Бюджетирование – это процесс разработки, реализации и контроля бюджетов предприятия в целях подготовки и принятия оптимальных управленческих решений.
Бюджет – это финансовый план предприятия, который отражает в количественном выражении тактические и стратегические цели его деятельности, а также мероприятия, направленные на их достижение. Важнейшими требованиями к бюджету являются: соответствие задачам и целям стратегии предприятия, системность, целостность, корректность, сопоставимость, функциональность, согласованность и оперативность.
Бюджетирование призвано выполнять 3 основные функции: планирование, учет и контроль:
• Планирование. Эта функция наиболее важная, поскольку бюджетирование является его основой. Бюджеты обеспечивают рациональное распределение финансовых ресурсов предприятия на основании его стратегических целей. Их создание придает количественную определенность перспективам деятельности предприятия, все результаты и затраты приобретают денежное выражение. Кроме того, бюджетирование способствует четкому и правильному целеполаганию, выработке стратегии бизнеса, корректному выполнению функции стратегического управления.
• Учет. Кроме всего прочего, бюджетирование является основой управленческого учета. Вся учетная система должна представлять точные факты по видам продукта, подразделениям, районам торговли либо комбинации данных показателей. Бюджетирование на предприятии дает возможность обладать точной информацией, проводить сравнения намеченных целей с результатами его деятельности.
• Контроль. Эта функция также не менее важна, поскольку каким бы хорошим не был план, он останется бесполезным, если не осуществляется эффективный контроль за его исполнением. Бюджет представляет собой совокупность критериев или показателей, которые необходимо использовать при контроле за деятельностью предприятия. Сопоставляя фактические данные с плановыми показателями можно оценить результаты работы на любом этапе.
Бюджеты должны регулярно пересматриваться и по мере необходимости корректироваться. Это необходимо для сохранения их контролирующей роли.
В зависимости от форм выделяют следующие группы бюджетов:
• финансовые (главные, основные) – это бюджеты расходов, доходов, а также движения денежных средств; прогнозный баланс;
• операционные – это бюджеты продаж, производства, затрат на основные материалы, затрат труда, накладных расходов производства, управленческих расходов и т.д.;
• вспомогательные – это инвестиционный бюджет, кредитный план и т.д.
Финансовые бюджеты представляют собой конечные документы, которые разрабатываются при планировании бюджетов. Они являются обязательными для каждого предприятия.
Операционные бюджеты применяются для увязки стоимостных показателей с натуральными, а также для расчета наиболее значимых пропорций, допущений и ограничений, которые необходимо учитывать в процессе составления основных бюджетов. Кроме того, операционные и вспомогательные бюджеты разрабатываются для создания финансовых бюджетов. Их состав определяется руководством предприятия и, как правило, является произвольным.
Существует два метода разработки бюджетов:
1. метод прироста;
2. метод нулевого базиса.
Метод прироста – это традиционный метод. В ходе подготовки бюджета часто применяют подход при котором в основу его составления на будущий период закладываются показатели достигнутых затрат и доходов. Далее эти показатели подвергаются обработке с учетом ожидаемых цен, изменений характера осуществляемой деятельности или объема производства. Таким образом, бюджеты разрабатываются на основании прироста доходов и затрат от достигнутого уровня деятельности предприятия. Недостатком данного метода является то, что неэффективные решения, которые были заложены в достигнутый уровень, переходят в бюджеты следующих периодов.
Метод нулевого базиса дает возможность разработать бюджет затрат определенной сферы деятельности предприятия при минимальном уровне производства, а далее определить выгоды и затраты от дополнительного прироста деятельности. Суть метода заключается в том, что каждый отдельный вид деятельности, который осуществляется в рамках структурного подразделения или центра финансовой ответственности, должен в начале года подтвердить свое право на дальнейшее существование. Подтверждением должно стать обоснование будущей экономической эффективности затрачиваемых предприятием средств. В итоге руководители получают информацию, которая позволяет лучше определить приоритеты.
При сопоставлении вышеуказанных методов выявляются как их преимущества, так и недостатки. Преимуществом составления бюджета по методу прироста является относительная простота этого процесса. Разработка бюджета, основанная на нулевом базисе, хотя и более обоснована, но труднее осуществима. Если применять данный метод ко всем создаваемым бюджетам, то потребуются достаточно большие временные затраты. Выбор конкретного метода разработки, форм и видов бюджетов определяется спецификой, объемами производства и реализации, целями и задачами деятельности предприятия.
Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. 
