Необходимость, задачи и принципы планирования бизнеса
В свое время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов в организациях сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел или их краха.
Планирование является неотъемлемой частью любого бизнеса. Важность его выражена в известном высказывании: «Планировать или быть планируемым». Смысл его заключается в том, что организация, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.
Как показывает практика, применение планирования дает ряд важных преимуществ, а именно:
- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
- проясняет возникающие проблемы;
- стимулирует руководителей (менеджеров, управляющих) к реализации своих решений в дальнейшей работе;
- улучшает координацию действий в организации;
- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки руководителей;
- увеличивает возможности в обеспечении организации необходимой информацией;
- способствует более рациональному распределению ресурсов;
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих частных организаций (предприятий, фирм, компаний и др.), а также к возникновению других факторов, обусловливающих потребность в формах планирования, адекватных условиям рыночной экономики. Одно время в силу недоверия к формальному планированию в России бытовало мнение, что износ — это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке. Однако практика показала, что недостаточное внимание к планированию чревато негативными последствиями вплоть до банкротства.
Для государственных и муниципальных организаций функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управляемой экономики, когда планирование носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, а, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития. Таким образом, вопросы планирования актуальны для всех организаций независимо от их форм собственности.
Одним из наиболее существенных препятствий плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования и привлечение дополнительного персонала. Кроме того, планирование требует затрат времени — наиболее дефицитного и весьма ограниченного ресурса.
Не каждая организация может позволить себе такие затраты. Однако планирование, как было отмечено, создает ряд важных преимуществ в деятельности организации, поэтому вопрос о затратах правильнее было бы сформулировать так: какие дополнительные затраты необходимы для расширения масштабов планирования в организации?
Масштабы деятельности организации и особенности планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации. Крупные организации имеют преимущества в осуществлении планирования в результате эффекта синергизма.
У них есть необходимый потенциал для предвидения будущего, в частности:
- финансовые возможности;
- серьезные научные и проектные разработки;
- высококвалифицированный персонал и возможность привлекать высококвалифицированных специалистов со стороны.
Как правило, в структуре крупных организаций предусмотрены специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже весьма солидные организации для определения плановых стратегий нередко обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования.
Небольшим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование.
Однако они могут:
- использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование;
- применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как матрица БКГ, модель «Макс Кинси» и др.), и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.
Несмотря на трудности осуществления планирования в небольших организациях, оно им жизненно необходимо. Внешняя среда таких организаций менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупных, а, следовательно, будущее небольших организаций более неопределенно и непредсказуемо. Однако и у них есть свои преимущества в организации планирования: внутренняя среда таких организаций более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Кроме того, в небольших организациях легче создать особый психологический климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации и ее целей.
Понятие «планирование деятельности организации» включает в себя две составляющие:
Обе эти составляющие планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы организации и напрямую определяется общими условиями хозяйствования.
Планирование как функция управления. Главным координатором действий участников (организаций) рыночной системы являются цены. Именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Организация как участник рыночной системы вынуждена подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения. В окружающем мире рынка организация — всего лишь клетка большого организма, общая роль которой часто ею не осознается. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы цена контролируется посредством сознательных действий и профессиональных решений руководителей (менеджеров), которые осознанно определяют основные направления внутренней деятельности организации. Следовательно, внутренняя природа организации основывается на системе плановых решений Участники внутренней деятельности организации лишены свободы действий, характерной для самостоятельных и не зависимых друг от друга субъектов рынка, поскольку их поведение контролируют руководители. Вместе с тем планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений регулирует рынок во внутренней деятельности организации.
Осуществляя административную функцию, связанную с волевым руководством и принятием решений, предприниматель занимается и планированием, но в более узком смысле — как одним из видов управленческой деятельности.
Как естественная составная часть управления планирование предполагает умение видеть цели организации, ресурсы, необходимые для их достижения, и результаты ее деятельности. Один из основателей современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять — это предвидеть... а предвидеть — это уже почти действовать».
Итак, планирование — это первый и наиболее значимый этап процесса управления (менеджмента). На основе системы планов в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль за результатами и их оценка с точки зрения плановых показателей.
Однако мало предусмотреть все необходимые действия, очень важно предвидеть еще и любые возможные риски. Конечно, организация не может полностью устранить все риски в своей деятельности, ю, предвидя их, она может эффективно управлять ими.
Принципы планирования определяют характер и содержание клановой деятельности организации. Соблюдение принципов планирования позволяет создать предпосылки для эффективной работы уменьшить возможность отрицательных результатов планирования. Файоль определил четыре основные принципа планирования: единства, непрерывности, гибкости и точности, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Позднее А. Ансофф обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия.
Принцип единства (холизма) предполагает системный характер планирования в организации.
Понятие «система» означает:
- существование совокупности элементов;
- взаимосвязь между ними;
- наличие единого направлений развития элементов системы поведения, ориентированного на общие цели бизнеса.
Во внутреннем планировании организации основными составляющими системы являются координация и интеграция.
Объектами планирования в организации являются отдельные получения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений (маркетинга, производственного, финансового отдела и др.).
Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделения, т.е. единства в рамках управленческой иерархии (например, организация в целом продуктовое подразделение цех бригада), и их интеграции.
Таким образом, взаимосвязь и одновременность — главные черты координации планирования в организации.
Интеграция плановой деятельности направлена на то, чтобы все разнообразные относительно обособленные процессы планирования и частные планы подразделений, т.е. все подсистемы планирования, действовали исходя из общей стратегии организации, а каждый отдельный план являлся частью плана более высокого уровня — подразделения и организации в целом. Таким образом, совокупность планов организации должны представлять не просто набор документов, а взаимосвязанную систему.
Принцип участия тесно связан с принципом единства. Согласно этому принципу каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. Другими словами, в процессе планирования должны участвовать все, кого он непосредственно затрагивает.
В результате реализации принципа участия:
- каждый из участников организации получает более обширную и объективную информацию об организации, различных сторонах её жизни, облегчается процесс обмена внутрифирменной информацией;
- планы организации становятся личные и планами ее сотрудников, а участие в достижении целей организации приносит им удовлетворение. У каждого работника появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух организации;
- сотрудники организации, занимаясь планированием, развиваются как личности. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их Личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения будущих задач;
- преодолевается противоречие двух функций управления — оперативного руководства и планирования. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей, привлекаемых к их составлению.
Если организация невелика, то система участия в процессе планирования может быть основана на непосредственных контактах между ее руководство»; плановиками и другими сотрудниками.
Согласно принципу непрерывности:
- процесс планирования в организациях должен осуществляться постоянно в рамках жизненных циклов проектов и производимых продуктов;
- разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй на смену первому, третий на смену второму и т.д.), что предполагает систематические корректировки или перепланирование.
Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из того, что:
- неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений требуют постоянной корректировки Ожиданий организации относительно внешних условий и соответствующего исправления и уточнения планов;
- изменяются не только предпосылки, но и представления организации о своих внутренних ценностях и возможностях. Если не учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.
Принцип гибкости планирования связан с принципом непрерывности. В соответствии с этим принципом планы и процесс планирования должны обладать способностью менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для этого планы следует составлять так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с меняющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому в планы обычно включают резервы, иначе называемые надбавками безопасности или финансовыми подушками (амортизаторами).
Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с максимально возможной степенью точности. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности организации.
Стратегическое, долгосрочное планирование ограничивается определением основных целей и самых общих направлений деятельности, поскольку количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными.
Разновидности и система планов организации
Результатом процесса бизнес-планирования является система планов. План включает в себя основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По существу, план — это набор инструкций, описывающих роль, которую каждое подразделение должно играть в процессе достижения целей организации.
Процесс планирования сложен и разнообразен.
Этим определяется комплексный характер системы планов, которая включает в себя:
- стратегический план или генеральный план организации;
- общие планы организации, являющиеся продолжением стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основой этих планов является план развития организации;
- краткосрочные планы организации и текущие планы подразделений, в том числе бюджетные; дополняют общие планы текущей деятельности организации;
- программы (планы программы) и бизнес проекты.
Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью этого плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации.
Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях. Общие цели организации, определенные в этом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем (по Отношению к планам более низких уровней) ресурсов, необходимых для решения оперативного планирования.
Многие организации довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства.
Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Этот план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, которые создают препятствия на пути не развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные структурные единицы.
План развития организации оформляется в виде бизнес-плана. Являясь, по существу, наступательным планом, он включает в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности организации.
План развития должен определять пути выхода на новые позиции и давать ответы на следующие основные вопросы:
- каким будет спрос в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной организации;
- каким должны быть внутренние элементы организации для ее развития;
- какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура или какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами;
- какие методы предупреждения ошибок следует применять при вложениях капитала и разработке новой продукции,
- каким должен быть диапазон экономических ресурсов, необходимых для производства новых товаров и услуг;
- какие организационные способы создания новых производств следует использовать (поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание производств собственными силами, путём проведения научных исследований, разработок и осуществление предпринимательских проектов)?
Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации (программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др.).
Бизнес проекты ориентированы на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, т.е. на реализацию идей и замыслов предпринимательского характера. Они отличаются высоким уровнем конкретной проработки, поскольку в них устанавливают стоимость, график выполнения, технические и финансовые параметры.
После проведения анализа внутренней и внешней среды организация определяет основные ориентиры своей деятельности, основываясь на итогах предыдущего этапа.
Различают три основные типа ориентиров деятельности организации:
1) идеалы — ориентиры, которые организация не рассчитывает достигнуть в обозримом периоде, но допускает приближение к ним;
2) цели — наиболее общие ориентиры деятельности организации в плановом периоде, которых она предполагает достичь в полном объеме или в большей их части;
3) задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания работ и функций, определяющих форму и время выполнения задания.
Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования организация намечает конкретные задачи для каждого участника работы. К идеалам развития организации можно отнести видение.
Видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования организации, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели. Другими словами, видение — это идеальная картина будущего то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.
Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования, например:
- «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество» (компания «Эппл», производитель персональных компьютеров);
- «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели» (компания «Мерк», специализирующаяся в сфере здравоохранения);
- «Делать людей счастливыми» (компания «Уолт Дисней»). Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса.
Возрастающее значение видения обусловлено следующими факторами:
Во-первых, оно является хорошим средством мотивации работ НИКОВ организаций, особенно крупных, децентрализованных, помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении в видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, он объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система организации.
Во-вторых, видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность ее целей. В отличие от целей у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.
Миссия организации является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение: у нее есть своя финишная черта — период времени, по истечении которого она должна быть Выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением Сил в организации, с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (обычно пять лет), для того чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как видение, миссия дает общее направление деятельности организации. Миссия — это комплексная цель, для достижения которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия включает как внутренние (например, повышение производительности труда) ориентиры деятельности организации, выражая таким образом суть того успеха, которого она должна добиться, так и внешние факторы.
Для деятельности организации значение миссии очень велико, поскольку она:
- является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач;
- создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые» ясные, сравнимые цели;
- помогает работникам сосредоточить их усилия на выбранном направлении, объединяет их действия;
- создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых организаций и др.), заинтересованных в ее успехе.
Содержание миссии должно включать в себя:
- философию, где должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;
- внутреннюю концепцию, в рамках которой организация описывает собственные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;
- описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых организацией;
- характеристику рынка с указанием новых потребителей (клиентов, пользователей) продукции (услуг) организации;
- цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;
- технологию, т.е. характеристики оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
- отражение внешнего образа организации, ее имиджа, подчеркивающего ее экономическую и социальную ответственность перед партнерами, потребителями и обществом в целом. В этой части кассия должна передавать впечатление, которое организация хочет произвести на внешний мир.
Содержательные пункты обычно отражают в положении о миссии. Их последовательность и сочетание организация определяет по своему усмотрению.
Цели развития организации. В отличие от миссии цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.
Определять цели необходимо потому, что они:
- являются фундаментом для процесса корпоративного управления (менеджмента) в целом (планирования, маркетинга, организации, координации и контроля);
- определяют способы повышения эффективности бизнеса;
- лежат в основе принятия любого делового решения;
- служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
По периодам достижения цели можно разделить на кратко, средне и долгосрочные. Средне и долгосрочные цели, как правило, не обладают четко выраженными количественными характеристиками и в большей степени связаны с миссией организации.
Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и отвечают на вопросы:
- что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);
- когда цель должна быть достигнута;
- кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели?
Пространство определения целей. Деятельность любой организации объективно очень разнообразна. По словам известного специалиста по менеджменту П.Ф. Друкера, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определять несколько наиболее значительных ориентиров действий.
Выделяют следующие восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:
1) положение на рынке. Здесь организация определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности;
2) инновации. Определение новых способов ведения бизнеса (производство новых товаров, внедрение на новые рынки, применение новых технологий> использование новых методов организации производства и т.п.);
3) производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих ресурсов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов;
4) ресурсы. Организация проводит оценку всех своих ресурсов и материально-производственных запасов, оборудования и наличности, сравнивает наличный уровень ресурсов с необходимым и определяет будущую потребность в них;
5) прибыльность (доходность). Это способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для их получения; Цели, связанные с прибыльностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень;
6) управленческие аспекты (качество управления (менеджмента), персональные достижения управляющих компании). Многие российские организации не уделяют этому аспекту должного внимания, поскольку он напрямую не связан с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль нередко является результатом везения, предпринимательского «чутья» и таланта. Однако в долгосрочном периоде хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации;
7) персонал (выполнение трудовых функций и отношение к работе). Организация должна осознавать свою ответственность перед работниками и добиваться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации ее сотрудников. Многие частные российские организации, хорошо понимая это, определяют в качестве целей более высокую заработную плату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляются также в долговременном периоде;
8) социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на бесконечные разговоры о социальной ответственности, еще совсем недавно установка подобных целей вызывала возражение у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных организаций создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно влиять на общественную жизнь не только в плане увеличения возможностей для материального роста, но и в плане соответствия общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.
Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее — прибыль и показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической Организации.
Многие исследователи полагают, что из всех Показателей прибыльности для определения ключевой цели Организации наиболее все подходит чистый доход на акционерный капитал, поскольку он лучше всего выражает интересы владельцев организации — акционеров, распространенным является и другой взгляд, согласно которому таким показателем является оборот на вложенный капитал, поскольку они тесно связан с эффективностью внутренней деятельности организации.
Организация должна определить оптимальный размер будущей прибыли. Традиционным является утверждение, что организация должна максимизировать свою прибыль. Существует не менее традиционный способ: максимум прибыли может быть получен в точке предельных издержек и предельного дохода. Однако известий специалист по планированию А. Стейнер и другие исследователи полагают, что на практике точку этого равенства точно определить невозможно. Более того, максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает существенное повышение риска. Любой акционер хочет получать стабильную прибыль на протяжении ряда лет, повышенный риск деятельности снижает возможности получения долгосрочной прибыли.
При установлении планки будущей прибыли необходимо иметь в виду, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости.
Наиболее приемлемым на практике способом определения уровня прибыли является выбор показателей на основе сравнения результатов деятельности своей организации с результатами деятельности организаций в других отраслях и подобных организаций в данной отрасли.
Однако не стоит преувеличивать значение прибыли как цели деятельности организации. Поставив во главу угла получение прибыли, т.е. удовлетворение интересов акционеров, организация получит хорошие финансовые результаты, но только в коротком периоде, а в длительном не учет ценностей других участников внутренней и внешней среды организации создаст серьезные финансовые проблемы. Отсутствие учета мнения покупателей может привести к снижению качества продукции (услуг) и уменьшению объема продаж. Если организация равнодушна к проблемам окружающей среды и в погоне за прибылью нарушает нормы природопользования, под угрозой может оказаться сама возможность ее функционирования. Не менее важным долговременным фактором являются и интересы работников организации.
Критерии качества поставленных целей. Когда цели определены, их необходимо исследовать на предмет качества.
Главными критериями являются:
- конкретность целей. Чем конкретнее сформулирована цель, тем легче ее достигнуть;
- уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что организация не полностью использует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;
- гибкость целей и возможность их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;
- измеримость целей;
- сопоставимость целей. Цели в области различных ключевых пространств необходимо согласовывать между собой. Показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции организации (определенному росту продаж), которые в свою очередь должны быть увязаны с ресурсными целями, и т.д.
Кроме того, должна быть определенная иерархия целей, т.е. каждая цель должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной частью работы руководителя является правильная разбивка целей на подцели. Достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы вознаграждений за труд) должно способствовать достижению общей цели организации.
Стратегия организации
Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Выбор стратегии организации во многом зависит от внутриотраслевой конкуренции и ее интенсивности. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли.
Наиболее сильно конкуренция проявляется в отраслях, для которых характерны:
- большое число конкурентов;
- однородность выпускаемых товаров;
- наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;
- высокие выходные барьеры (когда организация не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
- зрелость, насыщенность рынков. Сегодня такая ситуация сложилась на мировом рынке автомобилей, характеризующемся на потребностей покупателей.
Среди способов уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции можно выделить использование сравнительных преимуществ организации.
Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложил российский экономист А. Юданов, который исходя « конкурентных стратегий разделил организации, действующие на одном рынке, на четыре типа:
1) коммутант;
2) патиенты;
3) виолент;
4) эксплерент.
Каждый из них ассоциирован с определенным типом биологического поведения и имеет соответствующую аналогию.
Коммутанты (серые мыши) — маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса организации. Часто предлагают товары имитаторы, товары подделки. Не привязаны прочно с определенной области деятельности, легко просачиваются с одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.
Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии любой организаций. Коммутанты — тип организаций, характерный для российского бизнеса. Многие из них, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, не называют характер своей деятельности, поскольку готовы использовать любую возможность получения прибыли.
Патиенты (хитрые лисы) — узкоспециализированные организации, хорошо освоившие одну из (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Их конкурентная стратегия — основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. В России к этому типу относятся приватизированные высокоспециализированные организации.
Виоленты (слоны или львы — в зависимости от мобильности) — гиганты, контролирующие значительную долю рынка. Конкурентная стратегия — низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового Спроса покупателей. Вместе с тем протекционистская политика правительства, защищающая отечественного производителя, подавляет стимулы для повышения качества и снижения издержек.
Эксплеренты (скорее всего, мотыльки) — организации, конкурентным преимуществом которых являются инновации, новые технологии и товары. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения или дочерние предприятия крупных организаций.
Как уже было сказано, организация конкурирует не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами поставщиками. Влиятельные поставщики могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на результаты бизнеса. В частности, поставщики контрагенты могут повышать цену на свои товары и снижать качество поставляемых продуктов и услуг.
Сила влияния поставщиков определяется:
- наличием крупных организаций поставщиков;
- отсутствием заменителей поставляемых товаров;
- решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых ресурсов;
- способностью присоединить организацию покупателя путем вертикальной интеграции.
Конкуренция со стороны покупателей выражается:
- в давлении на цены в целях их снижения;
- требованиях более высокого качества;
- требованиях лучшего обслуживания;
- сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
Сила воздействия покупателя зависит от:
- сплоченности и концентрированности группы потребителей;
- степени важности продукции для покупателей;
- диапазона применения продукции;
- степени однородности продукции;
- уровня информированности потребителей продукции;
- других факторов.
Общие конкурентные стратегии. М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы любой конкурентной силы:
1) преимущество в издержках;
2) дифференциация;
3) фокусирование.
Преимущество в издержках создает большую свободу выбора, как в ценовой политике, так и при определении уровня. Стратегия снижения издержек широко применялась на разных стадиях развития рынка, в конце XIX — начале XX вв. Не сочетаться со стратегией дифференциации. В сумме с фокусированием дает не большее снижение издержек.
Возможную опасность (риск) при мнении данной стратегии представляют:
- имитация способов, технологий и методов производства;
- внедрение новых технологий;
- пренебрежительное отношение к маркетинговым исследователям;
- инфляция издержек, сводящая на нет достижения стратегии. Дифференциация предполагает создание продукта или оказали услуг с уникальными свойствами, которые закреплены торговой аркой. Когда уникальность товара только декларируется, имеет дифференциация. Стратегия дифференциации получила все местное распространение в развитых странах во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Не сочетается со стратегией преимущества в издержках, сумме с фокусированием дает еще более ярко выраженную.
Риск связан:
- с имитацией уникальных свойств товара;
- внедрением новых технологий;
- пренебрежительным отношением к цене и издержкам;
- со снижением значения дифференции для покупателей по другой причинам (например, вследствие большей информированности).
Фокусирование — сосредоточие внимания на одном из сегментов рынка, особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном графическом секторе рынка.
Возможен риск:
- имитации фокусирования другими организациями;
- потери привлекательности товара для выбранного сегмента: из-за размывания границ между сегментом и рынком в целом, исчезновения спроса на данный товар, выделения конкурентами еще более локального сегмента рынка (субсегмента).
Для реализации каждой из основных конкурентных стратеги» необходимы определенные ресурсы и навыки, а также управленческие действия. Наряду с преимуществами в конкурентной позиции, названные стратегии связаны с определенным риском.
Большие навыки маркетинговой деятельности Особое внимание к инжиниринговым разработкам Творческие способности существенные вложения в базовые исследования Репутация лидера в технологии и качестве продукта Длительные традиции работы в отрасли
К специфическим чертам российского бизнеса следует отнести:
- неформальные контакты и отношения. Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизованное руководство экономикой не могло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов и руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. В противном случае они просто не имели бы возможности продолжать свою работу;
- незнание деловой этики бизнеса;
- недобросовестность людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например таможенных работников, что является следствием двойной морали предшествующего периода.
Многие зарубежные партнеры, проигнорировавшие эти специфические особенности при разработке стратегии внедрения на российский рынок, потерпели неудачу.
Процесс формирования стратегии включает три этапа:
1) формирование общей стратегии;
2) формирование конкурентной стратегии;
3) определение функциональных стратегий.
При разработке общей стратегии решаются две основные задачи:
- отбор и распределение основных элементов общей стратегии организации;
- установление конкретной роли каждого из подразделений организации при осуществлении стратегии и определении способов распределения ресурсов между ними.
Общие стратегии для удобства подразделяют на три основных типа:
Организация может выбрать один из них или сочетать их в различных комбинациях, как это делают крупные, диверсифицированные компании.
Стратегия стабильности — сосредоточение на существующие направлениях бизнеса и их поддержка — обычно используется крупными организациями, доминирующими на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или наказаний за монополизацию (способ действий с характерный для российских организаций монополистов).
Стратегия роста направлена на увеличение организации, час то через проникновение и захват новых рынков. Разновидностями это стратегии являются вертикальная и горизонтальная интеграции,
Стратегия роста может осуществляться тремя способами:
1) поглощения конкурирующих организаций путем активизации (приобретения контрольного пакета акций);
2) слияния — объединения на примерно равных началах в рамках единой организации;
3) создания совместного предприятия — объединения усилий организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.
На практике применяются следующие разновидности стратегии сокращения:
- стратегия разворота. Используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Такая стратегия предполагает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных механизмов использования ресурсов. В случае если стратегия разворота принесла, положительны результаты, можно сосредоточиться на стратегии роста;
- стратегия отделения. Если один из видов бизнеса организации неэффективен, от него приходится отказываться. Обычно такой бизнес продают или выделяют в самостоятельную организацию;
- стратегия ликвидации. По достижении критической точки (банкротства) организация ликвидируется, а ее активы распродаются Излишне говорить, что эта стратегия наиболее нежелательна как для собственников (акционеров), так и для работников организации.
Иногда общую стратегию организации называют портфельное, поскольку она определяет уровень и характер ее инвестиций, устанавливает размеры вложений капитала в каждую ее единицу, т.е. формует определенные состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
Эффективно распределенные между подразделениями организации инвестиции могут создать эффект синергизма, или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий привадят к более существенным преимуществам в деятельности, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между бизнес единицами.
Конкурентная стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если организация занята только одним видом бизнеса, стратегия является частью ее общей стратегии. Если организация включает несколько бизнес единиц (структурных подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. (Основные конкурентные стратегии рассмотрены выше.)
Когда стратегия сформирована, организация определяет тактику, которая преобразует разработанную стратегию в основные направления ее деятельности. Затем разрабатываются правила и процедур действий, необходимые для реализации выбранных направлений деятельности.
Конечный стратегический план организации включает:
- видение, миссию и общие цели;
- стратегии (общую, конкурентную и функциональные);
- политику действий;
- программы, проекты и бизнес-планы.
Перспективная бизнес идея и бизнес проект
Источники бизнес идей, Как показывает практика, отправной точкой в бизнесе является идея нового продукта или услуги. Такая бизнес идея может родиться в результате изучения потребностей. К бизнес идее можно прийти самостоятельно, перерабатывая информацию из разных источников или в ходе целенаправленного творческого поиска, а можно заимствовать уже готовую идею и дать ей новую жизнь.
Среди множества источников бизнес идей в качестве наиболее плодотворных следует отметить:
- отзывы потребителей;
- продукцию конкурентов;
- мнения работников отделов маркетинга и сбыта, оптовой и розничной торговли;
- публикации Федерального правительства;
- научные исследования и опытно-конструкторские разработки.
Отзывы потребителей. В поиске новых идей в рыночной экономике уделяют внимание мнению потребителей, поскольку конечной целью производства всякого нового товара или услуги является удовлетворение их запросов. С этой целью организуют специальные каналы обратной связи с потребителями. Интересные мысли, высказываемые друзьями, родственниками, коллегами в неформальной обстановке, могут послужить основой для рождения блестящей бизнес идеи.
Продукция конкурентов. Основывая или развивая бизнес, следует внимательно относиться к товарам и услугам, предлагаемым другими организациями. В результате подобного анализа нередко выясняется, что тот или иной товар или услугу можно улучшить, и эта идея ложится в основу нового бизнеса.
Мнения работников отделов маркетинга и сбыта и торговых представителей — также ценный источник новых идей. Благодари своему знанию потребностей рынка торговые работники могут не только подсказать что-то принципиально новое, но и оказать содействие в маркетинге новой идеи или продукции.
Публикации. Существуют архивы Патентного бюро, в которых регистрируются все изобретения и идеи принципиально новых продуктов. Запатентованные идеи защищены законом, но их изучение нередко может натолкнуть на новые, даже более интересные идеи. В ряде периодических изданий публикуется информация по последним патентам.
Научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Плодотворнейшим источником новых идей является собственная научно-исследовательская и опытно-конструкторская деятельность организации. Лаборатории НИОКР, как правило, хорошо оснащены и потому предоставляют большие возможности для поиска новой продукции на основе изучения спроса клиентов (потребителей).
Роковое предположение специалиста. Независимо от того, что послужило источником новой идеи, важно очень тщательно взвесить и оценить ее с тем, чтобы убедиться, что она действительно может быть положена в основу успешного бизнеса. Испытывая радость от возникшей идеи, можно стать жертвой самого губительного и рокового заблуждения, в какое только можно впасть, начиная заниматься бизнесом. Предположение, которое выдвигают специалисты в определенной области, решившие заняться бизнесом, к сожалению, может проложить прямой маршрут от презентации к ликвидации из-за банкротства.
Предположение о том, что специалист, отлично знающий техническую сторону работы, разбирается ив бизнесе, где эта работа производится, может стать роковым, поскольку техническая сторона работы и бизнес — совершенно разные вещи! Специалист, которого посетила идея бизнеса (возможно, очень даже ценная) и который решился открыть свое дело, не знает всех трудностей и нюансов ведения бизнеса и воспринимает его лишь как место работы. Так, инженер начинает заниматься производством полупроводников для их последующей продажи, редактор открывает издательство, музыкант — музыкальный магазин. При этом все они полагают, что знания содержательной стороны своего дела вполне достаточно для занятия бизнесом.
Однако бизнес, который, по идее, должен был освободить такого специалиста от ограничений, накладываемых хозяином, начинает закабалять его. К работе, которую он хорошо знает, добавляется десяток функций, с которыми он совершенно не знаком. Все это происходит из-за того что, хотя разработке проекта и способствовала хорошая бизнес идея, на работу начинает ходить специалист. И тогда идея, мечта предпринимателя становится кошмаром для специалиста.
Цели бизнес проекта. Различают инновационные, организационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные и другие бизнес проекты. Преобладающее большинство бизнес проектов имеют инвестиционный (затратный) характер. Величина инвестиций, необходимых дли осуществления бизнес проекта, зависит, прежде всего, от масштаба, длительности и сложности проекта. К инвестиционныv проектfv обычно относят проекты, в которых главной целью является вложение средств в различные виды бизнеса для получения прибыли. В этой группе выделяют инновационные проекты.
Инновационные проекты связаны с созданием нового продукта или услуги и способами их производства. К ним также относятся новшества в организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или создающее условия для такой экономии.
В составе инновационных бизнес проектов можно выделить:
- организационные проекты (реформирование организации, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведен1е международного форума);
- экономические проекты (создание аудиторской системы, введение новой системы налогов);
- социальные проекты (реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных й социальных потрясений). Эти проекты обладают наибольшей неопределенностью.
Цель — более общая категория, чем задача. Она достигается в результате решения ряда задач. Отсюда следует, что задачи можно упорядочить по отношению к целям. В этом кроется свойство множественности целей: каждая цель может быть декомпозирована на составляющие ее задачи или подцели.
Цель проекта — это доказуемый результат и заданные условия реализации общей задачи проекта. Из определения следует, что необходимо различать «цели—результаты» (доказуемый результат) и «цели — образ действий» (условия реализации). Вместе эти компоненты составляют цели проекта, которые возникают на основе потребностей, необходимости, желаний, идей и т.д.
Таким образом, определение (нахождение) цели проекта по своему значению и содержанию можно сравнить с постановкой задачи.
При определении цели, как и при постановке задачи, мало сформулировать абстрактно желаемый результат проекту» необходимо найти ответы на вопросы:
- как в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики результата проекта);
- какие условия должны быть учтены при реализации проекта (требования и ограничения)?
После нахождения цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения. Для этого может быть определено множество взаимосвязанных целей, отражающих структуру самого проекта и его участников. Цели проекта, структуру проекта и организацию участников можно описать взаимосвязанными иерархическими (древовидными) структурами, в которых могут быть установлены отношения между его компонентами.
Для определения степени достижения целей проекта необходимо выбрать соответствующие критерии. На основе этих критериев можно оценить альтернативные решения по достижению целей проекта. Таким образом, цели проекта должны быть четко определены. Это означает, что цели должны иметь ясный Смысл, результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы. Иными словами, цели должны находиться в области допустимых решений проекта. Область допустимых решений для достижения целей проекта обычно ограничивается временем, рамками бюджета, выделяемыми ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов. Возможны и другие ограничения.
В ходе реализации проекта под воздействием изменений в его окружении или в зависимости от его прогресса и получаемых промежуточных результатов цели проектов могут претерпевать изменения. Поэтому целеполагание следует рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуществляются корректировки целей.
Процесс определения целей бизнес проекта можно разделить на последовательные процедуры:
- определение указателей цели;
- определение возможных целей проекта;
- описание целей проекта.
Определение указателей или требует изучения различных источников, которые могут содержать искомую информацию: требования к бизнес проекту, заказ на бизнес проект, цели организации, для которой осуществляется проект, и ее окружение. Определение указателей можно рассматривать как предварительное обследование, после сотового по найденным указателям может быть начат активный по цели и ее формулирование.
Для определения цели проекта используют как индивидуальнее, так и групповые методы. Поскольку поиск цели — процесс творческий, для него не существует строго регламентированных подходов, есть только некоторые закономерности и общие подходы.
В индивидуальной работе используются в основном логические методы. Здесь имеется опасность одностороннего рассмотрения направления поиска целей проекта.
В групповой работе больше используются интуитивные метода, которые ведут к получению широкого спектра целей проекта (мозговой штурм, запись идей, творческая конфронтация, специфическое структурирование и др.).
Готовое описание целей бизнес проекта является основой для дальнейшей работы над ним.
В успешном завершении бизнес проекта и его эффективного эксплуатирования заинтересованы все основные участники.
При этом каждый из них преследует свои цели:
-инвесторы — возврат вложенных капиталов и получение предусмотренных дивидендов;
- руководитель проекта и его команда — получение платы по контракту, дополнительного вознаграждения по результатам работы и образовавшейся прибыли, а также повышение профессионального рейтинга;
- органы власти — сбор налогов со всех участников для удовлетворения общественных, социальных и экологических нужд на вверенной им территории;
- потребители — получение необходимых им товаров, продуктов и услуг, плата за которые возмещает расходы на бизнес проект и образует прибыль, получаемую активными участниками проекта.
Мониторинг в ходе разработки и реализации бизнес проектов позволяет легче преодолеет помехи и препятствия, связанные с такими внешними и внутренними факторами, как:
- нестабильная экономика;
- дефицит и ограничения средств и ресурсов;
- инфляция и возрастание стоимости;
- возрастание сложности;
- появление и усиление конкуренции;
- социальные проблемы и требования;
- экологические изменения и требования;
- проблемы потребительского рынка;
- возрастающие требования к качеству работ.
Если при управлении бизнес проектами не анализировать и не учитывать эти изменения, возможны такие негативные последствия, как:
- снижение доходов и прибылей участников;
- превышение установленных стоимости, нарушение сроков завершения проекта;
- увеличение штрафов за нарушение обязательств;
- превышение установленных лимитов на потребляемые трудовые и материально-технические ресурсы;
- запаздывание с введением новых технологий;
- отставание во внедрении и практическом использовании результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок;
- отставание выпуска новой продукции на потребительский рынок;
- принятие поспешных и непродуманных решений и неизбежная расплата за это;
- низкая эффективность инвестиций и более длительные сроки окупаемости бизнес проекта;
- трудности в определении окончательных сроков достижения целей бизнес проекта.
Выбор стратегических ориентиров бизнес проекта. Идея, что выбор стратегической ориентации является необходимым условием эффективного бизнес планирования, в целом не нова. Как формализованная концепция и методология она становится все более привлекательным и полезным инструментом современного руководителя. Такие инструменты остро необходимы в быстроменяющемся мире бизнеса, для того чтобы справиться с рисками, связанными с управленческими решениями.
Объектами стратегической ориентации бизнес проекта являются:
- правильное инвестиционное решение;
- перемены в окружении бизнес проекта;
- развитие навыков;
- важность и польза стратегии.
Правильное инвестиционное решение. Во время экономических, технологических, экологических и политических перемен выживание и успех в деловом мире более, чем когда-либо, зависят от принятия верных решений. Инвестиционное решение является одной из самых решающих деловых инициатив руководителя, поскольку инвестиции связывают финансовые ресурсы на довольно долгий период. С точки зрения дела всякое инвестирование, которое экономически позволяет достичь его основных целей, может считаться правильным. Важно понимать, что основными целями бизнес проектов являются не максимизация объемов выпуска или минимизация затрат, не техническая эффективность проекта или максимизация дохода, а оптимальное сочетание всех этих аспектов. В этом, собственно, и заключается цель долгосрочного бизнес планирования. Ориентация управления на оптимальную комбинацию подразумевает, что принципиальная цель, состоящая в минимизации риска, должна в основном определять развитие приемлемой стратегии в нестабильном окружении. Концепция стратегической ориентации требует от плановиков и руководителей понимания того, что стоит за процессом перемен, выявления и развития тех навыков, которые существенны для выживания в конкурентном окружении.
Перемены в окружении бизнес проекта. Любой инвестиционный проект следует рассматривать как интегральную часть социально-экономической и экологической систем. Хотя характеристики, в особенности цели и требования, бизнес проекта зависят от системы, являющейся верхним звеном по отношению к организации, он со своей стороны будет влиять на систему. Эту более высокую систему обычно называют общим корпоративным или инвестиционным окружением, которое состоит из двух взаимосвязанных сред: социально-экономической и природной, или экологической.
В рамках общего корпоративного инвестиционного окружения организация или данный бизнес проект могут рассматриваться как экономическое и социальное звено — посредник между потребителями и ресурсами. Как часть этого окружения организация действует в рамках свободного рынка, конкурируя с прочими производителями в борьбе за ресурсы и потребителей.
Взаимозависимость между организацией и окружением имеет два последствия:
Во-первых, организация должна приспосабливаться к изменениям окружения тогда, когда необходимо. Во-вторых, она должна пытаться управлять подобными изменениями. Таким образом, при разработке бизнес проектов следует учитывать необходимость умения справляться с будущими изменениями окружающей среды. Следовательно, для исследования осуществимости бизнес проекта недостаточно оценить текущее состояние окружающей среды, необходимо анализировать и понимать природу активных сил, скрывающуюся за процессом перемен. В этих целях, прежде чем принимать инвестиционные решения, следует определить проанализировать потенциально важные или определяющие факторы окружающей среды.
Развитие навыков. Для того чтобы выжить в конкурентной среде, организации необходимо некоторое ядро навыков, выделяющее не среди конкурентов, позволяющее получить преимущества перед конкурентами и в перспективе добиться лучших результатов. Разрабатывать и поддерживать такое ядро навыков следует в области проектирования товара, сокращения производственных затрат, управления каналами сбыта, сокращения сроков реализации и др. При этом очень важно определить те центральные навыки, которые трудно будет воспроизвести конкурентам и которые обеспечат долгосрочный «еловой успех.
Важность и польза стратегии. Процесс принятия стратегических решений направлен на достижение и поддержание оптимального положения организации в конкурирующем окружении.
Для этого могут быть определены кратко и среднесрочные плановые цели:
1 также средства их достижения. Центральная (корпоративная) стратегия организации направляет ее деятельность в таких областях, как маркетинг, производство, исследования и разработки, инвестиции I определяет соответствующие функциональные стратегии. Для достижения наилучших результатов необходима центральная координационная деятельность руководителей организации. Поэтому для инвесторов и проводников проекта важно сначала сформулировать его общие цели, а затем определить ближайшие цели. Это позволит выбрать правильную генеральную стратегию.
Все успешные стратегии (независимо от отрасли, типа или размера бизнес проекта) основаны на трех общепризнанных принципах:
1) концентрации усилий;
2) баланса риска;
3) сотрудничества.
Концентрация усилий является, возможно, самым важным принципом стратегического планирования. Например, инвестиционные проекты планируют так, чтобы насколько это возможно избежать слабых мест и сгруппировать силы для концентрации на областях возможного успеха. Усилия могут быть сконцентрированы на отдельных комбинациях, например «продукт — рынок», разработке существенных навыков, а также на обеспечении необходимых финансовых, трудовых, материальных и управленческих ресурсах. Успешная стратегия характеризуется тщательным сопоставлением целей и средств.
При установлении завышенных целей организации может не хватить ресурсов еще до того, как эти цели будут достигнуты. Вместе с тем если цели занижены, то не будет задействован и использован весь потенциал организации, а значит, ей не удастся добиться наилучшего по сравнению с конкурентами положения.
Баланс риска. Всякая стратегия содержит риск, который должен быть указан в предварительном технико-экономическом обосновании (ТЭО) бизнес проекта. Идентификация рисков позволяет определять пути управления ими и их минимизации. Если это невозможно, от инвестирования следует отказаться. Ресурсы не должны полностью концентрироваться на отдельной стратегии, между различными рисками, включая риски, относящиеся к рынку, поставкам, технологии и вопросам политики, должен быть установлен разумный баланс.
Сотрудничество. Часто формирование всех средств и навыков, необходимых для достижения целей бизнес проектов, является очень трудоемким и дорогим процессом. Каждая из сторон может заметно выиграть от сотрудничества с партнером в рамках коалиционной стратегии. Существуют различные формы сотрудничества — от соглашений о партнерстве, создания совместных венчурных предприятий, холдингов до приобретения или слияния предприятий. В предварительном ТЭО должны быть проанализированы вероятность и потенциальные преимущества такого сотрудничества.
Разработка стратегии бизнес проекта. Разработка стратегии бизнес проекта так же, как и функциональной стратегии, является основной задачей руководителя проекта и не может быть делегирована кому-либо из персонала. Однако систематическая разработка, начиная с ранних этапов внедрения стратегии, в ходе работы требует привлечения линейных руководителей (менеджеров).
В пред инвестиционных исследованиях разработка всякой стратегии процедурой стратегического планирования, которая включает в себя:
- формирование общих целей делового проекта (что является ведущей идеей (видением проекта), каковы предпочтения в отношении основных стратегических принципов);
- определение ближайших целей проекта (какие продукты и услуги будут предложены, на каких рынках, какого положения на рынке и каких показателей роста предстоит достигнуть, каковы цели функциональных подразделений организации (маркетинга, производственного, обеспечения, финансового, управления персоналом и организационного), какой политики в отношении к доходу и риску следует придерживаться, какую политику должна проводить организация отношении сотрудничества, приобретения и слияния предприятий);
- выбор стратегии проекта (какова наиболее соответствующая целям основная стратегия — географический район, доля рынка, лидерство в затратах и т.д., каков масштаб проекта, каковы основные (решающие) ресурсы и комплектующие производства, каково место расположения предприятия);
- определение функциональных целей и стратегий (рыночные [ели, стратегии и действия (маркетинговая концепция), цели и стратегии поставок (материалы и комплектующие), маркетинг поставок, производственные цели и стратегии, технологические цели и стратегии (исследования и разработки), финансовые цели и стратегии, трудовые ресурсы, общественные связи);
- разработка сочетания функциональных целей и стратегий;
- планирование реализации стратегии (планирование и оптимальное комбинирование необходимых ресурсов);
- контроль и адаптация стратегии во время внедрения и функционирования бизнеса.
Для любого бизнес проекта независимо от его типа, размера и т.д. необходим анализ его оптимального долгосрочного положения и возможности его осуществления. Важно отметить, что стратегия бизнес проекта определяет объем производства, необходимые ресурсы, технологию и место расположения организации.
Бизнес план — основная составляющая бизнес проекта
После проведения всех необходимых исследований и научно технических разработок, выполнения работ по разработке и структуризации концепции, осуществления пред проектного анализа возникает необходимость в итоговом, максимально компактном документе, который позволит руководителям не только принять обоснованное решение, но и понять, что и когда нужно сделать для успешной реализации бизнес проекта. В эти целях составляют бизнес-план, являющийся главным документом для кредиторов и основным инструментом для исполнителей. От правильности составления этого документа зависят получение одобрения проекта и его жизнеспособность.
Составление бизнес-плана заставляет вновь вернуться к вопросам:
- так ли уж хороша идея;
- на кого рассчитан новый продукт (услуга);
- найдет ли этот продукт (услуга) своего покупателя;
- с кем предстоит конкурировать?
Для среднесрочных и долгосрочных бизнес проектов, разработав бизнес-плана, является центральной фазой процесса бизнес планирования.
Главным содержанием этой фазы являются разработка основных компонентов бизнес проекта и подготовка его к реализации, а именно:
- развитие концепции и дальнейшая разработка основного содержания бизнес проекта (ресурсы — ограничения — результат);
- установление деловых контактов и углубление изучения целей участников;
- структурное планирование (определение рисков и бюджета, календарные планы);
- организация и проведение торгов, заключение контрактов основными исполнителями;
- получение одобрения на продолжение работ.
Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнес проектов, не требующих значительных затрат и весьма не продолжительных по срокам реализаций, это начальный этап делового планирования. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые пред инвестиционной фазе планирования.
Организации, работающие в стабильной ситуации и производящие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. При гом мероприятия по модернизации производимой ими продукций слуг) они формируют в виде локальных бизнес-планов.
Венчурные организации, выпускающие продукцию при повышенном риске, систематически работают над бизнес-планами освоения новых видов продукции, перехода на новые технологии и т.п.
Внутренние и внешние функции бизнес-плана. В подавляющем большинстве случаев российские организации составляют бизнес-планы целях привлечения инвестиций. Задача бизнес-плана — убедительно казать, каким образом деньги или иные ресурсы инвестора превратят в еще большие деньги для того же инвестора, т.е. инвестиционную притягательность бизнес проекта. Бизнес-план — это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя потребителем его являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры. Кроме того, бизнес план выполняет коммуникативную функцию; это понятный иностранному инвестору формализованный язык, на котором излагается замысел «глухонемого» российского коллеги.
Однако очень часто такие попытки оказываются безуспешными. По мнению некоторых специалистов, для успеха бизнес проект недостаточно усилий одной консалтинговой организации, лучше, если их будет две: одна — западная, которой доверяет инвестор, а другая российская, которая работает непосредственно с заказчиком ив кон такте с западными странами. Инвесторов, по словам консультантов, пугает глухота российских руководителей к ключевым вопросам управления проектом, в том числе к управлению как одной из основных гарантий прибыльности задуманного дела.
Возможности консультантов в привлечении инвестиций под бизнес план ограничены из-за неготовности российских руководителе! квалифицированно управлять реализацией и отсутствия понимании того, что прибыль — это не разница между доходом и расходом, а приращение капитала, увеличение рыночной стоимости предприятия.
Отгораживаться от международных стандартов ведения бизнеса — занятие бесперспективное не только в стратегическом, но и в тактическом плане. Нельзя рассчитывать на сколько-нибудь долгое существование некой особой российской системы управления (менеджмента), во всяком случае, наиболее технологичных его элементов, к которым в первую очередь относятся системы учета, управления финансами, планирования. Безуспешность попыток российских руководителей применит двойной стандарт в отношении бизнес-плана — яркое тому подтверждение, в то время как устойчивый бизнес после реализации бизнес плана должен выйти на новый качественный уровень.
В западных организациях бизнес план в последнее время ш пользуют не только в качестве инструмента для привлечения инвестиций, но и в качестве основы корпоративного планирования. Такая смена акцентов была закономерным следствием развития дивизиональных организационных структур управления. Именно в них бизнес-план стал фактически основным инструментом управления, потому что, когда выделяются центры финансового учета и тем более центры финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес план. Для этого не нужно изобретать никак с новой формы, нового регламента, просто дивизион составляет бизнес план как бы для внутреннего инвестора — материнской организации или центрального руководства холдинга.
Управление — второй (после финансов) по степени важность вопрос, решение которого должно быть заложено в бизнес-плане. Фактически бизнес план — это инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству организации более точно определять вклад управляющих в достижение целей организации. Это означает, что бизнес план в системе управления организацией значительно связан с дивизиональными структурами.
Основными разновидностями бизнес-планов являются:
- бизнес план коммерческой идеи или инвестиционного проекта — изложение для Потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследований, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов;
- концепт бизнес план коммерческой идеи или инвестиционного проекта — основа для переговоров с потенциальными инвестором и партнером для выяснения степени их заинтересованности или возможной вовлеченности в бизнес проект;
- бизнес план организации — изложение перспектив развития организации на предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных заметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов;
- бизнес план структурного подразделения (центра финансовой ответственности) — изложение перед высшим руководством организации плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности, централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли;
- бизнес план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации кредитора;
- бизнес план (заявка на фант) для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов на решение старых социально-политических проблем с обоснованием прямых косвенных выгод для региона и общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект;
- бизнес план развития региона (страны) — обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования, соответствующих программ для органов с бюджеты и полномочиями.
Самым сложным в бизнес планирований представляется провоцирование. Этим должны заниматься люди, которые реализуют результаты проектов, и от того, насколько правильно они это делают, зависит, правильно ли составлен бизнес план.
В бизнес планировании необходимо соблюдать три правила:
Во-первых, в бизнес-плане не должно быть «революций»;
Во-вторых, он должен быть одновременно пессимистичен и оптимистичен;
В-третьих, он должен быть «скользящим». Это дает руководителю реальную возможность выбора, при обычной текучке, работе без плана такого возможности у него нет.
Логично предположить, что в самой структуре бизнес-плана за ложен механизм, позволяющий менеджерам «гонять» его в случае необходимости, чтобы найти оптимальное управленческое решение. Поняв этот механизм, легче избавиться и от страха перед составление бизнес-плана, который испытывают многие руководители.
Что касается структуры бизнес-плана, то здесь специалисты обращают внимание на два заблуждения, что:
1) существует «правильная» структура. Это утверждение верх только тогда, когда речь идет о привлечении внешних инвестиций приходится подстраиваться под требования инвестора;
2) структура бизнес-плана и последовательность его разработки — одно и то же. Иными словами, предполагается, что существует некая линейная схема, а в ней — позиция номер один, с которой всегда надо начинать. Кстати, это заблуждение поддерживается существованием программных продуктов, которые своей жесткой структурой задают единственную последовательность работы. Здравый же смысл подсказывает, что это не так.
Это также может быть связано с объективными особенностям разных экономических систем, например американской и российской так, в хорошо работающих системах с развитой инфраструктурой вопросы организации логистики производства и поставок в определенном смысле второстепенны, так как считается, что их легко решать Ведущую позицию там занимает управленческая команда, и существу глубинная причина этого: они вкладывают деньги не в технологи, а в людей. Поэтому на первом месте у них человеческие ресурсы и финансы. В России при понимании того, что люди являются, важны фактором производства, приоритет пока отдается другим фактора инфраструктуре, активам, собственности. Считается, что люди под это найдутся.
Последовательность составления бизнес-плана может быть разной. Принципиальным является не знание универсальной последовательности, а понимание того, что в ходе разработки неизбежно придется пройти все основные разделы бизнес-плана, причем не один раз фактически это всегда интеграционный процесс, который нельзя вы строить в виде цепочки, замкнутой в круг.
Однако все это не означает, что в структуре бизнес-плана не общей внутренней логики. Структура бизнес-плана может быть представлена в виде трех блоков. Первый блок — это словесное описание проекта или того состояния бизнеса, которого предстоит достичь, с точки зрения всех компонентов управления. Во второй и третий блоки выносятся те разделы первого блока, которые поддаются количественному выражению, план административных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, и финансовый план.
Механизм контроля необходимо создать до составления бизнес-плана. Иначе даже самый блестящий план так и останется планом. Конечно, и в этом случае он будет выполнять определенную мобилизационную функцию, но сама эта функция будет ограничена. Бизнес-план, не встроенный в систему управления,— это всего лишь некий эскиз, прогноз будущего без анализа результатов и возможности последующего регулирования.
При создании системы контроля в связи с переходом на бизнес планирование появляется опасность введения двух систем учета и контроля: практической и отдельно для бизнес-плана. При несовпадении регламентов этих двух систем или регламентов разных бизнес-планов наладить эффективный контроль, скорее всего, не удастся.
Во избежание этого системы контроля бизнес плана — контроль мероприятий (второй блок) и финансовый контроль (третий блок) — должны быть интегрированы с существующими системами контроля организации (первый блок).
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
