Определение и основные понятия стратегического управления
Окружающий нас мир — чрезвычайно сложная система, в которой разнообразные события являются результатом взаимодействия между собой очень многих элементов. Оказывая воздействия на ход одних событий, никогда нельзя быть уверенными, что это не приведет к такой реакции всей системы, которая сведет на нет все усилия по достижению поставленных целей. Однако без подобных вмешательств невозможно достичь цели. Поэтому для увеличения шансов на благоприятный исход необходимо активное воздействие на ход событий и структуру наших отношений — в общем, необходимо управление.
По характеру отношения организации (фирмы, компании и т.д.) к своему окружению различают три модели (способа, типа) управления:
1) административное;
2) ситуационное;
3) стратегическое.
Если попытаться очень коротко выразить смысл каждой из них, то следовало бы поставить знак равенства между административным и Директивным, между ситуационным и реактивным, между стратегическим и проективным управлением.
Административное, управление предполагает наличие распорядительных и исполнительных органов. Ответственность сосредотачивается в распорядительных органах, исполнительные органы не предпринимают никаких действий без соответствующей директивы. Между исполнительными органами организации и окружающим ее миром глухая стена административной системы.
Реагирование на изменение обстановки при ситуационном управлении происходит в соответствии со сложившимся образом нормативного поведения организации, предписывающим траекторию эффективной производственно-коммерческой деятельности.
При стратегическом управлении основной идеей является органичное последовательное приспособление организации к изменяющейся обстановке внешней среды, целевой подход к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна четко определить свою стратегию.
Дать однозначное определение понятия стратегии довольно трудно. Оно настолько многогранно, что даже при незначительном изменении угла зрения на него картина существенно меняется.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Согласно различным определениям стратегия:
- является средством достижения конечного результата;
- объединяет все части организации в единое целое;
- охватывает все основные аспекты организации;
- является долгосрочным планом организации;
- обеспечивает совместимость всех частей планов организации;
- дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации;
- есть результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития;
- заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Слово «стратегия» очень древнее искусство или наука ведения войны. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы (например, Филипп и Александр, 338 г. до н.э.) очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. В Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. уже была написана книга под названием «Искусство стратегии». Споры по поводу того, кому принадлежит авторство, продолжаются по сей день. Хотя большинство современных исследователей, от имени которого написана эта книга, реальным историческим персонажем.
Конечно, историческая ясность в вопросах авторства важна, но для нас наиболее важным представляется сам факт того, что уже 23 века тому назад понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который сегодня можно было бы определить как норму оптимального поведения организации или отдельного человека. Суп Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт».
Сходясь в общем определении понятия стратегии, при расшифровке отдельных его составляющих современные исследователи занимают различные позиции.
Например, Д. Квин считает, что стратегия должна:
- содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
- поддерживать инициативу;
- концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;
- предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;
- обозначать скоординированное руководство;
- предполагать корректное расписание действий;
- обеспечивать гарантированные ресурсы.
Минцберг определяет понятие стратегии через комбинацию включающую:
2) прикрытие (действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников);
3) порядок действий (план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае);
4) позиция в окружающей среде (связь со своим окружением);
5) перспектива (видение того состояния, к которому надо стремиться).
В методике стратегического управления понятие стратегии является центральным, но далеко не единственным.
К числу основных из них относятся такие понятия, как:
- стратег;
- миссия;
- потенциал;
- целевые установки;
- цели.
Стратег — человек, владеющий искусством руководства каким-либо видом деятельности. От лиц, принимающих стратегические решения, напрямую зависит успех (провал) всего предприятия. Стратеги могут занимать различные должностные позиции (исполнительный директор, президент, генеральный директор, владелец, председатель совета директоров, канцлер, декан или просто предприниматель). Как и все люди, стратеги различаются своими пристрастиями, системами ценностей, этическими нормами, готовностью идти на риск, отношением к социальной ответственности и прибыльности, а также стилем управления. Например, С. Джобе и С. Возняк, создатели первого в мире персонального компьютера и основатели компании «Эппл», формулировали свою стратегию так: «Создавать новое, игнорировать сомневающихся, плевать на истеблишмент». Их жизненным кредо был нонконформизм. Возможно, именно поэтому удача долгое время сопутствовала им.
С заменой одного человека на стратегической позиции на другого обычно серьезно меняется стратегический курс всей организации. Например, когда Д. Уикинс сменил на посту председателя совета директоров корпорации «Лотус» К. Чэпмена, он сказал: «„Лотус" никогда раньше не управляли с целью получения прибыли. К. Чэпмену было просто интересно добиваться, чтобы автомобили ездили быстро».
С нашей точки зрения, для аналитических целей удобнее рассматривать миссию организации как ту роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса. Сцена бизнеса при этом определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса, а роль — отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.
Потенциал организации составляют ресурсы и источники их пополнения, ее связи, положение и организационная система в Целом. Потенциал является источником формирования конкурентного преимущества организации и поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. Это ее стратегический ресурс, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды и позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.
Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которых она стремится достичь для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха!
Цели — результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. От целевых установок цели отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенностью с миссией, наличием временных рамок их достижения.
Модели стратегического управления. Бизнес область
Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, они имеют много общего.
Прежде всего, в любой модели выделены три стадии процесса стратегического управления:
2) стадия стратегической организации, или настройки, организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);
3) стадия стратегического контроля и регулирования.
На стадии стратегического планирования определяются стратегии организации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.
На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутриорганизационных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. На этой стадии также проводят необходимые организационные изменения и вырабатывают политику каждого структурного подразделения организации.
На стадии стратегического контроля и регулирования осуществляются оценка стратегии, мониторинг и оценка ее исполнения.
На наш взгляд, модели, подобные тем, что предлагают Ф. Дэвид и Дж. Томпсон, имеют, по меньшей мере, два существенных недостатка:
Во-первых, они не дают представления об истоках процесса стратегического управления, его исходной точке. Можно предположить, что такой точкой является миссия организации. Но, если миссия заведомо установлена, она не должна подлежать корректировке.
Во-вторых, подобные модели скрывают органическую взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным. Поэтому его роль в системе управления организацией остается скрытой.
Представляется целесообразным считать исходным пунктом процесса стратегического управления зарождение и формулирование бизнес идеи. Бизнес идея — это «душа» любой производственно-коммерческой деятельности. На ее основе определяют целевые установки организации.
Затем исходя из оценки позиций, на которых в данный момент находится организация в стратегическом пространстве своего бизнеса, а также ее целевых установок, определяют стратегию. На основе принятых стратегий разрабатывают систему целей, которые требуется достичь по истечении определенного периода времени. Эти цели должны хорошо сочетаться с целевыми установками организации. На основе поставленных целей разрабатывают программы, проекты и всю систему организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности.
Для многоуровневой организации (например, корпорации) на данной стадии выполняются стратегические планирование и организация на ее нижестоящих уровнях. П. Лоранж, предложивший трехуровневую модель стратегического управления, считает, что понятие стратегии не является «вещью в себе» и что следует различать, по крайней мере, три их типа, имеющих место в организации. Прежде всего, имеется в виду стратегия, относящаяся к организации как единому целому это так называемая корпоративная стратегия.
Очень редко можно встретить организацию, которая по характеру своего бизнеса является моно производственной, т.е. занимается только одним видом деятельности. Как правило, одна организация осуществляет несколько видов деятельности, приносящих ей прибыль или другую пользу, т.е. имеет бизнес портфель. Каждому виду бизнеса соответствует своя определенная бизнес стратегия.
Наконец, организация имеет вполне определенные стратегии в области маркетинга, организации производства, финансов, инвестиций, персонала и т.п. Это так называемые функциональные стратегии.
На корпоративном уровне организация, как правило, представляется как многоотраслевая, много продуктовая, много рыночная, имеющая соответствующее число специализированных бизнес подразделений. В отдельно взятом рынке конкурируют не сама организация, а ее соответствующие бизнес подразделения. В силу этого практически невозможно выделить конкурентов такой организации (корпорации). Поэтому корпоративные стратегии отличает их нацеленность на глобальные конкурентные преимущества, которые проявляются в более низких издержках и отличительном качестве.
Более низкие издержки отражают способность организации осуществлять свою деятельность с меньшими по сравнению со средними на рынке затратами. Продавая товар по средней рыночной цене, организация в этом случае получает большую прибыль. Критериями конкурентного преимущества в этом случае выступают такие показатели, как прибыль на капитальные вложения (К01), прибыль на активы (КОА).
Достижение отличительного качества — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Отличительное качество дает организации возможность диктовать высокие цены, что также позволяет получить большую прибыль.
Иногда можно получить конкурентное преимущество одновременно на основе отличительного качества и низких издержек. Добиться этого результата трудно потому, что отличительное качество, нацеленное на получение очень высоких потребительских свойств товара, как правило, связано с повышенными издержками и влечет за собой определенное удорожание товара. Такое комбинированное конкурентное преимущество может быть достигнуто на основе применения новой технологии производства.
Пути достижения корпоративных целей организации главным образом зависят от того, каким бизнесом она будет заниматься и какую стратегию развития изберет для каждого вида своего бизнеса. Подход к достижению, удержанию и капитализации конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса, которая представляется стратегически важной с корпоративных позиций, определяется на бизнес уровне.
Для вновь образованной организации, имеющей незначительный стартовый оборотный капитал, очень важно выбрать такие области бизнеса, в которых соотношение доходности инвестиций и риска инвестиций максимально. Это должен быть такой бизнес, который связан с минимально возможными постоянными издержками, не зависящими от объема оборота, минимально возможной нормой переменных издержек и максимально возможной нормой прибыли. При таких условиях точка безубыточности бизнеса будет ассоциирована с минимально возможным размером партии, т.е. с минимальным оборотом. Этим требованиям удовлетворяет торговля товарами, пользующимися повышенным спросом у платежеспособных клиентов.
Функциональные стратегии определяют направления действие в таких функциональных сферах, как финансы, маркетинг, производство, управление человеческими ресурсами, научно-исследовательские работы. Их назначение — обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес уровнях, с максимально возможной эффективностью. Их главным отличием от корпоративных и бизнес стратегий является внутрифирменная направленность. Стратегия маркетинга, стратегия внутрифирменного менеджмента, финансовая стратегия, организационная стратегия, производственная стратегия и т.д. имеют центростремительное действие по отношению к самой организации.
Бизнес область. На практике руководители (менеджеры, управляющие), решающие вопросы стратегического планирования, очень серьезно подходя к проблеме выбора метода обоснования стратегических решений, оставляют вне поля своего зрения вопрос определения областей бизнеса. Эта проблема куда более серьезна, чем это может показаться на первый взгляд.
Самой распространенной ошибкой является отождествление области бизнеса с традиционным представлением отрасли. Считать, что организация ведет свой бизнес в отрасли машиностроения, или в химической промышленности, или в нефтепереработке и т.д., с точки зрения стратегического планирования грубейшая ошибка.
Критериями для определения области бизнеса организации являются:
Стратегическая автономия. Этот критерий характеризует стратегию развития данного вида бизнеса организации независимо от других осуществляемых ею видов. Первым признаком является возможность формулирования особой миссии, относящейся к данному виду бизнеса.
Внешний рынок. Результат осуществления данного вида бизнеса должен иметь внешний по отношению к организации рынок сбыта. Например, если в организации осуществляется производственная деятельность, скажем, связанная с ремонтом энергетического оборудования, но направленная на удовлетворение лишь внутренних потребностей организации, то она не может рассматриваться как область бизнеса. Но, как только организация начинает оказывать аналогичные услуги сторонним организациям, это сразу становится бизнесом.
Различимый круг потребителей составляет клиентура, на которую рассчитаны результаты бизнеса, отличающаяся по ряду критериев от клиентуры той же организации, но ассоциированная с ее другим бизнесом. Например, услуги по ремонту энергетического оборудования, выполняемые автомобилестроительной организацией, имеют круг потребителей, отличный от потребителей выпускаемых ею автомобилей. Однако это вовсе не означает, что один и тот же клиент (физическое или юридическое лицо) не может являться потребителем одновременно и услуг по ремонту энергетического оборудования, и выпускаемых автомобилей. В данном случае важно, что одно и тоже лицо характеризуется в разных случаях разным набором потребительских предпочтений.
Различимый круг конкурентов. По этому критерию достаточно полно и точно определяют тех конкурентов, которые представляют или могут представлять для организации какую-либо угрозу в процессе осуществления ею данного вида бизнеса. На корпоративном уровне выделить конкурентов практически невозможно, а угроза ее существованию исходит практически от всего ее окружения в целом.
Особенная цепочка ценообразования позволяет проследить последовательность формирования цены результата данного вида бизнеса. Если в результате изменений в такой цепочке ценообразования меняется цена нескольких конечных результатов деятельности организации, можно предположить, что они относятся к одной области бизнеса.
Взаимозаменяемость продукции. Если выпускаемая организацией продукция взаимозаменяема на рынке, то ее деятельность относится к одной области бизнеса. В противном случае можно предположить, что организация ведет свой бизнес в нескольких областях.
Влияние отделения или ликвидации. Если продажа или ликвидация какого-либо производства организации влечет за собой снижение эффективности производства и (или) реализации определенной продукции, то такая деятельность не является самостоятельной областью бизнеса. Например, если ликвидация производства по ремонту энергетического оборудования организации повлечет за собой спад производства и реализации автомобилей, такой вид деятельности нельзя считать самостоятельной областью бизнеса.
Реальный доход: Любой вид бизнеса должен приносить реальный доход и не может быть ассоциирован с расчетной прибылью от участия в общих результатах деятельности организации.
Какие-то из указанных критериев в каждом конкретном случае могут пересекаться с другими или даже поглощаться ими, но в совокупности они одинаково важны для правильного определения области бизнеса.
Стратегическое планирование
Процесс планирования является необходимой составляющей любой модели управления.
В любом случае стратегический план описывает, по меньшей мере, три компоненты:
1) начальное состояние бизнеса;
2) желаемое (конечное) состояние бизнеса;
3) средства, связывающие эти два состояния.
Согласно традиционной концепции стратегическое планирование — это процесс определения стратегии организации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Выбираемые стратегии должны обеспечивать капитализацию сильных сторон организации, преодоление ею своих слабых сторон, извлечение преимуществ от благоприятных внешних условий и успешное уклонение от внешних опасностей.
В процессе стратегического планирования лицо, принимающее стратегические решения, ведет поиск ответов на следующие вопросы:
1) кто мы, т.е. каков наш бизнес;
2) где мы находимся в настоящее время, т.е. каково текущее состояние нашего бизнеса;
3) где мы были вчера, т.е. каким был наш бизнес вчера;
4) что мы можем и чего мы не можем, т.е. каковы сильные и слабые стороны нашего бизнеса;
5) что препятствует достижению наших целей;
6) что способствует развитию нашего бизнеса;
7) куда мы идем;
8) насколько хорошо мы выполняем нашу миссию, что необходимо сделать, чтобы выполнять ее как можно лучше;
9) что можно предпринять, т.е. какие стратегические альтернативы имеются;
10) что следует предпринять, т.е. какой должна быть наша стратегия;
11) насколько устойчива наша стратегия к изменениям в стратегическом пространстве?
На первый вопрос необходимо дать ответ в процессе формулирования миссии организации.
Получив ответы на первые шесть вопросов, можно найти и ответ на седьмой вопрос, т.е. понять, куда направлено фактическое развитие бизнеса и как далеко организация продвинулась по пути достижения своих целей. После этого наступает творческий этап — поиск, ответов на оставшиеся вопросы.
Практика стратегического планирования показывает, что большинство его концепций и прикладных методов ориентированы на применение на корпоративном уровне, а сами стратегические решения в силу того, что в фокусе планирования находится общий капитал организации, сводятся к определению оптимальной структуры инвестиций.
Методическое обеспечение стратегического планирования на бизнес уровне требует не адаптации классических моделей к новым условиям и задачам, а совершенно иного подхода к принятию решений. Разработка такого подхода требует иного взгляда на сущность стратегического планирования на бизнес уровне.
Сущность стратегического планирования на бизнес уровне. Первоначально понятие стратегии и связанные с его использованием идеи пришли в экономическую науку из военной. Сегодня их экономический смысл кардинально отличается от первоначального. Под военной стратегией, как правило, понимается план борьбы с неприятелем, стратегия организации подразумевает план действий, направленный на получение наивысшего коммерческого эффекта. Война предполагает и атаки, и оборону, но как бы то ни было цель при этом одна — нанести максимальный урон противнику. Бизнес стратегия также может предполагать некоторые элементы борьбы с конкурентами, хотя и необязательно, так как конкуренты сами по себе не являются объектами, интересующими организацию с точки зрения перспективы получения коммерческого эффекта. Избавившись от одного конкурента, организация вскоре обнаруживает нового. Такая смысловая динамика в области стратегического планирования заставляет вновь и вновь обращаться к его исходным теоретическим положениям: с изменением глобальной экономической обстановки может меняться и наше экономическое мировоззрение в центре внимания коммерческой организации всегда находится покупатель с его интересами и пожеланиями. От того, как складываются отношения с покупателем, зависит коммерческий успех такой организации. Чтобы получить своего покупателя, организации совершенно необязательно вступать в прямую борьбу со своими конкурентами. Справедливости ради необходимо отметить, что даже самые простые отношения организации с покупателями прямо или косвенно затрагивают интересы ее конкурентов. Вместе с тем конкурентов может вообще не быть, если, например, организация выводит на рынок совершенно новый продукт, который удовлетворяет особые потребности людей. За своего покупателя можно бороться, оказывая косвенное воздействие на конкурентов, например, путем сокращения издержек производства продукции и, как следствие снижением рыночной цены, что может привести к повышенному интересу к продукции и сокращению продаж у конкурентов.
Впервые с проблемой стратегического планирования организованный бизнес столкнулся, по-видимому, в условиях экономического кризиса, когда особенно четко проявляются все слабые стороны одних организаций и сильные стороны других. Именно в такие периоды, как никогда, становится, очевидно, на что были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. В эти периоды до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто добивается больших конкурентных преимуществ, причем преимуществ не над конкурентами, а по отношению к потребителю.
В наиболее ранних работах (60-е гг. XX в.) суть стратегического планирования применительно исключительно к экономике и бизнесу раскрывается как «определение долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»
В 70—80е гг. понятия бизнес стратегий и стратегического планирования все теснее увязавшаяся с проблемами конкуренции и конкурентной борьбы. Я думаю, однако, что наше мышление станет более четким, если мы зарезервируем термин „стратегия" для обозначения действий, нацеленных непосредственно на изменение сильных сторон предприятия, имеющих отношение к его конкурентам. Мы должны отличать эти действия от действий, нацеленных на достижение оперативных улучшений, таких, как повышение нормы прибыли, упорядочение организационной структуры, повышение эффективности управленческих процедур, совершенствование подготовки персонала» пишет в своем бестселлере К. Омайе.
Стратегии должны эффективно капитализировать сильные стороны фирмы, преодоление ею своих слабых сторон, извлечение преимуществ, благодаря благоприятным внешним условиям, и успешное уклонение от внешних опасностей», — считает другой видный специалист современности по стратегическому управлению Ф. Дэвид.
Но из одного того факта, что в 80-х гг. понятие бизнес стратегии стало чаше использоваться в связи с теми целями организации, которые имеют непосредственное отношение к ее конкурентным преимуществам, совершенно не следует, что именно в развитии конкурентных преимуществ и необходимо видеть сущность стратегического планирования и управления организованным бизнесом. Просто в тот период цели выживания в конкурентной среде доминировали над целями, определяющими перспективную линию их поведения. Вместе с тем нельзя считать, что вне конкурентной среды нет проблемы стратегического планирования. Это означало бы признание того, что вне конкурентной среды у организованного бизнеса нет перспективных целей, что само по себе нонсенс.
У любой организации можно обнаружить определенную стратегию производственно-коммерческой деятельности. Она проявляется в подходах к принятию решений, затрагивающих жизненные интересы организации, в порядке распределения ресурсов, в системе производственно-коммерческих приоритетов, в принципах разрешения конфликтных ситуаций и др. Даже если стратегия не задокументирована, не, формализована, не спланирована и организация не осознает или просто отрицает существование у нее какой-либо производственно-коммерческой стратегии, объективно она все равно есть. Стратегия необходима хотя бы потому, что организованный бизнес не может постоянно менять свой курс, быть стопроцентно гибким и реагировать на изменения в хозяйственной среде мгновенными изменениями своей организации. Место расположения организации, ее помещения, оборудование, технология, работники, производственные линии и т.п. имеют совершенно определенные пространственные и временные рамки. Принятые однажды решения и сделанные для их реализации действия обусловливают вполне определенную инертность организации. Со временем эта инерция может быть преодолена благодаря изменениям во взглядах, методах, структурах. Однако такие изменения не могут происходить ежедневно. Со временем инерция организации начинает ассоциироваться с определенным образом действий. Образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обусловливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия. Такой образ действий и есть стратегия Организации.
Любую ситуацию, требующую принятия решения, руководитель (менеджер) рассматривает, прежде всего, через призму той системы принципов, правил и приоритетов, которые действуют в его организации. Это помогает ему действовать в направлении стратегической линии поведения организации, проявляя при этом максимум самостоятельности и находчивости. Это позволяет максимально упростить организационную структуру управления, перейти к децентрализованной системе принятия оперативных решений и тем самым максимально повысить гибкость и устойчивость всей производственно-коммерческой системы.
Разработка системы принципов, правили приоритетов, определяющих образ действий производственно-коммерческой организации, составляет суть стратегического бизнес-планирования. Выбор стратегии подразумевает множественность линий поведения производственно-коммерческой организации. Практика стратегического планирования свидетельствует, что гораздо сложнее определить варианты выбора, чем сделать сам выбор. Классическая технология стратегического планирования не предполагает решения этой проблемы. Ее подходы строятся на базе эмпирических зависимостей между количественными и качественными параметрами бизнеса, с одной стороны, и измерителями делового успеха — с другой. При этом за рамками проблемной области стратегического бизнес планирования остается системная природа любой производственно-коммерческой организации, которая, по существу, и является основным, если не единственным, источником той множественности линий поведения, которая должна находиться в центре внимания стратегического анализа и планирования.
Без понимания и адекватного описания производственно-коммерческой организации как системы любые попытки спланировать ее бизнес стратегию выглядят околонаучным шаманством. Классический подход к стратегическому планированию предполагает оценку сильных и слабых сторон организации только на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей. Понятно, что такой подход не вскрывает, да и не может вскрыть причин, как слабости, так и силы организации. Об этом можно говорить только в рамках системного подхода, рассматривая организацию как открытую систему, описывая соответствующим образом ее состав, структуру, внутренние отношения и процессы организации, и процессы обмена между организацией и окружающей ее средой. Именно в том, как это сделать и как на основе системного подхода строить выводы, имеющие стратегическое значение для организации, и заключается сегодня главная методологическая проблема стратегического планирования.
Вместе с тем и содержание, и форма стратегического анализа и планирования зависят не только от того, каким образом предполагается учитывать системность и много вариантность производственно-коммерческой деятельности, но и от того, что выбирается в качестве основы бизнес стратегии. Как это ни странно, но модели стратегического анализа и планирования, которые уже называют «классическими», в качестве основы бизнес стратегии принимают состояние бизнеса организации, независимо от того, сосредоточена ее деятельность на единичном виде бизнеса или распространяется на несколько отраслей.
, Рассматривая теоретические основы стратегического анализа и планирования, целесообразно указать на общее слабое место в теоретических конструкциях всех этих моделей: ни одна из моделей стратегического планирования не обращается к основам бизнеса. Фактически отправным пунктом анализа и планирования стратегии является констатация того положения, в котором оказался бизнес, без глубокой проработки причин этого положения. Для каждого положения есть свой рецепт действий. Важно только правильно оценить положение бизнеса в определенной параметрической системе (позиционировать бизнес), а затем выбрать однозначно соответствующую этому положению систему действий. Ответ на очевидный ключевой вопрос стратегического анализа: почему организация оказалась неспособной (или способной) достичь лучшего или данного положения? — остается за рамками исследования. Это объясняется тем, что способности, которыми обладает организация и на которых она строит свой бизнес, не находят отражения в «классических» моделях стратегического анализа и планирования. А ведь именно отличительные способности организации составляют основу любого ее бизнеса: и текущего, и потенциального. На это обстоятельство обращали внимание классики теории стратегического управления. Так, профессор Гарвардской школы бизнеса К. Эндрю в 1965 г. писал: «Стратегия указывает на тот вид бизнеса, в котором организация сможет конкурировать, главным образом, посредством такой концентрации своих ресурсов, которая позволяет ей превращать свои отличительные способности в конкурентные преимущества». В этот же период И. Ансофф отмечал: «Фирмы должны уметь представлять себе свои способности, чтобы уметь правильно оценивать структуру своего бизнес портфеля и возможностей его диверсификации. Это тем более необходимо, так как иногда фирма может до конца не осознавать весь свой потенциал прибыли или даже может нести значительные потери в одном виде бизнеса, тогда как могла бы существенно преуспеть в другом».
Сегодня отличительные способности организации часто отождествляют с ее сильными сторонами. Однако сильные стороны организации — это не то же самое, что ее отличительные способности. Многие сильные стороны организации не являются уникальными по своей сути и могут быть легко скопированы существующими или новыми конкурентами.
Если сильная сторона может быть куплена или приобретена в результате определенного организационного мероприятия (например, слияния), она не является отличительной способностью. Если бизнес идея складывается только из таких компонент, то долгосрочный потенциал прибыли организации является уязвимым, а бизнес идея слабой. Сильная бизнес идея содержит элементы, которые создавались длительное время и принадлежат только данной организации, т.е. уникальны.
Если анализировать и планировать стратегию бизнеса организации так, как это предполагает «классическая» теория стратегического управления, т.е. углубляясь в основы корпоративного бизнеса, а не так, Как это принято в «классических» моделях стратегического планирования, то организацию необходимо представлять себе как своеобразный интегратор определенных способностей, необходимых и достаточных для осуществления определенной производственно-коммерческой деятельности, а не как простой набор отдельных видов деятельности. При таком подходе область стратегического выбора организации оказывается значительно богаче, а стратегические решения — намного точнее.
Бизнес идея вместо миссии. Жизнь повсеместно и ежедневно дает нам примеры того, как умирают организации, основа производственно-коммерческой деятельности, которых либо потеряна, либо вообще никогда не существовала. Их способностей оказывается недостаточно для поддержания нормальных обменных процессов со своим окружением, которое в конечном итоге отторгает такие организации.
Многие авторы работ по стратегическому планированию в качестве концептуальной основы бизнес стратегии организации предлагают использовать ее представление о своей миссии, которая, по сути, утверждает сверхзадачу существования организации в целом. Следует заметить, что понятие миссии также пришло в экономическую науку из военной. Но в отличие от военной науки, где под миссией однозначно понимается задание, подлежащее выполнению, в экономической науке практически каждый автор считает своим долгом вложить в понятие миссии свой собственный смысл.
Приведем лишь наиболее распространенные точки зрения:
1) «Точная характеристика цели, которая отличает данный бизнес от ему подобных»;
2) «Определение миссии — это декларация причин существования бизнеса»;
3) «Миссию очень часто можно определить их кредо, цели, философию, ценности, принципы или, проще, описание нашего бизнеса»;
4) «Миссия — взгляд на бизнес в долгосрочной перспективе в смысле того, каким он стремится стать и кому оказывать услуги»;
5) «Миссия разрабатывается не для того, чтобы указать конкретное окончание, а, скорее, чтобы определить мотив, общее направление, образ, тональность и философию, которыми будет руководствоваться бизнес»;
6) «Именно потребитель определяет, что собой представляет бизнес. Именно потребитель, имеющий желание оплатить товар или услугу, превращает экономические ресурсы в богатство, а вещи — в товары. То, как бизнес представляет себе свое производство, не так уж важно, а уж тем более неважно для его будущего и успеха. Решающим является то, что думает потребитель, когда делает покупку, как он расценивает стоимость. Потребитель является основой бизнеса и гарантом его существования»;
7) «Бизнес выживает и процветает, если выражает себя через потребительские предпочтения».
Анализ этих определений наводит на мысль, что каждое из них отражает своеобразную попытку сформулировать ответы на следующие вопросы:
1) что мы делаем и чем мы отличаемся от тех, кто делает то же самое;
2) какую пользу получает потребитель, покупая наш продукт или услугу;
3) что поддерживает и ведет по жизни наш бизнес;
4) кто наш потребитель, что он ожидает от нас?
В отличие от миссии, которая по определению утверждает сверхзадачу существования организации в целом, более целесообразным представляется проводить стратегический анализ и планирование на основе ревизии бизнес идеи, четко выражающей организационную основу конкретного вида производственно-коммерческой деятельности организации, которую составляют силы, определяющие настоящий и будущий успех организации. Для того чтобы надлежащим образом привести эти силы в действие, т.е. воплотить в жизнь бизнес идею, ее прежде всего необходимо правильно сформулировать. Изучать, обсуждать, изменять и улучшать можно только правильно сформулированную бизнес идею.
Организация может считаться успешной тогда, когда создаваемая ею стоимость превращается либо непосредственно в прибыль, получаемую владельцами организации, либо в ожидания такой прибыли. Таким образом, основу успешного бизнеса могут составлять лишь такие виды деятельности, посредством которых может быть создана определенная стоимость, за которую определенная группа потребителей готова заплатить определенную цену такая стоимость может создаваться посредством соединения ряда факторов и особых способностей в новой отличительной комбинации, о которой раньше никто не догадывался.
Следовательно, чтобы сформулировать бизнес идею, которая позволит рассчитывать на деловой успех, необходимо:
- открыть новый способ создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей;
- создать комбинацию особых способностей, обеспечивающих создание данной полезности;
- создать уникальную формулу, с помощью которой можно достичь максимально возможной предпринимательской стоимости создаваемой полезности и иметь возможность присваивать эту маржу в виде прибыли.
Очевидно, что для этого требуется:
- хорошо представлять потребности потенциальных клиентов и, полезности, которыми эти потребности можно удовлетворить;
- четко понимать, с помощью, каких способностей можно создавать данные полезности, и располагает ли такими способностями организация (если располагает, то в какой степени);
- точно сформулировать, каким образом и за счет чего будет появляться предпринимательская маржа и как она может быть максимизирована.
Таким образом, бизнес идея, как мозаика, складывается из:
1) потребностей рынка;
2) внутренних способностей организации;
3) возможностей развития способностей организации;
4) условий осуществления бизнеса.
Если новая комбинация может быть легко создана другими, вскоре появляются новые конкуренты и успех бывает очень кратковременным. Иначе дело обстоит, когда в комбинации особых способностей есть что-то отличительное либо уникальное, делающее ее очень трудной для копирования другими. Поэтому, рассматривая бизнес идею организации, необходимо всегда задаваться вопросом: что уникального есть в данной формуле и почему другие не могут воспроизвести ее?
Иногда в литературе указывают следующие пять источников отличительных способностей организации:
1) люди, связанные единой организационной сетью,
2) процессы, протекающие в организации;
3) особое имущество,
4) репутация,
5) правовая (законодательная) защита способностей.
Если определенная способность основана на подразумеваемом не расшифровываемом институциональном знании, она не может быть скопирована. Однако наличия уникального знания самого по себе далеко не достаточно. Способности должны принадлежать организации как институту, а не эксклюзивно ее членам, индивидуально. Если организация полагается на отдельного специалиста с точки зрения достижения успеха в своем бизнесе, тогда ее прибыль потенциально может присваиваться им лично. При таких обстоятельствах организация вряд ли сможет превратить свои сильные стороны в прибыльный потенциал на устойчивой основе. Однако, если бизнес идея базируется на институциональном знании, потенциал прибыли может поддерживаться достаточно длительное время. Поэтому, формулируя бизнес идею, необходимо различать личное и институциональное знание. Часто отдельная личность может использовать свои сильные стороны только тогда, когда поддерживается сильными сторонами организации. Такая поддержка может быть осязаемой (например, в форме компьютерного оборудования) или неосязаемой (например, в форме вспомогательных знаний или советов со стороны коллег в организации). Таким образом, институциональное знание создается людьми, связанными друг с другом организационно, и процессами, протекающими в организации.
Второй источник отличительных способностей организации относится к конкурентам, создающим подобную стоимость в надежде на соревнование за потенциал прибыли. Например, новый конкурент, возможно, будет вынужден сделать инвестиции, которые существующие компании уже сделали. Если это инвестиции в имущество; приобретаемое на рынке, конкурентных различий между существующими и новыми участниками нет. Существующие участники должны рассматривать свое имущество так же, как и новые, т.е. не продажа имущества порождает такие же убытки и барьеры для существующих участников, как и осуществление инвестиций в первый раз для новичков.
Отличительными способностями организации могут быть:
- институциональное знание:
- научно-исследовательские способности организации,
- ноу-хау организации,
- знание системы ценностей потребителей; внутренние процессы:
- стиль и компетентность руководства.
- связи с клиентами (потребителями),
- доступ к каналам сбыта,
- взаимоотношения с властью,
- внутренние коммуникации, культура,
- компетентность персонала; репутация и доверие:
- известность,
- доминирующее положение на рынке,
- финансовая поддержка; законодательная защита: ш соглашения о концессии,
- патенты.
Стратегический анализ бизнеса должен начинаться с анализа бизнес идеи. У организации, не имеющей собственной бизнес идеи, не может быть и собственного бизнес пространства, а, следовательно, оценить ее стратегические позиции, принять стратегические решения относительно дальнейшего существования и развития, а тем более выстроить какой-то план действий просто невозможно.
Бизнес идея является ключевым условием делового успеха организаций, но это не означает, что при ее определении следует исходить из положения действующей организации или подстраиваться под него. Была бы идея, а организацию можно создать. Однако необходимо учитывать, что капитал, которым организация уже обладает, должен составлять основу создания новой ценности для потребителя. А если такого капитала у Организации нет или его недостаточно, потребуются его поиск и приобретение.
Если бы организация существовала в статическом окружении, в котором не происходит никаких изменений, не было бы и необходимости в стратегическом планировании. Но наше окружение (экономика, технологии, политика, общество, культура) постоянно меняется. Поэтому стратегический анализ и планирование являются одновременно и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям и создания будущего Организации в контексте этих изменений.
Существуют разные подходы к раскрытию сущности стратегического анализа и планирования:
1. Стратегическое планирование — это процесс, порожденный результатами изучения внутренней и внешней среды организации. Его цель — помочь, организации капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые, воспользоваться открывающимися возможностями и защититься от надвигающихся опасностей. Стратегическое планирование начинается с видения того, какой должна стать организация в будущем, и представляет из себя некую структуру выбора.
2. Стратегическое планирование рассматривается как процесс разработки процедур и операций, необходимых для достижения цели. Различают долгосрочное планирование, которое считается реактивным по своей природе, и стратегическое планирование, которое позволяет организаций создавать свое будущее.
3. Стратегическое планирование — процесс организационного обновления и трансформации при этом указывают еще на одно отличие долгосрочного планирования от стратегического: в долгосрочном планировании цели и проекты основаны на предположении организационной стабильности, тогда как в стратегическом планировании роль организации всегда исследуется в контексте ее окружения. Стратегическое планирование обеспечивает организацию инструментом адаптации ее услуг и деятельности для удовлетворения изменяющихся потребностей окружения.
Некоторые специалисты в области организационного поведения придерживаются того, что основную пользу организация получает не от самого факта существования плана, а от процесса разработки этого плана: этот процесс приводит к установлению таких взаимоотношений среди работников и такого отношения к работе, которые при других обстоятельствах просто теряются.
Помимо такой общей потенциальной выгоды организация благодаря пониманию руководителями (менеджерами) стратегического планирования получает еще два преимущества:
Во-первых, каждый руководитель видит, как его подразделение вписывается в общую систему целей, и таким образом может интерпретировать корпоративные цели в отношении себя. Так, борющийся за ограниченные ресурсы руководитель лучше осознает реальную цену своих запросов. Кроме того, он оказывается в более выгодной позиции для понимания тех ситуаций, когда требуется кооперация, ведь в контексте Ограниченного набора целей причина для такой кооперации может и не быть очевидной. Многих руководителей, принимающих необоснованные, опрометчивые решения, можно простить только потому, что они не представляют себе всей картины размещения ресурсов и не знают о направлении, в котором сориентирована организация.
Во-вторых, менеджер будет лучше понимать, какие из его потенциальных предложений скорее всего могут оказаться полезными для общего плана, а кроме того сможет легко аргументировать свои предложения.
Анализ бизнес идеи
Бизнес идея содержит представления организации о том способе, которым она будет добиваться создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей, и о том, какие ее отличительные способности позволят добиваться коммерческого эффекта. На основе бизнес идеи разрабатываются сначала миссия организации, а затем параметры ее целевого состояния, определяются политика и организационные мероприятия. Поэтому от того, как решены методологические вопросы анализа, бизнес идеи, зависят все последующие стратегические решения. Анализ бизнес идеи направлен на переосмысление того, какой продукт создает организация, какой собственный капитал при этом затрачивает и какой прибавочный продукт ей принадлежит. Отношение прибавочного продукта к затрачиваемому капиталу и характеризует эффективность бизнес идеи.
Закономерно и понятно стремление любой производственно-коммерческой организации к таким видам бизнеса, которые характеризуются максимальной нормой прибыли.
Однако это стремление могут ограничивать:
- структура капитала организаций;
- условия осуществления данного вида бизнеса;
- бесперспективность данного вида бизнеса.
Привлекательная область бизнеса, будучи ограниченной структурой собственного капитала организации, внешними условиями и возможностями развития бизнеса, с точки зрения именно этой организации может быть лишена всяких перспектив.
Поэтому для правильного формулирования бизнес идеи необходимо:
1) знать структуру потребностей и спроса;
2) иметь четкое представление о структуре собственного капитала, которым обладает или должна обладать организация, и понимать, может ли она привести структуру этого капитала в соответствие с перспективными видами бизнеса;
3) видеть перспективы развития данного вида бизнеса.
Изучение потребностей. Изучение потребностей необходимо, прежде всего, для понимания того, что в обществе в данный момент может иметь стоимость, а точнее, вокруг каких полезностей могут возникать отношения стоимости. Однако уже само определение путей изучения потребностей при ближайшем рассмотрении является трудноразрешимой задачей, поскольку в основе желания людей иметь то или иное изделие лежат комбинированные мотивы, представляющие чрезвычайно сложную функцию объективных и субъективных факторов (пространства, времени, образа действий и т.п.). В данном случае речь идет не об абсолютных потребностях типа пить, есть, спать и т.д.
Видимо, в силу такой сложности довольно часто возникает путаница: в одном случае потребности отожествляют с желаниями, в другом желания со спросом. Вместе с тем различия между этими тремя категориями (потребности, желания, спрос) весьма существенны, и непонимание их может создать основу для принятия принципиально неверных решений в отношении того или иного вида бизнеса в ходе последующего анализа. Принимая желания за спрос, можно переоценить размеры рынка сбыта соответствующего продукта и в надежде на такой рынок пойти на развитие бизнеса, требующего больших затрат капитала. Однако если покупательная способность потребителей этого продукта будет низкой довольно длительное время, то желания так и останутся желаниями, а вложение капитала не приведет к возникновению отношений стоимости, т.е. капитал попросту окажется для организации утраченным.
Очень часто, не видя различий между потребностями и желаниями, полагают, что потребности генерируются желаниями. В действительности в основе любой потребности может лежать только один из двух возможных мотивов — получить удовлетворение и избежать вреда, которые в принципе являются единственными исходными причинами поведения человека вообще. При этом и удовлетворение, и вред понимаются расширительно. Иногда удовлетворение получают от того, что приносит вред (например, наркотики, алкоголь).
Потребность — это стремление получить нечто, имеющее для потребителя вполне определенную ценность. Ценность при этом может иметь как материально-вещественную, так и нематериальную (духовную) форму не случайно же принято говорить о «материальной и духовной пище».
В логической цепочке «потребность — желание — спрос» под желанием подразумевается стремление удовлетворить потребность, т.е. состояние, основанное на вполне определенной потребности. Соединяясь с эмоциями, потребности превращаются в желания. А уже желания и условия их существования формируют спрос. Покупая товар, потребитель в первую очередь мотивирован своими желаниями. Условия, в которых формируется спрос, являются, по сути, ограничениями или стимулами этих желаний. Однако осознание удовлетворения от покупки наступает одновременно с состоянием (или чувством) удовлетворенности объективной полезностью.
Пытаться влиять на спрос, когда не развиты желания,— напрасная трата времени и сил. Попытки влиять на желания, когда нет ощущения соответствующей потребности, тоже малоэффективны.
Все потребности подразделяются на:
- абсолютные;
- относительные;
- искусственные;
- родовые;
- производные.
К категории абсолютных относятся потребности, которые ощущаются потребителем безотносительно к тому, в какой ситуации он оказывается. Неудовлетворение таких потребностей ведет к гибели потребителя. Сюда следует отнести все естественные потребности людей (в пище, в воде, в информации, в общении и т.п.). Абсолютной можно, например, считать потребность бизнеса в рынке сбыта своего продукта. Отсутствие сбыта ведет к гибели бизнеса.
Если абсолютные потребности можно, в принципе, рассчитать и удовлетворить, то относительные не поддаются ни оценке, ни удовлетворению. Удовлетворение относительных потребностей в обществе эквивалентно их развитию, а бизнес, связанный с производством продукта, нацеленного на удовлетворение относительных потребностей, предполагает одновременное производство продуктов с целью развития соответствующей относительной потребности.
В категорию относительных включают потребности, удовлетворение которых создает потребителю относительные преимущества среди ему подобных. Особенности таких потребностей заключаются в том, что они ощущаются, как это ни парадоксально, после их удовлетворения.
Абоненты Интернет, на наш взгляд, испытывают аналогичные ощущения удовлетворенной потребности, как когда-то первые пользователи телефонной связи. Бизнес, связанный с производством услуг в среде Интернет, столкнулся с проблемой узости потенциального рынка пользователей этих услуг. Несмотря на то, что с подключением к интернет потребитель переходит в совершенно новое, качество (мгновенный доступ к мировым информационным ресурсам; включение во всемирную многосвязную систему коммуникации; новый и к тому же на несколько порядков более дешевый способ коммуникации между людьми, включающий передачу информации друг другу в любой форме — аудио, видео, текст, графика; изменение системы покупки товаров, заключения сделок, оплаты, контроля банковского счета и т.п.), такими потребителями могли быть только постоянные пользователи персональных компьютеров, давно осознавшие преимущества интернет услуг.
Задача генеральных провайдеров интернет услуг заключалась в том, чтобы дать возможность ощутить эти преимущества людям, не являющимся пользователями персональных компьютеров. Чтобы решить эту задачу, т.е. развить соответствующую потребность, был налажен выпуск принципиально новых конструкций традиционной бытовой техники — интернет телефонов, интернет видео приставок, интернет телевизоров и др.
К категории искусственных относятся потребности в приобретении товаров для демонстративного потребления. Полезность таких товаров может ничем не отличаться от многих других им подобных, а иногда даже быть ничтожно малой, но их стоимость сама по себе становится фактором, который формирует потребность. Чем, например, можно объяснить существование потребности в пиджаках с золотыми пуговицами, как нежеланием продемонстрировать свой уровень жизни.
Некоторые исследователи предлагают интересные различия между родовыми и производными потребностями. Производная потребность представляет собой особый технологический отклик (товар) на родовую потребность, а также объект желания. Например, потребность в автомобиле является производной относительно родовой потребности в автономных индивидуальных средствах передвижения.
Насыщение рынка не имеет ничего общего с удовлетворением родовой потребности. Можно говорить об удовлетворении определенной производной потребности как следствии возросшего потребления товара на определенной стадии его жизненного цикла. Например, потребность в автономных персональных средствах обработки информации является родовой, и признаков насыщения этой потребности не наблюдается уже несколько десятков лет. А вот производные от нее потребности заметно меняются. Первым технологическим откликом на данную родовую потребность была Потребность в терминальных рабочих станциях.
С появлением персональных компьютеров на базе той же родовой потребности возникла производная потребность в мобильных портативных персональных компьютерах — ноутбуках. Затем возникла еще одна производная от той же родовой потребности — потребность в карманных компьютерах. Их основная потребительская функция — обеспечить человеку доступ к информации независимо от того, в каких условиях он находится в данный момент,— является не чем иным, как продолжением развития исходной родовой Потребности в автономных средствах обработки.
Можно привести множество примеров из самых разных областей нашей жизни, доказывающих, что производство товаров для удовлетворения родовых потребностей постоянно стимулируется их собственной эволюцией. Каждое предыдущее технологическое решение дает возможность уточнить родовую потребность, с тем, чтобы полнее удовлетворить ее с помощью технологического отклика нового поколения. Таким образом, в интересах организации в основе формулируемой бизнес идеи производственно-коммерческой деятельности иметь родовые потребности, которые подлежат насыщению, развиваются и увеличиваются с каждым технологическим откликом. Организациям, ориентированным на эти потребности, не угрожает коллапс в связи с исчезновением рынка. Рынок родовых потребностей вечен.
Любой бизнес может рассчитывать на успех только тогда, когда созданный им продукт найдет своего покупателя. Уже на стадии формулирования бизнес идеи необходимо представлять себе того покупателя, на которого рассчитан планируемый продукт. Однако покупатель осуществляет поиск на рынке не какого-то конкретного продукта, а решения определенной проблемы. Понятно, что мобильный компьютер покупают не ради него самого, а ради того состояния, которое он может обеспечить его покупателю, — независимость от места, времени и обстоятельств при решений информационных задач.
Покупатель может решить свою проблему с помощью не одного, а целого ряда продуктов, находящихся на рынке; Это означает, что технологическая среда, в которой, производятся отклики на потребности, гораздо шире и разнообразнее отраслевого сегмента. Например, родовая потребность в средствах связи сегодня удовлетворится не только с помощью обычных телефонных аппаратов, но и с помощью мобильных телефонов, настольных и мобильных персональных компьютеров и др.
Поэтому лучше, если в основе бизнес идеи будет лежать не одна, а целый кластер перекрещивающихся родовых потребностей. Это позволит значительно расширить круг потенциальных потребителей продукта.
Любой товар несет в себе как базовую (или ядерную) полезность, так и ряд дополнительных полезностей. Дополнительная полезность может быть как объективной, содержащейся в продукте независимо от того, кто его потребляет, так и субъективной, вызываемой эмоциональным состоянием конкретного потребителя или группы потребителей. Например, фотография известной поп группы на майке будет значима только для фанатов этой поп группы.
Поскольку любой товар представляет собой совокупность разнообразных атрибутов и свойств, он может быть использован для удовлетворения различных потребностей и заключать в себе определенную комбинацию полезностей. Организация должна определить ту полезность, относительно которой она будет осуществлять позиционирование своего бизнеса, т.е. определить, какую полезность она будет рассматривать в качестве ядерной.
Ядерная полезность поможет организации установить свой базовый рынок. Во избежание путаницы, следует помнить о том, что ядерная полезность и родовая потребность — разные категории. Совсем необязательно, чтобы ядерная полезность, заключенная в продукте, совпала с родовой потребностью. Ядерная полезность в одних случаях может быть «меньше» родовой потребности, в других — может совпадать с ней, а в третьих — «закрывать» целый кластер родовых потребностей. Например, ядерная полезность такого товара, как термобумага, сориентирована на удовлетворение родовой потребности в средствах связи. Однако термобумага является лишь элементом одного технологического отклика на указанную родовую потребность, а именно элементом определенной категории факсимильных аппаратов. Вне их ядерная полезность термобумаги не проявляется.
Итак, целью анализа потребностей является определение такой родовой потребности (или группы родовых потребностей), которая окажется наиболее перспективной с точки зрения числа потенциальных потребителей. Определение такой потребности позволяет заложить основу бизнес идеи, так как дает ответ на вопрос: каким бизнесом мы занимаемся? Чтобы решить задачу анализа потребностей, необходимо, прежде всего, ограничить область выбора, которая будет включать в себя только те родовые потребности, которые прямо или косвенно соответствуют структуре собственного капитала организации.
Предположим, что объектом стратегического анализа и планирования является организация, специализирующаяся на оказании консультационных услуг по вопросам повышения эффективности бизнеса и управления. Такие консультационные услуги представляют собой продукты, нацеленные на удовлетворение существующих в обществе родовых потребностей, основанных на стремлении людей к определенности, улучшению ситуации, знаниям, новым идеям, выгоде. Каждый человек в отдельности является абсолютным носителем таких потребностей. Это проявляется всякий раз, как только он обращается к кому-либо за советом (для снятия собственной неопределенности), за помощью (для улучшения ситуации), поступает на учебу в школу, институт и т.д. (за новыми знаниями), старается узнать, кому он может выгоднее продать свои профессиональные навыки и умения, стремится обсудить с кем-либо волнующую его проблему.
На уровне организаций эти родовые потребности многократно усиливаются. Ситуаций, в которых у организаций наступает состояние неопределенности, гораздо больше, чем у отдельно взятого человека, причем они по своему содержанию намного сложнее и требуют для своего понимания специальных знаний. Чем больше организация, тем больше у нее степеней свободы, тем больше условий для возникновения состояний неопределенности. Организации гораздо чаще, чем отдельно взятому человеку, требуется помощь со стороны. Правильнее было бы сказать, что организации практически постоянно требуется посторонняя помощь. Именно для этого и существует менеджмент. Но даже хорошо развитая система менеджмента организации далеко не всегда способна обойтись без посторонней помощи, поскольку является частью той же организации, добавляющей ей степени свободы, а, следовательно, неопределенность и вероятность затруднительных ситуаций. Организации генерируют гораздо большую потребность в новых знаниях, чем отдельно взятые работающие в них люди. И дело здесь вовсе не в текучести кадров, хотя и она вносит определенную лепту в организации согласно кибернетическому закону разнообразия возникает эффект динамически неустойчивого соответствия управляемой и управляющей систем. Команды управляющей системы должны быть понятны управляемой. Это достигается путем повышения квалификации персонала управляемой системы. Но и персонал управляющей системы также нуждается в постоянном повышении квалификации, так как в его обязанности входит распознавание состояний и сигналов из постоянно развивающейся макросистемы. Повышая свою квалификацию, управляющая система отрывается от управляемой и т.д.
Консалтинговые услуги — достаточно сложный по своей структуре продукт. Однако можно выделить одну или группу базовых услуг (консультаций), заключающих в себе ядерную полезность, связанную с той или иной родовой потребностью. Такой полезностью может быть, например, изменение представлений потребителя о ситуации, по поводу которой он консультируется. Эта полезность будет работать на удовлетворение как родовой потребности в определенности, так и родовой потребности в получении выгоды.
На удовлетворение одной родовой потребности могут работать сразу несколько ядерных полезностей. Вместе с тем одна и та же ядерная полезность работает на удовлетворение сразу нескольких родовых потребностей. Таким образом, чем комплекснее консалтинговая услуга, тем полнее удовлетворяются родовые потребности потребителя. При этом, чем больше родовых потребностей затрагивает услуга, тем выше требования, предъявляемые потребителем к услуге.
Из приведенной таблицы видно, что одна ядерная полезность может «работать» на удовлетворение нескольких родовых потребностей. Например, изменение представления о ситуации ценно для потребителя тогда, когда оно приводит к снятию его неопределенности или к пониманию путей получения выгоды.
Как было отмечено, ядерные полезности, которые собирается производить организация, могут быть заключены в форму различных продуктов. При этом сами продукты, как некоторые технологические отклики на потребность, могут с течением времени меняться. Наряду с ядерной полезностью продукт может включать набор дополнительных полезностей, непосредственно не работающих на удовлетворение целевых родовых потребностей, но способствующих ощущению потребителем ядерных полезностей.
Такой продукт, как ситуационное обучение может быть разнообразным по своему технологическому исполнению: семинары по разбору конкретных ситуаций на базе консультационной фирмы, семинары по разбору конкретных ситуаций на базе заказчика, сборники конкретных ситуаций с разбором, ситуационные видеофильмы, виртуальные компьютерные приложения, экспертные системы. Предметное обучение может иметь форму традиционных базовых или продвинутых курсов, курсов повышения квалификации, предметных научно практических семинаров, проводиться посредством учебников, учебных пособий и монографий, мультимедийных обучающих курсов. Для объектного обучения может быть разработан специальный курс обучения, основанный на имеющихся данных и привязанный к ситуации конкретного объекта. Цель такого обучения — помочь клиенту понять состояние своего бизнеса и ситуацию, в которой он оказался, а также выбрать направления и методы улучшения ситуации. Проблемное обучение может проходить в форме традиционных лекций и семинаров, ориентированных на проблемную тематику, научно практических Семинаров, проблемных публикаций. Диагностическое исследование может; осуществляться путем аудита клиента (финансового, технологического, социально-психологического, экологического, организационного); экспертизу проектных предложений или договорных отношений, анализа конъюнктуры рынка и т.п.
Анализ потребностей и спроса является важнейшим этапом работы при подготовке к определению бизнес идеи. Ориентируя в пространстве потребностей и спроса на их удовлетворение, этот анализ дает основания не только определить предмет бизнеса, но и его объект, т.е. потребителя. Четкое понимание предмета и объекта бизнеса является необходимым и достаточным условием для представления границ своей бизнес области. Поэтому, определив потребности, которые организация способна удовлетворять, и оценив через спрос перспективу, она найдет и своего потребителя. В противном случае организация обречена на продажу непонятно чего неизвестно кому.
Следующим этапом в процессе формулирования бизнес идеи является анализ возможностей (способностей) организации производить те продукты, на которые она теоретически сориентировалась по результатам анализа потребностей и спроса. Мы называем это анализом собственного капитала организации, понимая капитал расширительно как овеществленный труд, принадлежащий данной организации. При таком понимании к собственному капиталу организации следует относить все ее финансовые, материальные, трудовые, интеллектуальные и даже моральные активы, которыми она располагает на момент проведения анализа. Организация сама по себе является форой объединения людьми тех активов, которыми они располагают, с целью сотрудничества для получения более высоких результатов, чем при условии действия врозь.
Анализ собственного капитала организации начинают с определения продукции, которую она выпускала за всю историю своего существования (если таковая имеется). Затем определяют, какой собственный капитал затрачивала организация на выпуск этой продукции. Следующим шагом является определение того, какими активами обладают части организации (имеется в виду, что организация образуется путем слияния организационных ресурсов). До включения в организацию ресурсы могли участвовать в производстве другой продукции, которая в настоящее время организацией не выпускается. Анализ того, в производстве какой продукции участвовали части организации, помогает раскрыть дополнительные возможности, имеющиеся в ее распоряжении.
Если организация только создается, анализ ее собственного капитала начинают с анализа тех активов, которые принадлежат образующим ее частям.
Уяснив за счет каких капитальных активов, организация до сих пор добивалась успеха в бизнесе и какова динамика этих активов, можно перейти к исследованию потенциальных возможностей данной организации, т.е. к выяснению того, как можно использовать собственный капитал организации в настоящее время. Для такого анализа к рассмотрению принимаются те активы, которые показывают рост.
Получив в результате анализа собственного капитала организации представление о том, какие продукты она способна производить, а также для производства каких продуктов требуется дополнительное развитие активов, можно, точнее определить границы бизнес областей, установить, какие из способностей организации являются отличительными и могут обеспечить ей конкурентные преимущества.
Вернемся к рассмотренной выше консалтинговой организации предположим, что за время своего существования она выполнила целый ряд разнообразных консультационных работ по вопросам повышения эффективности бизнеса и управления, в частности:
- разработала комплексные проекты организационных и эко комических преобразований, связанных с приватизацией государственных предприятий, представляющие набор взаимосвязанных продуктов консалтинга (финансовый и организационный аудит клиента финансово-экономический анализ, стратегический анализ, маркетинговый анализ, объектное обучение, ситуационное обучение, организационно-правовая поддержка решений);
- организовала обучение работников предприятий и организаций за рубежом по вопросам управления в условиях рыночной экономики;
- провела маркетинговое исследование российского рынка для «рубежного клиента;
- создала новую образовательную структуру для обучения российских студентов за рубежом и освоения ими программ двух высших одновременно;
- подготовила и реализовала ряд краткосрочных образовательных программ для работников предприятий;
- разработала программы образовательного туризма. Характеристика этой продукции с точки зрения используемого для ее производства собственного капитала организации, а также динамики этого капитала.
Уточнение бизнес областей с учетом предпринимательского риска. Неотъемлемой чертой рыночной экономики является риск не востребованности продукции, который в свою очередь является составной частью более общего предпринимательского риска. Риск не востребованности продукции возникает вследствие отказа потребителя от производимых организацией товаров и услуг и определяется величиной возможного материального и морального ущерба, понесенного по этой причине. Такой риск может также определять величину финансового и инвестиционного риска, если речь идет о капиталовложениях, связанных с финансированием производства или развития.
Поэтому организации необходимо знать не только свой бизнес или продукцию, которую она выпускает, и своего потребителя, но и факторы, которые обусловливают риск не востребованности её продукции данным потребителем.
Классификация факторов риска не востребованности продукции приводится по факторам производства (производственные фонды, оборотные средства, труд), по причинам возникновения риска (внутренние и внешние), по центрам образования затрат (разработка продукции, освоение продукции, производство, хранение, реализация) и т.п. Однако представляется, что такой подход к проблеме риска не востребованности продукции при всей его возможной полезности для финансового анализа оказывается абсолютно бесполезным с точки зрения стратегического анализа. Упрощая структуру факторов риска, он не позволяет выявить истинные причины не востребованности, а, следовательно, сделать правильные выводы относительно перспективности соответствующего вида бизнеса.
Традиционная классификация факторов риска не востребованности продукции основывается на видимых сторонах явления не востребованности. Например, вполне очевидной является такой внешний фактор риска, как неплатежеспособность потребителей. Видимой причиной здесь является отсутствие у потребителя денежных средств, необходимых для оплаты продукции. Но если заглянуть вглубь данного явления, то можно понять, что причина кроется не только в потребителе, но и в продавце. Потребителем по определению является такой субъект, для которого предлагаемый продукт заключает в себе вполне определенную полезность, т.е. субъект носитель, потребности, на удовлетворение которой ориентирован предлагаемый продукт. Отсутствие финансовых средств для оплаты продукции не приводит к устранению потребности. Потребность, как было показано выше, объективна. Если потребность существует и проявляет себя, значит, ее надо удовлетворять. Если есть соответствующий продукт, то потребность может быть удовлетворена. Однако отношения купли продажи в условиях отсутствия у потребителя необходимых финансовых средств становятся препятствием на пути удовлетворения этой потребности, а, следовательно, и востребованности продукции. Таким образом, глубинной причиной не востребованности продукции является не неплатежеспособность потребителя, а структура экономических отношений производителя с потребителем. Поэтому, чтобы сделать заключение относительно риска не востребованности продукции под воздействием фактора неплатежеспособности потребителя, необходимо детально проанализировать варианты экономических отношений, которые могут возникать между потребителем и производителем по поводу купли продажи данной продукции. Таких вариантов может быть много. Например, можно использовать такие формы отношений, как покупка с отсрочкой платежа (товарный кредит), лизинг, форфейтинг, покупка продукта по частям. Каждый вариант нуждается в оценке с точки зрения риска неплатежеспособности.
Итак, необходима такая классификация факторов риска не востребованности продукции, которая бы, с одной стороны, вскрывала глубинные причины возникновения явления не востребованности, а с другой — позволяла оценить перспективы преодоления этих причин:
1. Риск не востребованности, обусловленный динамикой структуры потребительских предпочтений. Изменения, происходящие во внешней и внутренней среде потребителей, приводят к смене приоритетов при выборе потребляемой продукции. Поэтому могут возникать ситуации, когда потребитель начинает отказываться от традиционно приобретаемого им продукта. Например, либерализация внешней торговли при переходе к рыночной экономике не привела к уменьшению спроса на автомобили, но обусловила изменения в структуре потребностей. Для потребителя большее значение приобрели такие полезности автомобиля, как комфортность, надежность, престижность и т.п. В результате резко сократился объем потребления отечественных автомобилей. Оценивая этот риск, необходимо ответить на вопрос: какова вероятность того, что к моменту встречи данного продукта с потребителем система полезностей, заключенная в нем, будет полностью соответствовать системе полезностей, представляемой потребителем?
2. Риск не востребованности, обусловленный несоответствием стоимостных оценок продукции потребителем и производителем. Несоответствие оценок может возникнуть в отношении качества, цены, условий продажи и системы гарантий на продукцию. Если, например, производитель персональных компьютеров, считающий, что качество его изделий характеризуют такие параметры, как защита от мощных электромагнитных, вибрационных и ударных нагрузок, будет добиваться их улучшения за счет увеличения стоимости, он обязательно потерпит фиаско на потребительском рынке, поскольку массового потребителя эти параметры не волнуют вовсе. Таким образом, при оценке риска не востребованности продукции по причине расхождения систем оценок потребителя и производителя, необходимо ответить на вопрос: какова вероятность того, что наши представления о качестве, цене, условиях продажи и т.п. полностью совпадают с представлениями потребителя?
3. Риск не востребованности продукции, обусловленный научно-техническим прогрессом. Очевидно, что именно научно-технический прогресс является главной причиной того, что рано или поздно одни товары вытесняются другими, предлагая потребителю более полное и дешевое удовлетворение его потребностей. Оценивая такой риск, требуется ответить на вопрос: какова вероятность того, что капиталовложения в разработку, производство и реализацию данного конкретного продукта дадут ожидаемую отдачу до того, как на рынке появится технологически новый продукт, который его вытеснит?
4. Риск не востребованности продукции, обусловленный действием сил конкуренции на соответствующем рынке. Не требует доказательства утверждение о том, что чем острее конкурентная борьба в какой-либо бизнес области, тем выше вероятность того, что потенциальный потребитель предпочтет аналогичный продукт от конкурента. Для оценки такого риска необходимо просто оценить вероятность того, что продукция организации будет более почитаема ее потребителями, чем продукция конкурентов.
5. Риск не востребованности продукции, обусловленный покупательской неуверенностью. Покупка любого товара или услуги почти всегда связана с покупательской неуверенностью, поскольку потребители так или иначе обдумывают, какую пользу они могут извлечь, какие могут возникнуть проблемы, связанные с покупкой, каков риск того, что покупка не оправдает надежд. Причины покупательской неуверенности в отношении каждого конкретного продукта различны. Например, причинами покупательской неуверенности в отношении консультационной услуги могут быть неизвестность консультанта, непонимание необходимости в такой услуге, неуверенность в том, что затраты будут компенсированы, психологическое отношение к консалтингу вообще, неуверенность в том, что использование консультанта со стороны положительно скажется на имидже потребителя. Оценивая риск данной категории, требуется ответить на вопрос: какова вероятность того, что организации удастся преодолеть покупательскую неуверенность в отношении данного продукта?
Оценив различные категории риска по каждому потенциальному продукту, с помощью таксономического анализа множества оценок можно произвести разделение продуктов на два подмножества: перспективные и неперспективные.
Оценки категорий риска могут быть неоднородны в силу того, что, в различных областях бизнеса факторы риска проявляются по-разному. Поэтому в целях устранения искажений в ходе дальнейшего анализа, которые могут быть вызваны данной причиной, необходимо провести предварительную процедуру стандартизации оценок риска. Эта процедура заключается в замене оценок оценками 2, рассчитываемыми по формуле
Итак, выделены четыре бизнес области организации:
1) консультационно-аналитическая;
2) предметно-ориентированное обучение;
3) объектно-ориентированное обучение;
4) ситуационное обучение.
Консультационно-аналитическая деятельность организации предполагает организационно-экономическое проектирование, оказание услуг по выполнению стратегического анализа и планирования бизнеса. В дальнейшем эта сфера деятельности должна быть дополнена выполнением исследований конъюнктуры рынков, маркетинговым анализом и планированием, составлением информационных обозрений.
Предметно-ориентированное обучение, осуществляемое организацией, рекомендуется проводить в виде продвинутых предметных курсов обучения (повышенной сложности), курсов повышения квалификации, предметных научно-практических семинаров, а также посредством учебников и монографии, мультимедиа курсов.
Объектно-ориентированное обучение, проводимое организацией, должно иметь форму внутрикорпоративного тренинга.
Ситуационное обучение должно предполагать разработку специальных учебных курсов, основанных на реальном фактическом материале клиента, и может проводиться как на базе клиента, так и на базе консультационной организации.
Формулирование бизнес идеи. Логическим завершением анализа бизнес идеи является построение формулы, которая бы выражала ее суть просто, доходчиво и в то же время емко и всеобъемлюще Анализ потребностей, собственного капитала фирмы и перспективности потенциальных продуктов постепенно сформировали информационную базу, необходимую для выражения квинтэссенции предполагаемого бизнеса.
Бизнес идея может иметь текстовое, графическое или любое другое выражение.
В любом случае, она должна быть:
Во-первых, понятна всем, кого этот бизнес касается и для кого она предназначена,
Во-вторых, отвечать как минимум на следующие вопросы:
1) что (какой продукт, продукты или вид деятельности) будет лежать в основе бизнеса;
2) как с помощью производимого продукта организация добьется успеха в бизнесе;
3) почему организация обязательно добьется успеха в бизнесе
Деловой успех — это, в конечном счете, та часть стоимости, которая создается и присваивается организацией безвозмездно. Почем безвозмездно? Потому что, получая эту часть стоимости, организация не затрачивает при этом имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Стоимость создана отношением организации с потребителем ее продукции, организация же лишь затрачивает определенный капитал, имеющийся в ее распоряжении, на создание данного отношения. Организация не создает стоимость, она создает определенные условия для ее образования. При это отличительные способности организации используются в целях возлежания полезностей для потребителя, другие отличительные особенности используются для того, чтобы помочь потребителю производимым товаром и извлечь из «его желаемую пользу, вступив, таким образом, в отношение создания стоимости, а третьи — для того, чтобы отделить прибавочную стоимость от стоимости. Если эти три категории отличительных способностей позволяют эффективно противодействовать силам конкуренции в бизнес пространстве, они становятся конкурентными преимуществами.
Чтобы понять, что является основой конкурентных преимуществ организации, надо попытаться объяснить потенциальному потребителю, Почему он должен предпочесть эту организацию в качестве продавца товара, а не ее конкурента.
Иными словами, формула бизнес идеи заключает в себе описание того, как организация собирается создать потребительскую стоимость, имеющую ценность на рынке, помочь потребителю извлечь из нее пользу и суметь получить свою прибавочную стоимость. Деловой успех будет обеспечен, если организация будет располагать всеми необходимыми и достаточными для этого способностями, т.е. способностями создать, довести до потребителя и получить прибавочную стоимость.
В литературе очень часто высказывается мысль, что потерей успеха большинство организаций обязаны тому, что их товар не нашел потребителя. Современная действительность (в век всемирной информатизации, когда не скажешь, что у потребителя имеется недостаток в информации) дает основания утверждать иное, а именно: потерей успеха большинство организаций обязаны неправильному применению своих способностей. Правильное определение направлений применения своих способностей — главное и стратегическое условие делового успеха.
Доведение товара до потребителя как составляющую делового успеха, как правило, понимают не иначе, как сегментацию рынка. При этом считается, что товар и потребитель развиваются в отрыве друг от друга. Конечно, всем знакома ситуация, когда Человек приобретает вещь, о которой даже и не помышлял до момента встречи с ней. Но увидев, ее он сразу понял, что она ему просто необходима. Так в чем же дело: в сегментации или в презентации свойств товара? Приведем простой пример. Консультант предлагает руководителю крупной компании воспользоваться его (платными) услугами по разработке стратегии развития бизнеса компании.
У руководителя сразу же возникает целый ряд вопросов, например:
1) если этот молодой человек так хорошо знает мой бизнес, то почему он им не занимается;
2) если этот молодой человек может сделать меня еще богаче, то почему он сам отказывается от этого богатства;
3) если он плохо знает мой бизнес, то, что он сможет мне подсказать?
Но если тот же консультант предложит организационную и методическую помощь в осуществлении разработки стратегического развития, т.е., по сути, ту же полезность, что и в первом случае, у клиента не возникнет такого количества вопросов, поскольку в такой форме предлагаемая услуга ему более понятна.
Конечно, сформулировать, какую именно пользу получает потребитель результатов вашего бизнеса, не так-то просто.
Здесь уместно привести изречение одного анонимного автора, которого процитировал в своей монографии Ф. Дэвид:
- Не предлагайте мне одежду, а предложите привлекательный внешний вид.
- Не предлагайте мне обувь, а предложите комфорт для моих ног и наслаждение ходьбой.
- Не предлагайте мне дом, а предложите мне безопасность, комфорт, место, полное чистоты и счастья.
- Не предлагайте мне книги, а предложите Мне часы удовольствия и выгоду от полученных знаний.
- Не предлагайте мне инструмент, а предложите мне пользу и удовольствие делать красивые вещи.
- Не предлагайте мне мебель, а предложите мне покой и комфорт.
- Не предлагайте мне вещи, от них самих мало проку. Предложите мне идеи, эмоции, амбиции, ощущения, надежду, выгоду.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
