиях рыночной конкуренции успешная деятельность коммерческой организации в общем и целом зависит от достижения поставленных перед ней целей, от следования принятым установкам и намеченным ориентирам, от ее устойчивости с финансово-экономической и правовой точек зрения, а также от устойчивости ее положения среди конкурентов на рынке. Обеспечение выполнения перечисленных требований является задачей управления организацией.
Процесс управления организацией в самом упрощенном виде включает следующие основные стадии:
1) планирование – сбор, обработка, рассмотрение информации и выработка управленческого решения;
2) организация и регулирование реализации управленческого решения;
3) учет – сбор, измерение, регистрация и обработка информации о результатах выполнения управленческого решения;
4) анализ – разложение информации, полученной на стадии учета, на компоненты, изучение и оценка определенных сочетаний этих компонентов для принятия следующих управленческих решений.
При этом каждая из стадий чередуется со стадиями контроля.
Затем следует новый цикл этого непрерывного в идеале процесса. Все циклы подчинены стратегии организации, т.е. генеральной программе действий и распределению приоритетов и ресурсов для достижения глобальных целей.
Стадия контроля намеренно не включена в приведенное выше упрощенное описание процесса управления, так как внутренний контроль имеет двойственную роль в процессе управления организацией. С одной стороны, стадии контроля неизменно чередуются с остальными в процессе управления, поэтому, утрируя, можно говорить о присутствии (проникновении) элемента контроля на каждой из описанных стадий. C другой стороны, благодаря контролю обеспечивается оптимальный ход процесса управления на каждой стадии, и поэтому стадию контроля по отношению к остальным можно рассматривать как упорядочивающее звено. Эти моменты подробно будут раскрыты ниже.
На любой стадии процесса управления неизбежно возникают различные отклонения действительного состояния или действия объекта управления от требуемого. В самом деле, любая деятельность без отклонений может иметь место лишь при абсолютной неизменности субъекта и объекта действия и окружающих их условий, что, как известно из диалектики, противоречит способу существования объективной реальности – движению. В обобщенном виде все отклонения, возникающие в процессе управления организацией, можно разделить на отрицательные, т.е. отдаляющие от намеченных ориентиров и принятых установок, и положительные – приближающие к ним. Например, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением, – все зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, а также условий функционирования конкретной организации.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Так, если организация ориентирована на расширение производства и освоение новых рынков, имеет потенциалы сбыта (развитая сбытовая сеть, продукция пользуется спросом), а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли (т.е. имеет место превышение предельного дохода над предельными издержками), то указанное отклонение положительное. Если же выпуск продукции заранее задан жесткими рамками и сбыт излишне выпущенной продукции представляется невозможным, а также если дополнительные издержки (дополнительный расход ресурсов, дополнительные затраты на оплату труда рабочих, дополнительные затраты на обслуживание производственных мощностей и т.д.) превышают дополнительный доход от продажи сверхплановой продукции, то это отклонение является отрицательным. Итак, отклонения есть всегда и они всегда воздействуют на те или иные аспекты функционирования организации. Но воздействия большинства отклонений настолько малы, что не имеет смысла принимать по этому поводу какие-либо меры, необходимо лишь установить масштаб допустимых отклонений, в пределах которого не произойдет ощутимых для организации изменений. Чтобы своевременно располагать информацией об отклонениях, превышающих допустимый масштаб, необходим контроль. Дадим определение понятию “внутренний контроль организации”. Прежде всего, необходимо уточнить, что внутренний контроль можно рассматривать с двух позиций. Так, понятие внутреннего контроля можно трактовать в широком смысле как систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов, что будет рассмотрено в следующих разделах настоящей работы. Также внутренний контроль можно рассматривать и в достаточно узком смысле как один из этапов процесса управления. В данной главе рассматривается узкая трактовка понятия внутреннего контроля.
Внутренний контроль организации в наиболее узком смысле – это осуществление субъектами организации, наделенными соответствующими полномочиями (субъекты внутреннего контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:
а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);
б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;
в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;
г) выявление причин данных отклонений.
Интерпретируем понятие “цель внутреннего контроля” в соответствии с подходом в узком смысле.
Цель внутреннего контроля - информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия эффективных решений.
Очевидно, необходимо раскрыть содержание понятия информационной прозрачности объекта управления. Для начала интерпретируем понятие управления.
Управление каким-либо объектом – это направленное воздействие на этот объект для его упорядочения, для сохранения, совершенствования и развития его структуры (строения и внутренней формы его организации), а также для поддержания требуемого состояния (существования) или действия, направленного на реализацию какой-либо цели.
Для возможности осуществления таких воздействий в течении определенного времени (периода управления) необходимо иметь представление о степени управляемости данного объекта, т.е. о том, в какой степени он поддается управлению или, иными словами, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Информация о данной степени управляемости и отражена в понятии информационной прозрачности объекта управления.
Вполне очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемого результата и управленческая связь с объектом теряется. Исходя из этого, информационную прозрачность объекта управления не следует отождествлять с информацией о его фактическом состоянии (действии). Последняя еще не обеспечивает адекватного восприятия объекта для возможности принятия эффективных решений. Для этого необходимо:
1) знать требуемое (желаемое) состояние (действие) объекта управления, позволяющее им эффективно управлять;
2) установить фактическое состояние (действие);
3) сравнить эти два состояния (действия);
4) оценить их различие.
Только после выполнения всех этих действий можно считать, что цель контроля достигнута – получена информация о степени управляемости объекта, т.е. объект информационно прозрачен для управления. Дальнейшие управленческие решения зависят от конкретных обстоятельств. Могут быть приняты следующие решения:
1) не воздействовать на объект;
2) принять корректирующие меры для приближения фактического состояния (действия) объекта к требуемому;
3) изменить воздействие на объект, пересмотрев принятое ранее решение.
Таким образом, внутренний контроль, с одной стороны, обеспечивает возможность принятия эффективных управленческих решений, а с другой стороны – в интеграции с процессами организации и регулирования обеспечивает исполнения принятых решений. Следует отметить, что эти стороны внутреннего контроля находятся в неразрывном единстве и динамическом взаимодействии в циклах управленческих процессов.
В литературе наблюдаются различные взгляды на функции внутреннего контроля. Так, Г. В. Чая относит к функциям внутреннего контроля оперативную, защитную и регулятивную. С этим можно согласиться, но вместо выражения “регулятивная функция” применительно к внутреннему контролю точнее употребить выражение “упорядочивающая функция”. Также следует отметить еще одну важную функцию внутреннего контроля – превентивную. Предварительный контроль предупреждает нежелательные отклонения, предохраняет организацию от нежелательных последствий тех или иных действий. Например, оценка законности и целесообразности на стадии зарождения операций позволяет предотвратить действия, противоречащие требованиям нормативных документов и целям деятельности организации. К вышеперечисленным функциям следует добавить информативную и коммуникативную.
Особенность внутреннего контроля, как упоминалось выше, состоит в его двойственной роли в процессе управления организацией. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому, теоретически рассматривая каждую стадию как отдельный элемент процесса управления, в аспекте практики можно допустить, что элемент контроля присутствует на каждой стадии и взаимодействует с элементом, непосредственно обусловившим ее понятие (данное допущение значительно упростит дальнейшее изложение). С другой стороны, для оптимального хода любой из стадий процесса управления над каждой из них необходим контроль. Раскроем эти положения подробнее.
На стадии планирования реализуются следующие контрольные функции: оценка рациональности возможных вариантов управленческих решений, их соответствия принятым установкам и намеченным ориентирам, а также общей стратегии, т.е. генеральной программе действий и распределению приоритетов и ресурсов для достижения глобальных целей организации. С другой стороны, для обеспечения рациональности и адекватности окружающим условиям самого курса действий и общей стратегии, для обеспечения соответствия управленческих решений самой возможности их успешной реализации (с точки зрения потенциалов организации) также необходим контроль. Что будет, если в стадию планирования не будет “включен” элемент контроля? Ошибочность планирования в лучшем случае проявится на стадии организации и регулирования. Дело в том, что сама возможность оптимального хода процесса управления на данной стадии служит критерием верности, правильности планирования. Поясним это выражение. Из диалектики известно, что критерием истины служит практика. Исходя из этого, можно полагать, что процесс реализации управленческих решений (т.е. практика), своей возможностью идти в установленном порядке, при прочих равных условиях, служит мерилом верности этих решений. Иными словами, неподтверждение практикой (реализация решений) теоретических положений (принятые решения), выражающееся в значительных отклонениях реального хода реализации от запланированного, часто свидетельствует об ошибочности принятых решений. Из этого следует, что ошибочность планирования может проявиться не на стадии анализа полученных результатов, когда уже явно видно, что получили по плану, но совсем не нужное, а еще на стадии организации и регулирования реализации решений. Но и это зачастую дорого стоит для организации. Приведем простейший пример. Аудиторской фирмой “А” на основании заявления организации “Б” было принято решение заключить с ней договор на предмет проведения аудиторской проверки. Между “А” и “Б” был заключен договор, предусматривающий поэтапное выполнение работ с оплатой по факту выполнения каждого этапа. После выполнения 1-го этапа оплата не поступила. При выяснении причины неоплаты аудиторы обнаружили, что клиент не имеет возможности платить по договору по причине тяжелого финансового положения. В данном случае сама невозможность дальнейшего проведения проверки определяет ошибочность ранее принятого аудиторами решения заключить договор. Естественно, этой неприятности с фирмой “А” не произошло бы, будь на стадии планирования эффективный контроль платежеспособности клиента.
На стадии (или стадиях) организации и регулирования реализации управленческих решений контроль необходим для правильности хода реализации, для достижения необходимых результатов. В то же время, необходим контроль на предмет рациональности осуществления организации и регулирования.
На стадии учета обеспечивается:
1) контроль за наличием и движением имущества;
2) контроль за рациональным использованием производственных ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;
3) контроль за состоянием выданных и полученных обязательств;
4) контроль за целесообразностью и законностью хозяйственных операций организации и т.д.
Данные учета служат информационной базой для контроля. C другой стороны, необходим контроль на предмет качества самого учета.
Завершающая стадия цикла процесса управления - анализ, т.е. оценка информации о результатах выполнения управленческих решений на основе ее разложения на различные составляющие и их соотнесения между собой. Контроль и анализ глубоко интегрированы. Так, данные контроля часто являются основой для проведения анализа. С другой стороны, на стадии анализа реализуются и контрольные функции. Например, контроль на предмет степени обеспеченности запасов и затрат источниками формирования. Методы анализа являются стадиями осуществления контрольной деятельности, на которых, обобщенно говоря, оценивается степень приближения фактических результатов к конечному пункту какой-либо управленческой программы, независимо от того, изложена она в общих или конкретных выражениях. Также необходим контроль качества проведения анализа.
Все сказанное позволяет сделать вывод, что внутренний контроль организации является:
1) неотьемлемым элементом каждой стадии процесса управления;
2) “обособленной” стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.
Необходимо упомянуть об интеграции функций управления. Как уже отмечалось, функция контроля глубоко интегрирована с другими функциями управления. Вместе с тем, существует информационная интеграция внутри функции контроля. Интеграция контроля и других функций на одном уровне управления – это горизонтальная интеграция, а информационная интеграция функций контроля на разных уровнях управления (контроль на уровне рабочего места, бригады, участка, цеха, организации) – это вертикальная интеграция. В результате интеграции по горизонтали достигается согласование отдельных элементов управления с целью решения какой-либо управленческой проблемы или достижения какой-либо цели управления. При вертикальной же интеграции функция контроля реализуется на разных уровнях управления, но на базе одной и той же информации, подвергаемой агрегированию (укрупнению). Вертикальная интеграция необходима для контроля со стороны вышестоящего звена (системы) управления.
Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. 
