В настоящее время многие высшие менеджеры российских предприятий пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся внешней среде, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом.
Выделяют три стадии процесса стратегического управления:
- стадия стратегического планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);
- стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);
- стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).
На стадии стратегического планирования определяются стратегии предприятия (на уровне корпорации) путем установления его миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.
Результатом стратегического планирования является разработанная стратегия, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием.
На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов, внутренних связей, целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Одновременно проводятся необходимые организационные изменения на предприятии и вырабатывается политика каждого из его структурных подразделений.
Стратегию можно рассматривать как комплексный план для осуществления миссии (основной цели) предприятия. По форме стратегия - это один из управленческих документов, который может быть представлен в виде графиков, таблиц, описаний и т.д. По содержанию стратегия - это совокупность действий для достижения целей организации.
В соответствии с трехуровневой моделью стратегического управления, предложенной Питером Лоранжем, стратегии могут быть классифицированы следующим образом:
- корпоративные стратегии (то есть стратегии, являющиеся общими для организации). Содержанием корпоративной стратегии является общая концепция развития предприятия и регламентация взаимодействия бизнесов предприятия - бизнес-портфель. Корпоративные стратегии нацелены на получение глобальных конкурентных преимуществ, проявляющихся в низких издержках или отличительном качестве;
- бизнес-стратегии (стратегии по направлениям деятельности организации).
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Достижение корпоративных целей предприятия зависит от того, каким бизнесом и как будет заниматься предприятие и какую стратегию оно изберет для каждого вида своего бизнеса. На бизнес-уровне определяется подход предприятия к достижению и удержанию конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса. Бизнес-стратегии определяют поведение предприятия на рынке конкретного продукта;
- функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах, как финансы, маркетинг (маркетинговая политика), исследования, управление персоналом и др. Их назначение - обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью. Их главным отличием от стратегий высшего уровня является внутрипроизводственная направленность.
Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.
Накопленный опыт проведения маркетинговых аудитов консалтинговой фирмой "Полимекс" позволил выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии.
Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:
1) Определенность миссии. Наличие представления о тех целях, которые предприятие желает достичь в будущем, то есть наличие разработанной миссии предприятия, согласованной с притязаниями собственников и оформленной в виде Заявления о миссии предприятия.
2) Определенность целей и стратегии предприятия, которые должны быть оформлены в виде документов, где последовательно излагается концепция стратегического управления предприятием на определенный период.
3) Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации. Управленческая реакция на внешние угрозы должна опережать их появление, опираясь на изучение "слабых сигналов", т.е. признаков возможного проявления угрозы, иначе самые правильные, но запаздывающие решения становятся бесполезными. Предприятие должно иметь возможность своевременного распознавания проблем и владеть механизмом их решения.
4) Работа по повышению конкурентоспособности предприятия. Наличие четкого и единого понимания конкурентных преимуществ и слабых сторон предприятия. На предприятии должен вестись постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения его конкурентоспособности. Самоуспокоенность менеджмента по поводу конкурентоспособности предприятия - тревожный симптом. Стратегия, даже самая лучшая, должна постоянно корректироваться в зависимости от вновь поступающей информации, иначе по прошествии времени она может потерять свою эффективность.
5) Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям подразумевает наличие различных по составу и качеству ресурсов для реализации разных рыночных возможностей. Потенциал организации должен подстраиваться под открывающиеся возможности с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить устойчивые позиции на рынке.
6) Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия. Текущее управление должно быть продолжением, конкретизацией стратегического управления и осуществляться в рамках действующей стратегии. В отсутствие стратегического управления интересы функциональных подразделений начинают преобладать над интересами предприятия в целом.
7) Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления. Речь идет о разграничении штабных и линейных функций, освобождении высших руководителей от решения оперативных задач. Нельзя допускать, чтобы задачами стратегического и оперативного управления на предприятии занимались одни и те же менеджеры.
8) Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития. Такие подразделения не участвуют в решении задач оперативного управления, а осуществляют консультирование высших менеджеров по вопросам стратегического управления (например, отдел стратегического развития).
9) Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач. Внешние консультанты обладают определенной независимостью, а следовательно, с большей степенью объективности могут оценить состояние проблемных вопросов стратегического управления на предприятии.
10) Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия. Периодическое напоминание сотрудникам о миссии, информирование о стратегических целях и планах предприятия способствует мотивации более высоких достижений в деятельности персонала.
11) Высокий уровень корпоративной культуры, предусматривающий гармонизацию интересов предприятия и интересов различных групп и категорий работников.
12) Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения, укомплектованного квалифицированными кадрами. Это подразделение (служба) должно на основе учета и анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия формировать маркетинговую стратегию.
Степень проявления рассмотренных признаков в деятельности предприятия как нельзя лучше характеризует уровень его готовности к реализации стратегического подхода в управлении или "стратегичность" предприятия.
Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, может производиться экспертным путем по методу Дельфи, являющемуся одним из наиболее распространенных методов экспертного оценивания. Этот метод относится к классу методов группового экспертного оценивания и основан на выявлении согласованного коллективного мнения в ходе индивидуального анкетного опроса экспертов. При этом в методе Дельфи сочетаются процедуры получения экспертной информации с эффективной обратной связью, позволяющей экспертам корректировать свои суждения. Одной из отличительных особенностей метода является анонимность ответов, введенная с тем, чтобы суждения экспертов основывались лишь на собственных предпочтениях и при этом другие мнения не влияли на эксперта.
В качестве экспертов используются менеджеры предприятия, что обеспечивает сохранение конфиденциальности, не требует дополнительных затрат времени и ресурсов, необходимых для привлечения сторонних специалистов. Менеджеры предприятия обладают знаниями местных условий и специфики, но, с другой стороны, они менее подготовлены к экспертной работе, что требует дополнительного разъяснения сущности и методики проведения экспертного опроса, а также учета особенностей ответов при обработке экспертной информации.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
