Нужно ли эволюционировать любой компании и любому бренду?
Конечно, нет. Рост ради роста может стать ловушкой. И мы скоро в этом убедимся. Эволюционировать для того, чтобы угнаться за другими парнями, — ошибка. (Что отвечала вам мама, когда вы говорили: «Но ведь все так делают»?) Попытка первыми создать продукт нового поколения может убить существующий бизнес компании.
А худшее, что можно сделать, — это отказаться от собственной уникальности, потому что это открывает дорогу сфокусированным, специализированным конкурентам.
Рассмотрим «гамбургерные» White Castle. С 20-х годов кафе этой сети быстрого питания почти не изменились. На рынке гамбургеров возникло множество других компаний, многие из них кроме гамбургеров предлагают цыплят гриль, жареный картофель и выпечку.
White Castle никогда не меняла дизайна своих кафе и почти не меняла меню, состоящего в основном из гамбургеров и жареного картофеля. Результат: White Castle занимает в своей категории второе место по выручке на одну точку после McDonald’s. В чем ее преимущество? Это частная корпорация, и ей не приходится отчитываться перед Уолл-Стрит, которая не создает компаниям ничего, кроме проблем.
Эти милые ребята с Уолл-Стрит часто создают атмосферу, поощряющую плохие и часто непоправимые вещи. Каким-то образом Уолл-Стрит стала настоящим рассадником проблем, а «рассадник» — это место, где все «растет». Но такой рост — вовсе не эволюция, позволяющая справляться с переменами. Это просто рост стоимости акций.
Прекрасно сказал об этом известный экономист Милтон Фридман: «У нас нет отчаянной потребности расти. У нас есть отчаянное желание расти».
Именно желание расти лежит в основе проблем многих компаний. Рост — это побочный продукт правильных действий. Но сам по себе он не может быть целью. В действительности рост — распространенная причина неудач.
CEO компаний стремятся к росту, чтобы упрочить свое положение и увеличить свою зарплату. Брокеры Уолл-Стрит стремятся к росту, чтобы упрочить свою репутацию и увеличить свою зарплату.
Но так ли уж это необходимо? Нет. Если подумать о том, что ради ненужного роста люди делают опасные вещи, становится ясно, что это — преступление против бренда. Следующая история прекрасно иллюстрирует, что желание роста — корень всех зол.
Однажды меня пригласили оценить бизнес-планы крупной фармацевтической компании. Один за другим бренд-менеджеры делали презентацию бизнес-планов своих брендов на следующий год. Во время очередной презентации один молодой руководитель отметил, что в его категории появился новый конкурент и это определенно изменит соотношение сил на рынке. Но когда дело дошло до прогноза объемов продаж, он заявил, что они вырастут на 15%. Я тут же спросил его, как это возможно, ведь на рынке появился новый конкурент.
Он сказал, что собирается предпринять некие кратковременные маневры и расширить ассортимент. Повредит ли это бренду в долгосрочной перспективе? Конечно. Зачем же это делать? Затем, что это босс заставил его запланировать увеличение объемов продаж и все вопросы мне нужно задать ему.
Через неделю босс признал проблему, но сказал, что это его боссу нужно было запланировать рост объемов продаж (как вы уже догадались) из-за Уолл-Стрит.
Иллюзия пятнадцати процентов
Кэрол Лумис, известный редактор журнала «Fortune», посвятила этой теме замечательную статью, бросающую вызов «дерзким прогнозам по поводу роста доходов, которые часто ведут к упущенным целям, снижению стоимости акций и “творческой” бухгалтерии».
Лумис задает вопрос: «Почему CEO не могут избавиться от этой привычки?»
Далее она пишет о том, что эта привычка стала частью общепринятого поведения руководителей компаний: Самая распространенная цель крупных компаний — ежегодный прирост стоимости акций на 15%. Можно сказать, что это результат, который под силу только команде звезд. Рост на 15% в год позволит компании удвоить свои доходы через пять лет. Она почти наверняка станет звездой фондового рынка, а ее CEO, так сказать, будут повсюду встречать с оркестром.
Чтобы понять, почему так происходит, не нужно быть семи пядей во лбу. Такие прогнозы привлекают внимание Уолл-Стрит. Это словно любовный танец между Уолл-Стрит и руководством компании, в котором они шепчут друг другу на ушко приятную чепуху. Руководство компании хочет, чтобы аналитики заинтересовались компанией и рекомендовали ее акции. А Уолл-Стрит нужны победители, которые помогут аналитикам укрепить свою репутацию и привлечь больше денег.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Как указывает в своей статье Лумис, многочисленные исследования показывают, что очень немногим компаниям удается расти на 15% в год или еще быстрее. За 40 лет журнал «Fortune» исследовал 150 компаний, разбив эти годы на три основных периода (с 1960 по 1980, с 1970 по 1990 и с 1989 по 1999 год).
В каждый из этих периодов только одной из четырех компаний удавалось увеличивать доходы на 15% в год или больше. Доходы 20-30 компаний росли на 10-15% в год, 40-60 компаний — на 5-10%, 20-30 компаний демонстрировали негативные показатели. Да, неудачников было столько же, сколько и победителей.
В целом за 40 лет прибыль компаний с вычетом налогов росла в среднем на 8% год. Это значит, что показатели любой компании, растущей на 15% в год, почти в два раза превышают средние темпы роста.
Так что не стоит удивляться, что компании начинают делать глупости в погоне за ростом.
Коварные фондовые опционы
В это уравнение зачастую просачивается и Уолл-Стрит — в виде фондовых опционов. Глядя на фондовые опционы своей компании, менеджеры или даже сотрудники среднего звена начинают беспокоиться о том, какими будут эти показатели в следующем квартале. Они хотят быть уверены, что с опционами все будет хорошо, и начинают «срезать углы» или откладывать долгосрочные решения, которые могут быть полезными для компании, но требуют небольших расходов. Они читают отчеты. Не дай бог прибыль снизится на несколько центов — и Уолл-Стрит тут же снизит стоимость акций на 20%. Это может отправить опционы на дно и вогнать в депрессию весь персонал компании.
Один мой клиент, работающий в сфере производства пиццы, однажды привел мне прекрасный пример подобной недальновидности. Его сотрудник как-то обнаружил новую систему помола муки, которая могла значительно усовершенствовать процесс выпечки основы для пиццы. Но менеджеры компании долго не решались потратить деньги на эту систему, хотя владелец компании одобрил ее покупку. Менеджеры боялись, что расходы на новую систему ухудшат квартальные финансовые показатели. Как сказал мой клиент: «Мои менеджеры воруют у одного (улучшение качества), чтобы отдать другому (Уолл-Стрит)».
Стоит ли говорить, что сейчас он пытается отказаться от метода оплаты труда своих сотрудников, основанного на стоимости опционов.
Проблемы эго
Если CEO не удается достичь своей дерзкой, но нереалистичной цели, у них часто возникает еще одна проблема. Вместе с акциями компании удар получает и их эго. Если учесть все финансовые данные, о которых мы говорили, когда Уолл-Стрит снижает стоимость акций компании, репутация CEO оказывается под угрозой. Внезапно все
начинают писать о нем самом и о том, как он все испортил.
Когда-то Карли Фиорина была героиней компании HewlettPackard. Но очень скоро все принялись писать о ее слишком амбициозных целях и о том, как она потеряла доверие Уолл-Cтрит. Если вы достаточно толстокожий, это не так уж и важно. Но как вы думаете, кто читает все эти статьи о вас? Ваш совет директоров и ваши сотрудники. Подобная «популярность» вредит репутации и забывается не скоро. Она делает вас подозрительным, что не всегда хорошо. (Ведь мы знаем, что случилось с Карли.) Подумайте, как бы чувствовал себя генерал, если бы пресса начала критиковать его как раз посреди военной кампании. Эго вряд ли прибавило бы ему смелости, но, в свою очередь, могло бы дать большое преимущество врагу.
Одна из лучших стратегий эволюции — предложить самый современный продукт следующего поколения в своей категории.
Стратегия iPod на рынке цифровой музыки вытеснила с рынка Walkman, оставив компанию Sony в замешательстве. iPod действительно создал новое поколение портативных музыкальных плееров.
Но самое новое не всегда работает, и в игре «следующего поколения» есть несколько ловушек, которых нужно избегать любой ценой. В противном случае у вас будут большие проблемы.
Вот эти ловушки:
• Не пытайтесь решать проблему, которой нет. Продукт следующего поколения должен решать реальную проблему — и достаточно важную. Компания Dow Chemical создала «Dowtherm 209» — новую жидкость антифриз, которая «не наносит вреда, попадая в двигатель». (Кстати, она стоила вдвое больше обычного антифриза.) Но проблема в том, что обычный антифриз и так очень редко попадает в двигатель. Зачем платить вдвое больше, чтобы решить несуществующую проблему? Никто не стал этого делать.
• Не нарушайте традиций. Есть проблемы, которые люди просто не хотят решать. Им нравится действовать «по старинке». Нет ничего более традиционного, чем есть неочищенный арахис, болея на стадионе за любимую команду. Но в конце игры все колени засыпаны шелухой. Чтобы избавиться от нее, Гарри М. Стивенс придумал очищенный арахис в целлофановых пакетах. Потребители возмутились; объемы продаж упали, а количество жалоб только выросло. Пришлось вернуться к шелухе.
• Продукт должен быть лучше. Зачем нужен новый продукт, если он ничем не лучше предыдущего? Монетный двор США решил заменить купюру в один доллар монетой с изображением Сюзан Б. Энтони. Для государства это был эффективный шаг, ведь он позволял экономить $50 млн. в год, которые тратились на печать купюр. Но для обычных людей в этом не было никаких преимуществ. Новая монета была похожа на монету в 25 центов, и многие считали ее уродливой. Прощай, Сюзи!
Мозг может потерять концентрацию
Развивать бренд — непростая задача, потому что при этом можно уничтожить его идентичность.
В былые времена у потребителей было четкое восприятие большинства крупных брендов. Мозг, как фотоаппарат, создавал очень ясную картину того, что представляли собой его любимые бренды. И когда компания Anheuser Busch с гордостью провозглашала: «Этот Bud для вас!», любители пива точно знали, о чем речь. То же самое касалось и «Miller High Life», и старого доброго «Coors Beer».
Но в прошлом десятилетии компания Budweiser наводнила рынок всем на свете: обычное, светлое пиво, темное, легкое (light), «облегченное» пиво (drafts), нефильтрованное, «холодное» пиво (coldbrewed), сухое пиво и «ледяное» пиво (icebrewed).
Теперь фраза «Этот Bud для вас!» вызывает вопрос: «О каком именно из типов Bud вы говорите?»
Ясное восприятие превратилось в полное замешательство. И не стоит удивляться, что «Пивной король» стал терять свою свиту.
У разных компаний—разные точки зрения на этот вопрос. Компании рассматривают свои бренды с экономической точки зрения. Ради экономии затрат и благоволения торговли они готовы превратить четко сфокусированный бренд, представляющий определенный продукт или определенную идею, в бренд, который пытается представить два-три или больше продуктов или идей.
Мы рассматриваем расширение ассортимента с точки зрения того, как работает мозг. Чем больше вариаций становится у бренда, тем быстрее мозг теряет концентрацию. Постепенно бренд вроде «Chevrolet» превращается в пустое место.
«Scott», ведущий бренд туалетной бумаги, расширил ассортимент и создал продукты под названием «Scotties», «Scottkins» и «Scott Towels».
Очень скоро слово «Scott» исчезло из списков покупок. (Ведь вы не будете писать слово «Scott», если не знаете, что оно означает.)
Специализированная компания: вооружена и очень опасна
В королевстве Scott все могло бы быть прекрасно, если бы на сцене не появились конкурент Mr. Whipple и его мягкая бумага «Charmin». (Чем больше вы теряете концентрацию, тем уязвимее становитесь.) Очень скоро «Charmin» стала самой популярной бумагой на рынке.
Кажется, история бизнеса оправдывает наше беспокойство.
Много лет бренд «Crisco» корпорации Procter & Gamble был ведущим брендом на рынке кулинарных жиров. Потом мир обратил внимание на растительные жиры. Конечно же, Procter & Gamble тут же придумала растительный маргарин «Crisco ОН».
И кто же победил в битве растительных жиров? Правильно, Mazola.
Потом появился кукурузный маргарин без холестерина. И Mazola придумала свой кукурузный маргарин «Mazola Com Oil Margarine».
И кто победил в этой битве? Правильно, Fleischmann’s.
Во всех случаях побеждала специализированная или сфокусированная компания.
Оружие специализированных компаний
Вот несколько идей о том, почему специализированные бренды производят на мозг такое впечатление:
Во-первых, специализированная компания может сосредоточиться на одном продукте, на одном преимуществе и на одном сообщении. Такая концентрация позволяет ее маркетологам создать простое сообщение, быстро проникающее в восприятие. Например, Domino’s Pizza может сосредоточиться на доставке.
A Pizza Hut приходится говорить о доставке и о сети пиццерий.
Duracell может сосредоточиться на продолжительности работы своих алкалайновых батареек. A Eveready приходилось говорить о батарейках для ручных фонариков, мощных батарейках, перезаряжаемых аккумуляторах и алкалайновых (но потом она поумнела и сосредоточилась исключительно на батарейках «Energizer», и это был прекрасный ход).
Castrol сосредоточилась на масле для высокоэффективных небольших двигателей. А Рентой и Quaker State приходится предлагать масло для всех типов двигателей.
Еще одно оружие специализированных компаний — репутация эксперта в восприятии потребителей. Philadelphia — лучший плавленый сыр в США (так сказать, оригинал); Titleist — лучшие мячи для гольфа.
Наконец, специализированная компания может стать «родоначальницей» категории. Компания Xerox добилась того, что сегодня во всем мире копировальные аппараты называют ксероксами. («Отксерьте мне это, пожалуйста».)
Federal Express стала синонимом быстрой доставки.
Клейкая лента компании ЗМ дала название всей категории («У вас есть скотч?»).
Как бы ни возражали юристы, превращение имени бренда в название всей категории становится непобедимым оружием в маркетинговой войне. Но это под силу только специализированным брендам. У бренда, который занимается всем на свете, на это нет никаких шансов. Никто не скажет: «Дайте мне пиво G. Е.».
Иногда компании рассматривают эволюцию сквозь призму того, что делают другие. Это может создать им проблемы.
Ловушка «все так делают»
Издательская группа Hear si Magazines — еще один пример частной компании, которая процветает, в то время как конкурирующие журналы едва сводят концы с концами. Она так успешна, потому что не делает того, что делают все остальные.
В 2008 году у нового журнала группы Food Network было 300 тыс. подписчиков. К концу 2009 года их было уже 1,1 млн.
По данным газеты «New York Times», Hearst Magazines, подразделение корпорации Hearst Corporation, все время идет против течения — во всех своих проектах. Она поддерживает жесткий контроль издержек в отрасли, которая славится своей расточительностью, не спешит создавать электронные версии своих изданий, а недавно увеличила объем своих изданий и подняла цену на них. Hearst — частная компания и не сообщает свою финансовую информацию, но данные из открытых источников свидетельствуют о том, что готовность компании действовать вразрез с общепринятыми стандартами прекрасно окупается.
Интернет-версии журналов группы не публикуют материалы из бумажных версий, хотя у разных изданий разные стратегии. Сайты изданий группы только дразнят читателей, побуждая их купить бумажную версию журнала — а также подписаться на нее. В прошлом году через сайты группы было продано около четверти всех подписок, а в этом году — уже треть.
Стратегия Hearst противоречит общепринятой практике, но миссис Кейти Блек, президент Hearst Magazines, считает ее совершенно очевидной.
«Я хочу, чтобы каждый месяц 1,6 млн. женщин подходили к журнальному киоску и покупали журнал “Cosmo”. И они это делают, — говорит она. — Нам не нужны никакие чудеса. Я не собираюсь менять эту экономическую модель».
«Я очень уважаю Hearst за то, что она готова двигаться в выбранном направлении, хотя все остальные идут в противоположном, — говорит Самир Хасни, декан факультета журналистики Университета Миссисипи и издатель сайта MrMagazine.com, посвященного развитию отрасли. — Hearst процветает, несмотря на трудные времена, а журнал “Food Network” стал главной историей успеха».
Вы когда-нибудь задумывались, почему о таких успешных компаниях, как Milliken или GoreTex, так редко пишет пресса? Потому что никто не изучает их квартальных отчетов. Эти компании думают лишь об одном — о своем бизнесе. И если их все устраивает, больше ничего не имеет значения.
Это напоминает мне одну историю. Вы можете найти ее в других моих книгах, но я не могу противостоять соблазну и повторю ее еще раз. Это классика, и ее никогда не вредно вспомнить.
Рыбак Тико и аналитик с Уолл-Стрит
Американский бизнесмен стоял у причала небольшой рыбацкой деревушки в КостаРике. К причалу подошла маленькая лодка. В ней был всего один рыбак. На дне лодки лежала рыба — несколько крупных тунцов.
Рыбака звали Тико. Американец восхитился уловом и спросил, сколько нужно времени, чтобы поймать столько рыбы.
«Не так уж много», — ответил Тико, Американец спросил, почему Тико не захотел порыбачить еще немного и поймать побольше рыбы. Рыбак сказал, что его улова вполне хватит, чтобы прокормить семью.
Тогда американец спросил: «А чем ты занимаешься, когда не ловишь рыбу?»
«Я сплю допоздна, иду на рыбалку, возвращаюсь домой, играю со своими детьми, провожу сиесту с женой, Марией, а вечером гуляю по деревне со своими амигос, потягиваю вино и бренчу на гитаре. Дел у меня хватает, сеньор», — ответил Тико.
«Я — большой человек на Уолл-Стрит, — высокомерно сказал американец, — и мог бы тебе помочь. Тебе следует серьезнее относиться к рыбалке. Тогда ты сможешь купить лодку побольше и сделать сайт в Интернете. Хороший бизнес-план поможет тебе привлечь инвестиции и купить еще несколько лодок. В конце концов у тебя будет целый флот. Тебе больше не придется продавать рыбу перекупщикам. Ты будешь сдавать ее напрямую консервным заводам, а со временем откроешь собственный консервный завод. Так ты сможешь контролировать и продукт, и производство, и дистрибуцию. Конечно, тебе придется переехать из этой деревушки в Сан-осе — столицу страны, потом — в Лос-Анджелес, а потом — в Нью-Йорк. Ты наймешь аутсорсинговых производителей в других странах, и будешь развивать свой бизнес на вертикальном рынке».
Тико спросил: «Сеньор, сколько же времени все это займет?»
«Лет 1520», — ответил американец.
«А что будет потом, сеньор?»
Американец рассмеялся и сказал: «А потом будет самое интересное. В подходящий момент ты выпустишь акции своей компании в свободную продажу и станешь очень богатым человеком. Ты заработаешь миллионы».
«Миллионы, сеньор? И что дальше?»
«Ты выйдешь в отставку, переедешь в маленькую рыбацкую деревушку, будешь спать допоздна, ходить на рыбалку, играть со своими детьми, проводить сиесту с женой, а вечером гулять по деревне со своими амигос, потягивать вино и бренчать на гитаре», — сказал американец.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
