Планирование представляет собой итеративный процесс последовательного приближения к результату.
Процесс календарного планирования можно представить в виде определенной последовательности действий:
1. Определение цели процесса, его содержания объемов и сроков получения результата (почему?).
2. Определение содержания процесса (как делать?).
3. Определение ответственных исполнителей процессов и операций, и этапов контроля (кто исполняет?).
4. Составление календарного плана – определение сроков выполнения отдельных работ (этапов) и процесса в целом, под требуемые сроки (когда нужно?).
5. Уточнение календарного плана на основе реальных ограничений на ресурсы, установление минимально возможных реальных сроков выполнения и согласование с заказчиком (когда реально?).
6. Разработка финансового обеспечения выполнения плана.
7. Документирование плана процесса.
1. Определение цели процесса. На этом этапе осуществляется прогнозирование спроса на результаты процесса (продукт). Для предприятия это портфель заказов, т.е. поступивших заявок на продукцию от потребителей на плановый период или прогнозирование объемов продаж, на основе рассмотренных нами ранее методов: по временным рядам, по индикаторам, качественного или комбинированного подходов.
Предполагаемый объем производства оценивается по каждому виду продукции в натуральном выражении. Он рассчитывается как прогнозируемый спрос плюс необходимый переходящий запас данного вида продукции за вычетом остатков готовой продукции по складу. Сроки определяются заключенными договорами на поставку продукции.
2. Определение содержания процесса означает оценку возможности выполнения предполагаемого объема производства на основе существующей технологической модели процесса. По сути, это анализ существующей технологической модели процесса, на предмет ее способности обеспечить выполнения процесса в нужных объемах, и ее оптимизация под обеспечение достижения поставленной цели.
3. Определение ответственных исполнителей процессов и операций. Для назначения ответственных исполнителей используется матрица ответственности, которая обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она является основой для выдачи подразделениям заданий с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.
Матрица может отображать и виды ответственности конкретных руководителей за различные работы, а также роли людей, не задействованных непосредственно в процессе, но которые могут оказывать поддержку менеджеру.
Для планирования, в технологической модели необходимо установить основные контролируемые стадии оценки состояния процесса. Это контрольные точки соответствующие промежуточным целям, необходимым для достижения общих целей процесса. Они являются ключевой частью календарного планирования и при контроле выполнения работ позволяют понять, на какой стадии выполнения находится процесс, определить, достигнуты ли результаты, необходимые для успешного завершения работ в целом.
Работы имеют конкретные сроки выполнения, а стадии процесса не учитывают их продолжительности. В них оценка осуществляется только по критерию, выполнена работа или нет.
4. Составление календарного плана – это определение сроков выполнения отдельных работ и процесса в целом, под требуемые сроки. На этом этапе календарный план процесса формируется исходя из предположения, что все требуемые ресурсы доступны в нужное время и в необходимом количестве. Для составления календарного плана под требуемые сроки используют технологическую модель и метод циклограммы сложного процесса, графически отображающий сроки начала и окончания отдельных работ, а затем составляется матрица запуска выпуска отдельных партий деталей и узлов в привязке к участкам и рабочим местам.
5. Уточнение календарного плана на основе реальных ограничений на ресурсы. Работы процесса нуждаются в ресурсах.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
а) невозвратные;
б) восполнимые.
Первые в процессе расходуются полностью, и не могут использоваться повторно, поэтому их называют невоспроизводимыми или невозвратными. Они складируются и могут накапливаться. К ним относятся: топливо, предметы труда, средства труда однократного использования, финансы и т.п.
Ресурсы второго типа влияют на производственную мощность, сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Поэтому их называют возвратными, ненакапливаемыми, восполнимыми. Многократно используются: работники, средства труда (машины и механизмы, станки, технологическая оснастка).
Затем определяются необходимые сроки поставки материальных ресурсов в соответствии с календарным графиком запуска/выпуска. Сроки поставки материальных ресурсов уточняются с поставщиками, устанавливаются реальные сроки поставок, а в календарный план выпуска готовой продукции вносятся необходимые корректировки.
По восполнимым ресурсам осуществляется оценка соответствия производственной мощности требуемой, для выполнения плана. Выявляются «узкие» места в оборудовании, оснастке, персонале и принимаются решения по их ликвидации или осуществляется корректировка календарного плана под реальные возможности.
На практике наличие ресурсов всегда ограничено, поэтому, чтобы добиться приемлемого графика выполнения работ, нередко приходится прибегать к методикам их перераспределения, как на этапе планирования, так и при организации выполнения работ.
Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления процессом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если определен и описан набор доступных ресурсов.
6. Разработка финансового обеспечения выполнения плана. Реализация плана требует соответствующих финансовых затрат на оплату используемых ресурсов. Поэтому, необходимые для выполнения процессов и операций, затраты рассчитываются, обосновываются и утверждается бюджет финансирования.
Планирование финансового обеспечения на плановый период в целом осуществляется на основе сравнения ожидаемой выручки (бюджета доходов) и необходимых затрат (бюджета расходов).
Бюджет доходов рассчитывается из прогнозируемого объема продаж продукции путем умножения прогноза отгрузки на соответствующие цены по каждому виду продукции и сложению полученных результатов. В нем также учитываются и прочие дополнительные доходы.
Затем определяется бюджет расходов по всем процессам на оплату ресурсов: сырья, материалов и комплектующих, услуг, электроэнергии, воды, труда, реализацию продукции, инновационных проектов и др.
Оценка наличия необходимых денежных средств происходит путем вычитания из ожидаемого бюджета доходов бюджета расходов. На основании полученного результата, например, в случае недостачи денежных средств, принимается решение о порядке привлечения дополнительных средств извне или сокращаются затраты. Сбалансированный по доходам и расходам бюджет утверждается.
В процессе финансирования учитывается и период оборачиваемости денежных средств.
7. Документирование плана процесса.
Разработка, документирование и согласование плана процесса направлено на решение следующих задач:
• обеспечить понимание целей процесса и средств их достижения;
• сформировать средства контроля выполнения процесса;
• определить критерии оценки требуемых ресурсов (времени, денег, персонала) и достижения промежуточных результатов (этапов контроля). При этом предполагается, что все участники процесса согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемым для достижения целей;
• определить основу для оперативной оценки выполнения процесса. Состояние выполнения процесса может быть оценено посредством сравнения данных использования ресурсов и достигнутых результатов с запланированными.
План процесса может включать следующие основные разделы:
1) Краткую характеристику процесса.
2) Введение (цели и ожидаемые результаты, стратегия, объем работ, организационные связи, ссылки на внешние документы).
3) Описание технологической модели процесса (роли и ответственности, процедуры управления процессом).
4) Описание комплекса работ (работы процесса, их объем, требуемая квалификации персонала, внешние задачи, возможные изменения).
5) Ресурсное обеспечение (персонал, оборудование, финансы и т.п.).
6) График работ (список этапов и график работ по ним).
7) Финансирование (история финансирования подробных процессов, бюджет, затраты, источники, предположения).
8) Риски и неопределенности процесса, планируемые действия по их нейтрализации (зависимость от внешних событий, риски и неопределенности, предполагаемые решения возникающих проблем).
Информация должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации, которое принимает решение по ресурсам, критическим этапам и ключевым рискам, а также процедурам управления ими. Все согласованные изменения должны быть задокументированы.
План процесса может быть обсужден с заказчиком для решения спорных вопросов по графику работ, достижения взаимопонимания и согласия.
Группа процессов планирования
Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект.
В группу процессов планирования входят следующие процессы:
• Разработка плана управления проектом (Develop Project Management Plan);
• План управления содержанием (Plan Scope Management);
• Сбор требований (Collect Requirements);
• Определение содержания (Define Scope);
• Создание иерархической структуры работ - ИСР (Create Work Breakdown Structure - WBS);
• Разработка плана управления расписанием (Develop Schedule Management Plan);
• Определение операций (Define Activities);
• Определение последовательности операций (Sequence Activities);
• Оценка ресурсов операций (Estimate Activity Resources);
• Оценка длительности операций (Estimate Activity Durations);
• Разработка расписания (Develop Schedule);
• Разраотка плана управления стоимостью (Develop Cost Management Plan);
• Оценка стоимости (Estimate Costs);
• Определение бюджета (Determine Budget);
• Планирование качества (Plan Quality);
• Разработка плана управления человеческими ресурсами (Develop Human Resource Plan);
• Планирование коммуникаций (Plan Communications);
• Планирование управления рисками (Plan Risk Management);
• Идентификация рисков (Identify Risks);
• Качественный анализ рисков (Perform Qualitative Risk Analysis);
• Количественный анализ рисков (Perform Quantitative Risk Analysis);
• Планирование реагирования на риски (Plan Risk Responses);
• Планирование закупок (Plan Procurements);
• Разработка плана управления заинтересованными сторонами (Develop Stakeholder Management Plan).
Для упрощения управления проектом, организации и координации проектных работ все действия, направленные на достижение целей проекта, разбивают на отдельные составляющие - процессы управления проектом.
Управление проектом по стандарту PMBOK выполняется с помощью 44 процессов, которые объединены в пять групп, называемых "группы процессов управления проектом":
1. Группа процессов инициации.
2. Группа процессов планирования.
3. Группа процессов исполнения.
4. Группа процессов мониторинга и управления.
5. Группа завершающих процессов.
Все пять групп процессов имеют четкие зависимости, они выполняются в одной и той же последовательности в каждом проекте с определенным наложением. Степень наложения определяется условиями выполнения конкретного проекта.
Процессы, входящие в группу процессов, могут иметь взаимосвязи как в рамках данной группы процессов, так и с процессами других групп.
Для успешного достижения целей проекта необходимо не только управлять каждым процессом в отдельности, но и обеспечить комплексный подход к управлению с учетом взаимосвязей, взаимозависимостей как отдельных процессов, так и групп процессов.
С целью структуризации управления проектом процессы управления проектом распределены по девяти областям знаний:
1. Управление интеграцией.
2. Управление содержанием.
3. Управление временем.
4. Управление стоимостью.
5. Управление персоналом.
6. Управление коммуникациями.
7. Управление качеством.
8. Управление рисками.
9. Управление снабжением.
Процесс планирования целей
Цели организации определяют стратегию, т.е. разработку основных мер и планов достижения намеченных целей.
Например, такие цели, как увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, и т.д., могут быть достигнуты различными видами стратегий:
• развития, т.е. устойчивости темпов развития;
• инноваций, т.е. внедрения новых технологий, новых продуктов;
• инвестиций, т.е. увеличение объема выпуска;
• маркетинга, т.е. приспособление организации к условиям рынка.
Разработка и выбор стратегии из многочисленных альтернатив составляет основу стратегического управления, представляющего общий высший уровень всего процесса планирования. Инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. В формировании стратегии долгосрочного развития главную роль играет высшее руководство организации (топ-менеджмент), которое формирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями, координирует проведение мероприятий по реализации стратегических задач.
Наибольшую проблему в выборе стратегии представляет недостаточность информации, тем более, стратегическое планирование основано не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, которая зависит от таких переменных, как анализ рынка, конкурентов, уровня технологии, персонала, ресурсов будущих периодов.
В этих условиях большое значение приобретает прогнозирование, главной задачей которого является предвидение (вероятностная оценка) возможного будущего развития событий и их влияние на деятельность организации в той или иной прогнозируемой (вероятностной) ситуации.
Определение путей и средств достижения целей.
Базовые цели дробятся и конкретизируются для подразделений, служб, участков. На этом этапе разрабатываются политика, тактика, методика поведения предприятия на рынке.
Определение конкретных детализированных целей на заданный период времени (2,5 лет).
Такие планы являются тактическими, на основе которых разрабатываются текущие планы.
Текущее планирование включает в себя краткосрочные и оперативные планы, с помощью которых увязываются все направления деятельности организации и функциональных ее подразделений на предстоящий период.
Краткосрочные планы (до 1 года) разрабатываются организацией на основе прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований о конъюнктуре рынка, характере конкуренции и т.п. Прогноз сбыта определяет объем производства в плановом периоде, потребности в оборудовании, производственных мощностях, рабочей силе.
На основе данного прогноза создаются производственные программы на срок от нескольких недель до одного года, конкретизируемые для отдельных подразделений. Они могут корректироваться при отклонении спроса или объема производства от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев а поставках и т.д.). В разрезе производственных программ формируются текущие сметы расхода ресурсов с учетом их резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции, возможности маневра персоналом.
Подразделения на основе касающихся их части производственной программы хозяйственной организации осуществляют процесс оперативного планирования, формируя собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом их выполнения на каждом рабочем месте. В них входят оперативно-календарные планы и сменно-суточные задания, имеющие узкую направленность, высокую степень конкретности и детализации.
Оперативно - календарный план в зависимости от характера производимой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий, а также их партий, по дням недели – маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.
Оперативно-календарный план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимых для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним или на конкретном рабочем месте.
Специфической формой планов организации в современных условиях является бизнес-план, обычно составляемый или при создании, или в переломные моменты существования (например, при расширении масштабов производства, привлечении инвесторов и т.д.). Часто эти мероприятия осуществляются накануне серьезных изменений во внешней среде и имеют цель предотвратить складывающиеся ситуации.
Целью бизнес-плана является оценка бизнеса и стремление привлечь инвесторов для реализации программ развития.
Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими на всех уровнях.
Процесс планирования охватывает все уровни управления (от высшего до низшего) хозяйственной организации в чем и проявляется «сквозной» характер реализации функции планирования.
Развитие планирования, как функции управления, в современном менеджменте направлено от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.
Процесс планирования в организации
Современное предприятие является сверхсложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Сверхсложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная природа предприятия, побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы.
Получается, что план предприятия должен быть, с одной стороны, достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а также чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов. С другой стороны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности. Для решения этой дилеммы - одновременного обеспечения детальной проработки и сохранения гибкости - разработаны специальные методы, которые мы и рассмотрим.
Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.
Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому, тема реферата работы является очень актуальной.
Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса.
О. И. Волков в учебнике "Экономика предприятия" определяет планирование как предвидение цели фирмы, результатов ее деятельности; ресурсов, необходимых для достижения определенных целей. В этом определении планирование определяется через понятие "предвидение".
При переходе России к рыночным отношениям от планирования практически отказались, считая, что рынок расставит все по своим местам. Но планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.
Рынок не отрицает плановость, он перемещает ее в первичное производственное звено - предприятие. Да и в масштабе страны в целом планирование не заменяется полностью регулирующей функцией рынка. В зарубежных странах, где развита рыночная экономика, государство формирует стратегическое направление своего экономического развития, крупные социальные и научно-технические программы, бюджет страны, расходы на оборону и др.
На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.
В текущих технико-экономических планах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом. Текущие технико-экономические планы (производственные бизнес-планы) включают сведения о заказах, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей, обеспеченности промышленно-производственным персоналом. В них также содержатся расчеты затрат на производство, расчеты прибыли, рентабельности, расходы на реконструкцию производственно-технической базы предприятия.
План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования предпринимательской идеи, ее перспективности, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.
Таким образом, планирование - это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.
Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной экономике от него не отказываются.
Проводимая в стране экономическая реформа предоставила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится к средним и малым предприятиям) освободится от планирования, считая его оковами для себя. Однако принятие решений на базе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некриминальной экономической деятельности. Тем более, в условиях развития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции возрастает роль планирования.
Руководители предприятия должны учитывать, что планирование - это экономический метод управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.
Планирование можно классифицировать по различным направлениям:
1. По степени охвата сфер деятельности:
• общее планирование, т. е. планирование всех сфер деятельности предприятия;
• частное планирование, т. е. планирование определенных сфер деятельности.
2. По содержанию (видам) планирования:
• технико-экономическое: поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;
• оперативно-производственное-реализация возможностей и контроль текущего хода производства.
3. По объектам функционирования:
• планирование производства;
• планирование сбыта;
• планирование финансов;
• планирование кадров.
4. По периодам (охвату отрезка времени):
• текущее технико-экономическое планирование, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;
• перспективное технико-экономическое планирование, охватывающее отрезок времени свыше года (с разбивкой на среднесрочное - на срок до 5 лет и долгосрочное планирование - на срок более 5 лет).
В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:
• полнота планирования, т. е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;
• непрерывность планирования;
• гибкость планирования, т. е. возможность оперативной корректировки планов;
• возможность контроля за выполнением плана.
В странах с развитой рыночной экономикой выделяют следующие фазы планирования:
• выработка глобальных целей (стратегий) фирмы;
• выработка локальных целей (стратегий) фирмы;
• анализ внутренней и внешней среды фирмы;
• поиск альтернатив и оценка наилучшей альтернативы;
• прогнозирование;
• принятие решения, постановка планового задания;
• разработка производственного (внутреннего) плана.
Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.
Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.
Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием - это разница между целями и средствами.
Другие различия:
• принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;
• выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);
• для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений - продуктовых, региональных, функциональных.
Оперативное минирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин "оперативное" более ярко, чем термин "тактическое", подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.
Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:
1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.
Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.
Процесс планирования - это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.
Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом:
Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.
Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
• что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.
В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.
Этапы процесса планирования
В основе деятельности организаций лежит концепция стратегического менеджмента - система взглядов, позволяет организации достичь своих целей в условиях динамичного, меняющегося и неопределенного среды.
Процесс стратегического менеджмента - совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях динамичного, меняющегося и неопределенного среды, позволяет оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Планирование в условиях динамичного, меняющегося и неопределенного среды приобретает стратегическую направленность.
Стратегическое планирование - это действия и решения руководства по разработке специфических стратегий, которые помогают организации в достижении своих целей.
Стратегия - это оптимальный набор правил и приемов, действий, решений, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей предприятия (фирмы).
Выбор стратегии и ее формирования на предприятии (фирме) - это упорядоченная совокупность этапов и действий, связанных с ситуационным анализом таких рыночных факторов (конкуренция, предложение, спрос), которые из-за своей постоянной и высокой изменчивости могут непосредственно повлиять на успех или крах предприятия.
Базовая стратегия, как генеральное направление, является основой стратегического плана предприятия.
Согласно цикла развития предприятия можно выбрать одну из таких базовых стратегий:
- рост - отражает намерение предприятия увеличивать объемы продаж, прибыли, капиталовложений и т.п.;
- стабилизация - в случае деятельности предприятия при ощутимой нестабильности объемов продаж и прибыли;
- выживания - сугубо оборонительная стратегия, применяемая при глубоком кризисе предприятия.
Кроме того, следует рассмотреть еще 3 вида стратегий:
1) глобальные (минимизации затрат; дифференциации; фокусировки; инноваций; оперативного реагирования);
2) корпоративные (стратегия связанной диверсификации; стратегия несвязанной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации; стратегия международной диверсификации);
3) функциональные (наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции; стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции; стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла).
Подробно рассмотрим некоторые стратегии:
1. Маркетинговая стратегия, цель которой - обоснование перспективного предложения руководства фирмы по объемам продаж решающей номенклатуры изделий на целевых рынках. Выбор этой стратегии, в свою очередь, предполагает ответ на вопрос о приоритетной мотивации или максимизацию прибыли, или на увеличение доли присутствия на рынке.
2. Стратегия производства - определяет главные приоритеты ассортиментной политики фирмы; задания на обеспечение надлежащей структуры производственных мощностей и уровня их использования; соотношение специализации и диверсификации; требования к качеству и объемам производства продукции, к поставщикам сырья, материалов, комплектующих.
3. Научно-техническая (инновационная) стратегия, констатирующий направления и задачи выполнения НИОКР по созданию новых товаров и технологий их производства. В ее рамках определяются приоритеты разработки прорывных и технологий, модернизируют.
4. Инвестиционная стратегия , задающая приоритеты перспективной политики формирования и использования инвестиционных ресурсов фирмы, включая распределение средств в основной и оборотный капитал, в уставные капиталы создаваемых предприятий, на приобретение ценных бумаг.
5. Стратегия организационно-экономического развития, связанная с определением будущего статуса и организационной структуры предприятия; задач совершенствования хозяйственного механизма (методов планирования, ценообразования, снижения затрат); политики в отношении структуры акционерного капитала, интеграции или дезинтеграции компании, внутрифирменного распределения управленческих функций.
6. Финансовая стратегия (повышение эффективности производства) исходит из целей получения прибыли или дохода от продажи и может быть реализована увеличением доходов или уменьшением расходов.
Стратегическое планирование способствует принятию управленческих решений по комплексным проблемам деятельности организации: определению размеров инвестиций и источников их финансирования; внедрению прогрессивных технологий; диверсификации производства и восстановлению выпуска продукции; совершенствованию управления организацией.
Цель стратегического планирования - комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в будущем, и на этой основе разработать показатели развития на плановый период.
• стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные современным этапом научно-технического развития и усилением конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;
• интернационализация деловой жизни;
• принципиальные изменения роли человека в производстве и рост его творческих способностей.
Эти и другие обстоятельства вызывают неопределенность путей развития организации и ее окружения, даже в ближайшей перспективе. Одним из способов частичного ослабления этой неопределенности является разработка стратегических планов.
Главным результатом стратегического планирования является принятие обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям деятельности организации, а также создание эффективных условий для оперативного и текущего планирования.
Стратегическое планирование - это системный, аналитический подход, анализирующий бизнес и окружающая среда как единое целое. Стратегическое планирование обеспечивает разработку интегрированного, координированного и последовательного видения путей, по которым организация желает развиваться, что способствует быстрой ее адаптации к изменениям внешней окружающей среды.
В стратегическом планировании выделяют четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, осознание организационных стратегий.
Распределение ресурсов - включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде - охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, проявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование процветающих предприятий имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация это координация деятельности организации, учитывающий ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, - больших или малых, - является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.
Осознание организационных стратегий - предусматривает осуществление системного изучения менеджерами прошлых стратегических ошибок, путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свой стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.
Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Динамическая природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования.
Системный подход к формированию стратегических планов включает следующую последовательность действий:
1. Определить миссию организации - ее основные задачи.
2. Обосновать задачи промежуточных этапов - определить, что должна осуществить организация для выполнения своей миссии.
3. Провести анализ окружающей среды: внутренней - оценки сильных и слабых сторон организации; внешней - оценки благоприятных возможностей и опасных ситуаций, которые могут возникнуть в организации.
4. Проанализировать существующие стратеги - определить их взаимосвязь на основе анализа внешней среды.
5. Определить стратегические проблемы на основе проведенного анализа дел.
6. Разработать новые или изменить старые стратегии и внести исправления по целям в русле анализа стратегических проблем.
7. Принимать решение о критических факторов успеха в достижении поставленных целей и внедрении стратегии.
8. Разрабатывать рабочие планы, планы ресурсов и проектов, которые позволяют выполнить стратегию и удовлетворить требованиям критических факторов успеха.
9. Реализовать планы.
10. Анализировать результаты и осуществлять сравнение их с планами и текущей информации, применяемой для изменения стратегий и планов.
В основе разработки стратегического плана находятся:
• анализ перспектив развития организации, задачей которого является определение факторов, влияющих на ее развитие;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, позволяет определить конкурентоспособность продукции и меры по улучшению результатов работ;
• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития организации по различным видам деятельности с учетом обеспеченности ресурсами;
• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов и определения ожидаемых результатов.
Принципам стратегического планирования относятся:
1. Преемственность стратегического и текущего планов - текущие планы или разделы бизнес-планов должны дублировать основные разделы стратегических. Количество плановых показателей в краткосрочных планах должно быть больше, чем в стратегические. Показатели бизнес-планов не должны противоречить утвержденным показателям стратегии организации.
2. Социальная ориентация - социальное развитие коллектива наряду с техническими, технологическими, экономическими проблемами, экологией, безопасностью выпускаемой продукции.
3. Ранжирование объектов планирования по важности - осуществляется для рационального распределения имеющихся ресурсов. Целесообразно направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности продукции, имеющей большую долю в организации.
4. Согласование с параметрами внешней среды - достигается с помощью анализа динамики этих параметров и исследовании Их влияния на плановые показатели.
5. Вариантность - обеспечивается разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбору оптимального варианта с наименьшими затратами.
6. Сбалансированность - предполагает составление баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта, стоимостной модели, баланса поступлений и распределения ресурсов. Одновременно по основным показателям необходимо обеспечить резерв.
7. Экономическая обоснованность - окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.
8. Автоматизация систем планирования - применение современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивает кодирование информации на основе классификации, ее единство и учет изменений по стадиям жизненного цикла объекта планирования, скорость обработки, надежность хранения и передачи лицу, принимающему решение .
9. Обеспечение обратной связи - предусматривает возможность лица-потребителя планов представлять предложения разработчику по их изменениям.
Основными тенденциями в стратегическом планировании в условиях жесткого конкуренции являются:
• сокращение сроков разработки планов;
• повышение качества планов;
• применение принципов планирования;
• внедрение современных методов оптимизации;
• внедрение концепции маркетинга.
Процесс планирования контроля
В методе «аккордеон» процесс планирования преследует две цели: принять реалистическое и своевременное решение и создать атмосферу одобрения и энтузиазма для проведения жизнь данных решений. Стоит сказать, для эффективного контроля сопротивления очень важно, чтобы этапы принятия решения в конце каждого модуля соответствовали этапам процесса одобрения.
В случае если энтузиазм и одобрение изменений пробудут быстрее, чем естественный ход событий, то мы имеем дело с так называемым случаем «разочарования в результате бездействия». Стоит заметить, что он наблюдался в поведении персонала на фирмах в конце процесса совершенствования её оргструктуры.
Совершенствование оргструктуры способствует формированию одобрительного отношения к изменениям, но не способствует ни принятию решений, ни осуществлению стратегических изменений. Естественно возникает вопрос: «Отметим, что теперь, когда мы решили все проблемы, связанные с человеческим фактором, почему не увеличиваются доходы?»
При этом в стратегическом планировании есть примеры того, что называется «сработать в стол»: планы разработаны, но персонал не принял (не одобрил) их, и внедрение оказалось заблокированным.
Правильными действиями в обоих случаях будут совсем иные. В первом случае крайне важно энергично приступить к планированию; во втором крайне важно сконцентрировать внимание на снижении сопротивления.
Плодотворным может быть сбалансированный прогресс: по мере развития планирования одобрение результатов происходит также поэтапно, обеспечивая тем самым быстрое и эффективное внедрение.
В поле зрения может находиться также и параллельный ход событий, и если где-то имеются отставания, то до начала процесса внедрения крайне важно предпринять соответствующие меры коррекции.
Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что крайне важно держать в поле зрения и контролировать само решение и применимость его персоналом организации.
Как показал опыт, лучше всего с данным может справиться группа, составленная из специалистов по стратегическому планированию и консультантов по вопросам управления поведением.
Основные процессы планирования
Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта.
К основным процессам планирования относятся:
• Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта);
• Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля;
• Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта;
• Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями;
• Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций;
• Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
• Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
• Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
• Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
• Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
• Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа;
• Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.
Вспомогательные процессы планирования
Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта.
Такие процессы включают в себя:
• Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
• Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
• Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
• Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;
• Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
• Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
• Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
• Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
• Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Задачи процесса планирования
Основная задача планирования - разработать программу действий для получения предприятием максимально возможной прибыли как результата согласованного осуществления его важнейших функций: производственной, инновационной, технологической, организационной, социальной и др. Кроме того, многие предприятия видят в планировании средство для преодоления возникающих диспропорций, для эффективного и рационального использования ресурсов, для обеспечения ритмичности производственного процесса, устранения неопределенности, а также рассматривают планирование как возможность воздействия на нежелательные с точки зрения интересов предприятия факторы.
Решение указанных задач может быть обеспечено следующим образом:
- предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия;
- целенаправленное повышение контролируемой предприятием доли рынка;
- исследование требований потребителей, формирование производственной программы, ориентированной на их запросы;
- выпуск продукции более высокого качества;
- согласование с контрагентами действий, их направленность на достижение взаимовыгодных результатов;
- точный учет условий конкуренции, выпуск конкурентоспособной продукции;
- применение более эффективных (экономичных) технологий и оборудования;
- поддержание высокой репутации фирмы у потребителей;
- материальное и моральное стимулирование трудового коллектива, повышение его заинтересованности в коммерческом результате.
Для обеспечения максимальной прибыльности предприятие планирует конкретные направления работы:
- улучшения конечных показателей деятельности (прежде всего финансовых);
- уменьшение издержек;
- расширение производства и увеличение объемов продаж по ассортиментным группам продукции;
- технологическое развитие (повышение производительности труда);
- социальное развитие.
На предприятии разрабатывается программа действий по достижению желаемых производственных показателей. Для этого сначала устанавливаются: временные шаги (горизонт планирования), конкретные показатели, которые необходимо достигнуть в плановое время, ответственность подразделений предприятия за выполнение плана. Затем следует определить, какие важнейшие действия необходимо предпринять, чтобы поставленные цели были достигнуты.
Планирование деятельности предприятия должно осуществляться согласно следующим принципам:
1) конкретность и измеримость планов предприятия. Предприятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности. Это позволяет контролировать ход выполнения планов и судить о том, в какой степени решены поставленные задачи;
2) принцип маржинальности (предельных величин). План должен быть рассчитан на достижение максимально возможных результатов;
3) ориентированность во времени. Каждый план должен иметь свои строго определенные границы времени. Отсутствие временных границ не позволяет предприятию контролировать выполнение своих планов.
4) достижимость показателей плана предприятия, реалистиччость плана. Если предприятие принимает заведомо невыполнимые планы, происходит сбой работы всех его подразделений, так что невозможно определить виновника нарушения плановой дисциплины. Реалистичность плана позволяет наладить четкий контроль его выполнения;
5) гибкость - возможность приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия. Предполагает разработку альтернативных планов при высокой вероятности наступления того или иного события;
6) комплексность. Планирование должно охватывать все стороны деятельности предприятия: производство и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производственных фондов, наем персонала и оплата труда, деятельность вспомогательных служб и подразделений, социальные процессы в коллективе. В каждой из этих сфер устанавливаются объем планируемых работ и сроки их выполнения, выделяются необходимые ресурсы;
7) непротиворечивость (согласованность) различных видов планов предприятия. Планы предприятия должны быть взаимо-поддерживающими. Выполнение плана работы одного подразделения не должно нарушать ход работы других подразделений и предприятия в целом. Напротив, выполнение плана работы всего предприятия зависит от выполнения частных планов отдельных его подразделений. Согласованность планов достигается тогда, когда обеспечено единство (централизованность) планирующих органов предприятия;
8) обязательность исполнения плана. Принятый к выполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия. При изменении обстоятельств или по мере реализации плана руководство предприятия или его плановые органы могут в пределах своей компетенции уточнять или корректировать план путем внесения изменений (дополнений) в соответствующие показатели.
Планирование процесса реализации
Дальнейшее действие организации на инновационном рынке на основе выбранной стратегии предполагает разработку комплекса мероприятий оперативного (тактического) маркетинга (маркетинг-микс). Оперативный маркетинг определяет задачи маркетинга на различных этапах инновационного процесса.
В ходе данного процесса перед маркетингом стоят следующие задачи:
1) подготовка к размещению на рынке нового продукта;
2) оптимизация затрат на разработку и внедрение в производство нового продукта;
3) продвижение продукта на рынок;
4) контроль за поведением продукта на рынке.
Планируя процесс разработки (в особенности это относится к таким ситуациям, когда важно внедрить товар на рынок в короткие сроки), следует иметь в виду следующие моменты:
• Следует разбить процесс разработки нового товара на составляющие модули, чтобы таким образом обеспечивать их согласованное развитие.
• Необходимо добиваться тесного взаимодействия между модулями. Потеря времени нежелательна при перестройке этого взаимодействия, в случае изменения конструкции самих модулей или при модификации новых модулей в будущих разработках товара.
• Следует сконцентрировать технический риск в относительно небольшом числе модулей. Если такой риск распространяется на несколько составляющих модулей, общий риск значительно увеличивается. Если какие- либо технические цели не будут достигнуты, ослабляются возможности фирмы к адаптации.
• Следует установить такие формы и методы контроля, которые не препятствуют процессу разработки. Для бухгалтеров и менеджеров проекта важно как можно раньше определиться, какие из форм контроля необходимы, а какие являются не более как бюрократическими проволочками и потому от них можно отказаться.
• Следует вовлекать поставщиков в процесс разработки товара и в его техническую часть. Они более чем кто-либо еще должны знать, как функционирует поставляемый ими товар. Это весьма существенный фактор в практике конкурентной рациональности.
Планирование разработки нового товара включает восемь этапов: генерация идей отбор проектов разработка и проверка концепции инновации разработка стратегии маркетинга инновации анализ возможностей производства и сбыта разработка инновации испытание в рыночных условиях развертывание коммерческого производства.
Генерация идей предполагает поиск идеи нового товара или технологии. Необходимость в инновациях может быть обусловлена как внешними факторами (появление новых конкурентов, изменение потребительских предпочтений и т.д.), так и внутренними факторами (устаревание технологий, износ оборудования, необходимость загрузки производственных мощностей и т.д.) Источниками идей также могут выступать как работники самого предприятия, так и субъекты его маркетинговой среды.
Отбор идей - выбираются наиболее перспективные идеи для предложения с точки зрения различных критериев (прибыльность, совместимость ассортимента, социальный эффект). Отбор идей осуществляется на основе экспертизы.
Экспертиза представляет собой систему реализации установленных принципов и правил подготовки экспертно-аналитических данных, связанных с коммерциализацией инновационных продуктов и состоит из входной (предварительной) и комплексной экспертиз. Входная (предварительная) экспертиза - это специализированная аналитическая деятельность, направленная на выявление принципиальной возможности коммерциализации инновационного проекта. Комплексная экспертиза - это специализированная аналитическая или исследовательская деятельность, направленная на получение системы разнородных оценок объекта экспертизы.
Целями экспертизы являются повышение качества информационного обеспечения, обоснованности решений, принимаемых по новым продуктам. Задачами экспертизы являются организация и проведение исследований для получения комплексных, независимых оценок инновационных идей.
Вопросами отбора идей может заниматься руководитель, либо экспертная группа. Для отбора используют различные методы экспертного анализа (метод Дельфи), экономико-математического анализа (оценка по точке безубыточности), методы логического анализа (сопоставимость различных результатов).
При отборе идей важно учитывать два основных момента:
• необходим четкий достоверный прогноз развития внешней среды.
• Необходимо спрогнозировать возможности предложения, готовность реализовать проект в будущем.
Разработка и проверка концепции инновации предполагает оценку нового продукта с точки зрения соответствия его целям бизнеса, анализ того, насколько он привлекателен для фирмы.
Здесь оценивается:
- объем продаж, издержки и прибыль (оценка внутренней среды);
- оценка и характер целевого рынка, размер целевого рынка;
- рыночная доля, осуществляется выбор каналов сбыта.
Разработка стратегии маркетинга инновации предполагает описание рынка, на котором будет представлен инновационный продукт, и возможности его реализации.
Анализ бизнеса - это оценка нового продукта на предмет его соответствия целям организации.
Разработка нового товара - это более широкое понятие, чем НИОКР, это трансформация концепции нового продукта в материальный продукт, имеющий законченный товарный вид.
Испытание в рыночных условиях (тестирование) осуществляется на начальном этапе создания товара, этапе идеи. Здесь потребителю может быть предоставлено словесное описание товара или его модели. Второй этап тестирования осуществляется после разработки товара. На этом этапе используется пробный маркетинг (проверка продукта и маркетинговой программы в реальных рыночных условиях).
Методы пробного маркетинга:
• Стандартное тестирование рынка. Тестирование рынка, при котором новый продукт помещают в условия, подобные условиям реализации при полномасштабном выпуске продукта.
• Контрольное тестирование рынка. Создание спец. панелей магазина, которые за определенную плату согласны испытать различные методы продажи товара (необходимо определить число, географическое расположение магазина, расположение товара в торговом зале, цену, выбранные методы продвижения товара).
• Имитационное тестирование рынка. Испытание товара в условиях, имитирующих реальные - покупка специально отобранных потребителям товаров в магазине - лаборатории данной организации.
Освоение коммерческого производства и непосредственная реализация продукта потребителями коммерческого производства предполагает полномасштабный выпуск нового продукта (определяется объем выпуска, масштаб коммерческой деятельности, правильное время выхода на рынок, объем и последовательность деятельности на разных рынках). Наиболее эффективны методы распределения продукта и разработка детального оперативного плана маркетинговой деятельности. Реализация товара предполагает возможность восприимчивости данного товара потребителями.
На этом процесс реализации нового продукта не заканчивается, поскольку необходимо также оценить его восприятие потребителями. Здесь важно определить какое количество новаторов попробовало данный продукт, сколько готовы приобрети его еще раз, какое ожидается количество потребителей-последователей и консерваторов. На данном этапе требуется разработка маркетинговых мероприятий по послепродажному обслуживанию товаров, разработка программ повышения лояльности.
Результат процесса планирования
Результатом процесса планирования является система планов.
Методика и порядок планирования представляют собой общий процесс планирования.
Деятельность, связанную с планированием на предприятии, можно разделить на несколько основных этапов:
1. процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т. е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов;
2. деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации;
3. контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.
Методика и порядок планирования состоят из ряда этапов, следующих друг за другом:
Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации, определяет ее главные компоненты, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.
Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
1. что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
2. каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.
Виды планирования процессов
Планирование - “одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения”, то есть функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Планирование, по сути, это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. То есть, посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов.
В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.
Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.
Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных принципов планирования выделяют - принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости и принцип точности.
Принцип единства заключается в том, что организация - это целостная система, ее составные части должны развиваться в едином направлении, то есть, планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.
Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование основанное на принципе участия называется “парситипативным”.
Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, что необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, и, соответственно, фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.
Принцип гибкости заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
Принцип точности заключается в том, что любой план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только возможна.
Часто к данным принципам добавляют принцип комплексности (зависимость развития организации от комплексной системы плановых показателей - уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов), принцип эффективности (разработка такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшей эффективности деятельности), принцип оптимальности (необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив), принцип пропорциональности (сбалансированный учет ресурсов и возможностей организации), принцип научности (учет последних достижений науки и техники) и другие там же.
Планирование можно классифицировать по различным направлениям:
По степени охвата сфер деятельности выделяют:
- общее планирование (планирование всех сфер деятельности предприятия);
- частное планирование (планирование определенных сфер деятельности).
По содержанию (видам) планирования выделяют:
- стратегическое планирование (поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок);
- оперативное (реализация возможностей и контроль текущего хода производства);
- текущее планирование (планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год).
- краткосрочное или текущее (от месяца до 1 года);
- среднесрочное, (от 1 года до 5 лет);
- долгосрочное планирование (больше 5 лет).
По возможности внесения изменений выделяют:
- жесткое (не предполагает внесения изменений);
- гибкое (при таком планировании внесение изменений возможно).
Весь процесс планирования многие авторы делят на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.
Стратегическое планирование - “это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента”.
То есть, стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.
Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них “формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжении”.
Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.
Основы процесса планирования
Планирование относится к базовой функции менеджмента и является исходной составляющей в общем процессе управления производственной системой. С планирования начинается как создание, так и функционирование любого предприятия. Система планирования зависит от характера производства и одновременно оказывает на него непосредственное воздействие. Продуктом плановой работы является план предприятия. Он представляет собой обязательство, подлежащее выполнению, и является руководством к действию.
Выбор целей и определение путей их достижения непосредственно входят в процесс планирования, который включает следующие этапы:
1. Анализ ситуации на рынке.
Цель анализа внешней среды предприятия - выявить основные рыночные тенденции за время, предшествующее планируемому. Собирается информация об окружающей среде, отрасли и конкурентах. На основе анализа составляются прогнозы о будущем положении предприятия (экономические, развитие конкуренции и технологии, состояние рынка и социальные). Прогнозы позволяют выявить возможности и угрозы. Анализ проводится на основе экспертных оценок, подтвержденных статистическими данными.
2. Анализ позиции предприятия.
Анализируя ситуацию на рынке, можно определить, какие ориентиры развития предприятия следует устанавливать. В свою очередь анализ позиции предприятия предполагает оценку его положения на рынке, технической обеспеченности, инфраструктуры и ресурсов. На основе проведенного анализа готовится соответствующая информация, позволяющая формулировать цели и задачи предприятия на предстоящий плановый период.
3. Собственное (непосредственное) планирование.
Этот этап связан с постановкой целей и включает разработку нескольких планов с различным горизонтом планирования. Процесс разработки и оптимизации путей достижения целей осуществляется с учетом доступных ресурсов и внешних ограничений.
Процесс собственного (непосредственного) планирования следует структурировать в следующем порядке:
• устанавливаются временные и пространственные точки планирования;
• применительно к этим точкам привязываются определенные виды работ (составление, координация и утверждение планов; выдача плановых заданий).
4. Внутренняя координация и контроль за выполнением плана.
Координация и контроль за выполнением плана предполагают учет фактических результатов и сравнение их с плановыми показателями, определение возможных отклонений от плана, принятие новых решений, связанных с проведением корректирующих мероприятий. Выполнение плана оценивается руководителями и плановыми службами предприятия (или его подразделений) по заранее установленным контрольным точкам (временным отрезкам и конкретным показателям). Предусматривается ответственность отдельных работников за достижение плановых показателей.
Определив составные элементы процесса планирования, следует установить последовательность действий. Как правило, после составления стратегического плана готовится тактический, а далее - оперативный. Полезным будет составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут помочь более ясно понять процесс планирования в целом, классифицировать его и распределить отдельные стадии по различным периодам года.
Сущность, назначение и принципы построения планирования на предприятии определяют следующие черты:
1. Функция планирования представляет собой деятельность, которая предусматривает разработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.
Эта функция направлена на достижения целей управления. Главной целью планирования является разработка программы действия, обеспечивающей желаемый уровень развития предприятия в долгосрочной и краткосрочной перспективе. При планировании может быть использован перечень общих целей, широко признанный в мировой рыночной экономике. К таким целям относятся: экономический рост, полная занятость работников, экономическая эффективность использования ресурсов, стабильный уровень цен, экономическая свобода с высокой степенью самостоятельности и творчества, справедливое распределение доходов. Для достижения указанных целей в планах формулируются конкретные задачи, определяются пути и средства их достижения.
Принцип участия гласит, что в процесс планирования вовлекаются все те, кого он непосредственно касается.
Планирование создает ряд важных преимуществ в деятельности предприятия, а именно:
• помогает прояснить возникающие проблемы;
• совершенствует координацию действий;
• способствует более рациональному распределению ресурсов;
• обеспечивает предприятие дополнительной информацией;
• повышает уровень контроля.
2. Внутрипроизводственное планирование является важнейшей составляющей свободной рыночной системы.
Внутрипроизводственное (внутрихозяйственное, внутрифирменное) планирование - это корпоративное планирование, которое играет важную роль в свободной рыночной экономике. Оно позволяет соединить в общей экономической системе взаимные интересы государства и отдельных предприятий.
Внутрипроизводственное планирование направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение потребностей людей и получение доходов. Обеспечивается равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. Приводится экономическая оценка затрат и ресурсов, с одной стороны, и конечных результатов производства - с другой.
Во взаимодействии с другими экономическими науками внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы на главные вопросы рыночной экономики:
• Какую продукцию (услуги, работы) следует производить на предприятии и сколько продукции выгодно произвести?
• Как предприятие может приспособиться к рынку и каким образом будет реагировать на его внутренние и внешние изменения?
• Какие требования предъявляются к организации сбыта продукции, кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?
• Какую технологию производства необходимо использовать и как организовать производство?
• Какие экономические ресурсы следует использовать и каким образом наладить поставку полуфабрикатов и комплектующих изделий?
Чем лучше развиты рыночные отношения, тем важнее план. Без этого документа трудно начинать свою деятельность. План нужен:
• банкирам, инвесторам - тем, у кого предприятие собирается просить деньги на реализацию своих задач;
• работникам предприятия, желающим знать, какие задачи перед ними ставятся и как их достигать;
• учредителям предприятия, для которых он будет программой действия при достижении поставленных целей.
Назначение такой программы - спланировать во времени действия, направленные на достижение определенных целей.
3. Обоснование принимаемых плановых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты.
Экономическая теория и научные методы исследования (анализ и синтез, индукция и дедукция) служат фундаментом внутрипроизводственного планирования и прогнозирования развития предприятия. Они позволяют объяснить необходимость изменения объема производства, например, в зависимости от увеличения стоимости материальных ресурсов и ожидаемого снижения цен на будущую продукцию. Любая теория проверяется практикой. В результате теория может быть усовершенствована либо от нее придется отказаться.
Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии. Правильное соблюдение принципов снижает риск получения отрицательных результатов планирования.
4. Планирование деятельности предприятия непосредственно связано с маркетингом.
Как процесс удовлетворения спроса на товары, услуги и идеи посредством обмена маркетинг является основой принятия плановых решений. Концепция маркетинга - это руководство к планированию, так как в этом процессе также учитывается состояние собственного производства, технологии, персонала, финансов и т.д. В рамках плановой работы отдел маркетинга исследует рынок, продвижение и распределение товара, прогнозирует основные товарные группы и др. Планы маркетинга и производства должны увязывать цели предприятия. На небольших предприятиях функции планирования и маркетинга часто совмещаются. В этом случае маркетинг представляет собой содержательную сторону планирования.
5. Предприятия самостоятельно планируют свою деятельность и определяют перспективы развития на основе предварительного исследования ресурсных возможностей, нужд и потребностей покупателей.
В плановой деятельности прежде всего заинтересовано предприятие. При планировании могут приниматься любые решения, не противоречащие действующему законодательству. Предприятия самостоятельно выбирают предмет договора, определяют обязательства и другие условия хозяйственных взаимоотношений; заключают договора с поставщиками и потребителями продукции; распределяют чистую прибыль; утверждают свободные (рыночные) цены, тарифы на свою продукцию, услуги и отходы производства. В условиях рынка, когда действующие цены на все товары и ресурсы свободно устанавливаются производителями и потребителями, каждое предприятие самостоятельно решает, какие планы составлять, какие товары и в каких количествах следует производить в предстоящем плановом периоде.
6. Каждый план имеет свой срок выполнения, определенный предприятием.
При разработке планов четко задаваемых свыше сроков не существует. Период планирования определяется исходя из практических соображений каждого предприятия. В любом случае план должен составляться на тот период, на который могут быть получены достоверные данные по направлениям развития. В зависимости от временных границ определяется степень детализации плановых расчетов. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное, а также установление для каждого из них горизонта (периода) времени означают выделение отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей. Отсутствие установленных сроков приводит к снижению контроля за выполнением намеченных планов.
7. Планирование охватывает все направления деятельности трудовых коллективов.
Планирование на предприятии охватывает все аспекты его деятельности (производство и обеспечение ресурсами, организационное и техническое развитие, затраты на производство и др.). Правильно составленный план затрагивает не только производственную, но и хозяйственную деятельность предприятия, является непременным условием его успешного функционирования и позволяет ориентировать трудовой коллектив на достижение поставленных целей.
8. Планирование осуществляется на основе согласования планов работы подразделений (координации на горизонтальном уровне), предприятия в целом и планов подразделений (интеграции на вертикальном уровне).
В первую очередь принято составлять планы по подразделениям, далее - по предприятию. Принцип единства планов предусматривает разработку общего (комплексного) плана развития предприятия. Все частные планы должны быть взаимосвязаны между собой и с общим планом предприятия таким образом, чтобы любое изменение плановых показателей в отдельных планах отражалось в общем.
Следует разработать стратегию поведения каждого структурного подразделения при составлении планов. Необходимо уточнить задачи и внутрипроизводственные связи каждого подразделения и на основе этого строить процесс планирования. Проводится выбор планово-учетных и калькуляционных единиц, так как на их основе формируется производственная программа, ведется учет и оценка результатов деятельности подразделений, определяется себестоимость, отрабатывается система стимулирования. Выбор зависит от типа производства, характера выпускаемой продукции и применяемой в подразделении технологии. Для подразделений основного производства такой единицей может быть комплект деталей, для сборочных подразделений - изделие. В заготовительных подразделениях возможно калькулировать, например, тонну готовых поковок, отливок и др.
9. Основным объектом внутрипроизводственного планирования служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей.
Система показателей плана - это совокупность экономических показателей, отражающая количественные и качественные характеристики по кругу его заданий. Эта система объединяет отдельные группы показателей разделов плана, определяет содержание каждого раздела. Нормативы являются показателями особого рода, измеряющими пропорцию, соотношение одного показателя с другим. От содержания показателей и общей целевой направленности во многом зависит уровень планирования и степень их воздействия на работу предприятия.
Очень важно правильно выбрать систему планируемых и оценочных показателей для структурных подразделений, планировать и учитывать затраты на производство продукции. Необходимо создать надежную и четко организованную нормативную базу, используемую для планирования и оценки результатов деятельности подразделений предприятий. По возможности заменить утверждаемые для подразделений показатели нормативами длительного действия.
10. Планы составляются всеми предприятиями независимо от их организационно-правовой формы и формы собственности.
Принцип необходимости планирования означает желательное и порой обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. С помощью планов можно устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды деятельности предприятия, что отвечает экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях. В соответствии с действующим в настоящее время Гражданским кодексом РФ выделяются различные организационно-правовые формы предприятий в зависимости от принятой формы собственности и степени участия работников в управлении производством. На каждом из таких предприятий может быть своя методика и технология выполнения плановой деятельности.
11. Процесс планирования осуществляется на каждом предприятии постоянно и непрерывно.
Принцип непрерывности выражается в том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через определенные промежутки времени, а разработанные планы - оперативно корректироваться с учетом выполнения предшествующих планов и изменения внешней и внутренней среды. Предполагается постоянная разработка планов на предстоящие периоды. На смену одному плану производства без перерыва приходит другой. Наблюдается постепенный переход от стратегических планов к тактическим, а от них - к оперативным. При составлении годового плана с ним согласуют все другие планы как большей, так и меньшей продолжительности. Непрерывность планирования позволяет сблизить фактические и плановые показатели работы предприятия, проводить постоянный контроль, анализ и корректировку планов.
12. Система планирования ориентируется не столько на данные прошлого, сколько на данные будущего.
План, как определяет само понятие, разрабатывается с опережением событий. Планирование часто опирается на фактические данные прошлого периода, но стремится установить и контролировать процесс развития предприятия в будущем. Система планирования должна быть адаптирована к внешней среде, которая становится все более динамичной и сложной. Поэтому в качестве исходных данных для разработки планов все чаще принимают не результаты (данные) анализа существующего состояния дел, а прогнозные данные, то есть планирование осуществляется от будущего к настоящему. В условиях, когда предприятию не устанавливаются контрольные цифры, показатели рынка все больше являются отправными точками для планирования деятельности.
13. Действенность планирования и соответствие плана реальным условиям.
Сложность рыночного планирования состоит в том, что большинство макроэкономических процессов (кризисы, забастовки) не поддаются планированию. Многие микроэкономические показатели, характеризующие деятельность конкурентов, объемы спроса и рынок в целом, также не дают точной оценки.
В ходе планирования любое решение проблемы может рассматриваться как средство достижения более отдаленного конечного результата. Правильная оценка продвижения к этому результату способствует обоснованному выбору не только поставленных целей, но и необходимых средств для их осуществления в планируемом периоде.
Принцип точности ориентирует предприятие на то, чтобы планы конкретизировались и детализировались в той степени, в какой позволяют условия его деятельности. Степень точности может определяться применяемыми системами и методами планирования. При текущем и оперативном планировании требуется более высокая степень точности плановых показателей, при стратегическом - можно ограничиться приблизительными расчетами. Планирование базируется на неполных исходных данных, поэтому для повышения качества планов необходим соответствующий интеллектуальный уровень работников в этой области.
14. Возможность корректировки планов.
Принцип гибкости планов предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации плановой деятельности. Это необходимо в связи с постоянными изменениями во внутренней и внешней среде. Следует предусматривать величину резервов для усиления их гибкости и составлять планы так, чтобы их можно было изменить. С одной стороны, планирование будет направленно на достижение изменений. С другой - планирование в масштабах предприятия превращается в процесс последовательной корректировки планов в связи с появлением дополнительной информации. Предприятие должно быть готовым к этим изменениям.
Корректировка плана проводится на уровне руководства предприятия в целом и отдельных его служб, а также на различных стадиях плановой работы (разработка, выполнение, анализ промежуточных результатов). Частой и неоправданной корректировки плана следует избегать.
Если она все-таки необходима, целесообразно предусмотреть следующие правила ее проведения:
• подразделения представляют руководству предприятия ходатайство с обоснованием необходимости корректировки плана;
• изменение плана для подразделений возможно, если не меняются контрольные цифры плана по предприятию в целом;
• при изменении показателей работы одного подразделения уточняются плановые ориентиры работы всех других служб;
• порядок и сроки разработки и корректировки плана устанавливаются в Положении о коммерческом (хозяйственном) расчете или другом нормативном документе.
15. Обязательность к исполнению принятого плана.
Принятый к исполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения. Корректировки планов допускаются в пределах принятых правил. Уточненный план должен быть выполнен. При утверждении планов предусматриваются ответственные за достижение плановых показателей. В случае невыполнения планового задания налагаются материальные взыскания или принимаются другие меры предупредительного характера. На предприятии должна быть предусмотрена специальная система поощрения работников за выполнение плановых показателей.
Планирование производственного процесса
Производственное планирование – неотъемлемая часть управления предприятием. Его можно определить как умение предвидеть цели и результаты действий субъекта экономики (предприятия) и определять ресурсы, необходимые для достижения конкретных целей.
Любой план производства должен строиться на базе ряда научных принципов. Под этими принципами понимают основные теоретические положения, которыми руководствуется предприятие, его работники в процессе планирования. Именно они предопределяют направления и конкретное содержание плановой работы на предприятии.
Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности, поскольку его отсутствие сопровождается ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причиной плохого состояния или краха предприятия.
Принцип непрерывности заключается в том, что, во-первых, планирование на предприятии должно осуществляться постоянно, без перерывов, и, во-вторых, что разрабатываемые планы должны органично приходить на смену друг другу. В частности, среднесрочные и долгосрочные планы должны систематически пересматриваться и корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств, а годовые планы должны быть логически последовательными, т. е. вытекать из среднесрочных планов.
Принцип единства констатирует, что планирование на предприятии должно иметь системный характер. Понятие системы подразумевает существование совокупности элементов, взаимосвязи между ними, наличие единого направления развития элементов системы, ориентированных на общие цели. Другими словами, принцип единства предполагает разработку сводного плана социально-экономического развития предприятия, который базируется на отдельных планах его служб и подразделений, согласованных с общим планом.
Принцип гибкости связан с непрерывностью планирования и состоит в придании планам и всему процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных изменений внутреннего или внешнего характера (колебание спроса, изменение цен, тарифов).
Принцип точности сводится к тому, что разрабатываемый план должен быть составлен с такой степенью точности, которая доступна для предприятия на данный момент и которая достаточна для решения возникающих проблем. Чем ниже уровень планирования, тем выше степень точности.
Принцип участия означает, что каждый элемент производственной деятельности, каждое подразделение предприятия становится участником планирования независимо от выполняемой им функции, т. е. процесс планирования привлекает к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает.
Принцип обоснованности целей и нацеленности на конечный результат деятельности акцентирует внимание на том, что, исходя из системного характера планирования, все звенья предприятия имеют единую конечную цель, реализация которой является приоритетной. При этом на предприятии необходимо выбирать ведущие звенья, которые в большей степени влияют на конечный результат, и стремиться реализовать их в первую очередь.
В планировании широко применяются и общие принципы, такие как научность, системность, комплексность, оптимальность, приоритетность, объективность, конкретность.
К основным методам разработки планов можно отнести следующие.
Нормативный метод, суть которого заключается в том, что на предприятии в процессе планирования применяется единая система норм и нормативов (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, нормативы организации производственного процесса, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов и топлива, незавершенного производства, финансовые нормативы и др.).
Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия посредством составления балансов производственной мощности, рабочего времени, материального, энергетического, финансового и других, а также между разделами плана (например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы – с численностью работающих).
Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, устанавливаются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базовым уровнем.
Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.
Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Разновидностью графоаналитических методов являются сетевые графики, с помощью которых моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, таким как реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.
Программно-целевые методы помогают составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной (генеральной) целью и приуроченных к определенным срокам. Программа характеризуется нацеленностью на достижение конечных результатов с помощью конкретных исполнителей, которые наделяются необходимыми ресурсами.
Как правило, при планировании на предприятии одновременно применяется не какой-либо один метод, а весь их комплекс.
В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы предприятия, различают следующие виды планирования.
Долгосрочное планирование охватывает период от 10 до 25 лет и имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограничено. Цели и задачи долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане.
Среднесрочные планы составляются на два-три года. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки и т. п.
Краткосрочные планы составляются на год (редко – на два года) и включают конкретные способы использования ресурсов на предприятии. Данные планы детализируются по кварталам, месяцам, декадам.
Эти три вида планирования должны быть согласованы между собой и не противоречить друг другу.
В зависимости от содержания и значения планирования в процессе плановой деятельности различают три вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативное.
Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования. Под стратегией при этом понимается план наиболее эффективного распределения ресурсов для достижения целей.
Процесс стратегического планирования включает определение миссии предприятия, формулирование целей и задач функционирования предприятия, оценку и анализ внешней и внутренней среды (возможностей и потенциала предприятия), разработку и анализ стратегических альтернатив (как предприятие будет достигать своих целей), выбор оптимального варианта стратегического плана.
В условиях неопределенности внешней и внутренней среды стратегическое планирование по времени бывает в основном средне– или краткосрочным.
Тактическое планирование – это процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей, т. е. стратегических планов. В тактических планах отражаются мероприятия по расширению производства и по повышению технико-экономического уровня, обновлению и повышению качества продукции, наиболее полному использованию достижений научно-технического прогресса. На основе этих планов устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, осуществляется разработка смет по видам деятельности и контроль за их использованием в результате тактического планирования составляется план социально-экономического развития предприятия, представляющий собой комплексную программу его производственно-хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период. Тактическое планирование охватывает среднесрочный и краткосрочный периоды.
Оперативное планирование – это процесс реализации тактического планирования. Оно является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности. Его задача – конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной работы предприятия и его подразделений в процессе оперативного планирования определяется время выполнения отдельных операций, изготовления отдельных единиц продукции, устанавливаются сроки передачи продукции, полуфабрикатов из одного цеха в другой или покупателю; осуществляется оперативная подготовка производства (доставка сырья, инструмента на рабочее место и др.); проводится систематический контроль, учет, анализ и регулирование производственного процесса. Оперативное планирование позволяет сократить перерывы в производстве, обеспечить равномерность загрузки оборудования и площадей, своевременно реагировать на отклонения в технологическом процессе и обеспечивать эффективную работу подразделений. Оперативное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм – начиная от технической подготовки производства и заканчивая сбытом продукции.
Процессы планирования проекта
Планирование проекта предполагает множество взаимосвязанных итераций, итогом которых выступает единый сводный план. Под планом проекта мы будем далее понимать систему намечаемой деятельности, документально оформленной в результате составления. Эта система состоит из связанных особым образом параметров, обеспечивая которые, решается отдельная задача развития.
Данные параметры формируются исходя из ряда функциональных зон проектной деятельности:
План – это ключевой элемент системы управления проектами. Если РМ удалось составить детально проработанный комплекс плановых документов, то он вправе ожидать гарантированного получения требуемых результатов на выходе работ. Для этого сроки, ресурсы и другие аспекты должны быть хорошо спланированы. Пока план не разработан, невозможно знать, сколько средств и времени потребуется для выполнения уникальной задачи. Без плана менеджер практически лишен ориентиров соответствия работ целям проекта.
Надо понимать, что планирование не всегда дает в итоге положительные результаты, но отрицательные выводы способны принести не меньшую, а порой и большую пользу. В любом случае, эффективность вложения средств возрастает, а «распыления» заработанной прибыли не происходит.
Проектное планирование закладывает основы продуктивной работы и решает следующие прикладные задачи:
1. Уточнить, детализировать цели и результаты мероприятия.
2. Определить состав и объем работ.
3. Оценить сроки и бюджетную стоимость.
4. Составить календарный план и бюджет основных фаз или всего проекта.
5. Произвести уточненную оценку потребностей в ресурсах на каждой фазе или для всей задачи.
6. Составить план ресурсного обеспечения.
7. Выполнить оценку рисков и создать план реагирования на них.
8. Разъяснить детали мероприятия заказчику.
9. Согласовать план с основными участниками.
10. Распределить ответственность за работы и задачи между участниками.
11. Утвердить сводный план.
12. Уточнить планы взаимодействия, процедуры управления планированием.
Планирование экономических процессов
В управлении экономическим и социальным развитием региона планирования занимает основное место, представляет собой организационный начало процесса реализации обоснованных решений.
Планирование - это процесс формирования цели региональной социально-экономической деятельности, определение приоритетов, средств, методов достижения цели, а также ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач в установленные сроки.
План - это конкретную задачу с определенными исходными данными, ожидаемыми результатами (целями), обусловленным способом его разрешения. В плане отражают комплекс задач, работ, методов, способов их выполнения, необходимые финансовые, материальные, трудовые, другие ресурсы, размеры и направления использования инвестиций, а также управленческие решения и меры по их реализации. Принятые в плане решения должны обеспечить достижение цели в запланированные сроки при минимальных затратах.
В соответствии с Законами "О государственном прогнозировании и разработке программ экономического и социального развития" и "О государственных целевых программах" объектами прогнозирования и планирования является следующие виды деятельности:
Экономическая деятельность. Главная задача планирования экономической деятельности заключается в планировании деятельности предприятий, расположенных на определенной территории, определение объемов производства и реализации продукции, оказания услуг, повышение эффективности производства и его качественных характеристик, обеспечения ресурсосбережения.
Научно-техническая деятельность. Планирование научно-технической деятельности охватывает фундаментальные научные исследования для народнохозяйственных научно-технических проблем, создания принципиально новых технологий, средств производства, материалов и т.д.
Социальная деятельность. Планирование социальной деятельности обеспечивает решение проблем повышения уровня и качества жизни людей, улучшение бытовых условий, обеспечения образовательных, культурных и семейных потребностей каждого человека.
Экологическая деятельность в регионе направлена на снижение и компенсацию отрицательного воздействия производства на окружающую среду. Эта деятельность направлена на осуществление контроля за деятельностью предприятий, которые не соблюдают установленных норм рационального использования водных, земельных, лесных ресурсов, направленная на обеспечение возмещения убытков предприятиями, причиненных природе и обществу в результате противоправной их деятельности.
В период перехода экономики к рыночным отношениям развиваются научные основы планирования, совершенствуются его формы и методы меняется состав и содержание плановых документов.
На практике используют следующие системы планирования:
По содержанию планирования являются:
• директивное;
• индикативное.
Директивное планирование - это процесс переработки планов, как имеющие силу закона, являются обязательными для обеспечения их выполнить вмещает комплекс мер по обеспечению их выполнения. Директивные планы носят адресный характер, должностные лица несут отлов дальность за выполнение плановых заданий.
Индикативное планирование представляет собой распространенную во всем мире форму государственного планирования, является средством реализации социально-экономической политики государства, основным методом ее влияния на ход функционирования рыночной экономики. Индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. Основу индикативного плана составляют обязательные задания, но их число ограничено и в целом план носит рекомендательный, направленный характер.
В качестве инструмента регионального управления, индикативное планирование чаще всего используется на макроуровне. Задача индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы - это параметры, которые характеризуют состояние и направления развития экономики, разработанные органами государственного управления в ходе формирования социально-экономической политики. Индикаторы отражают виды и направления государственного воздействия на экономические и социальные процессы с целью достижения указанных параметров.
В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие структуру, динамику, эффективность экономики, состояние финансов, денежный оборот, занятость и качество жизни населения.
По содержанию плановых решений и в зависимости от сроков, на которые разрабатывается план, различают:
Стратегическое планирование - это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных мероприятий по определению долгосрочной цели, направление деятельности отдельных отраслей экономики. Суть стратегического планирования состоит в выборе главных приоритетов развития экономики, определении путей развития той или иной отрасли и сроков достижения долгосрочной цели. Стратегическое планирование осуществляется в процессе разработки долгосрочных и среднесрочных планов.
Перспективное планирование охватывает период в 5, 10, 15, 20 лет. Такие планы определяют долгосрочную стратегию научно-технического, экономического и социального развития. Перспективный план разрабатывают на основе предварительного прогнозирования. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностных, научно обоснованных суждениях о перспективе развития региона или определенной отрасли экономики в будущем. На этапе прогнозирования обнаруживают альтернативные варианты развития определенной социально-экономической системы и обосновывают выбор наиболее оптимального. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования, может выступать как самостоятельная функция управления.
Среднесрочное планирование проводится на период от 1 до 5 лет. Показатели первого года разрабатывают более подробно, обосновывают ряд мероприятий, направленных на рациональное использование всех видов ресурсов, развитие, улучшение работы организаций и учреждений социальной направленности, получения максимальных социально-экономических результатов.
Текущее (тактическое) планирование предусматривает разработку программ экономической и социальной деятельности, направленных на выполнение задач стратегического плана при обеспечении рационального использования всех видов ресурсов и обеспечение высоких качественных характеристик деятельности.
Стратегии планирования процессов
Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой, оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому обычно не разделяют понятия "планирование стратегии" и "стратегическое планирование".
Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.
Одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, т.е. способность приспосабливаться к различным изменяющимся факторам.
Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его реализации.
Основная трудность заключается в том, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.
Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми.
В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.
Процесс стратегического планирования включает в себя следующие основные этапы:
• формулирование целей организации;
• идентификация действующих в настоящее время задач и стратегии;
• анализ внешнего окружения под углом действительной возможности достижения поставленных целей;
• анализ ресурсов, который, с одной стороны, дает возможность идентифицировать имеющиеся в распоряжении ресурсы, а с другой - позволяет выявить сильные и слабые стороны данного предприятия;
• идентификация стратегически благоприятных случаев и угроз;
• установление сферы и масштаба необходимых изменений стратегии;
• принятие стратегических решений;
• внедрение стратегии;
• контроль за реализацией стратегии.
Процесс планирования действий
Ваше умение ставить цели и составлять план их достижения есть необходимая для успеха основа. Никакое иное умение не окажется для вас столь же полезным для реализации собственного потенциала.
Все основные достижения на сегодняшний день представляют собой «многоэтапные задачи». Они состоят из последовательности шагов, которые нужно пройти. Для получения некоего результата. Даже приготовление блюда по рецепту - тоже многоэтапная задача, ваше умение планировать и успешно справляться с такими задачами позволит вам работать на гораздо более мощных оборотах, чем обычные люди.
Задача планирования - помочь вам превратить вашу цель в четко оформленную, последовательную программу с жестко установленными сроками. К счастью, это умение приходит с практикой. Оно сделает вас одним из самых значительных и влиятельных людей в бизнесе. Чем больше практики, тем естественнее это умение.
Составляем план
К счастью, в предыдущих главах вы уже определили все необходимые для достижения целей ингредиенты, осталось лишь их объединить.
1. Вы уже составили точный образ идеального будущего, конечного результата на основе внутренних ценностей. Вы знаете, чего хотите и для чего.
2. Вы записали свои цели, расставили приоритеты и определили главную цель своей жизни.
3. Вы выбрали критерии оценки и стандарты, чтобы отслеживать прогресс; установили сроки в качестве мишени, в которую вам надо попасть.
4. Вы знаете, какие знания и умения вам еще нужны для достижения поставленной цели.
5. Вы расставили свои умения в порядке приоритета и разработали план обучения необходимым знаниям для достижения желаемого.
6. Вы определили людей, группы и организации, чья помощь и сотрудничество вам могут рано или поздно понадобиться, а также необходимые шаги для завоевания их доверия и поддержки.
Все это время вы делали заметки, поэтому сейчас у вас есть все необходимое для составления плана действий. Теперь вы готовы свести все воедино.
Несколько лет назад «Инкорпорэйшн Мэгэзин» поместил статью об исследовании, в котором участвовали 50 недавно созданных компаний. Половина из них потратила несколько месяцев на разработку полных бизнес-планов, прежде чем выходить на рынок и начинать работу. Вторая половина предпочла обойтись без подробных планов и ограничилась спонтанным реагированием на события по мере необходимости.
Через пару лет исследователи вновь вернулись к компаниям, чтобы определить уровень доходов и степень развития этих компаний. Результаты оказались весьма занятными. Компании, вышедшие на рынок с подробными и тщательно продуманными планами, преуспели гораздо лучше и получали значительно больше прибыли, чем те, кто сделал ставку на спонтанность.
Компании, ринувшиеся с места в карьер, чьи руководители были «слишком заняты», чтобы сесть и хорошо поработать над стратегическим планированием, практически все доживали свои последние дни. Многие уже давно обанкротились и прекратили свое существование.
Любопытное открытие. Владельцам компаний и фирм задавали один и тот же вопрос: «Как часто в процессе ежедневной работы вы сверяетесь со своим планом?» Практически во всех случаях предприниматели и владельцы бизнесов не заглядывали в планы по несколько месяцев. Составив план, они убирали его в дальний ящик стола, и редко кто доставал до следующего года, когда вновь приходилось заниматься стратегическим планированием.
А важнейшее открытие было следующим: хотя к самому плану обращались редко, сам процесс продумывания и анализа главных элементов бизнеса являлся очень важным для успеха.
Генерала Дуайта Д. Эйзенхауэра после высадки в Нормандии во время Второй мировой войны попросили подробно описать план, предшествовавший высадке. Он ответил так: «Сам план значения не имел, важен был процесс планирования».
На начальном этапе большое значение имеет проработка всех ключевых элементов бизнес-плана. Поэтому Алекс Маккензи, эксперт по тайм-менеджменту, говорил: «Действия без предварительного планирования - причина всякой неудачи».
Старая военная истина гласит: «Никакой план не выдерживает первой встречи с врагом». С первого же дня деловых действий ситуация будет меняться так быстро, что ваш план будет терять актуальность через несколько дней, если не несколько часов. Но ведь важен сам процесс планирования. Скотт МакНили из «Сан Микросистемз» утверждает: «В бизнесе вы каждые три недели спокойно можете выбрасывать в корзинку для бумаг свои предположения».
Все преуспевающие люди действуют по написанному плану Величайшим достижениям человечества, от великих пирамид и до масштабных промышленных акций современности, предшествовали подробные планы, тщательно разработанные и продуманные с начала до конца.
По сути, минута, потраченная на планирование, экономит 10 минут реальной работы. Каждая минута сэкономит вам время, силы и деньги для достижения желаемого результата. Поэтому и говорят: «Неудачный план - это планирование неудачи».
Первая причина неудач - действия без плана. Люди, утверждающие, что они слишком заняты, чтобы планировать, должны быть готовы к лишним ошибкам и густым тратам времени, денег и сил.
Говорят, любое новое бизнес-начинание - это попытка обогнать время. С первых же дней основатели компаний всеми силами пытаются найти способ заработать как можно больше денег, чтобы остаться в бизнесе. Если им удается обнаружить «модель дохода» и получать прибыль, превышающую затраты, такой бизнес выживает и считается успешным. Но если деньги заканчиваются до того, как возникает превышение доходов над расходами, компания, словно самолет при неудачном пикировании, терпит крушение и погибает.
Предлагаю вам формулу «шесть П» для личного и профессионального успеха. Она звучит так: «Процесс предварительного планирования предопределяет продуктивный подход».
Семь преимуществ предварительного планирования:
Во-первых, процесс планирования стимулирует вас продумывать мельчайшие вопросы, необходимые для безусловного достижения успеха.
Во-вторых, тщательное продумывание предстоящих действий позволяет эффективно их распланировать в целях экономии времени, денег и усилий.
В-третьих, хорошо продуманный и выверенный план помогает выявить всевозможные недочеты и упущения, которые впоследствии могут оказаться фатальными для вашего бизнеса. Задавайте себе вопросы типа «А что если...» Например: «Что самое худшее может произойти, если я выберу тот или иной способ действия?»
Часто в результате тщательного планирования и анализа мы понимаем, что нельзя достичь поставленной цели при имеющихся ресурсах или времени или при определенных обстоятельствах. Иногда лучшие сделки - те, о которых вы думали в последнюю очередь.
Несколько лет назад мне довелось работать с весьма состоятельным человеком. Он дал мне один бесценный совет: «Всегда легче заварить кашу, чем потом ее расхлебывать».
Думать о затратах времени и средств надо до, а не после.
В-четвертых, предварительное планирование помогает заранее найти слабые места в плане и подстраховаться. Вы сможете обнаружить «роковую ошибку», которая могла бы остаться незамеченной и привести к гибели всей вашей затеи. Вот для этого и необходимо планирование.
В-пятых, планирование выявляет сильные стороны и потенциальные перспективы, которыми вы можете воспользоваться. Зачастую вы можете не подозревать о своих сильных сторонах, открывающихся в данной ситуации, пока не проведете тщательное планирование.
В-шестых, планирование позволяет вам целенаправленно расходовать время, деньги и средства на одну-две основные цели, необходимые для успеха всего мероприятия. Без четкого фокуса вы начнете разбрасываться и тратить силы вхолостую с весьма незначительными результатами.
В-седьмых, планирование сэкономит вам массу часов, месяцев и даже лет бесплодных попыток, разочарований и убережет потери энергии.
Планирование - это дисциплина, умение, а также привычка и способность. А значит, вы можете ему обучиться и развить до высокого уровня посредством практики и многократного упражнения. Причем овладеть этим умением гораздо проще, чем вы думаете.
В самом простом представлении план - это перечень всех необходимых для достижения цели действий. Возьмите лист бумаги и запишите все, что, по-вашему, способствует приближению цели.
Когда вам приходит в голову что-то новое, тут же добавьте это в свой список. Постоянно обновляйте его, просматривайте и корректируйте. Этот список должен стать вашим проектным чертежом для строительства «дома мечты» - достижения идеального результата.
Следующий шаг - организация списка в логической последовательности и по приоритетам. Установите, какие задания или действия для вас важнее других. Под номером первым ставьте самое важное задание и далее до конца в порядке убывания.
Таким же образом определите последовательность необходимых действий. Иногда какое-то дело не может быть выполнено, пока не закончено предшествующее. Трудности с одним заданием могут также стать камнем преткновения всего процесса.
Зачастую успех вашего плана во многом обусловлен достижением единственной цели: окончания строительства нового офиса, магазина или фабрики, а может быть, презентации нового товара или услуги, а еще достижения определенного объема продаж к конкретному сроку приема на работу нового человека на ключевую должность. Процесс планирования помогает вам определить существенные элементы плана и сосредоточить внимание на жизненно важных заданиях и действиях.
Ни один план поначалу не совершенен. Первые по пытки достичь желаемого всегда заканчиваются провалом. Этого следует ожидать. Способность спокойно относиться к неудачам и вносить в план нужные коррективы крайне важна для вашего успеха. Постоянно спрашивайте себя: «Что сработает, и что не сработает?» Уделяйте больше внимания тому, что правильно, а не кто прав.
Помните старое высказывание: «Начните с белого листа!» Всякий раз, когда ваш план не сработает, вздохните глубоко, успокойтесь и переделайте план.
Когда у вас возникает проблема, сконцентрируйтесь на решении. Сложности - это часть рабочего процесса, поэтому научитесь реагировать на них эффективно и конструктивно. Если вы не укладываетесь в сроки, задайте себе вопросы: «В чем проблема? В чем еще проблема? Каково решение? Как еще можно решить эту проблему? Что можно сделать сейчас? Каков следующий шаг?».
Кажется, что как только вы делаете первый шаг на пути к цели, вы тут же наталкиваетесь на препятствия, временные трудности, помехи и препоны. Это нормально. Для работы над чем-то новым требуются немалые усилия, но это та цена, которую вам придется заплатить за достижение ваших целей.
Всегда думайте на бумаге. Постоянно составляйте план всех своих действий и регулярно улучшайте план, пока он не примет совершенный вид.
Помните: планирование - это умение, и ему можно обучиться. Ваша способность думать, планировать, анализировать и инициировать активную деятельность в конце концов приведет вас туда, куда вы стремитесь - в «десятку» лучших. Но на это нужно время.
«Думать на бумаге» можно так: оформите план проекта для достижения многозадачных целей в виде таблицы. При этом вы создаете визуальное представление своей цели и тех шагов, которые вас к ней приведут. Это откроет вам глаза на сильные и слабые стороны проекта.
При таком планировании вы пишите дни, недели и месяцы, которые могут потребоваться на завершение проекта, в шапке таблицы. Например, в годовом плане вы записываете названия двенадцати месяцев, начиная с текущего. Это временная строка проекта.
В левую вертикальную колонку в нужной последовательности впишите задания, необходимые для завершения проекта. Каким будет ваш первый шаг? Второй? И так далее.
Внизу правой колонки запишите конечную цель, идеальный результат. Чем яснее вы представляете, к чему стремитесь, тем проще вам будет этого достигнуть.
Горизонтальные графы вы можете использовать для указания необходимого количества времени на то или иное задание. Некоторые из них можно выполнять одновременно, другие - лить последовательно. Одни задания имеют высокую степень приоритетности, другие, наоборот, низкую. Но при помощи таблицы планирования проекта вы сможете наглядно представить свою конечную цель - со всей ясностью и детализацией.
Каждый, отвечающий за выполнение части некоего плана, вовлечен в процесс планирования. Довольно распространенная ошибка - предполагать, будто отдельное задание можно выполнить легко и быстро. И вдруг шок - оказывается, что дело, выглядевшее таким простым и легким, занимает пару месяцев. Сжатые сроки могут заставить вас полностью пересмотреть составленный план.
Один из моих менеджеров решил разослать всем нашим клиентам информационную листовку по поводу нового направления в нашем бизнесе. Он вызвал дизайнера и сообщил, что листовка нужна ему к концу недели.
Каким же было его изумление, когда он узнал, что на профессиональную разработку, дизайн и изготовление листовки вместе с печатью и рассылкой уйдет шесть - восемь недель, и это обойдется в 2 000 долларов. Идея отпала сама собой.
Начиная процесс планирования, вы должны сосредоточиться на четком определении каждого этапа и необходимого для него времени. Это время оптимизма и реализма при составлении плана и достижении целей. На каждом этапе планирования будьте предельно честны с собой, не полагаясь на удачу или случай и не надеясь, что законы природы станут ради вашей выгоды.
Существует проблема, которую следует решить, прежде всего. Самая предварительная главная цель, серьезный фактор, требующий пристального внимания.
Например, многие компании вступают на рынок, расписав все до малейших деталей, кроме процесса профессиональной продажи, приносящего прибыли. Компания продумала стратегическое планирование, аренду офисов, покупку мебели, компьютеров и промышленного оборудования, наняла штат сотрудников, завела бухгалтерские книги и начала проводить рекламные акции. Но процесс продажи подкачал: он не был продуман, и через несколько месяцев или даже недель компания оказалась на мели. В большой степени это то, что превращает маленький камешек преткновения в мощную бомбу, оставляющую позади себя руины.
Определите промежуточные результаты, которые вам необходимо достичь на каждом этапе пути. Можете ли вы распределить их по приоритетности и выполнить точно в срок? Каков ваш план на случай неполадок или форс-мажорных обстоятельств? Есть ли у вас запасной план? Что будете делать, если окажется, что для выполнения задания требуется гораздо больше средств и времени? Вам Должна быть знакома фраза: «Великая жизнь, как и великий корабль, не должна зависеть от одной надежды, как от одной мачты».
Сам факт планирования повышает качество всего процесса Достижения цели. Чем тщательнее и детальнее разработан вами предварительный план на старте, тем успешнее и ярче ваш финиш. Чем качественнее ваше планирование, тем больше идей и возможностей вы можете воплотить.
Умение точно определить свое желание, записать его, составить план и работать в согласии с ним - это ключ к личностному росту, эффективности и высокому темпу прогресса. Все эти умение - вполне реально освоить и усовершенствовать. В самые короткие сроки вы сможете изменить жизнь и бизнес, удвоить доход и объемы продаж, реализовать свои мечты и природный потенциал.
Составьте план:
1. Составьте перечень всех действий, ведущих к вашей цели, и постарайтесь ничего не упустить.
2. Распишите все его пункты по приоритетам: от самого важного задания до самого наименее значимого.
3. Организуйте список в логической последовательности. Что нужно выполнить в первую очередь, а что во вторую?
4. Подсчитайте, сколько времени и денег потребуется для завершения задания. Располагаете ли вы всем необходимым?
5. Творчески перерабатывайте свой план, особенно когда получаете новую информацию или когда дела идут не так, как вы ожидали. Будьте настроены на возможность корректив.
Средства планирования процессов
Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное и лингвистическое обеспечение.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, тактическое, оперативное.
Стратегическое (долгосрочное или перспективное) планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности компании и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.
При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-20 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.
Тактическое (среднесрочное) планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.
Операционное (оперативное или текущее) планирование предполагает разработку планов-графиков и обеспечивает выполнение тактических планов.
Многие крупные компании в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию стратегического планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе: определение направлений и размеров капиталовложения и источников их финансирования; диверсификация производства и обновления продукции; формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.
В системе стратегического планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.
В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, то есть использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.
Процесс планирования времени
Важным пунктом в системе планирования является контроль за рациональным использованием рабочего времени. Это дает руководителю возможность выявлять резервы для дальнейшего совершенствования своей работы и рационального использования рабочего времени.
В процессе индивидуального планирования и управления своей деятельностью руководитель лучше узнает свою работу, ресурсы и возможности сотрудничества; получает обоснованные данные о своих правах, ограничениях и об использовании рабочего времени. В результате руководитель познает самого себя, что позволяет не просто работать, а достичь высоких результатов.
Предлагаем сформулированные нами десять «золотых» правил, выполнение которых поможет вам добиться лучшей организации вашей работы и успешного планирования своего времени.
Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете включать выполнение крупных или сходных по характеру заданий
Тому, кто постоянно прерывает свою работу или кому мешают посторонние, для выполнения задания нужно значительно больше времени, чем сосредоточившемуся исключительно на выполнении работы такого же объема. Перерывы требуют дополнительных затрат времени и усилий для очередного «разбега» и «погружения» в работу. Если объединить выполнение нескольких небольших по объему, но сходных по характеру работ (например, телефонные разговоры, ответы на письма корреспондентов, обсуждение служебных вопросов с сотрудниками) в рабочие блоки, то экономия времени будет налицо.
Намеренно уединяйтесь и устанавливайте неприемные часы
Для выполнения чрезвычайно важных заданий необходимо иметь возможность работать спокойно, без каких-либо помех извне. Недопустимо, чтобы двери вашего рабочего кабинета были открыты всегда и для всех. Кроме того, все равно невозможно устроить так, чтобы вас всегда могли застать по телефону, ведь время от времени приходится выезжать к клиентам, на переговоры и т. п. Значит, необходимо установить личные неприемные часы. Для этого следует переключить телефон на секретаря, коллег или воспользоваться автоответчиком. Только в этом случае в вашем рабочем расписании появится промежуток времени, когда вы сможете, максимально сосредоточившись, добиться наивысшей производительности труда и результативности. На поступившие в этот период телефонные звонки можно будет ответить позднее.
При проведении переговоров устанавливайте регламент, а также определяйте необходимые затраты времени для выполнения определенных заданий
Продолжительность выполнения той или иной работы обычно зависит от имеющегося в распоряжении времени. Едва ли не каждый деловой человек жалуется на слишком затяжные и малорезультативные переговоры. Обсуждать следует все, что необходимо, но не более часа. Этого времени вполне должно хватить для того, чтобы выслушать все точки зрения и принять основные решения. Порой деловые встречи превращаются в бесполезную «говорильню». Чаще всего их назначают на 10 часов утра, и переговоры длятся до обеда. Между тем, если встречу назначать на 11 часов утра, то она также непременно закончится к обеду, причем, возможно, с лучшим результатом. Итак, следует устанавливать жесткие временные рамки при проведении переговоров, совещаний и т. п. Время — деньги, и если последние постоянно считают, то затраты времени, в конечном итоге тоже имеющие свое денежное выражение, учитывают крайне редко.
Придерживайтесь принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ
Никто не в состоянии справиться со всеми делами, которые необходимо или хотелось бы сделать. Широко распространенным явлением и проблемой является стремление сделать сразу слишком много дел. Однако в сутках лишь 24 часа. Чтобы как-то растянуть свой рабочий день, некоторые прихватывают, в случае крайней необходимости еще и часть ночи. Не забывайте, что стресс возникает не от того, что мы сделали, а от того, что мы не успели сделать. Нас угнетает сознание того, что мы не успели закончить работу. Единственная возможность справиться с потоком заданий, деловых встреч, договоренностей — это четко и однозначно установить для них приоритеты, ориентируясь на достижение собственных целей и выполнение действительно важных дел. Благодаря этому можно наилучшим образом использовать каждый день, час и минуту. В первую очередь целесообразно браться за то дело, которому отводится приоритет № 1.
По возможности выполняйте только действительно важные дела (Принцип Парето)
Вильфредо Парето в XIX в. обнаружил, что лишь небольшая часть результата какой-либо деятельности представляет собой действительную ценность. Так, к примеру, 80% успеха фирмы достигается благодаря лишь 20% клиентов или только в 20% текста статьи или циркулярного письма содержится 80% всей информации. Если мы при чтении, на совещаниях, при занесении данных в компьютер и т. п. ограничимся тем, что является действительно важным, то, использовав лишь 20% своего рабочего времени, мы получим 80% результата. Главная трудность заключается в том, чтобы выявить те 20%, от которых зависит успех дела. В данном случае малое решающим образом определяет многое!
В полной мере используйте делегирование как оплачиваемую услугу
Ни один деловой человек, дорожащий своим временем, не должен делать все сам. Те задания, выполнение которых могли бы взять на себя другие, непременно должны выполнять именно они. Тому, у кого совсем нет подчиненных или сотрудники не обладают достаточной квалификацией, следует набрать подчиненных с соответствующей подготовкой или позаботиться об обучении уже имеющегося персонала. Поскольку делегирование полномочий влечет за собой значительную экономию времени, выгоднее и дешевле всего длительное время пользоваться платными услугами вне своей фирмы, прибегая к помощи различных агентств, консультационных фирм и организаций, оказывающих различные услуги. В современных условиях на рынке услуг предлагается любая квалифицированная помощь. Затраты на использование платных услуг «на стороне» будут в любом случае меньше, чем затраты работодателя на содержание дополнительного штатного сотрудника.
Крупные задания выполняйте небольшими частями (тактика «нарезания салями»)
Еще Альберт Эйнштейн подметил, что большинству людей нравится рубить дрова потому, что при этом за действием сразу следует результат. Именно из-за того, что результат отдален по времени, людям свойственно «увиливать» от крупных и непростых заданий или медлить с их выполнением, иначе говоря, откладывать их «в долгий ящик». Даже сильно проголодавшись, человек не в состоянии съесть сразу целого быка, он может каждый день съедать примерно два бифштекса. Цели и проекты также следует делить на небольшие порции и выполнять их в течение достаточно длительного времени, каждый день отводя на эту работу примерно по два часа. По достижении первой промежуточной цели выявятся и определенные результаты, которые будут стимулировать выполнение оставшихся задач.
Устанавливайте для самого себя сроки выполнения дел категории «А» (ЦДФ)
В благих намерениях, как правило, недостатка нет, не хватает обычно времени, чтобы выполнить задуманное. Причина проста: только соберешься взяться за намеченное, как нужно провести незапланированную деловую встречу, затягиваются переговоры, возникают непредвиденные обстоятельства или просто отвлекают мелкие, повседневные дела, и тогда приходится отказываться от задуманного. Если же заранее, например, в начале месяца, в рабочем календаре зарезервировать определенные временные блоки для выполнения своих начинаний и воспринимать их как заранее запланированные деловые встречи или совещания, да к тому же пометить их тем же цветным маркером, который вы используете для обозначения всех своих важных дел, то это психологически настроит вас на обязательность их выполнения. Когда вы станете в дальнейшем заносить в календарь сроки новых переговоров, совещаний и т. п., то невольно «споткнетесь» о свою прежнюю запись и будете вынуждены перенести намечаемое мероприятие на другой срок. Этого не случится, если в календаре будет отсутствовать запись о задуманном вами деле. Только так можно заставить себя непременно выделить в своем расписании время для выполнения действительно важных для вас дел, относящихся к так называемой категории «А», или А-дел. Записи о планируемых собственных А-делах точно так же, как и записи о деловых встречах, совещаниях и т. п., нужно дополнить конкретными сведениями, т. е. цифрами, датами и фактами (ЦДФ). Когда сроки проведения различных мероприятий будут согласовываться с другими сотрудниками, «договоренности с самим собой» следует непременно учитывать при планировании всех остальных дел.
Главные задачи выполняйте рано утром (ощущение успеха)
«Утренний час дарит золотом нас». Кто не переживал такого: уже в начале рабочего дня все планы нарушаются из-за непредвиденных обстоятельств: нагромождение незапланированных разговоров, телефонных звонков и т. п. перечеркивает все самые хорошие задумки? Однако то, что выполнено заранее (например, перед всеми повседневными делами, такими, как разговоры по телефону, ответы на деловые письма, совещания и т. п.), создает ощущение истинного успеха; результат ранней работы никто уже не сможет у вас отнять или испортить. Секрет успеха многих предпринимателей заключается в том, что они еще ранним утром дома или на рабочем месте непосредственно перед началом рабочего дня успевают выполнить то или иное важное для них дело или, по крайней мере, начать его. Подобное решающее опережение в любом случае окупается.
Сознательно учитывайте в рабочих планах колебания уровня работоспособности
Большинство из нас на себе ощущает, что производительность труда в течение рабочего дня меняется, она то достигает пика, то резко снижается. Происходит это независимо от того, является ли человек «жаворонком» или «совой». В любом случае следует планировать выполнение наиболее важных работ на периоды повышения работоспособности. В это время человек чувствует себя полным сил и успевает сделать значительно больше и с лучшим результатом, чем в период спада работоспособности. Работы рутинного характера, не имеющие большого значения, следует выполнять в послеобеденное время. При планировании дел на день следует помнить, что самые важные дела выполняются в начале рабочего дня. В период наивысшей работоспособности целесообразно проводить собеседования с сотрудниками, совещания и деловые встречи с клиентами. Период спада работоспособности посвятите консультациям и телефонным звонкам.
Календарное планирование процесса
Горизонт планирования 1 год, квартал, месяц, составляется в разрезе номенклатурных позиций (артикулов готовой продукции), имеет ссылки позиций на рецептуры и МТК (используемые по умолчанию для целей планирования).
Задачи плана: представить сведения о том, что и сколько планируется производить. Опирается более на прогнозы продаж и менее на реальные заказы покупателей.
Обеспечивает: обоснованность выполнения плана продаж и операций посредством укрупненного планирования потребности в мощностях.
Для успешного выполнения плана производства выполняются операции проверки его выполнимости:
- Планирование потребности в материальных ресурсах (выполняется на основании данных рецептур (спецификаций)). Цель операции: оценить объемы запасов в натуральном и стоимостном выражении на планируемый период.
- Планирование потребности в трудовых ресурсах.
- Планирование загрузки рабочих центров по мощностям.
Цель операции: планирование достаточной загрузки, исключение ситуаций их крупной перегрузки или недогрузки производственных мощностей.
Одной из основных функций оперативного управления производством реализованной в системе является обеспечение оперативными данными о количестве произведенных изделий независимого и зависимого спроса (позиций готовой продукции и полуфабрикатов) по местам их хранения (склады сырья (операции приходования полуфабрикатов), склады готовой продукции (цеховые склады), склады реализации).
Внедрение подсистемы производственного планирования позволило систематизировать подходы к управлению производством и ускорить решение стоящих перед предприятием задач, сняв с человека сложные рутинные расчетные функции. При этом возросла эффективность работы производственных подразделений, так как они вовлечены в общую систему планирования и план-фактного анализа с обеспечением обратных связей.
Экономическая эффективность от внедрения системы производственного планирования достигается за счет возможности осуществлять планирование и управление ресурсами предприятия на всех уровнях и видах планирования.
Например, имея планы продаж - можно прогнозировать поступление денежных средств, имея планы производства - можно планировать осуществление расчетов с поставщиками сырья.
Кроме этого подсистема производственного планирования предоставляет исходную информацию для принятия плановых решений при выполнении операций:
- планирование потребности в мощностях, что дает адекватную картину загрузки рабочих центров (оборудования), прогнозирует превышения по мощностям или простои оборудования. Это позволяет снижать производственные издержки, планировать потребности в энергоресурсах, повышать уровень ритмичности производства.
- расчет по персоналу (количество основных рабочих и прочего персонала с детализацией до профессий, количество смен, суммы основной заработной платы). Это позволяет прогнозировать затраты по заработной плате, планировать оптимальную сменность, работы в выходные дни.
- планирование потребности в сырье, вспомогательных материалах, таре. Это позволяет экономно использовать денежные средства и оптимизировать объемы заказов на пополнение запасов, прогнозировать дефицитные номенклатурные позиции, рационально использовать складские помещения, снижать затраты по хранению запасов.
Получение в системе оперативных данных о ходе выполнения производственного плана повышает управляемость текущими и планируемыми процессами производства.
Рассчитанные полученные фактические затраты сравниваются с плановыми (или нормативными), и отклонения служат основой для принятия управленческих решений, относящихся к текущим и последующим плановым периодам.
От того, какова структура аппарата управления, какая выбрана система управления, зависят содержание и организация труда специалистов и служащих. Важнейшими составляющими научной организации труда являются разделение и кооперация труда. Разделение труда – разграничение деятельности людей в процессе совместного труда.
Разделение труда на предприятии означает обособление отдельных частичных трудовых процессов с целью сокращения производственного цикла за счет одновременного выполнения различных работ и повышения производительности труда. Последнее достигается за счет приобретения производственных навыков рабочими благодаря специализации работ.
Следует отметить, что организаторы производства на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой уделяют большое внимание сокращению времени производственного цикла. Это обусловлено тем, что сокращение длительности производственного цикла является центральной задачей организации и управления производством, одним из показателей эффективности управленческого труда.
Следует добиваться сокращения времени производственного цикла. Именно сокращение длительности производственного цикла является центральной задачей организации и управления производством.
В работе производственных менеджеров по обеспечению достижения поставленной цели большое значение придается нормированию труда.
Обоснованные нормы позволяют рассчитать необходимые затраты труда на изготовление продукции (выполнение объемов работ), являются основой рационального распределения труда на предприятии, установления его пропорций между профессиями, участками, цехами. Нормирование труда позволяет обеспечить условия для равной интенсивности и напряженности труда не только на одинаковых, но и на разнородных работах.
Фирмы самостоятельно выбирают формы и системы оплаты труда. Дифференциация оплаты труда зависит от профессии, квалификации работников, сложности работ, условий труда.
Организация коллективных трудовых процессов связана с современными направлениями управленческого учета.
Общими принципами организации трудовых процессов являются обеспечение непрерывности и естественности трудовых действий приемов.
Организация рабочего места- одна из составляющих цикла производственного менеджмента.
Планировка рабочих мест представляет собой элемент планировки цеха.
Форма обслуживания рабочих мест зависит от действующей системы обслуживания, которая обусловлена структурными организационными особенностями.
Для обоснования решения о количестве станков, которое должен обслуживать один рабочий, нужно рассчитать коэффициент соотношения времени обслуживания и времени работы.
В работе производственных менеджеров по обеспечения достижения поставленной цели большую роль играет нормирование труда, что предполагает изучение затрат времени и методов работы.
Одним из инструментов оптимизации производственно-сбытовых процессов является концепция управления цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM), которая предполагает координацию бизнес-процессов производства, сбыта, снабжения, ведения складского хозяйства, доставки товаров/услуг клиентам и управлению.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
