Комплектование и движение кадров руководителей

Комплектование аппарата управления кадрами руководителей

Работа по подбору и расстановке хозяйственных кадров, способных овладевать требуемым стилем руководства, наиболее успешна тогда, когда она ведется комплексно, при непременном учете данных беспристрастной оценки присущих им качеств. Руководящий пост повсеместно должен стать — не на словах, а на деле — в высшей степени ответственным и нелегким рабочим местом, занять которое имеет право лишь человек незаурядный, способный гарантировать успех дела.

Задачи, которые решаются ныне в условиях ускорения социально-экономического развития общества, предполагают предприимчивость, опирающуюся на высокий интеллект, эрудицию и компетентность, партийную преданность делу. Незаурядные личности на руководящих должностях в значительной степени определяют успех дела. Вот почему поиск, подготовка и выдвижение одаренных людей становятся важнейшими задачами.

Подбор кадров руководителей в основном и заключается в изучении необходимых качеств претендентов с целью выявления их готовности к управленческой деятельности. Что касается расстановки кадров, то она представляет собой органическое продолжение процесса их подбора, этап реализации его результатов. На этом этапе обеспечивается целесообразное распределение, и перераспределение контингента руководителей по подразделениям аппарата управления в соответствии с требованиями времени и сложившимися обстоятельствами, особенностями и состоянием управляемого объекта.

Потребность в руководителях — по количеству, типу и уровню подготовки — определяется, сообразуясь с организационными структурами и номенклатурой руководящих должностей при этом перспективная потребность в руководителях определяется исходя из ожидаемого развития и изменения хозяйственной ситуации, планируемого (предполагаемого) ухода на другие работы и на пенсию.

Нынешняя организация работы с кадрами несовершенна и во многих отношениях не отвечает нуждам экономики. Кажущаяся стройной и последовательной с точки зрения ведомственной оценки, она в действительности давно уже стала рутинной, сковывающей инициативу талантливых и энергичных людей. Можно сказать, не рискуя впасть в преувеличение, что действовавший долгие годы порядок комплектования аппарата управления хозяйственных систем кадрами руководителей превратился если не в главный, то, но меньшей мере в один из главных тормозов перестройки и нуждается в решительном обновлении. Что и делается.

Самое читаемое за неделю
Введение ковидных паспортов в 2021 году
Должен знать каждый: Сильное повышение штрафов с 2021 года за нарушение ПДД
Введение продуктовых карточек для малоимущих в 2021 году
Доллар по 100 рублей в 2021 году
Новая льготная ипотека на частные дома в 2021 году
Продление льготной ипотеки до 1 июля 2021 года
35 банков обанкротятся в 2021 году

В практике используются три заметно различающиеся между собой правовые формы замещения руководящих должностей: назначение, выборы и избрание по конкурсу. Назначение, как это следует из смысла самого слова, означает, что человек занимает должность в соответствии с решением полномочных инстанций. В отличие от этого, выборы и конкурс являются формами открытого замещения должностей.

Практика свидетельствует: форма замещения должности отнюдь не механическая процедура. Однако практика недавнего прошлого привела в значительной степени к искажению процедуры назначения на должности. Процедура эта претерпела такую трансформацию, такие бюрократические наслоения, которые позволяли пренебрегать при решении вопроса о назначении на руководящую должность или об отстранении непригодных работников партийными принципами.

Как могло получиться, что негативные явления, накопившиеся в кадровой работе, длительное время не решались? Главная причина, как было заявлено на январском Пленуме ЦК КПСС, в слабости демократических начал в кадровой работе. В частности, игнорировались такие многообещающие демократические формы замещения должностей, как выборы и конкурс.

Выборность привлекательна тем, что уравнивает шансы претендентов на руководящие должности и дает каждому возможность проявить свои способности. Молодые, энергичные и деловые специалисты получают реальный шанс попробовать свои силы на многотрудном поприще управленческой деятельности. Открываются новые, невиданные ранее перспективы и перед трудовыми коллективами, которые непосредственно подключаются к работе с кадрами, которая в прошлом совершалась за их спиной. В условиях выборности, для того чтобы коллектив признал человека своим руководителем, последний должен действительно обладать определяемыми самой должностью качествами. Выборность закрывает лазейки к руководящим должностям для бездарностей и приспособленцев, ликвидирует почву, на которой культивировались протекционизм и кумовство.

Сама логика жизни привела нас к осознанию той непреложной истины, что нельзя проводить эффективную кадровую политику, попирая демократию, не считаясь с мнением трудящихся, «...С какой бы точки зрения мы ни подошли к этому важному делу,— сказал М, С, Горбачев,— вывод напрашивается один; назрела необходимость перемен, демократизации процесса формирования руководящих кадров предприятий на основе повсеместного применения выборных начал» Партия признала необходимым ввести выборность руководителей предприятий, производств, цехов, отделов, участков, ферм и звеньев, бригадиров и мастеров. Расширить практику и определить условия применения конкурсной системы подбора и замещения руководителей и специалистов. Эта партийная установка нашла отражение в Законе СССР о государственном предприятии (объединении), проект которого был вынесен на широкое всенародное обсуждение.

В выборности руководящих кадров резонно усматривается одно из важнейших направлений развития демократии в сфере производства, последовательного утверждения самоуправления в жизни трудовых коллективов, формирования условий, позволяющих каждому трудящемуся чувствовать себя на деле хозяином своего предприятия.

Естественно возникает вопрос: не входит ли развитие выборных начал в работе с кадрами в противоречие с принципом единоначалия? Такие опасения совершенно неосновательны; выборность не только не подрывает, а, напротив, укрепляет единоначалие и повышает авторитет руководителя, чувствующего за собой поддержку избравших его людей, и вместе с тем поднимает его ответственность за дело, создает атмосферу взаимной взыскательности и требовательности в коллективе. «Органическое сочетание единоначалия и участия коллективов в принятии решений по важнейшим вопросам углубляет и развивает принцип демократического централизма, планового руководства с опорой на коллектив».

В новой ситуации руководителю работать становится, конечно, сложнее, поскольку слагается во многом непривычный для него тип взаимоотношений с подчиненными. Теперь он вынужден отправлять свои управленческие функции в условиях развивающейся производственной демократии, под пристальным наблюдением и контролем коллектива. Зато работа становится соответственно и много содержательнее, а главное — результативнее, если конечно руководитель сумеет адаптироваться к изменившейся ситуации. Задача эта, надо полагать, отнюдь не из легких, поскольку здесь требуются иная система мышления, значительно больший объем знаний, высокоразвитые нравственно-психологические качества.

В противном случае неизбежны различного рода надуманные препятствия на пути процесса демократизации работы с кадрами руководителей. К примеру, порою высказывались сомнения, атавизмы которых подчас слышны и сегодня, относительно правомочности и приемлемости отбора хозяйственных руководителей путем выборов и конкурсов, поскольку это якобы означает, что избранный осуществляет свои полномочия от имени и по поручению избравшего его коллектива, тогда как объединение или предприятие — это государственная организация, его директор выполняет директивы не избирателей, а государственных органов.

Тест "На сколько вы активны" Тест "Подходит ли Вам ваше место работы" Тест "На сколько важны деньги в Вашей жизни" Тест "Есть ли у вас задатки лидера" Тест "Способны ли Вы решать проблемы"

Тест "Для начинающего миллионера" Тест который вас удивит Семейный тест "Какие вы родители" Тест "Определяем свой творческий потенциал" Психологический тест "Вы терпеливый человек?"

Вряд ли оправдано искать здесь некое противоречие и ставить способ замещения должности в зависимость от формы собственности. Как бы ни производилось замещение должности, объем и характер полномочий руководителя, как и целевая функция его деятельности, остаются неизменными. Соблюдение государственных интересов незыблемо. Если это так, то не обязательно, чтобы государственной собственностью управляли непременно назначаемые лица. Ведь еще В. И. Ленин говорил, что выборные ответственные лица могут единолично распоряжаться всем хозяйственным организмом в целом в широком плане расширение выборности означает подтверждение конституционного права граждан на участие в государственном управлении, более действенную реализацию принципа подконтрольности и подотчетности должностных лиц трудящимся.

Конечно, при любой форме комплектования аппарата управления все кандидаты на должности изучаются и оцениваются с точки зрения наличия у них необходимых политических, деловых и нравственно-психологических качеств. Выборы и конкурс способствуют более точному выявлению того, насколько у них эти качества развиты.

Назначение в административном порядке, являвшееся до недавнего времени абсолютно преобладающей формой замещения должностей, производится вышестоящей инстанцией посредством приказа — юридического акта, который служит основанием для вступления человека в должность (с возложением на него определенных обязанностей и предоставлением ему необходимых для их исполнения полномочий). Назначение может быть в форме приема на работу (когда на должность принимаются лица, ранее не работавшие в сфере управления) или в форме перемещения внутри системы (выдвижения и ротации).

Перечень должностей, подлежащих замещению, составляет номенклатуру того или иного органа управления. Существует она в двух основных формах: первая — перечень должностей в данном органе, которые могут замещаться или освобождаться решением вышестоящего органа, и вторая — это перечень должностей, которыми распоряжается данный орган управления. В обоих случаях решение согласовывается с" соответствующим органом партийного руководства.

Важное место в комплектовании кадров занимает номенклатура самих партийных комитетов. В полной силе остается ленинское положение: «Пока управлять будет правящая партия, пока эта партия должна решать все вопросы о разных назначениях, вы не допустите, чтобы важнейшие государственные назначения делала не руководящая партия». Формируя номенклатуру руководящих работников, партия активно влияет на качественный состав кадров, обеспечивает должное сочетание старых к молодых кадров, выдвижение на руководящие должности женщин и молодежи. При этом различаются номенклатура основная, когда назначение, равно как ш освобождение работников от должности, производится, но решению партийного органа, и контрольно-учетная, когда для замещения должности или освобождения о занимаемого поста требуется согласие партийного комитета. В последнем случае кандидатуры на вакантные посты предварительно рассматриваются по представлению соответствующих хозяйственных органов в партийных комитетах и только после получения их согласия утверждаются в должности.

Таким образом, назначение на номенклатурные должности или освобождение от них составляют прерогативу соответствующих органов и могут быть осуществлены лишь по их решению или с их согласия. Номенклатура закономерно меняется по усмотрению заинтересованного полномочного органа. Но нужно следить за тем, чтобы она была не слишком перегружена, иначе усложняется деятельность партийного органа и одновременно принижается ответственность хозяйственных органов за отбор и расстановку кадров. С другой стороны, номенклатура должна включать в себя все те должности, назначение на которые составляет компетенцию соответствующих органов.

К сожалению, при назначениях нередко допускаются ошибки, в результате чего вскоре возникает необходимость в отстранения от должности, в том числе и с достаточно высоких постов, за необеспечение требуемого руководства. Легко понять, что это сопряжено с немалыми потерями. Вряд ли можно признать правильной практику назначения на руководящую должность по принуждению. Исследования, проведенные в 70е годы на предприятиях одиннадцати городов (в том числе Москвы, Риги, Харькова, Новосибирска и Волгограда), свидетельствуют, что 18% молодых руководителей были выдвинуты на руководящие должности вопреки их желанию. Причем люди отказываются от предложений обычно по той причине, что высокое чувство профессиональной и нравственной ответственности не позволяет им занимать должности в ситуации, когда у них нет уверенности, что успешно справятся с возлагаемыми на них обязанностями.

Уважающие себя работники не должны, видимо, переходить на более ответственную и большую по масштабу работу до тех пор, пока они не почувствуют себя уверенными в том, что действительно с ней справятся.

Такая негодная практика назначений не чужда я нашему времени. Как это происходит, легко проследить по такому довольно-таки характерному примеру.

Директору одного местного лесхозе райком партии предложил более высокую должность руководителя леспромхоза. Однако тот не соглашался. По окончании института он был просто лесничим, затем старшим. Дело свое, зная и любые. Всё-таки бюро райкома решило направить его директором леспромхоза. Однако дела не улучшились. Нового директора пришлось освободить, и стал он работать инженером в областном центре. Таежный район потерял в его лице неплохого директора лесхоза и не приобрел хорошего организатора заготовок древесины.

Поэтому едва ли случайиь1М является то обстоятельство, что среди руководителей, которые согласились на выдвижение сразу, будучи психологически и организационно подготовленными к новой должности, 89,7% ответили, что она им нравится, тогда как среди них, кто долго не решайся на назначение, только 68,8%. Цифры эти лишний раз свидетельствуют в пользу того, что не может оправдываться такой порядок выдвижения работников на руководящие должности, при котором будущий руководитель выступает в качестве безгласного статиста.

Конечно, выполнение партийного поручения — долг коммуниста. Но это вовсе не дает оснований подменять серьезную повседневную работу с кадрами административными решениями, не считающимися с возможностями и судьбами специалистов. Ничего, по существу, не меняется и в тех случаях, когда перемещаемый по рекомендации партийного органа охотно соглашается на новую должность, не понимая ее специфики и сложности, а позже, с большим опозданием, раскаивается в содеянном, В таких ситуациях правомерна постановка вопроса об ответственности и партийных органов, не дающих себе труда всесторонне изучить человека, прежде чем предлагать ему ответственный участок работы.

Предупреждение ошибок, связанных с назначением на руководящие должности, во многом зависит, в чем мы уже имели возможность убедиться, от привлечения к этому делу трудящихся и их общественных организаций, от умения «поставить широко, планомерно, систематично и открыто дело подбора наилучших работников по хозяйственному строительству, администраторов, и организаторов специального и общего, местного и общегосударственного масштаба».

Вот два из множества примеров, подтверждающих эту мысль. Подбирали заместителя начальника крупного предприятия. Согласовали кандидатуру на всех уровнях, вплоть до министерства. Когда же пошли в коллектив и поинтересовались его мнением, то услышали такие замечания, что пришлось отступить от рекомендации. А на компрессорном заводе долго искали кандидата на должность заместителя начальника литейного цеха и никак не находили подходящего человека. Между тем в цехе работал молодой и способный специалист, которого начальник цеха считал медлительным, нерасторопным. «Какой же он нерасторопный? — удивились рабочие.— Человек дела. Лишнего слова не скажет, это верно, но если скажет, то порядок наведет». Впоследствии убедились, что он руководитель демократического стиля, с умелым подходом к людям.

К сожалению, во многих хозяйственных системах проявляется известный скептицизм в отношении гласности процедуры отбора руководителей. Тому находят множество объяснений, и об этом у нас еще будет разговор. Пока что отметим, что только публичное обсуждение и широкая состязательность претендентов дают возможность присмотреться внимательно к кадрам, и прежде всего к собственным, увидеть в них скрытые достоинства, выдвинуть талантливых людей и освободиться от косных и инертных администраторов.

Все большее признание и распространение получила в последние годы такая форма замещения должностей, как выборность — самый демократический способ открытого, прямого и непосредственного выражения воли трудового коллектива. Правомерность ее применения подчеркивалась В. И. Лениным: «Масса должна иметь право выбирать себе ответственных руководителей. Масса должна иметь право сменять их, масса должна иметь право знать и проверять каждый самый малый шаг их деятельности. Масса должна иметь право выдвигать всех без изъятия рабочих членов массы на распорядительные функции».

В выборности просматривается демократическая природа нашей системы управления, стремление найти более эффективные пути отбора и расстановки достойных руководителей. Очевидно, что расширение выборности позволит полнее учитывать подлинные качества кандидатов на должности и их предшествующий опыт сквозь призму все ведающего общественного мнения. Ни одна анкета и ни одна характеристика не высветят человека так, как люди, работающие рядом и тем более вместе с ним. Выборность позволяет покончить с келейными решениями в столь серьезном деле, когда узкий круг лиц определяет, кому быть руководителем коллектива, в котором десятки, сотни и тысячи людей.

Некоторые склонны считать, что выборность руководителей и порядок не согласуются друг с другом: при этом вышестоящий руководитель якобы теряет власть над подчиненным, поскольку он избран, а не назначен. Но это — глубокое заблуждение. Достаточно напомнить, что вышестоящий руководитель принимает самое деятельное участие в подготовке и проведении  этих выборов, и, помимо того, избранный отчитывается перед коллективом, как и в случае назначения, по результатам своей деятельности. Значит, право трудящихся выбирать себе руководителей нисколько не означает ослабления строжайшего порядка, обеспечиваемого единоначалием руководителя.

Руководитель, которому коллектив оказал свою поддержку, как правило, авторитетен, и ему нечего опасаться конструктивной критики со стороны подчиненных. В этом случае, по сути, снимается проблема совместимости формального и неформального лидерства, как бы спонтанно повышается ответственность за результаты деятельности и у коллектива, и у руководителя, стремящегося оправдать оказанное ему доверие.

Вот как высказался на этот счет один из выбранных руководителей:

— Постоянно помню, какое доверие оказали мне товарищи. Что бы ни делал, какие бы решения ни принимал, а мысль одна: не подвести бы коллектив. С другой стороны, и мне не приходится повторять мои поручения дважды.

В объединениях и на предприятиях уже накоплен определенный опыт избрания руководителей, правда только на должности бригадиров, мастеров, начальников участков, участков, цехов и директоров предприятий.

На многих предприятиях, например, Риги, Воронежа, Ровно, на горьковском «Красном Сормове», владимирском «Электроприборе» и ряде других предприятий и объединений должности бригадиров и начальников цехов являются выборными. При этом процедура выбора на разных предприятиях не во всем совпадает. Так, в рижском производственном объединении «Коммутатор» ведущую роль в подборе кандидатур на должности бригадиров, мастеров, начальников участков играет общественный отдел кадров. На должность проходят лишь те, кто набрал не менее 75% голосов. Практика выборности получает все большее одобрение, и сегодня уже немало предприятий, где почти все руководители избираются. Судя по накопленному опыту, выборы младших командиров производства способствуют демократизации управления и укреплению у работников чувства хозяина производства.

Вакансию мастера цеха одного из заводов предстояло занять В. Все официальные прогнозы свидетельствовали в его пользу. Еще в самом недавнем прошлом рабочий самой высокой квалификации, рационализатор, имя с газетных страниц не сходило. И администрация, и общественный отдел кадров не сомневались, что именно он и станет мастером. Поскольку на заводе давно уже весь линейный персонал цехов не назначают, а избирают, то на В. представили, как думали, формальности ради рекомендацию, будучи уверены, что все ее поддержат. Но кандидата в мастера забаллотировали, хотя за ним не числилось ничего компрометирующего. Люди чутко уловили избыточное его самомнение. Если, к примеру, сказать с трибуны, что тот нехотя здоровается, то подобное замечание могут воспринять как не совсем серьезное, а между тем рабочие своим голосованием продемонстрировали высокую значимость таких нюансов человеческой натуры.

Но пока что нет достаточной упорядоченности в этом деле, еще не разработаны правила и процедуры выборов. В частности, нужен некоторый общеобязательный порядок выдвижения кандидатур и организации самого акта избрания, важно аргументированно установить время пребывания в избранной должности, оптимальный интервал между выборами. Выбранный руководитель может освобождаться от работы в связи с истечением срока полномочий, по его личной просьбе, решением избравшего органа, а также по отзыву избирателей, если он не оправдал оказанного ему доверия.

Партия рассматривает выборность руководителей в системе хозяйственного руководства в качестве важного элемента демократизации жизни и активизации человеческого фактора. Уже в Политическом докладе на XXVII съезде КПСС, в частности, подчеркивалась целесообразность в целях развития демократических начал в управлении производством «распространить выборность па всех бригадиров, а затем постепенно и на некоторые другие категории руководящих работников предприятий — мастеров, начальников смен, участков, цехов, управляющих отделениями совхозов. Многолетний опыт свидетельствует: именно в этом направлении следует искать отвечающие современным условиям формы сочетания централизма и демократии, единоначалия и выборности в управлении народным хозяйством».

Конкурсное замещение должностей позволяет расширить круг выбора и осуществлять отбор руководителей в открытой и честной борьбе претендентов. При этом предполагается, естественно, наличие достаточного числа квалифицированных кандидатов.

Конкурсный метод является, по существу, разновидностью выборности, однако ему присущи некоторые особенности. Делается обязательное официальное извещение о предстоящем конкурсе (через средства массовой информации или в приказе по хозяйственной системе, с указанием требований к конкурсантам и перечня представляемых документов), образуется конкурсная комиссия для предварительной оценки лиц, подавших заявление, публикуется список претендентов, допускается возможность их пробных испытаний и т. п.

В конкурсе могут участвовать все желающие специалисты (конечно, предпочтительнее, чтобы они имели специальную подготовку и опыт практической работы в соответствующей сфере деятельности). Решение о выборе кандидатов принимается после изучения поданных в конкурсную комиссию документов, а также исходя из результатов собеседования й тестирования, коллегиально (голосованием).

В состав конкурсной комиссии включаются руководители и специалисты соответствующего профиля, представители партийной и профсоюзной организаций. Состав комиссии утверждается приказом директора или руководителем вышестоящего хозяйственного органа. Решение комиссии выносится на рассмотрение хозяйственного органа, в номенклатуру которого входит замещаемая должность, который и принимает окончательное решение (это не исключает того, что окончательным, по существу, может считаться и решение самой комиссии).

Легко заметить, Что элементы конкурсного метода присущи и обычной процедуре назначения на должность, когда руководитель также отбирается из числа нескольких кандидатов. И в том и в другом случае обстоятельное и беспристрастное сопоставление основных характеристик претендентов позволяет сделать выбор в пользу наиболее подготовленного из них — лучшего по знаниям и опыту, организаторским способностям. Однако по условиям конкурса, если только он проводится неформально, предоставляется возможность более существенно изучить кандидатов и добиться большей объективности оценок.

Несмотря на очевидные достоинства конкурсного замещения хозяйственных должностей, отношение к нему на практике оставалось довольно-таки прохладное.

Вот один из множества примеров, подтверждающих неосновательность излишней осторожности в этом деле.

На головном предприятии рижского производственного объединения «Коммутатор» все должности мастера, начальника участка и начальника цеха периодически (один раз в два года) объявляются вакантными и замещаются в конкурсном порядке. Издается приказ, в котором приводится перечень вакантных должностей по каждому подразделению. В выдвижении кандидатур могут принимать участие все работники предприятия. Предложения в письменной форме подаются в отдел кадров. Последний готовит официальное представление о наличии у претендентов требуемых качеств, опираясь на результаты проведенных ранее аттестаций, служебные характеристики с прежних мест работы, а также мнение людей, лично их знающих. Вся эта информация тщательно рассматривается администрацией, партийной и профсоюзной организациями каждого цеха и участка, с тем, чтобы отобрать наиболее достойных.

Составленные таким образом списки кандидатур — часто по нескольку человек на каждое вакантное место — утверждаются профсоюзной организаций и вывешиваются на досках объявлений. Кандидатуры всесторонне обсуждаются на общих собраниях цехов и участков. Любой из присутствующих на собрании может высказаться «за» и «против», предложить другую кандидатуру для включения в список. Уточненные списки утверждаются открытым голосованием всех участников собрания. Процедура конкурса завершается выбором наиболее подготовленных на вакантные места: избранным признается тот, кто набрал не менее 75% голосов всех присутствующих на собрании.

Значительно дальше пошли с применением конкурсного метода замещения должностей на Рижском заводе микроавтобусов (РАФ).

Конкурс на замещение вакантной должности директора РАФа был объявлен в январе 1987 г. через «Комсомольскую правду». Организаторами конкурса явились ЦК Компартии Латвии и Министерство автомобильной промышленности. В состав конкурсной комиссии вошли представители ЦК компартии республики, "Минартопрома СССР, Рижского горкома партии, ученые, журналисты.

Почему решили объявить конкурс именно на эту должность и именно на предприятии, находящемся в Латвии?

Тому были свои причины:

Во-первых, РАФ в последнее время оказался в тяжелом экономическом положении, особенно после введения в 1986 г. госприемки. Пришлось расстаться со Знаком качества. Руководство не сумело выправить положение и, как говорится, вытянуть план. За годы накопились проблемы, нуждающиеся в радикальных решениях, завод же занимался «латанием дыр». Ушел директор. Люди потеряли веру в возможность, что называется, поставить предприятие на ноги. В этой то ситуации и было решено провести конкурс на замещение должности директора.

И второе. Латвия располагает, пожалуй, большим, чем любой другой регион страны, опытом конкурсного отбора руководителей. В объединении «Коммутатор» уже почти 15 лет традиционно избираются бригадиры и мастера, а на «Радиотехнике» — начальники цехов. В Даугавпилсе на двух заводах избирают директоров. Вообще в республике в последние годы был взят твердый курс на то, чтобы как можно больше руководителей не назначать, а выбирать.

В этом случае конкурс также оправдал себя. В конкурсную комиссию поступило свыше 4 тыс. предложений, в том числе от генерального директора, главных инженеров, кандидатов наук, рабочих... Практически н« было ни одного крупного промышленного центра в стране, откуда бы ни поступили заявки на конкурс.

Комиссией были отобраны 20 наиболее подготовленных претендентов, из числа которых после тщательного изучения реально претендовать на должность могли пятеро самых сильных. В остром соперничестве между ними предстояло выявить достойнейшего. В условиях жесткого отбора приходилось им преодолевать хитроумные «ловушки», старательно расставленные специалистами ЦИПКа Мин автопрома СССР, знакомиться с работой цехов, отделов заводоуправления, встречаться с представителями коллектива, анализировать увиденное, дискутировать. Был проведен своего рода час открытого письма, во время которого пришлось отвечать на множество острых и принципиальных вопросов пленов конкурсной комиссии и коллектива.

Психологи, которые разработали 12 тестов, включающих десятки и сотни вопросов, изучали умственную работоспособность претендентов, как в спокойном режиме, так и в условиях дефицита времени, тип мышления, смысловую память, объем и переключаемость внимания, особое внимание уделено было социальным качествам. По материалам тестирования были разработаны характеристики на претендентов. Представление об их содержании можно получить по характеристике на одного из претендентов псковитянина Сергея Горбунова: Работоспособность высокая, быстро и хорошо переключается с одного вида деятельности на другой. Стремится получить социальное одобрение и поддержку коллектива. Эмоционален. Социально гибок. Легко перестраивается. В конфликтных ситуациях стремится к их конструктивному разрешению. Ориентирован на социальные нужды и потребности людей. И заключение: «Можно прогнозировать успешное руководство заводом».

По итогам второго тура конкурса определились два победителя—упомянутый Сергей Горбунов и 38летний омич Виктор Боссерт, на котором и был остановлен окончательный выбор. И что важно подчеркнуть: все убеждены, что выбор правилен. В выборе принимало участие примерно 10% общего состава трудового коллектива. Делегатами от цехов и подразделений были избраны авторитетнейшие работники, выражающие мнение всего коллектива. Претенденты рассказывали делегатам о своих гражданских и профессиональных позициях, отвечали на их вопросы. После этого свыше 400 делегатов приняли участие в голосовании.

Конкурс вызвал большой интерес не только на РАФе, в республике, но и во всей стране. По словам первого секретаря ЦК Компартии Латвии Б. К. Пуго, конкурс подкупил «простотой, удивительнейшей возможностью без проволочек само заявиться. Наравне со всеми претендентами, при максимальной гласности бороться за победу».

По сути дела, людям такой случай представился впервые. Сошлемся на отзыв В. Боссерта, который высоко оценил возможность честного состязания еще до того, как стал победителем: «Я впервые своими глазами увидел и, можно сказать, своими руками потрогал, что дает демократизация... Если не одержу победу здесь, расстраиваться нет оснований: конкуре дал мне новый опыт. Не заставлять надо коллектив, а переживать вместе с ним подъем, творить совместно, работать сообща на результат. Осознание этого удесятеряет силы, это увеличивает отдачу». Наверняка эти слова могли бы сказать если не все, то почти все участники этого заслуженно получившего столь широкий резонанс конкурса.

Конкурсная система отбора хозяйственных руководителей еще только начинает набирать силу, но все четче осознаются ее преимущества, проистекающие из подлинно гласного соревнования способностей. Работники, сами решившие стать руководителями и прошедшие по конкурсу, отличаются, как правило, высокой мерой ответственности. Не случаен, например, тот факт, что, как следует из материалов одного опроса, 30% участников конкурса в прошлом уже предлагались руководящие должности, но они их не приняли, полагая себя в то время недостаточно подготовленными.

Примечательно, что по конкурсу нередко проходят люди, о достоинствах которых администрация и не догадывалась, которые не значились в резерве на выдвижение. Непредсказуемость, безусловно, смущает руководителей хозяйственных систем, вызывает порой внутреннее несогласие с новым методом отбора. И тут уж свое слово должны сказать парткомы, общественные организации.

Сегодня состязательность теснит административные назначения на руководящие должности, обогащая управленческий аппарат неординарными, талантливыми людьми.

Но было бы наивным думать, что демократические формы замещения должностей утвердятся сами собой. Кое-где начальство как подбирало, так и продолжает подбирать кадры по старой методе. Есть и реальная опасность профанации столь важного для нас дела.

. Вот тому примеры. Вскоре после завершения конкурса на должность директора РАФа в Елгаве стали появляться сообщения, в которых в бравурных тонах сообщалось, что на открытом собрании, где обсуждалась кандидатура, люди единогласно проголосовали за энергичного специалиста. Однако на поверку оказывается, что «избрали» одного из одного, то есть человек практически был назначен, а не избран.

И сегодня есть люди, которые недооценивают значение и перспективы выборности руководителей, иронизируют по поводу «нашумевших выборов на РАФе, поразивших эффектным ходом». Вот в каких выражениях отзываются они об этом: в ответ на приглашение к конкурсу «четыре тысячи заявлений полетели со всех концов страны в Елгаву. От доярок, школьниц, учителей, шоферов и еще сотен и сотен доверчивых простаков, наивно поверивших в свой шанс. И вот вопрос: стоило ли вводить в заблуждение, ведь организаторам конкурса было как дважды два ясно: ни шофер, ни студент директором РАФа не станет». И далее вывод: «Вряд ли стоит повторять этот яркий, но весьма непрофессиональный опыт».

Весьма странная логика в оценке конкурса! Надо ли объяснять, что организаторы его рассчитывали на серьезных и достаточно подготовленных людей, а что касается школьниц и доярок, то они наверняка не настолько наивны, чтобы всерьез претендовать на должность директора завода микроавтобусов. А если даже сделаем, в общем, то немыслимое допущение, будто кто-то этого не сообразил, так при чем здесь организаторы конкурса?! Возможно, в проведении конкурса и было нечто непрофессиональное — как-никак первый опыт! — но зачем же советовать выплескивать вместе с водою и ребенка?

Возражение иных товарищей касательно выборности руководителей поневоле наводит па мысль, что крепко засело в них начальствующее самомнение: дескать, нам лучше знать, кого и куда назначать. Но если бы это было так, то вопрос о кадрах не стоял бы столь остро. Неаргументированные сомнения, неверие в демократизацию работы с кадрами может исказить и дискредитировать? самую идею выборности. Но что же конкретно их смущает?

Озабочены они тем, как быть с резервом в условиях выборности. «Мы тщательно работаем с этими людьми,— говорит директор одного завода.— Обучаем и пестуем их. Теперь же, выходит, резерв следует вовсе упразднить? Предлагаю: определять соискателей только из числа резерва». Но с такой категоричностью вряд ли можно согласиться. На наш взгляд, нет надобности упразднять резерв, так же как и возводить его в абсолютных выборах и конкурсе могут принимать участие люди как из резерва, так и не входящие в его состав. Ориентация исключительно на резерв, даже если он избран гласно, по совету с коллективом, привела бы к резкому сужению базы выборности, оставив за бортом множество талантливых людей.

Другие полагают, что нет никаких гарантий того, что коллектив «не забаллотирует дальновидного и зрелого хозяйственника, который не хочет быть добреньким, который смотрит в будущее и во имя этого будущего отказывается посулить немедленные блага». Поэтому они советуют выдвигать на каждую должность, как минимум, две кандидатуры: одну рекомендуемую министерством и другую — коллективом, а иные и вовсе считают, что кандидатура директора должна предлагаться коллегией министерства, а коллективу остается только проголосовать за нее (но чем же это отличается от назначения?). Практика же свидетельствует, что опасения, будто коллектив, получив право выбора, будет стремиться избрать руководителем человека беспринципного и малокомпетентного, лишены оснований. Нынешняя социальная и психологическая зрелость людей, их политическая культура и, что очень важно, зависимость их материального благополучия от качества управления, безусловно, заинтересовывает их в избрании одаренных руководителей, способных обеспечить успешное развитие хозяйственной системы.

Столь же малоубедительно и проникнуто недоверием к здравому смыслу коллектива предложение при выборах директора предприятия или объединения наделять участвующего в этой акции представителя коллегии министерства весомой суммой голосов — 25—30% от общего их числа, и только остальные голоса будут принадлежать коллективу. Так недалеко до того, чтобы свести роль коллектива вовсе на нет.

Некоторые руководители искренне убеждены, что бессмысленно прибегать к выборности там, где работа с руководящими кадрами поставлена удовлетворительно. Приведем характерное заявление человека, придерживающегося подобного мнения.

Мы ведь и своими методами прекрасно обходимся. У нас существует разветвленная система резерва. Вместе с общественными организациями, социологами без всяких конкурсов точно определяем претендента. Если уж говорить начистоту, то выборы и конкурс — это признание слабости кадровой службы. Кадровик обязан уметь подбирать на ответственные посты достойных людей.

Профессиональное самолюбие такого руководителя можно понять. Но ведь, как правило, именно на предприятиях, использующих выборный и конкурсный методы замещения должностей, работа с кадрами руководителей поставлена, безусловно, лучше, нежели в хозяйственных системах, где ими пренебрегают.

Осознанию значимости выборного замещения руководящих должностей, на наш взгляд, несомненно, препятствуют барьеры сугубо психологического порядка.

Действительно, будет ли понят специалист, который, придя к директору предприятия или в министерство, заявит: «Мне стало известно, что освободилась такая то должность. Считаю себя подготовленным занять ее»? Почти наверняка можно ответить на поставленный вопрос отрицательно. Однако же никого не удивляет, когда любой желающий может подавать документы на конкурс руководителя крупной лаборатории исследовательской организации или декана факультета вуза. Почему же нельзя поступать подобным образом и при отборе хозяйственных руководителей?

Пора признать, что стремление человека испытать свой силы на руководящей работе или на более высоком руководящем поприще — явление вполне естественное и разумное, А в том случае, если это стремление согласуется с качествами, требуемыми на данной должности, оно является и экономически целесообразным. Именно такой подход все активнее прокладывает себе путь в практике хозяйственных систем.

Вот один далеко, к сожалению, не типичный случай самовыдвижения на руководящую Ореховского хлопчатобумажного комбината В. А. Молодцов, уже имеющий некоторый опыт руководства, обратился с предложением: «Назначьте меня директором отделочной фабрики». И был назначен (ныне он является генеральным директором комбината). Человек был уверен в своих способностях и знаниях, в том, что сумеет вытащить фабрику из хронического прорыва. Так оно и оказалось.

Пока что самовыдвижение встречается крайне редко. По данным одного исследования на предприятиях и в организациях г. Одессы, только 6,4% руководителей предложили свои кандидатуры на исполняемые ими ныне должности. 15,7% выбрали должность из предложенных вариантов, 23,1% заняли должность по совету партийных органов, а больше половины — согласно рекомендации вышестоящих ведомственных органов. Вместе с тем, как показывают материалы другого опроса, 88% самих руководителей и специалистов — за выдвижение через выборы и конкурс.

Думается, имеется острая потребность в том, чтобы разбудить во многих дремлющий дух здорового честолюбия. Черта эта отнюдь не негативная. Честолюбие, в хорошем понимании этого качества, свойственно людям энергичным, целеустремленным. Нельзя же, в самом деле, признавать достоинством человека инертность, удовлетворенность достигнутым, нежелание расти на служебном поприще.

В реальной жизни люди, которые могли бы и хотели принять участие в выборах и конкурсах на руководящие должности, часто продолжают рассуждать так: «Предложили бы, а лучше — назначили, тогда бы пошёл, и притом с удовольствием. А так — подавай заявление вроде бы с просьбой, участвуй в соревновании, доказывай изо всех сил, на что ты способен,— нескромно это». Привыкли люди к тому, чтобы их заметили, оценили, выдвинули. Но в жизни не всегда замечают и признают тех, кто может и хочет работать на ответственных постах. Порой упорно «тащат» вверх работников, кажущихся по каким-либо причинам перспективными, оставляя за бортом людей, в действительности являющихся таковыми.

В определенной мере от участия в выборах и конкурсах людей отвращает опасение, что о них скажут, если они не выдержат экзамен, не приклеится ли к ним ярлык неудачника. Хихиканье — «высунулся, в начальники захотел» — у кого-то может сломить веру в себя, породить подозрения в субъективности комиссии и вообще отбить охоту стремиться к большему. Дабы избежать таких неурядиц, желательно, чтобы при подведении итогов голосования было обстоятельно разъяснено «неудачникам», по каким качествам предпочтение отдано другому, а заодно подсказать возможные в будущем варианты приложения их сил и умения. Оправдывает себя практика, Когда все участники состязания, действительно заслуживающие внимания, зачисляются в резерв на выдвижение.

Переход к выборности хозяйственных руководителей нуждается, конечно, в предварительной серьезной подготовке, с тем, чтобы предупредить ненужные издержки и не скомпрометировать саму идею. Но главное препятствие все же в том, что «еще сильны приверженность к административно-бюрократическим методам управления, неприятие тех форм хозяйствования, которые не вписываются в традиционно сложившиеся представления, хотя они жизненно необходимы, стимулируют инициативу трудящихся, поднимают их социальную активность». В этой ситуации чрезвычайно важно активизировать участи партийной, профсоюзной и комсомольской организаций в деле становления прогрессивных форм замещения должностей, в поиске приемлемых способов реализаций возникающих в этой связи непривычных задач.

Пока еще некоторым хозяйственным и партийным руководителям трудно дается понимание того, что выборность логически вытекает из принципов социалистического хозяйствования и что демократизм составляет самую суть перестройки. «Надо,— как говорит М. С. Горбачев,— изменять, свои взгляды и привычки, чтобы не оказаться в стороне от фарватера жизни. Это наш настоятельный совет всём сомневающимся и медлительным».

Переход на полный хозрасчёт и повышение роли экономических рычагов, самофинансирование и самоокупаемость, изменения в организации заработной платы —все это означает, что доходы предприятия и его возможности стимулирования Лёнов трудового коллектива, масштабы удовлетворения Их социальных потребностей оказываются Целиком зависимыми от полученных результатов его деятельности. В этих условиях для всего трудового коллектива «далеко не безразлично, кто стоит во главе предприятия, цеха, участка, бригады.

Комплектование аппарата управления сопряжено с регулированием карьеры руководителей.   Естественно желание каждого руководителя знать с достаточной определенностью перспективы своего служебного продвижения. Не менее важно это, пожалуй, и для самой хозяйственной системы. Отсюда следует целесообразность моделирования процесса подготовки и продвижения кадров по их способностям и результатам деятельности, с учетом перспектив высвобождения должностей вследствие ухода на пенсию, перехода на другие работы и по иным причинам.

Всего лучше, если молодой специалист, пришедший на предприятие (объединение), будет хотя бы представлять, как может сложиться его служебная карьера, если он сумеет постоянно повышать свой профессионализм. Причем дело следует поставить так, чтобы талантливый человек мог занять высокий пост уже в 40—45 лет, а не в конце трудового пути, когда прожиты лучшие годы, да и силы уже не те.

В этой связи, прежде всего, хотелось бы заметить, что у многих и по сей день само слово «карьера» вызывает отрицательные эмоции, воспринимается как синоним карьеризма, ориентированного исключительно на достижение собственных целей любыми доступными средствами. Но вряд ли есть сколько-нибудь серьезные основания ополчаться па этот термин, он коротко и четко выражает суть интересующей нас проблемы. Еще в прошлом веке карьеру понимали, по свидетельству В. И. Даля, как путь, ход, поприще жизни, службы, успехов в достижении чего-то. И ныне этот термин в БСЭ характеризуется как «путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также самое достижение такого положения», как «быстрое и успешное продвижение в области общественной, научной, служебной или другой деятельности, достижение известности, славы или материальной выгоды».

Применительно к предмету нашего разговора карьера — это продвижение в хозяйственной системе, удовлетворяющее общественный интерес и в то же время, согласующееся с потребностями личности. В этом, разумеется, ничего нет худого. Более того, весьма похвально, если кто-то хочет сделать карьеру руководителя.

Между карьерой и карьеризмом существуют различия, обусловленные характером мотивации стремления к руководящей должности. Если карьера базируется, прежде всего, на преданности человека делу, желании реализовать свои силы и способности на благо общества, то карьерист поглощен корыстными соображениями, а общественными делами он озабочен только в той мере, в которой они благоприятствуют его личному преуспеванию. Карьеризм всегда уживается с протекционизмом и коррупцией, кумовством и интриганством, со злоупотреблением служебным положением, пороча тем самым нравственные ценности общества и подрывая доверие к лицам, занимающим руководящие должности. При этом карьерист избегает контроля деятельности, ибо боится гласности. Характеризуя карьеризм как крайнее выражение беспринципности, В. И. Ленин отмечал, что у карьеристов нет никаких идей, нет никакой честности. Это люди, которые стремятся только выслужиться.

Иное дело — карьера, в которой общество заинтересовано никак не меньше самого руководителя. Если в буржуазном обществе темпы и качество продвижения по ступеням карьеры рассматриваются как дело индивидуальной ответственности, то у нас это дело высокой общественной значимости, кадровая политика должна строиться исходя именно из такой посылки.

Все сказанное убеждает в том, что хозяйственным системам совершенно необходимо четкое планирование служебных продвижений с учетом всего нового, что властно вторгается в практику выборности, конкурсов. Система эта должна базироваться на солидной методической основе. В сложнейшем деле перемещения кадров нельзя рассчитывать на то, что «время проверяет, время отсеивает». Для упорядочения работы, связанной с планированием карьеры, может быть рекомендован график учета имеющихся возможностей продвижения руководителей. График этот оформляется в виде организационной схемы соответствующего подразделения со всеми управленческими должностями, которые обозначены и зашифрованы таким образом, что создают наглядное представление о перспективах продвижения по службе работников, занимающих каждую из должностей.

Так, на Магнитогорском металлургическом комбинате имени В. И. Ленина используется «модель движения руководящих кадров». Основой ее служат перспектива развития структуры управления комбинатом, штатное расписание и Динамика роста потребности в руководителях линейных и функциональных служб.

Опыт, накопленный в этой области, подтверждает перспективность моделирования карьеры руководителей. Правда, нередко рекомендуемые модели вызывают возражения. Но невозможно всерьез оспаривать принципиальную необходимость приобретения кандидатами опыта работы на различных, но определенным образом взаимосвязанных должностях. Долгие годы во многих системах продвижение по ступенькам должностной лестницы вроде бы никем не регламентировалось. Однако практически везде существует свой порядок, который соблюдается, не менее строго, как если бы он был нормативным. Нередко при этом ориентировались на людей, умевших создавать видимость «солидной» работы с малой отдачей, но мастаков по части принятия решений, изобретения починов, проведения мероприятий, составления «розовых» справок. Установление определенного порядка прохождения службы должно, наверное, способствовать тому, чтобы покончить с практикой многолетнего пребывания таких работников на руководящей орбите.

Последовательное и целенаправленное перемещение перспективного руководителя по специально выбранной группе должностей, в каждой из которых на него возлагаются функции, заметно отличающиеся от ранее исполнявшихся, позволяет приобрести разносторонний опыт для будущей деятельности на посту с более общими функциями. Растет число сторонников позиции, согласно которой желательно, чтобы кандидаты на руководящие должности непременно проработали какое-то время в общественных организациях. Потребность эта обусловлена тем, что общественная работа наверняка расширяет в требуемом направлении кругозор работника и существенно облегчает решение «человеческих проблем» уже в качестве хозяйственного руководителя. Особенно ценна такая предварительная подготовка для не прошедших специальный курс управления. Примером тому может служить Кузнецкий металлургический комбинат, где все заместители директора, начальники отделов и производств, свыше 80% начальников цехов до назначения на эти должности работали на освобожденной партийной, профсоюзной и комсомольской работе.

Опыт, накопленный в регулировании карьеры хозяйственных руководителей, естественным образом приводит к мысли о потребности в более основательном правовом обеспечении этой ответственной деятельности.

В последние годы «правовой режим карьеры» — нормативная регламентация Способов замещения руководящих должностей стал предметом особого внимания, и притом не только специалистов. На ряде предприятий Ленинграда, Омска и некоторых других городов собственными силами разработаны специальные положения об общих правилах продвижения кадров. Но все еще не существует правовые нормы, регулирующие продвижение руководителей по ступеням должностной лестницы, в результате чего привносится неоправданно много субъективизма в работу с кадрами руководителей. Если бы существовали нормативно обязательные требования, то, скажем, затруднялось бы продвижение на должности людей, не имеющих соответствующего образования, не прошедших достаточной управленческой подготовки и тем, более лишенных опыта работы в данной отрасли.

Правовой механизм призван определять все основные моменты продвижения работников по должностной лестнице, Многие полагают целесообразным издание нормативного акта в форме «Закона о правовом Положении й организации труда служащих аппарата государственного управления» или «Закона о государственной службе». Рекомендуют также разработать типовое Положение о хозяйственном руководителе или общесоюзный закон «О хозяйственном руководстве», которые бы регулировали Последовательность прохождения кандидатами всех стадий «модели карьеры» по любой должности. Такие модели будут, наверное, предусматривать «выходы» и на освобождённую общественную и выборную работы, горизонтальные перемещения по должностям. Каждый претендент из резерва вправе знать, какие ступени и в какие сроки ему предстоит пройти, прежде чем он займет должность, на которую его готовят,

В этой связи дискутируется вопрос, считать ли нужным прохождение претендентом всех ступеней служебной лестницы, или допустимо при определенных условиях «перескакивание» через одну две ступени? Следует ли установить некий срок пребывания в данной должности для того, чтобы получить право продвижения на следующую ступень? Непременно ли надо быть заместителем, чтобы затем стать первым руководителем? Как сделать так, чтобы претендент мог набраться опыта, необходимого для руководства большим коллективом, еще в достаточно молодом возрасте?

Правовая регламентация отбора и продвижения руководителей наверняка облегчит своевременное выявление сильных и слабых сторон кандидата па должность. Но не все с этим согласны. Ссылаются, в частности, на невозможность регулирования с помощью права всего многообразия конкретных ситуаций, возникающих в работе с кадрами. По этой причине некоторые считают достаточным опираться на общие принципы кадровой политики, а во всем прочем исходить из складывающейся обстановки, довериться опыту и интуиции людей, уполномоченных принимать решения относительно отбора и перемещения руководителей. Конечно, никакой нормативный акт не в состоянии предугадать и охватить все возможные перипетии кадровой работы, да в этом и нет надобности. И когда говорят о "правовом регулировании «деловой карьеры», вовсе не имеется в виду попытаться загнать живую жизнь в некую схему. Просто практика дает серьезные основания к разработке документа, предусматривающего некоторый общеобязательный порядок подбора и перемещения руководящих кадров.

Необходимо также правовое регулирование ответственности за движение кадров руководителей. Даже в наше время всеобщего обновления служебная карьера отдельных руководителей имеет мало общего с их истинными качествами — она остается следствием протежирования, терпимости к серьезным проступкам. Все это, естественно, не может быть оставлено без должного внимания, лица, виновные в продвижении таких людей, должны нести за это реальную ответственность.

Перемещение кадров

Во всякой системе регулирование карьеры руководителей предполагает, о чем уже говорилось, постоянное закономерное перемещение кадров руководителей. В процессе перемещения обеспечивается правильное сочетание в аппарате управления преемственности и притока свежих сил, а тем самым и высокая дееспособность всех его звеньев.

Еще в решении X Всероссийской конференции РКП (б), принятом в мае 1921 г., было указано на необходимость разработать «план систематического выдвижения новых работников и перемещения работников на более ответственную работу». Такое планирование обычно осуществляется в соответствии с принятым порядком регулирования карьеры руководителей в три этапа: отбор кандидатов на продвижение и оценка их способностей, определение конкретных целей продвижения совместно с каждым из кандидатов, прогнозирование вакансий и разработка путей осуществления запрограммированного продвижения научно оправданный динамизм этого процесса образует условие устойчивости системы, обеспечения, адекватности контингента руководителей ее изменяющимся потребностям. Наилучший результат перемещения обеспечивается в том случае, если каждому руководителю предоставляется работа, в наибольшей степени соответствующая его способностям и потребностям.

Своевременное выдвижение (избрание) работников на руководящие должности, а также продвижение перспективных руководителей на более высокие посты — это вопрос не только организационный, но и политический. «...Никакой политики нельзя провести,—подчеркивал В. И. Ленин,— не выражая ее в назначении и перемещении» . Неоправданные препятствия, воздвигаемые на пути продвижения способных к руководящей деятельности людей, неизбежно подрывают у них стремление к инициативной и энергичной работе, нередко провоцируют их к уходу в другие организации.

Всякое перемещение должно быть не только аргументировано по существу, но и убедительно объяснено, поскольку оно выполняет наряду с функциональной также воспитательную задачу. Нельзя, конечно, признавать нормальными факты перестановки профессионально несостоятельных руководителей, единственная «заслуга» которых — сам факт пребывания в номенклатуре. Есть ли оправдание руководителям, которые пытаются создать видимость энергичного обновления кадров посредством пересаживания одних и тех не работников из кресла в кресло? Недопустимо также сохранять человека на руководящей работе лишь за заслуги прошлого, если он утратил необходимые для руководителя качества. В особенности непростительно допускать на должности людей, склонных к использованию своего служебного положения в корыстных целях.

К сожалению, и об этом со всей прямолинейностью партия заявила на своем XXVII съезде, январском Пленуме ЦК, в работе с кадрами руководителей в недавнем прошлом допущены были серьезные нарушения. Стало, в частности, острой потребностью разорвать номенклатурный круг, преодолеть искажения, имевшие место в практике формирования, назначения и перемещения кадров руководителей. Перемещения должны осуществляться с таким расчетом, чтобы обеспечить приток к руководству новых людей, заменить тех, которым новые задачи оказались непосильными, кто скомпрометировал себя недостойным аморальным поведением. Предстоит самая решительная борьба с протекционизмом, семейственностью, кумовством, с выдвижением работников по признакам землячества и личной преданности, с приспособленцами, карьеристами и конъюнктурщиками. По всей строгости законов «надо опрашивать с тех, кто пытается выгораживать жуликов, расхитителей, лихоимцев. Предавать гласности и общественному осуждению тех, кто сознательно пренебрегает нашими принципами... противостоять любым попыткам, от кого бы они ни исходили, уводить от ответственности проваливших дело или запятнавших себя руководителей. Должно быть повсеместно покончено с еще бытующей практикой, когда вопросы о проступках руководящих работников разбираются келейно, замалчиваются истинные причины освобождения того или иного ответственного лица от занимаемой должности».

Перемещение в его правильном понимании — это планомерно организуемая передвижка вполне соответствующих занимаемым должностям руководителей в процессе нормального и планомерного регулирования их служебной карьеры. Вообще различается движение кадров; квалификационное, связанное с понижением, повышением или переходом на работу иного профиля, социологическое, определяемое неудовлетворенностью условиями труда, профилем работы, сложившимися взаимоотношениями, отсутствием перспектив роста и т. п., межотраслевое, выражающееся в миграции руководителей в иные отрасли народного хозяйства,

Демографическое, вызываемое переходом на пенсию по возрасту, болезни и прочим причинам. По этой причине происходит четверть общего числа перемещений.

Какова же объективная необходимость перемещения хозяйственных руководителей?

Она обусловлена интересами, как хозяйственной системы, так и самого руководителя, Ё конечном счете смысл перемещений сводится к наилучшему удовлетворению потребности хозяйственных систем в высоком качестве управленческой деятельности, к тому, чтобы каждый руководитель делал то дело, которое ему по плечу и вовремя уступал дорогу более подготовленному. Случается, как это было в последние годы, когда кадровые вопросы решались в каком-то замедленном темпе, в результате чего возникли противоречия между нуждами экономики в квалифицированном руководстве и его действительным уровнем.

В подобной обстановке случается, что не обойтись одним двумя перемещениями. Ведь подчас приходится изменять прочно утвердившийся стиль руководства, ломать закрепившиеся негодные традиции. Даже иные профессионально хорошо подготовленные руководители бывают озабочены, прежде всего, мыслью о том, чтобы не подставить себя под удар. И чтобы обезопасить себя, сооружают надежный, поистине непробиваемый щит из инструкций, мероприятий и приказов, не считаясь с тем, есть ли возможности для их исполнения. И тут, видимо, нет иного выхода, как устроить смотр руководящих сил и попытаться найти разумное решение. Примером тому может служить отстававшее объединение «Варьеганефтегаз», куда было направлено сразу 30 новых руководителей, занявших все ключевые посты. Спустя всего полгода стало очевидным, что столь решительные и массовые кадровые перемещения себя оправдали.

Естественно, что с постановкой новых задач — а применительно к настоящему времени это ускорение социально-экономического развития страны на основе интенсификации и повышения эффективности производства — возникает потребность в новом стиле работы, подчас в принципиально новых подходах к решению тех или иных хозяйственных задач, что, в свою очередь, требует соответствующей переподготовки и перестановки кадров руководителей. При умело организованном перемещении руководящие кадры используются наиболее рационально. Недопустимы как застой, так и необоснованная сменяемость руководителей, администрирование и субъективизм в работе с ними. Между тем, как было отмечено в докладе М. С. Горбачева на январском (1985 г.) Пленуме ЦК КПСС, в кадровой политике последних лет парадоксальным образом уживались эти две противоположные тенденции.

С одной стороны, в верхних эшелонах кадрового корпуса довольно сильно проявились застойные явления. Здесь порой десятилетиями не происходило необходимых кадровых перемен, притока новых людей. С другой стороны, на уровне первичного звена народного хозяйства сменяемость руководителей была столь большая, что во многих районах и областях за считанные годы полностью менялся состав руководителей трудовых коллективов. Ясно, Что обе эти тенденции отражают серьезные ошибки и просчеты в кадровой политике.

Специальными исследованиями установлено, что руководитель, длительное время занимающий один и тот же пост, нередко перестает видеть новое, свыкается с недостатками. Невольно усиливается влияние на него неформальных отношений, что нередко сопровождается так называемой профессиональной деформацией. Руководитель может оказаться, возможно, и не отдавая себе в этом отчета, в плену стереотипов, не только создающих упрощенные представления о работе, но и искажающих истинное положение вещей в системе. Он начинает терять объективность при оценке своих действий и действий подчинённых. Свыкаясь со своим «удобным» окружением, он нередко перестает замечать недостатки в организации и деятельности хозяйственной системы, у него вырабатывается консерватизм мышления и чувство непогрешимости своего поведения, ослабевают инициатива и интерес к делу.

В результате после примерно пяти — семи лет пребывания в одной должности у большинства руководителей начинает срабатывать эффект аналогии: они принимают решения при неполной информации, без достаточного анализа сходности конкретной ситуации с имевшей место раньше. Отсутствие такого анализа, стереотипное поведение и безосновательное повторение привычных решений становятся причинами снижающейся эффективности деятельности руководителей, долгое время занятых в одной и той же должности.

Наблюдения показали, например, серьезные различия в подходе руководителей с различным стажем работы в одной должности к оценке и выбору факторов развития производства. Так, начальники цехов и мастера с большим стажем работы при необходимости увеличить объемы производства отдавали предпочтение экстенсивным факторам, прежде всего росту численности рабочих. А это накладывало определенный отпечаток на их отношение к внедрению современных средств механизации и автоматизации производства, к использованию бригадных форм организации и стимулирования труда. Это естественно, ведь таким руководителям сложно перестроиться самим и тем более создать в коллективе психологическую обстановку, благоприятствующую применению прогрессивных новшеств. Более того, их настолько устраивает существующее положение вещей, что они стараются доказать нецелесообразность внедрения этих форм.

У руководителя, долгое время работающего в одной должности, порой развивается комплекс «не сложившейся карьеры».

Назначение на новую должность с иными, более широкими функциональными обязанностями неизбежно сопряжено с тем, что человек должен адаптироваться к изменившейся обстановке, приобретать новый опыт и в чем-то новый стиль работы. Он острее замечает и смелее устраняет недостатки, ставшие для здешних «старожилов» привычными и потому малозаметными, находит объекты и способы полезного приложения накопленного им ранее опыта. Разумеется, повышение или перемещение руководителя на какую-то равноценную должность иного профиля производится с учетом не только его знаний, умений и навыков, но также возраста и состояния здоровья.

В условиях нормального функционирования хозяйственных систем в основу служебного перемещения может быть положен, скорее всего, временной критерий в пять — семь лет. Определение периодичности исходя из времени наиболее эффективной деятельности руководителя имеет существенное значение для регулирования его карьеры. В этой связи замечен интересный феномен: большего успеха в этот период добиваются те, кто в течение более короткого срока прошел предыдущие уровни управления. В то же время у них нередко наступает и более глубокий спад, когда их продвижение на следующую ступень управления происходит, как им представляется, недостаточно быстро.

...Был произведен анализ результатов работы 110 цехов пяти предприятий машиностроения в г. Горьком. В абсолютном большинстве случаев установлена достаточно четкая зависимость конечных результатов их деятельности от времени, в течение которого занимают должности нынешние начальники цехов. Темп роста производительности труда и прироста объемов производства значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в цехе. Объяснялось это тремя причинами: первая — на начальной стадии работы в новой должности руководитель ясно видит проблемы, которые мешают достичь лучших технико-экономических показателей, вторая — интерес, возникающий вначале, побуждает с особым старанием изучать ситуации и находить эффективные решения, третья — диктуемое здоровым честолюбием желание занять лидирующее положение среди руководителей своего уровня управления. Вслед за тем наступает период, когда руководитель перестает замечать многие недостатки, привыкает к ним, а то и сам становится их источником.

Но нежелательна и частая смена руководителей. Не случайно еще в резолюции XII съезда РКП (б), состоявшегося в 1923 г., по этому поводу было записано: «Хорошо справляющийся со своими обязанностями директор должен быть огражден от всяких неожиданностей и случайностей, от всяких без крайней нужды перебросок и перемещений. На защиту и поддержку директора, зарекомендовавшего себя положительными результатами работ, центральные и местные органы партии должны бросать всю силу своего авторитета»

Допустимая и желательная частота перемещений руководителей обусловливается многими факторами, и прежде всего особенностями объекта управления. Руководитель должен проработать в одной должности, по меньшей Мере, в течение времени, достаточного для изучения управляемой им системы и характера руководимых им людей, для разумной их расстановки и устранения замеченных неполадок. Причем правомерно некоторое различение подходов к перемещению линейных и функциональных руководителей: при прочих равных условиях, последние могут перемещаться через большие интервалы времени. Нужно принять во внимание, разумеется, и личность руководителя: известно немало фактов, когда он прекрасно реализует свои функции десять и более лет, не обнаруживая никаких сколько-нибудь заметных «отклонений от нормы».

Сменяемость руководства отнюдь не противоречит идее его стабильности, важно умелое их совмещение. Кстати говоря, процедура замещения должности почти всегда содержит в себе некоторую неизвестность, а значит, и момент риска. Почти неизбежная при этом перестройка стиля работы может подчас привести и к неоправданной ломке установившихся неплохих традиций и взаимоотношений, к психологическим стрессам. Помимо того, частая сменяемость руководителей способна породить в их среде неуверенность в своем положении, чувство неудовлетворенности, а то и пессимизма, что не может не ослаблять их инициативность. Поэтому никак нельзя считать нормальной практику замены руководителей через год два.

Так, в системе легкой промышленности Российской Федерации менее чем за три года были заменены 116 директоров и 128 главных инженеров, причем 14 директоров и 8 главных инженеров были освобождены за необеспечение руководства. Мало чем отличалась ситуация в этой отрасли и в ряде других республик, где за пятилетний срок увольняются нередко до половины директоров и главных инженеров.

Примеров таких можно привести великое множество. Но не слишком ли часто решение проблемы повышения качества управления мы ищем в замене руководителя? Снять человека — дело простое. Но всегда ли задумываемся над тем, что от этого изменится, а если изменится, то в лучшую ли сторону? Одно дело, когда необходимость замены руководителя связана с преодолением негодного стиля, инертности в работе и мышлении, и совсем иное, если торопимся освободить его от должности, дабы продемонстрировать «оперативность» реакции на выявление неполадки в системе, не затрудняя себя изучением их истинных причин. Кстати, не так уж редки случаи, когда первый руководитель действительный виновник сложившейся неблагоприятной ситуации — подставляет под удар критики и оргвыводов кого-либо из своих подчиненных, по сути непричастных к сложившейся ситуации. Окружение и наказывающие прекрасно знают реальное положение вещей и понимают, что подчиненный используется в качестве громоотвода, но помалкивают такова, можно сказать, долгие годы державшаяся во многих хозяйственных системах традиция — первое лицо должно оставаться незапятнанным.

Торопливость в перемещении руководителей лихорадит и дезорганизует работу, негативно сказывается на трудовой дисциплине. Прежде нем освободить человека от должности, надо всерьез убедиться, что он действительно не в состоянии руководить коллективом, важно для начала провести с ним, по меньшей мере, обстоятельную беседу, тщательно и беспристрастно проанализировать деятельность руководимой им хозяйственной системы. Вместе с тем известны случаи противоположного порядка, когда из боязни подвергнуться критике за частую сменяемость кадров мирятся с руководителями, неспособными вести дело на уровне современных требований. Но слепая приверженность устаревшему порядку ничем не лучше бездумной тяги к переменам.

Таким образом, в работе с руководителями недопустимы как частая сменяемость, так и какое бы то ни было окостенение кадрового состава. Но, к сожалению, еще в недавнем прошлом необходимое доверие к кадрам у нас нередко подменялось безоглядной доверчивостью, а, в сущности, бесконтрольностью. Правильными словами о бережном отношении к кадрам порой прикрывались благодушие и всепрощенчество. Линия на стабильность кадрового состава сплошь и рядом оборачивалась его неподвижностью. Действующая ныне тенденция к омоложению состава хозяйственных руководителей наверняка усилится в ближайшем будущем, ибо того требуют конкретные и очевидные обстоятельства. На XXVII съезде получили единодушное одобрение принятые Центральным Комитетом «меры по укреплению многих участков партийной, государственной, хозяйственной работы энергичными, подготовленными кадрами, замене скомпрометировавших себя или отставших от современных требований работников, решительному преодолению допущенных в ряде организаций нарушений партийных норм»

Эффективность работы с кадрами руководителей во многом предопределяется насколько правильно выбираются способы их перемещения. Принято различать перемещение горизонтальное, вертикальное, а иногда и ступенчатое (как разновидность вертикального). Как видим, неправильно думать, что перемещение — это исключительно выдвижение на более высокие должности. Перемещение допускает передвижение руководителя во всех направлениях иерархии управления — по горизонтали, вверх и вниз.

Перемещение по горизонтали — на другие участки, но  несколько иным кругом функций, обмен кадрами между хозяйственными, партийными и советскими органами, между центром и местами, между районами страны имеет весьма важное значение по следующим причинам:

Во-первых, для приобретения разностороннего опыта, который понадобится в будущей должности с более широкими функциями. Так, перемещение директора нефтеперерабатывающего завода на нефтехимический монет быть произведено, имея в виду его предстоящее выдвижение на должность генерального директора объединения, имеющего в своем составе оба эти производства;

Во-вторых, для удовлетворения вполне обоснованного честолюбивого стремления работника к проверке своих способностей на новом поприще, хотя и на том же уровне, но в подразделении, требующем большей ответственности или с тем же уровнем ответственности, но где приходится выполнять функции, заметно отличающиеся от ранее исполняемых. Обогащение работы, в частности, посредством освобождения руководителя от значительной части случайных, текущих функций и повышения его ответственности за конечный результат выступает здесь как своеобразное признание его заслуг и высокой квалификации. Естественно, он испытывает удовлетворение, получая больше возможностей для реализации своих способностей и проявления инициативы, усвоения новых функций и расширения кругозора;

В-третьих, для повышения своего материальной благо получил за счет выше оплачиваемой работы и иных предусмотренных для ответственных и высоко компетентных работников доплат. Дело в том, что довольно часто руно водители стремятся к перемещению на более высокую должность не ради нее самой, а из соображений получения прибавки к окладу, но эта цель может быть достигнута, если работник остается на той же горизонтали. Предоставление ему дополнительных материальных благ становится своеобразной формой если не перемещения I должности, то, во всяком случае, повышения ее престижа

Преобладающей схемой перемещения в хозяйственных системах пока повсеместно, за малыми исключениями, является перемещение по вертикали. К примеру: инженер — старший инженер — заместитель начальника — начальник. Но как понимать карьеру инженера — это продвижение по служебной лестнице или профессиональный рост! Старший инженер может оказаться «генератором идей» тогда как главный инженер не наделен таким качеством, Но это, видимо, вовсе не основание к тому, чтобы «старшего» переместить на должность «главного», поскольку он не обязательно обладает способностями администратора, а главное, по причине того, что в этом случае мы теряем талантливого инженера.

Вот заурядный случай. Отличного инженера, руководителя разработки сложной системы, не обделенного честолюбием, назначили директором. Администратор из него получился посредственный, а вот блестящий инженер был потерян. Возможно, этот человек не стремился бы расстаться с инженерной должностью, если бы служебная лестница инженера имела побольше ступенек. И почему бы не учредить схему восхождения по горизонтали: сегодня инженер, завтра — лучший, а послезавтра — самый лучший, и это подтверждается растущим окладом и престижем. Тогда для закрепления авторитета и повышения оплаты труда не нужно будет возводить его в начальники—и талант останется при нем, и коллектив не пострадает. Некоторая работа в этом направлении уже проводится.

Перемещение руководителей по горизонтали в определенной мере затрудняется иррациональными представлениями о сути карьеры. Распространено мнение, будто жизненный успех измеряется продвижением по лестнице иерархической структуры, а раз так, то единственный способ поощрения руководителей усматривается в их перевод на работу более высокого уровня. При невозможности такого перемещения может возникнуть чувство разочарования и нездоровой конкуренции в борьбе за должность, надавало бы пересмотреть традиционное представление о карьере как о движении только по восходящей лестнице и отказаться от гипертрофированного возвеличения значимости повышения в должностях, усилить ориентацию руководителей на различные формы именно горизонтального перемещения и внести соответствующие коррективы в практику регулирования карьеры.

Чтобы кадровая политика была могучим стимулом повышения эффективности управленческой деятельности, ажио не только своевременно выдвигать достойных на более высокие должности или осуществлять их горизонтальное перемещение, но и столь же своевременно освобождаться от скомпрометировавших, отставших от требований времени и неспособных перестраиваться руководителей. «Мы, конечно, всем нашим кадрам должны,— говорит М. С. Горбачев,— как бы дать шанс понять требования момента и перестроиться. Но тот, кто не настроен, перестраиваться, более того — тормозит решение новых задач, тот просто должен уйти с дороги, не мешать, ы не можем ставить интересы одного человека выше интересов всего общества»

Целесообразному перемещению кадров заметно препятствует издавна сложившийся своеобразный стереотип, который, по сути, исключает движение кадров вниз, их возвращение на должности, где бы они лучше справлялись со двоими функциями, были бы, как говорится, на своем меле. Еще В. И. Ленин иронически замечал, что не настолько коммунисты обюрократились, чтобы смущаться тем, 1Т0 некоторые будут «понижены в чинах». В резолюции ХП съезда" партии говорилось о необходимости «со всей решительностью провести, как правило, обязательное на всей территории СССР, что директор, не выполнивший твоих обязательств, не может быть приглашен вновь на такую же или высшую работу до тех пор, пока он работой на низших должностях не докажет, что им приобретен достаточный опыт для того, чтобы ему вновь можно было доверить серьезное дело».

Тем не менее освобождение от должности или понижение в ней чаще всего связывается с чрезвычайными событиями, осознается как некие «оргвыводы», расценивается как крушение карьеры. Однако восприятие понижения в должности должно быть иным, приближенным к ситуации, показанной в фильме И. Герасимова «Предел возможности».

В сложной обстановке крупный руководитель Ремез сумел преодолеть и себя, и обстоятельства. Снятие с высокой должности, возвращение со своего «генеральского» поста в цех рядовым мастером не стало для него катастрофой. Через несколько лет его назначают руководителем нового предприятия. Отстав в чем-то от бега времени, он сумел не только преодолеть отставание, но и заглянуть в завтрашний день экономики, технического прогресса. У Ремеза не иссякла привычка мыслить широко, он по-прежнему обуреваем смелыми идеями, а главное, готов приложить все силы для их осуществления.

В условиях динамичной социально-экономической жизни не все руководители могут выдержать экзамен на мобильность, быстро приспосабливаться к изменяющейся среде и возрастающим требованиям. Поэтому особенно важно выработать нужный психологический настрой у командиров производства. Как-то укоренилось, что руководитель добровольно не покидает своего служебного кресла, даже если перестает справляться со своими обязанностями. Но разве не лучше, когда он сам, объективно оценив свои возможности, соотнеся их с темпом жизни, сложностью задач, стоящих перед управляемым им коллективом, и поняв, что «не тянет», примет решение о добровольном уходе с должности на другую, посильную работу. Если сдают силы и дело стало не по плечу, значит, время уходить, поступиться ради общественного интереса своим положением, а в чем-то и благами. И как важно, чтобы человек принял столь непростое для себя решение, не дожидаясь «оргвыводов», а добровольно, сохранив при этом достоинство и уважение окружающих.

Но пока мало сторонников «само ухода». Нежелание расстаться с привычной должностью объясняют обычно тем, что «уходящий» автоматически лишается определенных материальных благ. В еще большей мере здесь сказывается, надо полагать, сложившаяся в работе с кадрами руководителей система, когда люди, однажды оказавшиеся на руководящей должности, могли оставаться в ней фактически пожизненно. К этому привыкли и они, и окружающие. Любые перемены в этом, с позволения сказать, устоявшемся порядке одним кажутся сегодня новацией, другим же — несправедливостью, покушением на «незыблемые устои». Между тем известно немало фактов, когда иные хозяйственные руководители в пике своей карьеры почувствовав, что им уже не под силу обеспечивать должное качество управления, сами ставят вопрос об ухо[е или перемещении их на другую работу.

В процессе заполнения вакансий зачастую возникает проблема — выдвинуть или взять человека «со стороны». Проблема эта не имеет однозначного решения, поскольку здесь рекомендуется принимать во внимание многие обстоятельства. Господствует мнение, что предпочтение должно отдаваться «своим» кандидатам из резерва. На практике в хозяйственных системах подчас четко наблюдается психологическая установка на пренебрежение собственным резервом и замещение должностей людьми «со стороны», хотя несомненно, что ориентация не на «переманивание», I на «выращивание» руководителей имеет, при прочих равных условиях, больше преимуществ..

Приглашение руководителя со стороны» может оказаться неуместным и по многим иным причинам:

Во-первых, более вероятна ошибка в оценке его качеств по причине несоразмерности объема и качества информации о нем и о своих работниках. При выдвижении своего работника главным становится оценка результатов его деятельности, а при подборе «со стороны» в основном приходится полагаться на оценку его личных качеств. Между тем представленные на него материалы (характеристика я т. п.) могут не отображать с приемлемой достоверностью его качества, и тогда с течением времени выявится его недостаточная профессиональная подготовленность, некоммуникабельность и т. п. И получается, что отказали в должности своему работнику с лучшими качествами, но о недостатках, которого располагали куда большей информацией. Коллектив убеждается, что мнение о человеке зависит во многом от того, С какого расстояния на нег смотрят.

Во-вторых, новому руководителю потребуется немало времени для ознакомления с производством и коллективом, со сложившимися местными традициями, до того как он решится на самостоятельные и обоснованные решения вместе с тем стремление, в общем то понятное, скорее утвердиться в новом для себя коллективе может побудит нового руководителя к немедленному улучшении) Дел спровоцировать его на поспешные, необоснованные решения и действия.

В-третьих, человек, приглашенный «со стороны», далеко не всегда легко вписывается в сложившуюся здесь систему неформальных связей. Своими качествами или действиями он может вызвать неприязнь и отчуждение и на долго испортить социально-психологический климат коллектива. Наибольшая вероятность для этого возникает  ситуации, когда вновь пришедший руководитель без видимой объективной нужды «приводит» с собой Сотрудников со старого места службы. Разумеется, важно иметь рядом сработавшихся людей.

Если перемещения производятся исключительно внутри системы и тем самым исключается какое бы то ни было открытое соревнование с претендентами из других систем, то ослабляются стимулы к самосовершенствованию, возникает опасность потери перспективы заполнения вакансий наиболее подготовленными людьми, способными честном состязании доказать свое преимущество. Ориентировка на комплектование вакантных должностей только за счет «своих» работников снижает в известной мере требовательность к претендентам, ибо к их недостаткам коллектив относится терпимей, их как бы перестают замечать или считают само собою разумеющимися.

Руководители «со стороны» имеют, в свою очередь, существенные достоинства, которые в определенных ситуациях при решении вопроса о кандидате на замещение должности могут приобрести решающее значение. Что же это за достоинства?

Предпочтение человеку «со стороны» целесообразно отдавать в следующих случаях:

- когда необходим руководитель, способный проявить свежий и объективный подход к анализу и решению стоящих перед системой проблем;

- когда коллектив приступает к решению новых для себя, но успешно разрабатываемых в других системах задач;

- когда предприятие, будучи небольшим, не имеет возможности в рамках собственного резерва подготовить людей требуемого уровня;

- когда желательна личность, не обременённая традициями во взаимоотношениях с людьми, имеющая реальную возможность проявить принципиальность в оценке подчиненных;

- когда в аппарате управления наблюдаются затянувшиеся межличностные коллизии или происходит нездоровое соревнование за должность, угрожающее перерасти или уже переросшее в конфликт.

В этой связи представляется неуместной практика, когда некоторые руководители всеми правдами и неправдами (вплоть до дачи искаженных характеристик) удерживают у себя людей, которых приглашают в другую систему на более высокую руководящую должность, даже если в данной системе нет никаких перспектив для их роста. Можно понять руководителей, не желающих лишиться способных подчиненных, но в столь серьезном деле, как, впрочем, и во всяком ином, вряд ли выдерживает критики ведомственный подход. При нем останется, втуне творческий потенциал людей, реализация которого могла бы принести обществу немалую пользу.

Таким образом, на вопрос, где искать кандидата на вакантные должности — у себя или на стороне, нет однозначного ответа. Вполне удачными и к месту могут оказаться кандидатуры со стороны, по, прежде всего, следует научиться замечать и выращивать толковых работников у себя, привлекать их к управлению, поднимать постепенно по служебной лестнице. Выдвижение руководителей преимущественно из своего коллектива требует планомерного и систематического изучения подчиненных, их способностей, потребностей и человеческих достоинств, мотивации к руководящей деятельности. Если же приходится искать кандидата на стороне, то нужно быть готовым объяснить коллективу, в чем его превосходство перед кандидатом из своего резерва.

Конечно, хотелось бы, чтобы перемещения вопреки руководителей осуществлялось без смыслу сколько-нибудь весомых издержек. Однако на практике процедура эта столь сложна, что трудно их избежать. Но нередко приходится сталкиваться с такими перемещениями, которые не имеют никакого оправдания, ибо вызваны не столько сложностью и несовершенством системы отбора, методов выявления человеческих качеств и их оценки, сколько ложным пониманием функций и стиля современного руководителя, искаженными представлениями о реальных способностях кандидата на должность, безответственным подходом к серьезному делу, кумовством, протекционизмом.

На перемещении руководителей не лучшим образом сказывается, например, пристрастие к работникам с «железной хваткой», способным всегда настоять на своем, даже когда они не правы.

Так, в одной хозяйственной организации обсуждался вопрос о том, кого бы лучше назначить на освободившийся ответственный пост. Перебрали несколько кандидатур, которых отверг тот, за кем было последнее слово. «Хорошо, когда работник — дельный специалист,— заметил он,— хорошо, когда он подход к людям знает. Но нам сюда нужен волкодав! Чтобы как вцепился, так и не отпустил». Нетрудно себе представить, как много дров наломает такой «волкодав» сколько он подавит инициатив и искорежит человеческих судеб!

Перемещения нередко обосновываются тем, что работник ранее проявил себя при самостоятельном решении проблем какого-либо типа как находчивый исполнитель. При этом не считаются с тем, что накопленные им в прошлом узкопрофессиональные знания, умения и навыки не позволяют ему успешно реализовать служебные функции в новой должности, ибо для этого нужно обладать иными качествами. Бывает, что умелого начальника функционального отдела назначают линейным руководителем, не выяснив предварительно, обладает ли он требуемыми для отправления этой должности способностями. В одной записке по поводу человека, рекомендованного на неприемлемую для него должность, Ленин писал: «Хороший парень,— как поэт, как журналист, как лектор. Но мы, дураки, ставим его к законодательной работе и этим портим, губим и его, и работу» К сожалению, такие случаи все еще встречаются и в наше время.

Нередко приходится сталкиваться с тем, что руководящая хозяйственная должность предоставляется человеку в порядке своеобразного поощрения за хорошую работу.

«Назначение людей на ответственные управленческие посты в качестве награды за любой хороший труд является губительным для системы,— писал в «Литературной газете» В. И. Терещенко.— За хорошую работу руководителям хозяйственникам можно повышать оклад, можно давать всевозможные льготы и привилегии, можно вознаграждать нематериальными благами, но награждать должностью, требующей умения управлять, нельзя... Нарушение этого правила приводит к опасному положению, когда некомпетентный человек получает право решать, а компетентный — обязывается выполнять неквалифицированные решения». Нелепость такого подхода очевидна.

Совершенно лишены какого-либо здравого смысла перемещения человека из одного руководящего кресла в другое лишь потому, что он значится в номенклатуре руководящих кадров. Еще в резолюции XVI конференции ВКП(б) было сказано: «В отношении тех коммунистов, проверка работы которых установила их непригодность к делу государственного управления, необходимо самым решительным образом прекратить практикующуюся ныне переброску таких работников из учреждения в учреждение и из района в район, которая только окончательно губит их и одновременно мешает улучшению работы аппарата, и добиться их неуклонного возвращения на работу по специальности».

Многое изменилось за истекшее время, но, к сожалению, с подобного рода отступлениями от партийных принципов работы с кадрами приходится сталкиваться и в наши дни.

По словам писателя А. Рыбакова, есть люди, которые владеют только одной профессией — руководить. «Сегодня банно-прачечным трестом, завтра обувной фабрикой, послезавтра колхозом. Почему, спрашивается, он должен руководить? Потому, видите ли, что он в областной номенклатуре. Кровь из носу, но обеспечь его руководящей должностью. Дела не знает? Освоит... Развалит? Вот когда развалит, тогда и будем разговаривать...»

Вот что писал один из таких руководителей с неполным средним образованием в обком партии: «Дайте мне торговлю, общественное питание или автостанцию». Автор этого письма требования в течение 20 лет занимал более 20 номенклатурных должностей: от заместителя директора леспромхоза по политчасти до заместителя председателя райпо по заготовкам, от председателя районного комитета физкультуры и спорта до директора рай пищекомбината. И хотя бюро райкома партии еще в начале его руководящей деятельности отметило, что он «систематически не оправдывает доверия на порученных участках», тем не менее, ему все время предлагались на выбор различные руководящие должности.

У таких руководителей не без оснований вырабатывается убеждение, что если уж попал на руководящую орбиту, то это навсегда. После каждого очередного провала они освобождаются от работы «по собственному желанию» и начинают требовать — именно требовать— новые руководящие должности.

Разумеется, быть руководителем — это профессия, по совсем не в том смысле, что скомпрометировавших себя деятелей можно переставлять на другие ответственные должности. Не лишена смысла, к сожалению, юмореска: начальник отдела кадров горестно вопрошает: «Ну что делать с этим руководителем, куда его направить? Ведь он привык разваливать только крупные предприятия». Сотворяемые на такой основе перемещения временами дополняются нежеланием иных руководителей пользоваться правом сменять слабых работников.

Надо ли говорить, сколь нетерпимо также устройство на должности по признакам личной преданности, родства и землячества. На этой почве принижается роль критики и самокритики, процветают семейственность и кумовство, создается обстановка нетребовательности, круговой поруки, угодничества и безответственности, что неизбежно ведет к различным злоупотреблениям. Люди, занявшие руководящие посты, не имея специального образования и профессиональных знаний, не в состоянии, понятно, осуществлять эффективное управление и уже только по этой причине склонны окружать себя недалекими и малоинициативными работниками. Некоторые из них, крепко уцепившись за чьи-то фалды, достигают подчас высоких постов, уже самим фактом пребывания в такой должности подрывают у людей веру в справедливость. Не ясно ли, что эти люди не могут служить примером для подчиненных, утверждать дисциплину и порядок, если сами являются олицетворением безответственности.

Понятно, что люди, занятые делом, стараются обходить таких деятелей, поскольку небезопасно полагаться на них при решении серьезных вопросов. Нелепо ожидать от бесталанного руководителя приемлемого стиля работы. В общем, человек, однажды попавший в прочный, надежный круг руководящих работников, чувствует себя спокойно и уверенно. Он напоминает персонажа «Служебного романа» Э. Рязанова, где блестяще изображена профсоюзная активистка, которую неосмотрительно «выдвинули и не смогли задвинуть обратно».

В то же время, как говорил в речи на XXVII съезде КПСС Е. К. Лигачев, «немало и таких примеров, когда не получали поддержки люди пытливые, активно мыслящие.

О таких людях хорошо написал Анатоль Франс: «Посредственных людей стараются быстро возвысить окружающие их посредственности, чтущие в них самих себя. Слава заурядного человека никого не обижает, скорее она является скрытой лестью для обывателя. Но совсем иначе обстоит дело с талантами: в них есть нечто дерзкое, за что принято платить глухой ненавистью и клеветой».

Патриотизма, упорства, талантов нашему народу не занимать. Но порою творческая целеустремленность людей — ценнейшее народное достояние — растрачивается впустую. Все мы знаем, сколько вреда причиняют многочисленные ограничения и инструкции. Это «продукция» людей, которые, подобно одному литературному персонажу, каждое утро «ходят в должность», а ускорение понимают как механическое убыстрение круговорота бумаг... Нам нужно всячески поощрять людей творческих, способных действовать самостоятельно, имеющих собственное мнение и смело берущих на себя большую ответственность» .

Неоправданные перемещения бесталанных руководителей являются во многом, как нам представляется, следствием заниженности оценок. В обстановке, когда годами критиковались одни и те же недостатки руководителей, но не принимались какие-либо действенные меры ни в части устранения недостатков, ни в части конкретных виновников их возникновения, со многими недостатками смирились как с неизбежным злом. Произошло определенное искажение и критериев оценок руководителей; нередко выше ценились, скажем, не самостоятельность и не способность с риском для себя решать сложные задачи, а умение хорошо отчитаться, ловко маневрируя, уходить от трудностей. Многие подобные руководители, которых неизвестно за какие заслуги перемещали с должности на должность, на всех участках, где бы они ни работали, допускали серьезные недостатки в стиле и методах руководства. Законно поставить вопрос: почему же они это допускали? Да потому, что практически это было им позволено. Не было должной требовательности и ответственности за порученное дело. Вышестоящие руководители, как правило, знали истинную цену таким работникам, но не всегда давали им принципиальную партийную оценку. В Политическом докладе на XXVII съезде нашей партии было прямо заявлено, что «пора перестать упражняться в неуместной деликатности там, где должны быть проявлены требовательность и честность, партийная совесть» .

Прочность положения несостоявшихся руководителей нередко объясняли якобы добротой вышестоящих. Но на поверку беспринципность в подборе и перемещении кадров оказывается результатом корыстной сделки с собственной совестью, заботы о собственном благополучии. Немало руководителей, которые старательно избегают решений, чреватых конфликтами, опасаются давать недобросовестным работникам нелицеприятные оценки, дабы предупредить контр замечания по своему адресу.

В настоящее время мы являемся свидетелями остро критичных обсуждений деятельности хозяйственных систем, а в этой связи и возросшей жесткости оценок их руководителей. Однако и ныне находятся еще руководители, которые не прочь подменить подлинную требовательность обтекаемыми, малодейственными резолюциями типа «потребовать улучшения работы», «устранить недостатки» и т. п. На поверку эти грозные реляции подчас оказываются беззубыми, символизирующими лишь бумажную строгость и деловитость. Создается впечатление: как не надо работать, мы уже поняли, а как надо — еще не уяснили.

Ныне, когда усилился процесс выдвижения на хозяйственные должности свежих сил, настало время строже спрашивать не только с тех, кто завалил дело, но и с тех, кто рекомендовал их в свое время на ответственную должность, а тем более покровительствовал, уводил от наказания. Там, где действительно, а не на словах стремятся наладить нормальную жизнедеятельность хозяйственной системы, обязаны, если уж нет иного выхода, прибегать к «хирургическому вмешательству», освобождаться от руководителей, неспособных выполнять возложенные на них функции: не случайно говорят, что хирургия — это пришедшая в отчаяние терапия. Обязанность эта тягостная и нередко сложная, но неизбежная: общественные интересы должны доминировать над личными.

Даже некогда удачно спланированная расстановка кадров не может и не должна оставаться неизменной, поскольку развитие потребностей системы предполагает изменение методов и форм управленческой работы, а при необходимости и обновление кадров руководителей, переставших ощущать пульс времени.

Напрашивается необходимость усилить спрос и с самих перемещаемых, которые, разваливая работу то в одном, то в другом подразделении, по сути, не несут ответственности за последствия своих действий. Полезно было бы им знать, что они продвигаются вверх по лестнице, идущей вниз. Некогда изобретатель паровой машины Джеймс Уатт говорил: «Да я бы скорей встретил лицом к лицу заряженную пушку, чем взялся бы не за свое дело». Может быть, и не к чему призывать каждого быть таким отчаянным, но все же неплохо воспитывать в кадрах подобное чувство. Уместно вспомнить и совет Лихтенберга: «Остерегайся занять благодаря случайностям пост, который тебе не по плечу, чтобы не казаться тем, кем ты не являешься на самом деле... Обычно это кончается полной утратой доверия к тебе».

Однако жизнь убеждает, что чрезмерно уповать на сознательность и добросовестность таких людей не очень то надежно. Поэтому ничего не остается, как согласиться с утверждением, высказанным на страницах журнала ЭКО, что «до тех пор, пока некомпетентным руководителям не угрожает ничего страшнее выговора, любезного перемещения «по горизонтали» или, в крайнем случае, временного смещения на одну ступень вниз по служебной лестнице, все попытки перекрыть некомпетентным кандидатам каналы к руководящим постам останутся малоэффективными. Если же за действиями (неоднократными!), изобличающими явную некомпетентность руководителя, будут следовать неминуемые санкции для него самого и соответствующие выводы в отношении лиц, ответственных за его назначение, если санкции будут достаточно суровыми, чтобы исключить повторные попытки занять руководящий пост (например, лишение права занимать должности определенного уровня и личная материальная ответственность за ущерб, причиненный некомпетентными действиями), то, может быть, это отобьет у лиц, сознающих свою некомпетентность (не будем сомневаться: они сознают!), охоту просачиваться на руководящие посты?»

Преемственность руководства

Суть проблемы  процессе перемещения кадров должна обеспечиваться совершенно необходимая для нормальной жизнедеятельности хозяйственной системы преемственность руководства. Это означает, что помимо рассмотренных ранее общих требований к перемещению надо учитывать также возраст руководителей и кандидатов на руководящие должности, с тем, чтобы обеспечить эффективное сочетание различных возрастных групп.

Важный резерв пополнения руководящих кадров кроется в более широком, нежели сейчас, выдвижении на руководящую работу женщин. В управлении хозяйственными системами работает много женщин, но страна нуждается в том, чтобы они вовлекались в руководящую деятельность еще активнее. Партия считает этот вопрос принципиально важным.

Однако его решение затрудняется тем, что остаются недостаточно разработанными некоторые особые аспекты методики и практики отбора, расстановки и перемещения женщин руководителей. Представляется важным, тем более в обстановке растущего стремления женщин к служебной карьере и общественному признанию, тщательное изучение психологических черт ее личности, их биологической и социальной природы. Важно это, прежде всего для выявления качеств, которые позволят женщине с наибольшей результативностью осуществлять управленческую деятельность, выработать стиль руководства, учитывающий особенности женского характера. К сожалению, ныне весьма распространена ориентация женщин на модель стиля руководства, присущего мужчинам. Здесь представляется уместным напомнить слова Клары Цеткин, которая писала, что «отличаться не значит стоять ниже, и если, вследствие особого склада нашей (женской.— А. О.) психики, мы иначе мыслим, чувствуем и поступаем, чем мужчины, то, по нашему мнению, это то отличие и составляет преимущество, являясь дополнением к мужской половине человеческого рода и обогащая содержание общества».

Возвращаясь к вопросу о необходимости сочетания в аппарате управления руководителей, относящихся к различным возрастным группам, заметим, что если молодые люди более работоспособны, энергичны, предприимчивы и решительны, лишены груза устаревших привычек, то руководители старших возрастов многоопытны и богаче организаторскими навыками. Поэтому доверие к молодым не исключает, а, напротив, предполагает одновременно бережное, уважительное отношение к испытанным в работе кадрам руководителей.

Следовательно, возрастной состав руководителей оказывает заметное влияние на функционирование хозяйственных систем.

Умелое сочетание в аппарате управления опытных и молодых руководителей способствует наращиванию успехов хозяйственной системы, поскольку:

Во-первых, органичное сочетание руководителей различных возрастных групп формирует наиболее благоприятные предпосылки принятия и реализации управленческих решений,

Во-вторых, обеспечивается своевременная передача полномочий от одного поколения к другому и, как следствие этого, компетентное руководство,

В-третьих, создается «самая надежная гарантия и от косности, застоя, и от авантюризма, волюнтаризма»

В-четвертых, исключается опасность того, что одновременный выход на пенсию нескольких руководителей старшего возраста усложнит процесс управления, ибо в аппарате оказываются молодые руководители, способные в любой момент взять на себя исполнение функций более высокого ранга.

Опыт, накопленный руководителем, является, несомненно, весьма важным критерием качества руководства. Не случайно, что не везде и не всегда устанавливаются возрастные ограничения для пребывания на руководящей должности. В Японии, например, многие управляющие фирмами придерживаются той точки зрения, что возраст наряду с образованием является более объективным и наглядным критерием отбора руководителя, чем, например, способности и результаты труда, которые нелегко определить, а еще сложнее объективно оценить. Но в любом случае со временем возникает вполне естественная необходимость завершения карьеры, перехода на пенсию или на должность более низкого уровня. Стареющий человек обладает опытом и мудростью, но беда в том, что с годами увеличивается разрыв между способностью творчески мыслить и растущей неспособностью реализовать свои задумки, снижаются скорость и точность реакции, умение оперативно принимать решения. Сказанное подтверждается материалами социологических и медико-биологических исследований.

В среднем возрасте — а он нас особенно интересует, поскольку это возраст большинства хозяйственных руководителей,— в образе жизни и мироощущении человека происходят значительные изменения. Ослабевает интерес к окружающей среде, внимание постепенно перемещается на внутренние проблемы, осмысливается и переосмысливается значимость собственного «я», ценностных ориентации, которых придерживался в жизни.

Конечно, и в этом возрасте благодаря знаниям и опыту многие руководители способны осуществлять эффективное управление, не допустить своего профессионального «устаревания». Но у значительной части, напротив, возникает боязнь старения и боязнь отступить от существующих норм, что приводит к противоречию между широкими социальными возможностями, ощущениями свободы и суженным потенциалом. В результате усиливается нервное напряжение, которое, кстати говоря, может быть сопряжено и с тем, что в этом возрасте человека одолевают заботы об удовлетворении потребностей младших и престарелых членов семьи, а в известной мере и об обеспечении собственной старости.

Психологические состояния руководителей среднего возраста могут быть совершенно различными в зависимости от характера и иных обстоятельств. Многие руководители становятся менее честолюбивыми и реалистичнее воспринимают окружающую действительность, а другие оказываются в большей степени подверженными стрессу, чем их молодые коллеги, одни не ставят перед собой высоких целей и удовлетворены достигнутым, подавлены тем, что не оправдались полностью их ожидания и карьера не удалась, у третьих появляются сомнения в правильности некогда избранного ими пути и пр. Все это сказывается, конечно, на настроении и стиле работы руководителя, в связи, с чем встает задача учета в работе с кадрами психологических особенностей руководителей среднего возраста.

Итак, какой же возраст является наиболее благоприятным для выполнения функции хозяйственного руководителя?

По материалам исследований, расцвет творческой деятельности человека наступает в 35—40 лет. Отсюда следует, что на должность начальника цеха нужно назначать людей в возрасте не старше 30 лет, чтобы резерв руководителей мог состоять из работников 25—30 лет. Между тем средний возраст начальника цеха, должность которого является базовой для резерва директоров, составляет: на предприятиях Ленинграда и Одессы —44 года, на предприятиях Волгограда — 41,3 года. Средний возраст кандидатов в резерв приближается к 40 годам, когда уже начинается спад творческой активности.

В производственных объединениях (предприятиях) страны в 1980 г. доля руководителей в возрасте 40—50 лет колебалась по отраслям от 54 до 59%, доля руководителей в возрасте до 40 лет и свыше 55 лет примерно одинакова, а в возрасте свыше 60 лет — от 4 до 10% (исключение составляют начальники цехов, среди которых лица в возрасте до 40 лет занимают около 29%). Данную возрастную структуру кадров нельзя расценивать как вполне приемлемую: повышенная доля руководителей предприятий и объединений в «около пенсионном» и «за пенсионном» возрасте обусловливает массовое естественное их выбытие.

Не совсем благоприятно также соотношение руководителей предприятий и их заместителей по стажу работы. Так, у 25% главных инженеров стаж менее пяти лет, у директоров и их заместителей — соответственно пять и три года. Столь существенная доля главных инженеров с малым стажем, а значит, и без устойчивых навыков оперативного принятия решений нельзя считать нормальной. По-другому обстоит дело в группе со стажем от 5 до 15 лет, в которой директоров и главных инженеров поровну — около 40%, заместителей директоров — 25%. Это наиболее творческий, опытный контингент, работающий с полной отдачей и с весомым резервом на выдвижение.

В общем, расстановка хозяйственных кадров и ситуация в экономике таковы, что следует ожидать изменений в возрастной структуре руководителей, а точнее говоря, омоложения кадров.

Процесс этот стимулируется, по меньшей мере, двумя обстоятельствами:

а) обновлением философии управления, выражающимся в данном случае в том, что способности и компетентность начинают цениться выше, чем возраст и практический опыт,

б) ужесточением требований в отношении перестройки хозяйственного механизма, к чему лучше подготовлены молодые люди, обладающие развитым чувством нового и смелостью, необходимой для претворения в жизнь оригинальных идей.

Нужна система, которая бы позволяла постоянно добиваться того, чтобы молодые, способные к руководящей деятельности люди выявлялись в первые же годы их работы и вовлекались в резерв кадров на выдвижение. К сожалению, пока такая система отсутствует, мы, надо полагать, упускаем немало способных людей. Не будучи своевременно замеченными, они становятся безынициативными исполнителями, потерявшими веру в возможность стать руководителями.

Поддержание высокой работоспособности руководителей, в особенности старшего возраста, предполагает заботу об их здоровье: отсутствие его заметно сказывается на методах и результатах деятельности. Во многих зарубежных фирмах не без оснований при назначении на руководящую должность предпочтение отдается человеку, обладающему крепким здоровьем.

Руководители хозяйственных систем работают, как правило, с большим перенапряжением. Достаточно сказать, что по количеству инфарктов на директорскую душу эта небольшая прослойка населения обогнала среднестатистические данные. На всех уровнях управления стресс стал общепризнанной бедой руководителей. Представительные исследования свидетельствуют, что на здоровье влияет, не столько объем работы, сколько организационно-технические условия ее, неумение, а подчас и объективная невозможность овладеть ситуацией. В условиях, когда нарушение договорных обязательств — массовое явление и качество поставляемых комплектующих изделий низкое, руководители нередко действительно не могут кардинально изменить положение дел, вынуждены прибегать к авралам, решать задачи, не укладывающиеся в рамки четко организованного системного управления. Неудивительно, что большей частью стресс поражает руководителей среднего и нижнего уровней управления (конечно, при прочих равных условиях, руководители, способные лучше организовать свой труд, меньше подвержены стрессовым состояниям).

Помимо всего прочего, пренебрежение здоровьем руководителя затрудняет планомерное перемещение кадров и регулирование их карьеры, поскольку болезни разрушают сложившийся в этом деле порядок. Поэтому чрезвычайно важно обучить хозяйственных руководителей искусству отдыха, восстановления своих сил. Для всех должно стать правилом: «Умеешь отдыхать — умеешь работать». Сказанное в равной мере касается руководителей всех возрастных групп, включая и молодых людей, среди которых также учащаются болезни, вызываемые повторяющимися стрессовыми ситуациями.

Вряд ли можно признать разумным положение, когда иные руководители чуть защищены «охранными грамотами», подписанными однажды пришедшим успехом. Порой не только окружающим людям, но и стороннему взгляду видно, что их время ушло, они безнадежно отстали, но упорно рядятся в старые доспехи. Многие из них, даже будучи больными, идут на работу, искренне убежденные, что без них все встанет, «молодежь не справится».

Говоря о необходимости омоложения кадров, следует учитывать и то обстоятельство, что большинство ныне здравствующих хозяйственных руководителей воспитаны в «дореформенный период», когда экономика развивалась преимущественно на экстенсивной основе и преобладал авторитарный стиль, который привыкли считать более результативным. Если это так, то понятно, что молодые руководители могут раздражать старших своей динамичностью, стремлением поиска новых путей решения хозяйственных задач, готовностью идти на риск и т. п. Не все руководители старшего возраста понимают, что молодые готовы с признательностью воспринять все ценное из их опыта, но хотят действовать в духе требований времени и, во всяком случае, не повторять их ошибок.

Что касается руководителей старшего поколения, не торопящихся с уходом на пенсию, их можно, конечно, понять. Здесь сказываются и экономические, и психологические, и моральные факторы. Но можно сделать их переход на пенсию менее болезненным, а вместе с тем эффективнее использовать и накопленный ими опыт. Как правило, они в состоянии еще на долгие годы продлить свою полезную обществу деятельность и оказывать пришедшим им на смену молодым руководителям существенную помощь. Немаловажно учесть и то обстоятельство, что невнимание к пожилым ранит души молодых.

В качестве средства решения этой проблемы можно было бы, например, учредить в аппарате управления хозяйственных систем должности консультантов или советников. Другое возможное решение заключается в создании института руководителей наставников, функции которых соответствовали бы их возможностям и здоровью, принося им в то же время дополнительные материальные блага и моральное удовлетворение.

В то же время значимость возрастного фактора не следует преувеличивать, поскольку предприимчивость, склонность к усвоению новых идей, способность учиться и перестраиваться зависят во многом не от возраста, а от характера человека, его физического здоровья и многих других факторов: ведь немало руководителей старятся и раньше своих лет. Примечательно, что в некоторых американских фирмах подчиненным нередко задают вопрос: на сколько лет выглядит ваш начальник? Средний возраст, выведенный на основании опроса (как правило, спрашивают людей, не знающих возраста руководителя) всегда в анкете ставится рядом с действительным возрастом. Как бы подтверждая основательность такого подхода и ныне, многие руководители солидного возраста являют пример активной и эффективной деятельности. Годы не делают их рутинерами. Они проявляют способность к восприятию всего нового, прогрессивного, успешно овладевают современным экономическим мышлением, продолжают обогащать свой опыт и передавать его молодым людям.

Действительно, хорошие мелодии играются и на старой скрипке. «Молодость,— говорил Я. М. Свердлов,— измеряется далеко не одними годами. Человек ив полсотни лет может быть молод и в тридцать стар»

Значит, возраст руководителя не может рассматриваться в отрыве от его личных качеств. Когда он полон сил и энергии, успешно справляется со служебными обязанностями, то вряд ли уместно и разумно отправлять его на пенсию. Если руководитель застоялся в прошлом, отстал от жизни и потерял чувство нового, то незачем даже дожидаться пенсионного возраста. Иными словами, при всяком перемещении должно срабатывать правило: справляется или не справляется руководитель со своими обязанностями.

Партия так и ставит вопрос. Работа по перемещению кадров «не может сопровождаться каким бы то ни было застоем в движении кадров... Некоторые руководители, занимая длительное время один и тот же пост, нередко перестают видеть новое, свыкаются с недостатками. Здесь есть над чем подумать, поискать пути более активного движения наших руководящих кадров» . Та же мысль выражена и в следующих словах: «Нельзя искусственно сдерживать приток новых сил. Но в то же время если человек располагает потенциалом, может ещё работать в полную силу, приносит пользу, то он должен трудиться и получать от нас поддержку» .

И все же, в конечном счете, природа берет свое. Ступеньки одной и той же лестницы в старости всегда кажутся круче, чем в молодости. Дух человека все более подчиняется нуждам плоти, тянется ко всему привычному. Поэтому хотя время, и наделяет человека мудростью, но оно же ввергает его и в слабость, которая не дает возможности в полной мере воспользоваться этой мудростью. Вот и приходится при определении потенциала, и расстановят руководителей учитывать и их возраст. Особенно это важно, когда речь идет о линейном персонале, в деятельности которого выше значимость оперативных решений, легче и быстрее воспринимаемых молодыми людьми. Разумеется, всякий раз при отборе кадров, и не только молодых, допускается определенный риск, но отсюда следует только то, что новому руководителю нужно оказать в возможной мере необходимую помощь в выработке недостающих ему качеств.

Истории известны тысячи фактов, удостоверяющих выдающиеся способности молодых людей к руководящей хозяйственной деятельности. Да и в нынешних хозяйственных системах молодых руководителей могло бы быть куда больше, если бы такая возможность им была предоставлена.

В 1976 г. комбинат перестал выполнять план. С заданием не справился, прежде всего, основной цех — кислотно варочный. Бросились спасать положение, заменив начальника цеха. Но план опять был сорван. Решили спасаться тем же способом, заменив и второго начальника, а затем и третьего, ж четвертого. Не выполнил план и пятый, а также шестой, седьмой... Люди они были все многоопытные, солидные по возрасту, по стажу. Одним словом, там перебрали всех, кого только могли подобрать. И только тогда обратили внимание на молодежь.

У Бабенко были замечены деловые качества, прежде всего организаторские способности и склонность к анализу. Тем не менее, в качестве начальника цеха вначале его восприняли, мало сказать, недоверчиво. И рабочих можно понять: ведь они даже не успевали запоминать фамилии своих начальников, сменявшихся через пять шесть месяцев. Говорили: «Молодой! Помучается, помыкается и уйдет. Зачем ему этот цех?» Бабенко начал с самого трудного — изучения людей. Правильно рассудил: технологию изучить легко, а человека постичь непросто, не каждому это дано. Так вот, в цехе наладился новый процесс — узнавание людей, их способностей, возможностей. Новый начальник цеха часто интересовался: а что этот рабочий собой представляет? Сколько зарабатывает? Хорошо ли у него в семье? Давно ли в цехе?.. Это было приятно и по тем временам необычно.

Процесс узнавания людей сопровождался заботой о них. Все его предшественники лишь вели разговоры о сауне, а Бабенко сауну построил. Преобразилась комната отдыха: она стала уютной.

Появилась удобная для ремонтников слесарная мастерская. Заслонки в котлах переделали на автоматику... Короче, труд варщиков целлюлозы всячески облегчался.

Руководители комбината понимали, видели, как трудно начальнику новичку с незнакомыми людьми. Чтобы ускорить начавшийся процесс, руководители предприятия ввели в кислотно варочный сверхнормативную штатную единицу — заместителя начальника цеха по кадрам, быту, технике безопасности, назначив на эту должность старожила производства, звавшего все и всех. И дела, наконец, пошли в гору.

Вступая в должность, он приобретает в представлении подчиненных, а иногда и в собственном понимании некое новое качество. Даже если он не назначен на должность, а избран коллективом или прошел по конкурсу, все равно ему еще предстоит заслужить или, по меньшей мере, закрепить доверие коллектива, а подчиненным хочется поскорее узнать, насколько он компетентен, каков его характер, как относится к критике, ценит ли в людях самостоятельность и не благоволит ли к льстецам, последуют ли существенные изменения в укладе трудового коллектива. Руководителю приходится вживаться в уже сложившийся коллектив, у которого имеются сформировавшиеся принципы и взгляды, привычка к определенному стилю работы.

Нередко, особенно при назначениях без совета с коллективом, введение руководителя в новую должность представляется некоторым как формальная процедура, начинающаяся с подписания приказа и завершающаяся его представлением коллективу. В действительности же вхождение в должность процедура сложная и ответственная, нуждающаяся в большой и серьезной подготовке, поскольку связана, как правило, с преодолением различных трудностей и противоречий. Так, при одном опросе установили, что только немногим более 60% руководителей хорошо приняли в новой должности, причем в основном такое благосклонное отношение проявили к выдвиженцам из этих же коллективов.

Наибольшие опасности здесь подстерегают молодых и начинающих руководителей. Неожиданно для себя они могут обнаружить свое неумение работать с людьми, существенную разницу между личными контактами и деловыми отношениями в коллективе. У некоторых руководителей на первых порах увлечение должностью, а то и самолюбование могут привести к администрированию и отрыву от коллектива, особенно если новое служебное положение оказывается неожиданным.

Иногда головокружительный взлет на одну из самых высоких ступеней заводской иерархии оборачивается бедой и для коллектива, и для самого выдвиженца. На одном из омских предприятий в отделе главного технолога работал талантливый инженер, заводила и инициатор научно-технических дискуссий, спортивных турниров, коллективных походов. И вдруг его назначили главным инженером. Прошел всего один квартал, как он в обращении стал сух и резок. В голосе появились повелительные нотки. Подчиненные вначале растерялись, а потом одни замкнулись, другие обозлились, а третьи стали подумывать об уходе на другую работу...

В иной ситуации, чувствуя настороженное отношение к себе со стороны окружающих, молодой руководитель нередко избегает первое время контактов— проходит процесс адаптации, наблюдая, оценивая и выжидая.

«Когда я пришел в свой кабинет впервые,— говорит один руководитель,— мне показалось, что все смотрят на меня отчужденно, настороженно. Чего они ждут? Боишься ошибиться, потому что сложится невыгодное впечатление, и надолго. Сердишься, что никто к тебе не приходит, даже твои прежние единомышленники. Но надо понимать, что все заняты своим делом, а для прежних единомышленников ты уже не тот, теперь они стучатся в твой кабинет».

А вот что рассказывает генеральный директор объединения: «Вспоминаю свое нелегкое вхождение в директорские будни три года назад. На сознание, психику, на все мое существо беспощадно давил груз долгов: объединение недодавало ежегодно по 3 млн погонных метров тканей. Было о чем всерьез задуматься тогда. Как заполнить, скажем, пустующие вакансии мастеров? Как остановить текучесть кадров, вдвое превышающую среднеотраслевую? Что предпринять, чтобы коллектив обрел веру в свои силы?»

В новом коллективе, столкнувшись с недоброжелательным отношением к себе и тем более чувствуя, что не оправдывает возлагавшиеся на него ожидания, руководитель может пойти на непродуманные, опрометчивые решения, с тем, чтобы поломать сложившиеся ранее традиции и неформальные отношения, побыстрее изменить все и получить весомые результаты. В этом особенно преуспевают в тех случаях, когда руководителю, еще не успевшему обрести уверенность в себе с первых шагов работы в новой должности, делаются упреки и даже угрожают «оргвыводами»...

Сложность периода вступления в должность обычно возрастает, если руководитель пришел «со стороны». Но есть свои специфические проблемы, разумеется, и у тех, кто вырос и стал руководителем в своем коллективе. В новом качестве его зачастую воспринимают в значительной степени по-иному, и с подчиненными у него складываются отношения, отличающиеся от существовавших ранее: одно дело, если человек в управленческой иерархии имеет одинаковый с другими статут, и иное, когда, чтобы поговорить с руководителем, приходится пройти через, секретаря и постучаться в двери кабинета. Оценки многих действий человека, ставшего руководителем, его подчиненными приобретают иной смысл: доверительность, воспринимаемая как естественная и положительная черта в отношениях равных по службе людей, может быть понята как панибратство, строгость — как окрик зарвавшегося администратора. Ему приходится принимать решения, которые не всем нравятся, и предъявлять требования к вчерашним своим коллегам, а ныне подчиненным, обнаруживая новые свойства своего характера, ранее незнакомые окружающим, а возможно, и самому. Естественно, что формирование новой системы взаимоотношений может происходить болезненно.

Короче говоря, в период вхождения в должность руководителю нередко присуща двойственность побуждений: желание побыстрее перестроить организацию и стиль работы, с одной стороны, и опасение нарушать своими действиями сложившиеся традиции и вызвать сопротивление  с другой. Однако в большинстве случаев небезопасно поддаться искушению осуществить немедленную и всестороннюю перестройку системы без детального изучения и выявления того, насколько велика потребность в такой перестройке и какова должна быть ее направленность. Нельзя забывать: первое впечатление, сложившееся о человеке, имеет обыкновение держаться долго.

Но так ли уж становление нового руководителя неизбежно должно стать процессом сложным и болезненным?

Верно, что всякий коллектив — это десятки и сотни характеров, каждый из которых по-своему реагирует на происходящие действия, но обязательно ли это должно привести к конфликтам? Видимо, такой фатальной зависимости не существует: все, или почти все, определяется тем, каков багаж самого руководителя и, естественно, насколько разумны и обоснованы его действия. Если начальные шаги на новом поприще будут уместны и разумны, то у руководителя с самого начала устанавливаются с подчиненными и коллегами деловые и доброжелательные взаимоотношения, основанные на взаимопонимании и взаимоуважении. Когда это удается, в коллективе создается климат, благоприятствующий не только умножению результатов хозяйственной деятельности, но и эффективной воспитательной работе.

Каждый руководитель на собственном опыте может убедиться в том, что для его будущей деятельности важно суметь сразу сработаться с коллективом, уловить особенности его социально-психологического настроя и выработать по возможности согласующийся с ним стиль работы. Для преодоления возможных негативных последствий ему следует знать не только задачи, стоящие перед коллективом, и свои обязанности, но и возможные мотивы противодействия своим начинаниям. Большей частью сопротивление вызывается действительным либо кажущимся нарушением интересов коллектива, отдельных групп или лиц. Социологические исследования подтверждают, что наиболее негативные последствия периода вхождения в должность сопряжены с неоправдавшимися ожиданиями подчиненных, с почти неизбежной неопределенностью положения некоторых из них, статут которых с появлением нового руководителя может измениться не в лучшую сторону, и т. д.

Избегая скороспелых решений, которые приходится вскоре пересматривать, в то же время нельзя и слишком растягивать период вхождения в должность. Между тем период этот подчас оказывается слишком длительным. На изучение специфики руководимого участка работы, выработку определенного стиля и методов управления, знакомство с людьми в зависимости от объекта управления и личных качеств руководителя уходит от одного до трех лет. В ситуации, когда только налаживаются отношения, особенно велика опасность возникновения коллизий. Затяжная конфронтация руководителя с подчиненными способна привести к тому, что различного рода негативные явления приобретут характер стереотипных и станут живучими. Обычно исправление ошибок, допущенных в первый период деятельности руководителя, сопровождается немалыми издержками, а некоторые из этих ошибок в уже сложившейся неблагоприятной атмосфере не представляется возможным исправить и в последующем.

Чтобы избежать непростительных упущений полезно вспомнить и проанализировать собственный прошлый опыт, если он есть, но не стоит пренебрегать также возможностями наблюдения за тем, как протекает вступление в должность и у других руководителей, поучиться не только на своих, но и на чужих ошибках. Сделать это необходимо, тем более что на виду у каждого обычно проходит немало перемещений.

Перед пришедшим руководителем практически всегда, особенно на первых порах, возникают троякого рода трудности:

Во-первых, необходимо овладеть новым для себя челом,

Во-вторых, научиться использовать власть, наконец,

В-третьих, не поддаться различным соблазнам, открываемым новой должностью. Трудности эти преодолеваются в процессе управленческой деятельности с помощью старых товарищей и общественных организаций. Однако нас » данном случае интересует период вхождения руководителя в должность, который во многом предопределяет спех и в преодолении упомянутых трудностей.

Немаловажное значение имеет отношение назначенного руководителя к своему предшественнику, которое может обнаруживаться и помимо его воли. Знакомясь с объектом и высказывая попутно свои соображения, он тем самым корректирует, одобряет или заменяет стратегию своего предшественника. Вообще то на это отношение влияет множество обстоятельств — причины смещения предшественника с должности (перевод на равноценную или 5олее высокую должность, освобождение из-за профессиональной несостоятельности или неприемлемых личных качеств), сложившееся о нем общественное мнение, качества вновь назначенного руководителя, его личное отношение к своему предшественнику и др.

Вошедший в должность руководитель порой склонен полагать, особенно если его предшественник был освобожден от работы за какие-либо недостатки, что «история коллектива» начинается с него. Это не только неэтично, но и, можно сказать почти наверняка, неправильно по существу. Маловероятно, что коллектив не накопил ничего полезного, а заслуживающего внимания. При всех условиях не следует предпринимать то, что могло бы занизить его достоинство.

Уважительное отношение ко всему хорошему, что сделано до тебя в коллективе твоим предшественником, сближает, сплачивает людей, рождает уважение к новому руководителю. Когда же он, к примеру, позволяет себе заявлять, не имея па то достаточных оснований, что «завоеванные коллективом в прошлом классные места в соревновании — липовые», что «завод стоит на глиняных ногах» н что «старое руководство показуху разводило», то в этой категоричности отзывов могут усмотреть неуважение к работе не только прежнего руководителя, но и в какой-то мере коллектива. Тогда сопротивление, которое до того оказывали  новому  руководителю  в силу традиций и консерватизма, может усилиться, в особенности если коллектив испытывает симпатии к освобожденному руководителю. И наверняка затянется период адаптации. Путь к успеху пролегает через реальные достижения хозяйственной системы, которые желательно приумножить, умело используя наследие и все положительное, что было в деятельности ушедшего руководителя.

Столь же непозволительно новому руководителю сваливать на старое руководство собственные неудачи. Уместно тут вспомнить египетскую поговорку: «Не строй свою пирамиду из обломков пирамиды своих предков и не строй себе пирамиду, не достроив пирамиду предков». Попытки завоевать авторитет на противопоставлении себя предшественнику вряд ли получат одобрение коллектива.

Вновь назначенному руководителю небесполезно принять во внимание и то, что упорная критика предшественника воспринимается всеми окружающими как обещание сделать нечто большее. Естественно, что коллектив будет судить по реальным делам, по тому, как будут улучшаться показатели работы.

Сказанное ни в коей мере не противоречит тому, что коллективу надо объяснить причины отстранения от должности бывшего руководителя. Гласность в этом не только желательна, но и необходима.

Входящему в должность руководителю следует учитывать и такое обстоятельство. В коллективе может оставаться влиятельная группа работников, которая поддерживала ушедшего руководителя во всех начинаниях, включая неблаговидные. При определенных обстоятельствах она может объединить вокруг себя людей, недовольных по разным причинам действиями нового руководителя. Последнему важно своевременно предпринять все необходимое, чтобы преодолеть сопротивление этой группы, а еще лучше (если возможно) — привлечь на свою сторону и использовать ее влияние в интересах коллектива в целом.

Если предшественник был руководителем умелым, уважаемым подчиненными и коллегами, то у его преемника может появиться искушение подражать ему во всем. Но подражание неизбежно обрекает руководителя на посредственность. Можно почти наверняка утверждать, что подстраивание под чужой стиль создаст в коллективе представление о нем как о слабом руководителе. И напротив, иной излишне честолюбивый руководитель, чтобы не быть похожим на своего предшественника и подчеркнуть свою самостоятельность, начинает действовать методами, противоположными тем, к которым прибегал его предшественник. Подобное поведение руководителя также наверняка не прибавит ему уважения окружающих.

Не исключена и такая ситуация, когда предшественник становится непосредственным начальником вновь назначенного руководителя. В таких случаях процесс вхождения в должность нередко усложняется. Есть, допустим, потребность в реорганизации стиля работы, в серьезных кадровых перестановках, но все приходится согласовывать, хотя бы и в неофициальном порядке, с бывшим руководителем, который способен оказать противодействие. Но все же не стоит откладывать свои идеи в долгий ящик; надо реализовать их хотя бы на основе приемлемых, компромиссных решений.

Возможно, что ожидания людей в отношении нового руководителя не согласуются с его установками. В таком случае важно продумать способы постепенного изменения соответствующих групповых представлений в желаемом направлении. Попытки их подавления штурмом не обеспечивают желаемого результата и, как правило, порождают конфликты, противодействие начинаниям руководителя. Наибольшие затруднения возникают при условии противоречивости ожиданий — одни ждут радикальных новшеств, а другие требуют сохранения статус-кво, прозрачно намекая руководителю, что ломка существующего положения вещей чревата для него неприятностями.

Вновь назначенный руководитель может встретиться с неожиданными и на первый взгляд непонятными явлениями. Например, его стремление к демократическому стилю руководства, широкому использованию коллегиальных методов управления может не встретить — казалось бы, вопреки здравому смыслу — отклика у подчиненных. Причина может оказаться в том, что люди привыкли за долгие годы к авторитарным приемам и ориентированы на безоговорочное исполнение предписаний. В этой ситуации вовлечение подчиненных в процесс принятия решений, обращение к ним за советом и поддержкой кое-кто может расценить как признак слабости руководителя, его некомпетентности и нерешительности. Но еще менее успешными могут оказаться, теперь уже по более понятным причинам, попытки сугубо административных воздействий на подчиненных в коллективах, где утвердилась традиция демократического стиля управления.

Для предупреждения вероятных в период вхождения I должность коллизий разумно предоставить коллектива возможность войти в курс предстоящей деятельности, с тем, чтобы убедиться в ее целесообразности. В этом отношении оправдывают себя, к примеру, заблаговременно организуемые ознакомительные совещания (или серия совещаний) , а также иные мероприятия, с тем, чтобы не дает повода для всякого рода домыслов. На совещании происходит как бы передача полномочий по управлению от прежнего руководителя (в его присутствии) новому. В случае умело организованного совещания новый руководитель получает информацию, необходимую для формирования модели своего, поведения.

Еще в ходе подготовки к совещанию накапливается информация, предоставляемая сотрудниками и уходящим руководителем. Резонно выяснить мнение членов коллектива, как они оценивают деятельность прежнего руководителя, какие черты его стиля им импонировали и почему, как они представляют себе цели и задачи системы на ближайшую перспективу. От уходящего руководителя желательно получить сведения касательно основных дел, оставляемых им не завершенными, и о мере подготовленности его бывших сотрудников к их реализации, характеристики личностей его непосредственных подчиненных и данные об их творческом потенциале.

Новый руководитель может доложить участникам совещания свое понимание будущего облика системы, сформулировать свое видение недостатков и задач коллектива, аргументированно изложить предполагаемые способы их решения. Людям будет приятно услышать от него, что задачи эти могут быть реализованы не иначе как при заинтересованном участии всего коллектива. В процессе обмена мнениями он выясняет для себя положение дел в коллективе, у него могут появиться идеи о целесообразном перераспределении полномочий и ответственности между работниками.

Вхождение в должность, как мы уже сказали выше, не есть единовременный акт. Реальное занятие новой должности занимает известный период времени, продолжительность которого обусловливается множеством объективных обстоятельств, а по содержанию своему предстает как комплекс последовательных, внушающих доверие коллективу мероприятий, призванных ориентировать его на утверждение благоприятного социально-психологического климата и обеспечение требуемых конечных результатов деятельности. Вместе с тем на выборе этих мероприятий и способов их реализации существенным образом сказывается, конечно, присущий руководителю стиль работы.

Поэтому изложенные соображения о целесообразной организации работы по вхождению в должность носят общий характер, а программа действий в каждом конкретном случае определяется, естественно, самим руководителем.

В подтверждение этой мысли представляется полезным воспроизвести один конкретный случай вхождения в должность нового руководителя. На телевизионном заводе «Фотон» дела шли настолько плохо, что министерство склонялось даже к мысли о его закрытии; На место —в Симферополь — была направлена авторитетная комиссия, которой предстояло принять окончательное решение о судьбе предприятия. В составе комиссии был и А. Р. Франгук — талантливый руководитель, которому было предложено занять должность директора этого предприятия.

Положение на предприятии не могло не огорчать, и не столько несовершенством производства, сколько каким-то упорным нежеланием работать в полную силу. К тому же здесь не стеснялись высказывать неприязненное отношение к возможному будущему директору. Тем не менее, А. Р. Франчук дал согласие стать руководителем этого многотысячного коллектива. Предстояло ломать привычный уклад жизни, покончить с бесхозяйственностью и без ответственностью, неверием людей в собственные силы.

С чего же начал новый директор в этой весьма сложной ситуации?

Прежде всего, отменил ежедневные планерки, длившиеся по нескольку часов, отменил на время все заседания и совещания. Действия эти произвели благоприятное впечатление, поскольку мероприятия, напоминавшие говорильни и большей частью носившие формальный характер, давно уже надоели людям.

Вскоре директор собрал ветеранов войны — около 400 человек—и повел с ними прямой и откровенный разговор о делах коллектива, о причинах, приведших к печальным результатам. Директор ни разу не остановил из 20 выступавших, тщательно записывал их соображения и предложения.

Через неделю после встречи с ветеранами войны директор собрал совместно с парткомом народных контролеров — более ЗО0 человек — и обратился к ним с просьбой откровенно сказать, почему работа идет плохо. Просидели до глубокой ночи, выступили 32 человека, и опять директор внимательно слушал и записывал все, что могло представить для него интерес.

Еще через несколько дней были собраны руководители цехов, отделов и служб. Не было никакого разноса, окриков, угроз. Директор потребовал, чтобы каждый в двухнедельный срок представил сведения о состоянии дел в своем подразделении и соображения о возможных путях улучшения деятельности. Все это было запротоколировано.

Собрания ветеранов и народных контролеров, а также линейных и функциональных руководителей дали директору ценнейшую информацию, которая позволила ему сформировать определенное, а главное, вполне достоверное мнение о том, кто чего стоит и кто на что способен. Однако предстояло еще выяснить, кто на что способен, а вслед за тем раскрыть сложившуюся в коллективе систему неформальных взаимоотношений. С этой целью было решено провести после тщательной месячной подготовки многообещающий эксперимент (целесообразность какового, заметим в скобках, доказана и во многих других аналогичных ситуациях). Вызвав к себе всех руководителей предприятия — от начальников цехов до главного инженера, директор предложил всем пойти в отпуск, причем в один и тот же день. Каждый мог выбрать путевку —в санаторий, дом отдыха, на турбазу — сроком на месяц.

Директору пришлось основательно потрудиться в этот месяц. Но зато к концу Месяца выяснилось, что впервые за последние четыре года предприятию удалось выполнить плановые задания.

Отнюдь не меньшее значение имело и то обстоятельство, что теперь директор мог с определенностью сказать, кто и как может работать, кто чего в действительности стоит. Стало ясным, например, что многие «замы» не слабее своих начальников и с большим успехом могут работать самостоятельно. Вернувшиеся из отпуска руководители подразделений растерялись: уж не предупреждение ли это о скором увольнении? Однако обошлось. Директор высказал неудовлетворение тем руководителям, в отсутствии которых подчиненные им объекты плохо справлялись с планом, заметив, что они не умеют работать с кадрами и подбирать себе способных заместителей.

По результатам эксперимента были сделаны некоторые кадровые перестановки. Уволили сразу 28 пьяниц. При этом было заявлено, что и впредь коллектив будет освобождаться от каждого, кто появится на работе в нетрезвом виде (и впоследствии директор показал, что он и тут остается хозяином своего слова). Заметим, кстати, вообще то такого рода хирургические действия лучше и легче предпринимать, как нам представляется, именно в период вхождения в должность, ибо позже они даются труднее и с большими издержками.

На следующем совещании линейных руководителей директор начал выяснять, сверяясь с протоколом, кто выполнил, и кто не выполнил обещанного. С давшими пустые обещания состоялся серьезный разговор, и их лишили премий. В дальнейшем также придерживались установленного с самого начала порядка: на ежемесячных совещаниях у директора ведется протокол, зачитываются принятые ранее решения, называются фамилии не выполнивших обещания. Если кем-либо решение не выполняется дважды, ставится вопрос о его неполном соответствии занимаемой должности, что означает предупреждение об увольнении или понижении в должности. И все знают, что, когда в этом возникнет необходимость, директор примет надлежащие меры без колебаний.

В действиях директора заслуживает внимания и такой характерный момент. В первые же дни пребывания в новой должности он как-то обратился с предложением: может, кто-либо захочет взять на себя функции руководителя службы материально-технического обеспечения. Через некоторое время некий работник, ранее не занимавшийся подобной работой и как будто ничем не примечательный, выдвинул на эту ответственную должность свою кандидатуру. Директор после недолгих размышлений пошел на риск, который, как это подтвердилось вскоре, оказался вполне оправданным. Поведение директора во всей этой истории было встречено в коллективе с одобрением и повысило уважение к нему.

Будучи свидетелями и непосредственными участниками всех действий директора, члены коллектива поняли, что новый руководитель не только хочет, но и может добиться крутого перелома в деятельности предприятия, что он намерен сделать это, опираясь на коллектив, при его активной и заинтересованной помощи. Примечательно и то, что шестеро беглецов, которые в свое время наслушались всяких страхов о новом директоре еще до его утверждения в должности, вернулись на предприятие. Четверо из них получили прежние должности, а двоим, пришлось согласиться на меньшие.

На этом примере легко убедиться, что успех пришел к коллективу, прежде всего потому, что руководитель серьезнейшим образом, с учетом конкретной обстановки, сложившейся на преднр;0ятии, продумал мероприятия по вхождению в должность. Учел он также и то, что был человеком «со стороны». В другой ситуации ему пришлось бы, видимо, предпринимать во многом иные действия. Какие именно — руководителю подскажут его опыт и наблюдательность, чувство меры и обитая, культура, а главное, материалы беспристрастного анализа положения вещей в коллективе.

Существенную помощь руководителю при его вхождении в должность, в достоверной оценке новых для него проблем и в приспособлении к новому коллективу может оказать консультант. Развивающееся ныне управленческое консультирование способно подсказать руководителю, если в этом возникает надобность, наиболее разумные, строго рассчитанные первые шаги на новом для него поприще.

Если руководитель не сумел достаточно быстро войти в коллектив и его успехи на первых порах оставляют желать лучшего, не стоит спешить с оргвыводами. Надо помочь ему, дать время и возможность набраться опыта, реализовать свой управленческий потенциал.

Назад | | Вверх