Стратегия репозиционирования конкурентов не должна быть основана на ценах. И, когда мы говорим о ценности — мы также имеем в виду не цену, если только вы не имеете ценового преимущества. А в этом случае цена — ваш основной дифференциатор.
Авиакомпания Southwest Airlines использует низкие цены, чтобы дифференцировать себя. Но делает это так, чтобы, как говорил CEO авиакомпании Херб Келлехер, «быть не такой, как все».
Southwest использует лишь один тип самолетов и поэтому экономит на обучении персонала и техническом обслуживании. Авиакомпания не предлагает предварительного бронирования билетов и поэтому не нуждается в дорогостоящих системах бронирования. В полете пассажиров не кормят, и поэтому компания экономит деньги и время. Она пользуется не центральными, а второстепенными небольшими аэропортами, и поэтому у нее нет высоких аэропортовых сборов. (Недавно Southwest стала пользоваться более крупными аэропортами, но выбирает их очень тщательно.)
Southwest ведет себя не так, как все остальные авиакомпании, и поэтому у нее самые низкие в отрасли затраты на милю полета. К сожалению, в итоге ее самолеты напоминают вагоны для перевозки скота. В качестве компенсации компания старается как может веселить пассажиров (бортовой персонал разыгрывает перед ними комические сценки и экспромты).
Southwest дифференцирует себя как бюджетную авиакомпанию. И она стала настолько большой, что более крупные конкуренты не могут вытеснить ее с рынка, снижая цены. Многие авиакомпании пытались подражать Southwest, но у них ничего на вышло.
Успех WalMart
Мы привыкли считать, что первоначальный лозунг Wal Mart: «Каждый день низкие цены» успешно работает на массовом розничном рынке. Как и Southwest Airlines, WalMart сделала низкие цены важной идеей дифференциации. Но давайте посмотрим, как ей это удалось.
Во-первых, свои первые супермаркеты она открыла в регионах типа С и D (регионах с небольшой численностью населения). Здесь ее главными конкурентами были небольшие местные универмаги. Это было все равно как если бы немецкая военная машина всей своей мощью обрушилась на Балканы. Конкуренты сдавались практически без боя.
Потом WalMart начала развивать технологическую базу и открывать новые супермаркеты. Объемы продаж росли, и к арсеналу компании добавились «мышцы поставок». В регионах, где уже были супермаркеты Kmart, Target и Costco, это было сложнее, но теперь WalMart обладала структурным ценовым преимуществом. Недавно компания репозиционировала себя — она утверждает, что помогает экономить. Это хороший ход, потому что он уводит компанию от «сравнительного шопинга». И вот секрет: по сравнению с другими сетями у WalMartne всегда и не на все — самые низкие цены.
Империя ПК наносит ответный удар
В компьютерных войнах передовая Apple успешно репозиционировала ПК, назвав его «скучным» и немодным. Это пошло на пользу «Мае», который прекрасно продается, а рынок ПК во время кризиса сокращается. Apple говорит о «простоте использования» и «эстетическом удовольствии». Это пункты дифференциации ее компьютеров. Но эти преимущества могут дорого обойтись. И в 2009 году ПК нанесли ответный удар, предложив более низкие цены.
Дерзкая молодежь и другие «средние американцы» часто покупают компьютеры. Одной девушке нужен ноутбук с 17дюймовым экраном, и если она найдет такой компьютер меньше чем за $ 1 тыс., то купит его. Следуя за ней, мы узнаем, что она считает, что «Мае» стоит слишком дорого. Из магазина Apple мы направляемся в Best Buy, где она находит компьютер, полностью отвечающий ее требованиям, всего за $699. Миссия выполнена. Девушка довольна. «Я люблю ПК, и нашла то, что мне нужно», — говорит она.
В реальной жизни все немного сложнее. Конечно, ПК за $699 побеждает «Мае» с 17дюймовым экраном за $2800. Но обычно покупателю нужны еще антивирусные программы и программы для воспроизведения аудио и видео. И что происходит в результате? Вы все равно платите в два раза меньше, чем стоит «Мае».
Мы — не поклонники этой стратегии, но цена может быть очень эффективным оружием в войне репозиционирования, особенно в разгар серьезного кризиса. Может быть, ПК и немодный, но позволит сэкономить. Аргумент и контраргумент.
Подход Charles Schwab
В похожей ситуации оказалась Charles Schwab — компания, первой предложившая брокерские услуги со скидками. Именно нетрадиционный подход к ценам позволил ей прорваться на рынок, где раньше правили крупные брокерские компании. Тем самым она открыла дорогу армии других недорогих брокерских компаний, а за ними последовала армия еще более дешевых интернет-брокеров.
Charles Schwab развивается, расширяя спектр услуг. Она все еще предлагает скидки, но ее реклама больше похожа на рекламу компании Merrill Lynch, чем реклама самой Merrill Lynch — гиганта рынка дорогих брокерских компаний. Сейчас Charles Schwab предлагает даже банковские услуги, хотя нам это кажется несколько излишним.
Мораль истории о Charles Schwab заключается в том, что можно начать с цены, но, если у вас нет структурного преимущества, на цене останавливаться не стоит. Нужно двигаться вверх по «пищевой цепи», добавляя ценность. Schwab это удается — сегодня она стала одной из самых уважаемых финансовых компаний.
Лидеры рынка всегда подвергаются атакам конкурентов, пытающихся ре позиционировать их, утверждая, что у них слишком высокие цены. Кажется, это еще один закон природы. Что же делать? Нужно ли отвечать на все удары, которые вам наносят?
Вот несколько проверенных методов, позволяющих «обойти» атаку на ваши цены:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. Сделайте что-нибудь особенное. Лидер может предложить своим лучшим клиентам что-то необычное. Компания Nike вошла в сеть Foot Locker благодаря «Tuned Air», кроссовкам за $130, сделанным специально для этой розничной сети. Этот ход оправдал себя. Foot Locker заказала более миллиона пар и надеется, что доходы от продаж этой модели составят более $200 млн. Практически такой же успех принес Nike ее «бестселлер» — кроссовки «Air Jordans».
2. Измените аргументы. Еще одна хорошая стратегия в ценовой войне также основана на ценности. Это концепция общих затрат в противоположность начальным затратам. В некоторых категориях продуктов затраты, которые вы несете после покупки продукта, могут быть довольно значительными. Если после покупки ваш продукт работает лучше, вы можете говорить о затратах пользователя, а не затратах при покупке. Одна из вариаций этого — концепция долговечности. Дорогой продукт, например «Mercedes», может стоить очень дорого, но будет служить вам дольше других машин. Это прекрасный аргумент для того, чтобы помочь покупателю преодолеть «шок ценника». Такую же стратегию можно использовать для продаж дорогих кроватей, скажем «Duxiana», которые стоят больше $3 тыс. Аргументы таковы; в кровати вы проводите гораздо больше времени, чем в машине. Фактически мы проводим в кровати около трети жизни. Так стоит ли скупиться?
3. Предложите что-то еще. Иногда ценность — это общий счет игры. Если вы можете предложить покупателям что-то еще, они придут к выводу, что получают больше за те же деньги. Несколько лет назад к нам обратилась авиакомпания Continental Airlines. Она только что оправилась от банкротства, у нее было новое руководство, и она репозиционировала себя в качестве новой авиакомпании. У нее были самые современные самолеты. Она улучшила качество услуг бизнес-класса и клубного сервиса. Она предложила пассажирам вкусную еду (и делает это даже сейчас, когда другие авиакомпании все чаще от этого отказываются). Она расширяет географию полетов. Очевидная стратегия заключалась в том, чтобы рассказать историю о ценности. Мы предложили слоган: «Больше авиакомпании за те же деньги». Компания использовала его до тех пор (как вы уже догадались), пока новое рекламное агентство не предложило другую идею: «Работай на совесть. Летай как надо». Четкую стратегию ценности в очередной раз променяли на бессмысленную фразу.
4. Будьте милы и всегда готовы помочь. Если вы занимаетесь розничной торговлей, где покупатель — превыше всего, сервис может быть прекрасной историей о ценности. В Гринвиче, Коннектикут, есть садовый центр Sam Bridge Nursery. Он круглый год предлагает полный спектр услуг. Он был создан еще в 1930 году. Это не самое дешевое место для покупки растений и товаров для садоводства, но наверняка самое приятное. Пожилая дама, которая катит перед собой тележку, полную растений, обязательно получит помощь персонала. Вам быстро ответят на любой вопрос. Одна покупательница как-то спросила другую, почему она приходит в Bridge. «Здесь самые милые продавцы», — ответила та.
Да, чтобы ваш персонал был милым и всегда готовым помочь покупателям, нужны усилия, затраты и обучение. Но благодаря этому вы сможете удерживать высокие цены даже во времена кризиса. Цитата с сайта центра Sam Bridge дает представление о том, насколько серьезно относится компания к ценности и качеству сервиса: Sam Bridge Nursery and Greenhouses гордится высоким качеством сервиса и профессионализмом наших сотрудников. Мы являемся экспертами в сфере садоводства с 1930 года. В течение года наши сотрудники посещают отраслевые конференции, выставки и семинары, чтобы быть в курсе самых современных знаний, которые они всегда готовы передать вам. Если у вас есть вопросы, пожалуйста, позвоните нам или посетите нас, и мы с удовольствием на них ответим.
Некоторые могут возразить, что очень легко быть милым, если вы такая небольшая местная компания, как Sam Bridge Nursery. Это справедливое замечание, так что давайте теперь поговорим о больших компаниях.
Best Buy, сеть супермаркетов электроники, — «последний из могикан». Ее главные конкуренты Circuit City и CompUSA уже ушли с рынка. Ведь даже в хорошие времена розничная торговля электроникой — это очень сложный бизнес: низкая норма прибыли, цены постоянно падают, короткий цикл жизни продуктов и ценовое давление со стороны интернет-магазинов. Вдобавок WalMart и Costco тоже стали продавать электронику. Все это — веские причины для репозиционирования.
Как пишет «New York Times», Брайан Данн, новый CEO Best Buy, планирует репозиционировать сеть услуг. В прошлом сервис удавался ей лучше, чем всем остальным розничным сетям по продаже электроники. Она предлагала гарантии на свои товары и помощь в установке домашних кинотеатров или в сборке компьютеров. Аналитик компании Pacific Crest Securities прогнозирует, что подобный сервис может быть очень прибыльным и в следующем финансовом году способен принести компании 5% из $47 млн. доходов. Собственный отдел технической поддержки компании Geek Squad сегодня предлагает сервис, связанный не только с ПК.
Однако сервис компании не всегда является прямым источником дохода. Данн говорит, что самый показательный пример того, чем хочет стать известной BestBuy, — это сервис под названием «Walk Outworking». Это бесплатный сервис, позволяющий покупателям выбирать конфигурацию новых мобильных телефонов, чтобы, выйдя из магазина, они могли сразу же воспользоваться такими функциями, как аудиоплеер и выход в Интернет.
Нам представляется, что это довольно неплохая стратегия репозиционирования. Она напоминает историю центра Sam Bridge. И если один покупатель спросит другого, почему тот ходит в Best Buy, и тот ответит: «Нет никого компетентнее», — можно будет сказать, что компания выполнила миссию репозиционирования.
Престиж ушел, а ценность осталась
Для дорогих брендов настали трудные времена. Что делать бренду, если покупатели решили, что пришло время экономии? Или если его продукты, олицетворяющие престиж, стали социально неприемлемы?
Вы снижаете цены и тем самым показываете покупателям, что раньше брали с них слишком много? Раньше свадебное платье от Vera Wang стоило $5500. В следующем году оно будет продаваться за $3800. Кроме того, бренд представил линию более дешевой одежды «Lavender», предназначенной для молодых женщин. Сеть Nordstrom открывает все меньше обычных универмагов и в три раза ускорила темпы открытия более дешевых «Nordstrom Rack». Но мы не уверены, что все эти дополнительные бренды пойдут на пользу основным брендам.
С этой дилеммой сталкиваются компании по всему миру. Среди них — и компания Coach, производитель дорогих женских сумок. В разгар кризиса объемы продаж сумочек стоимостью в $300 стали падать, и менеджерам компании пришлось принимать трудные решения. Лью Франкфорт, CEO компании, говорит:
Первый вопрос, который задает покупатель, заходя в наш магазин, звучит так: «А что вы сегодня предлагаете со скидками?»
У нас нет распродаж. Но нам нужно перестать сопротивляться той идее, что Coach пора подумать о репозиционировании.
Но как это сделать?
Новый бренд
Вместо того чтобы снижать цены, Coach решила запустить новый бренд, предназначенный для молодых женщин, с использованием новых материалов и нового дизайна. Он называется «Рорру», и средняя цена сумок этого бренда — $260, на 20% меньше, чем стоит сумка Coach. Мы считаем, что создать новый бренд — лучше, чем снижать цены на продукты существующих брендов. Но новому бренду нужны отдельное название, собственный стиль и сегмент рынка, и в то же время он должен быть прибыльным. Кроме того, нужна ясная история дифференциации между брендом-оригиналом и новым брендом. Для этого нужны серьезные усилия и тщательное планирование. Продукты «Рорру» прошли тестирование в девяти магазинах сети Coach и в 23 универмагах. «Бестселлерами» стали сумки за $98. Удастся ли Coach и дальше успешно продавать сумки по $200 и $300? Пока неясно. Но теперь у нее есть две хорошие лошади, вместо одной, тянущей слишком тяжелый груз.
Продажа дорогих часов
Иногда лучше удерживать высокие цены, но менять методы продаж.
Сильнее всего финансовый кризис ударил по рынку дорогих коллекционных часов. Хуже всего швейцарским производителям часов приходится в США, где за год объемы продаж упали на 40%.
Объемы продаж дорогих часов падают, но бизнес консалтинговой группы Pole Luxe из Парижа, занимающейся консалтингом продаж, процветает. Как пишет «Wall Street Journal», очень интересно наблюдать, как тренеры компании учат продавцов вместо «цена» произносить «ценность» и продавать не «продукты», а «романтику». И не торговаться с клиентами. Продавцов обучают предлагать покупателям подарки, если они просят о скидках, и такими подарками заставлена вся кладовая.
Подход компании Pole Luxe можно сформулировать так: «Мадам, эти часы сделаны в нашей лучшей мастерской, и они стоят $ 10 тыс. Если вы их купите, ваши дети смогут передать их своим детям».
Вот что мы называем хорошим репозиционированием.
Тайные продажи
Разрушение престижного бренда с помощью снижения цен может стать серьезной проблемой, потому что высокие цены подтверждают престиж продукта. Аналитик розничной торговли Дэвид Шик говорит: «Если вы продаете предметы роскоши, вы продаете эксклюзивность».
Вместо того чтобы вешать в витрине магазина вывеску «Распродажа», которая может подорвать его репутацию, дорогие магазины «совершенно конфиденциально» предлагают покупателям приобрести продукт дешевле, чем указано на ценнике. Я называю это «тайными продажами». Некоторые интернет-магазины предлагают 50%-ную скидку на предметы роскоши, если посетитель сайта кликнет на определенную ссылку.
Есть и другие методы. Например, информировать покупателей о распродаже всего за несколько часов до ее начала. Или предлагать скидки только лучшим клиентам. Такие предложения поддерживают репутацию бренда и в то же время побуждают покупать его продукты, напоминая об их «ценности». Дорогие бренды понимают, что если весь мир видит, как вы снижаете цены, вам уже никогда не удастся их поднять.
Добавить ценность своей истории
Давайте поговорим об ультразвуковом оборудовании, конкурирующем с технологией MRT и компьютерной томографией. Изначально ультразвуковые аппараты были очень большими, но их постепенно вытеснило с рынка портативное оборудование.
Мы работали с компанией SonoSite, пионером и лидером на рынке портативных аппаратов для ультразвуковой диагностики. Стратегия компании заключается в том, чтобы поддерживать имидж лидера и предлагать «эффективность большого оборудования в портативном корпусе». И эта стратегия вполне успешна.
Но сейчас даже в сфере здравоохранения мы переживаем кризис. Деньги на новое оборудование найти трудно. В такой ситуации уместно подумать о стратегии репозиционирования. Суть этой стратегии можно выразить в виде простого вопроса и ответа.
Вопрос: Почему маленький аппарат может стать большой идеей?
Ответ: Потому что он экономит время и деньги и в то же время улучшает качество диагностики.
Итак, SonoSite использует репозиционирование, чтобы изменить мнение о ценности своих продуктов и о том, каким образом они экономят время и деньги. В разгар кризиса администрации больниц все чаще думают о портативном ультразвуковом оборудовании. Основная история лидера остается той же, только теперь в этом уравнении участвует еще и ценность.
Похожую историю можно рассказать о компании Rack space. Эта компания — лидер и специалист в сфере интернет-хостинга. (Она управляет сайтами компаний со всего мира.) Но даже в мире высоких технологий наступил кризис, и компании ищут способы снижать затраты. Rackspace использует новые технологии, чтобы добавить ценность к своей истории о превосходном сервисе. Некоторым клиентам она предлагает «теневой хостинг», позволяющий снижать затраты. При этом Интернет становится системой дистрибуции. Компания говорит о «ценности» и об экономии затрат, хотя и не для тех приложений, которые требуют повышенной безопасности. Это укрепляет лидерские позиции компании и ее профессиональную репутацию, предлагая новую, недорогую форму веб-хостинга в дополнение к традиционному сервису.
Назад, в будущее
Компания С. F, Martin & Со. — известный производитель гитар. Ее инструменты предпочитали музыкальные легенды, в том числе Элвис Пресли, Джен Отри и Эрик Клэп тон. Несмотря на прекрасную репутацию, кризис снизил объемы продаж компании на 20%. Обычно она продает около 52 тыс. гитар в год, но сейчас ее склады переполнены.
Что же делать? С. F. Martin просто возродила простую модель гитары, популярную еще в 30-е годы, во время Великой депрессии. Она предложила покупателям деревянные гитары «первой серии», названной так за простоту. Эти гитары продаются меньше чем за $1 тыс., что очень ценно, если учесть, что средняя цена инструмента компании — от $2 до $3 тыс. Ради этого компания отказалась от дорогих материалов и вернула дизайн 30-х годов. «Первая серия» вышла на рынок в 2008 году, и в первый же год было продано более 8 тыс. гитар.
Такое «возвращение к истокам» — прекрасная стратегия репозиционирования компании вокруг ценности.
Несколько слов о стимулировании сбыта
Наконец, добавляют ли ценность бренду кампании, посвященные ценовому стимулированию? Обширные международные исследования показывают, что после кратковременной промо-кампании цены быстро возвращаются к прежнему уровню. Стимуляция эффективна до тех пор, пока идет кампания. Акция длится столько, сколько длится. Об этом догадывались уже давно, но лишь недавно этот вопрос стал объектом систематического исследования. Руководство компании часто лелеет надежду, что промо-акция даст какие-то долгосрочные позитивные результаты, по крайней мере на этот раз.
Но сейчас уже ясно, что этого не будет, и вот почему: акция предназначена почти исключительно для постоянных, или лояльных, клиентов компании. Опыт свидетельствует о том, что люди редко покупают продукты неизвестного бренда только потому, что на них снижены цены. Они просто получают возможность не платить больше, когда знакомый и привычный им бренд оказывается на временной распродаже.
Именно поэтому кампании стимулирования сбыта не приносят долговременных результатов: бренд не привлекает новых покупателей, даже если они пару раз купили продукт со скидкой во время кампании, потому что таких «новых покупателей» на самом деле нет. Более того, типичная кратковременная промо-акция эффективна только среди уже существующих приверженцев бренда, а таких обычно около 10-20%. Промо-акция требует больших затрат и при этом приводит к негативным побочным эффектам, связанным с производством, дистрибуцией и логистикой.
Промо-акции не способствуют запоминаемости бренда. («Какой бренд полгода назад предлагал скидку в шесть центов?») Потребители привыкли к тому, что цены время от времени снижаются (даже если речь идет о «BMW» или об авиабилетах в первый класс).
Масштабные промо-акции проводятся даже в том случае, если компания запрещает своим продавцам делать скидки. («Но это единственный способ что-то продать, сэр»). А потом маркетологи сами снижают цены и даже гордятся этим. Но промо-акции — прекрасный путь к убыткам; в противном случае их было бы еще больше. И чем масштабнее кампания, тем больше убытки.
Зачем же тогда тратить столько денег на стимулирование сбыта? Возможно, руководители компании и хотели бы уменьшить промо-бюджет, но не знают, как это сделать и что произойдет, если они на это решатся.
Редкое исключение — один неизвестный CEO, который сказал: «Если вы сомневаетесь, вас спасет только мужество».
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
