Когда приходит время для репозиционирования, проблема становится очевидной. И решение этой проблемы тоже будет очевидным. Но люди склонны не видеть очевидного.
Компании General Motors нужно было репозиционировать себя — это было очевидно, ведь ее доля на рынке падала в течение двадцати пяти лет. Чтобы добавить ситуации драматизма, я приведу цитату из книги, которую написал: «Большие бренды — большие проблемы». Это предсказание оказалось верным. А ведь это было совершенно очевидное наблюдение.
Доля рынка компании падает, и неудивительно, что несколько лет назад совет директоров взбунтовался и уволил всех топ ТраутДж. Большие бренды — большие проблемы.
В последние годы мы видим нового CEO, который умеет не только сводить бухгалтерию, нового директора по маркетингу и новых бренд-менеджеров. Он пробует все. Но кажется, пока ничто не помогает компании увеличить свою долю на рынке.
Вот последний эксперимент самого молодого CEO. Рику Вагонеру 47 лет, и он планирует устранить традиционный стиль менеджмента и принести в GM скорость Интернета — во всем. Но достаточно ли этого «цифрового скачка»? Захотят ли люди покупать машины GM только потому, что они станут устройствами для коммуникации на колесах, подключенными к Интернету? Или из-за логотипа со «звездочкой» на приборной доске. (Как у Бэт мена в его Бэтмашине?) Поможет ли цифровая сеть поставок сделать машины GM более дешевыми, быстрыми и удобными? Возможно. Но последний бросок GM в сторону технологий а /а robotics мало что изменил. Все эти прекрасные новые технологии не решили ее основной проблемы.
General Motors забыла о том, что принесло ей успех. Она снова вернулась к той ситуации, с которой столкнулся Слоан 80 лет назад. Как позиционировать несколько брендов GM, чтобы они оставались непохожими и дополняли друг друга? В 1921 году для этого потребовалась хирургическая операция. Слоан убрал два бренда, консолидировал операции и репозиционировал то, что осталось. Чтобы решить эту задачу сейчас, тоже может потребоваться серьезная операция. Убрать «Oldsmobile» — это хороший старт, но компании будет нелегко справиться с недовольством старых потребителей, жалобами профсоюзов и проблемами дилеров.
Итак, Вагонер ушел, а вместе с ним — «Pontiac», «Saturn», «Opel», «Saab» и «Hummer».
Теперь мы знаем, что все это было очень плохо для бизнеса. Но потребовались финансовый кризис и банкротство, чтобы менеджмент компании наконец занялся тем, что было очевидно многие годы. Здесь уместно задать один вопрос:
Что происходит?
То же самое относится ко многим большим и очевидным проблемам. Компании или просто надеются на лучшее, или пытаются отфутболить проблему кому-то другому. Это называют «психологией избегания». Профессор психологии Университета Орегона написал книгу, посвященную этому феномену, а также тому, как наш мозг оценивает риск. Некоторые его наблюдения вполне уместны в ситуации GM.
Опасность привлекает наше внимание, даже если она невелика, ведь наш мозг тут же начинает создавать картины будущего. Именно поэтому люди так иррационально относятся к пенсионным сбережениям. Именно поэтому потеря пары пунктов стоимости акций не вызывала беспокойства у руководства GM. «Мы кое-что изменили, снизили затраты, и в следующем году стоимость акций снова вырастет», — скорее всего, именно так думали руководители компании.
Далее профессор пишет, что мы гораздо более чувствительны к внезапным изменениям, чем к постепенным. Он говорит, что люди гораздо лучше приспособлены к тому, чтобы справляться с хищниками и врагами эры плейстоцена, чем к проблемам XXI века. Без сомнения, финансовый кризис наступил внезапно.
Пирс Стил, доцент канадского Университета Калгари в области управления персоналом и организационной динамики, тоже говорит о человеческой склонности откладывать «на потом». Он считает, что причина этого явления больше связана с уверенностью, чем с перфекционизмом.
«По сути, те, кто склонен откладывать, не так уверены в себе, в том, что им удастся справиться с задачей, — пишет Стил в журнале Университета Калгари. — Перфекционизм — не преступление, — продолжает он. — Фактически перфекционисты реже откладывают, но больше беспокоятся».
Стил приводит результаты исследований, посвященных склонности откладывать, опубликованных в научных книгах, журналах и в других источниках. Его анализ приведен в бюллетене Американской психологической ассоциации. Склонность откладывать существует столько же, сколько и сама цивилизация. И кажется, «она никогда не исчезнет», — пишет Стил.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Противоядие к нашей природной склонности избегать риска — большая доза реальности со стороны внешнего наблюдателя и готовность оставаться открытым. Самая главная проблема, с которой вы столкнетесь, — это решение, ради которого люди уже что-то сделали. Мы вспоминаем о встрече с одной крупной компанией. Она собиралась предпринять попытку расширить ассортимент новых продуктов. Компания собиралась потратить на нее несколько миллионов долларов. Мы считали эту идею заведомо проигрышной. После презентации, посвященной тому, почему эта линия продуктов, скорее всего, окажется неудачной, вице-президент с нами согласился. Он грустно посмотрел на нас и сказал: «Где вы были в прошлом году, когда мы представили эту идею совету директоров?».
Проблемы были очевидны, но новая линия продуктов все же была запущена. В процесс было вовлечено слишком много эго. Кстати, как мы и предполагали, проект оказался неудачным. Он обошелся компании в целое состояние, но в итоге теперь у меня есть прекрасная история. Но давайте поговорим об очевидных решениях, которые тоже часто трудно продать.
Консультанты продают сложность
Очевидные идеи или решения часто кажутся слишком простыми. Люди говорят: «Мы это и так знаем». Нам часто кажется, что ответ должен быть очень хитроумным и очень сложным. А бизнес-консультанты только подкрепляют это убеждение.
Две точно такие же истории произошли и в России с крупными компаниями, которые, даже поняв после нашего анализа бесперспективность производства новой линейки продуктов бренда в одном случае и нового бренда в другом случае, все же продолжили эти работы. Мотив был таков: «Мы в это уже столько денег вложили...» Результаты для обеих компаний оказались, как их и предупреждали, плачевными. Один из двух руководителей уволен. Второй — нет, просто поскольку сам же является и собственником компании. — Примеч. науч. ред.
Вначале был Питер Друкер, невозмутимо раздававший хорошие советы по менеджменту. Как сказал Энди Гроув, бывший CEO компании Intel «Друкер — мой герой. Он пишет и мыслит очень ясно — в отличие от всех этих торговцев туманом».
Потом, в 80е годы, на сцену вырвался Том Питерс со своей книгой о совершенстве. Это был рассвет эры его подражателей, которых вполне можно назвать современными Робин Гудами. Они тоже грабят богатых. Но вместо лука и стрел их армия вооружена сложными терминами и заумными идеями, на которые они и ловят свою добычу.
Журнал «Fortune» опубликовал статью под названием «В поисках простаков». Ее автор пишет: «Незаметно, без фанфар, у нас похитили консалтинговый бизнес. Новоявленные гуру вооружены только ручками, подиумами и полным отсутствием стыда и совести. Они отобрали у нас некогда прекрасную и полезную миссию: давать добрые советы тем, кто занимается бизнесом».
Когда Руперта Мердока спросили, кто из гуру бизнеса вызывает у него уважение или восхищение, он выразился еще откровеннее. Он сказал: «Гуру? Алмазы иногда встречаются. Но вы знаете, почти все, что они говорят, совершенно очевидно. Я захожу в книжный магазин, в разделе литературы по бизнесу вижу все эти прекрасные книги с громкими названиями, трачу на них $300, а потом выбрасываю их в мусор».
Даже Том Питерс признает: «Мы — единственное общество, которое верит, что может стать лучше. Поэтому нас постоянно дурачат люди вроде меня».
О плюсах, минусах и неприглядных моментах консалтингового бизнеса написано много. Кажется, многие консультанты считают, что за простые решения им никто не заплатит. На самом деле бывает так, что чем хуже компания понимает суть процесса, тем больше она готова платить.
Ведь если бы решение было простым, компания додумалась бы до него сама.
Поэтому хитрость состоит в том, чтобы постоянно изобретать новые и желательно сложные концепции. Например, почти все компании понимают, как конкурировать на рынке. И в отчете «McKinsey Quarterly» появляется статья, убеждающая читателей, что сейчас им нужно конкурировать в двух сферах: на рынке и в некой новом месте под названием «рыночное пространство». (Звучит громко.) На самом деле речь идет о создании «цифровых активов». На этой фразе глаза 60летнего CEO компании начинают стекленеть.
Затем, чтобы добавить интриги, читателя предупреждают, что «старые аксиомы бизнеса уже не работают» и компаниям нужно «помнить о физической цепи ценности, но в то же время строить и использовать виртуальную цепь ценности».
Но на самом деле авторы хотят добиться только одного. Чтобы читатель сказал: «Так, быстро найдите мне телефоны вот этих двух парней из Гарварда, которые написали статью, в которой я ничего не понял. Кажется, мы в опасности».
Мы не говорим, что все эти статьи — полная ерунда, но CEO обычной компании и так трудно понять, как выжить на рынке, — без всякого «рыночного пространства».
В поисках очевидного
Любая эффективная идея позиционирования или репозиционирования должна быть очевидной. Она должна указывать на очевидный факт. А если идея очевидна для вас, она будет очевидной и для потребителей. Поэтому она и сработает.
В 1916 году Роберт Апдеграф написал небольшую книгу под названием «Очевидный Адамс. История успешного бизнесмена». Это — лучшая книга по маркетингу, которую я прочел в своей жизни.
Я даже посвятил ей свою последнюю книгу — «В поисках очевидного».
Апдеграф предупреждал о том, что очевидные идеи сложно продать. Он писал: «Проблема в том, что очевидное иногда настолько просто и непримечательно, что не дает пищи воображению. Нам нравятся хитроумные идеи и изобретательные планы, о которых так приятно побеседовать в клубе за обедом. В очевидном есть нечто и в самом деле слишком очевидное!».
Апдеграф предлагает пять тестов на очевидность:
1. Когда мы решим эту проблему, она окажется простой. Очевидное почти всегда просто — настолько просто, что иногда целые поколения людей смотрят на него и не видят. Но если какая-то идея хитроумна, оригинальна или сложна, к ней стоит отнестись с подозрением. Скорее всего, она не очевидна.
2. Соответствует ли это человеческой природе? Очевидные идеи соответствуют привычному восприятию. Люди видят их с точки зрения обычной реальности, а не профессиональных или технических знаний.
3. Запишите это на бумаге. Изложите свою идею, план или проект в одном-двух предложениях, как будто объясняете их ребенку. Удается ли вам ограничиться двумя-тремя короткими абзацами, чтобы при этом было понятно? Если нет, если объяснение получается длинным, путаным и сложным, очень вероятно, что ваша идея не очевидна. Ведь, как мы уже сказали, «когда вы найдете ответ, он будет простым».
4. Взорвет ли это умы людей? Если вы представили свою идею, изложили свое решение проблемы или объяснили свой план и в ответ услышали: «Почему же мы не подумали об этом раньше?» — можете себя поздравить. Очевидные идеи часто «взрывают» ум.
5. Своевременно ли это? Многие идеи и планы сами по себе очевидны, но, наверное, появились не ко времени. Часто проверка на своевременность не менее важна, чем проверка самой идеи или плана. Репозиционирование, сделанное слишком рано, может привести к большим проблемам.
Очевидное репозиционирование медицинского центра
Несколько лет назад нас пригласили поработать с медицинским центром Orange Regional Medical Center, штат Нью-Йорк.
Сегодня клиника Orange Regional входит в список 100 лучших больниц страны компании Thomson Reuters. Но в то время исследования демонстрировали, что квалификацию ее врачей и качество ее технологий пациенты оценивали весьма низко.
Клинике нужно было избавиться от имиджа небольшой местной больницы, конкурирующей с десятками других больниц региона.
Очевидная идея репозиционирования пришла из собственного заявления о видений центра. О нем знали все сотрудники, но не воспринимали его всерьез: «Создать настоящее региональное медицинское учреждение, обеспечивающее медицинские услуги высочайшего качества и самого широкого спектра и являющееся неотъемлемой частью сообщества».
«Это правда? — спросили мы. — Самого широкого спектра?» Да, это была правда. (Спектр услуг Orange Regional действительно был шире, чем у конкурентов.)
Идею репозиционирования мы выразили так: «Никто не делает для вашего здоровья больше». Эта идея дифференцировала клинику. Она давала пациентам ясную и вескую причину, чтобы обратиться именно в Orange Regional Она создала стандарт, в соответствии с которым клиника должна была действовать дальше.
Эта идея получила резонанс в умах врачей, членов правления, персонала и сообщества. Через пять лет эта идея была все так же актуальна. Мы думаем, мистеру Ап деграфу она бы тоже понравилась.
Чтобы дать вам представление о том, насколько очевидны хорошие стратегии репозиционирования, давайте рассмотрим несколько маркетинговых проблем и поделимся соображениями о том, что можно сделать в такой ситуации.
Туризм в Новой Зеландии
В игре репозиционирования нужно опасаться бессмысленных слоганов. Недавно Новая Зеландия провела кампанию под слоганом «Самая юная страна на Земле». Но это совершенно дурацкая идея, ведь люди ездят в другие страны, чтобы увидеть что-то старое, а не что-то новое. Но что совершенно очевидно — это поразительная красота этой страны. Новая Зеландия состоит из двух островов. И чтобы прибавить этой идее выразительности, можно задать вопрос: какой из двух островов красивее? Идея репозиционирования и ответ на этот вопрос звучит так: «Новая Зеландия. Два самых красивых острова в мире».
Если спросить тех, кто был в Новой Зеландии, что они думают об этой стране, чаще всего они ответят: «Она очень красивая». Нет ничего более очевидного.
Туризм в Шри-Ланке
Раз уж мы заговорили о странах, что делать стране, если у нее сложилась плохая репутация? Шри-Ланка, в которой вдет бесконечная гражданская война, о чем все время пишет пресса, — пример того, что мы называем «испортить название бренда». Это мешает стране развиваться. Но это хорошая ситуация для репозиционирования. Мы бы рекомендовали вернуться к оригинальному названию страны: Цейлон. Это название связано с неким романтическим прошлым. Это—синоним чая. Это аналогично тому, как Ленинграду вернули историческое название — Санкт-Петербург.
Но эту очевидную идею трудно продать из-за раздутого эго местных политиков. Однако именно так можно репозиционировать эту прекрасную страну. ‘Именно раздутое эго во многом определяет испорченные отношения с Россией многих стран бывшего СССР, от чего страдает и экономика, исторически ориентированная на Россию. Это эго приводит к замене привычных наименований на труднопроизносимые — Беларусь, Кыргызстан и др.
McDonalds
Наверняка вы видели слоган: «Вот что я люблю». Он не кажется мне удачной идеей дифференциации. Когда мы видим бил-борды, где написано, что McDonald’s продает миллионы гамбургеров, и встречаем рестораны McDonald’s даже там, где вообще не продают гамбургеров (например, в Индии), в голову приходит очевидная идея репозиционирования: «McDonald’s. Самое популярное в мире место для того, чтобы поесть».
Лидерство — очень мощная стратегия конкуренции. Ведь, как мы уже говорили во введении, любой психолог скажет вам, что люди склонны покупать то, что покупают другие.
Sears
Когда-то розничная сеть Sears была королевой розничной торговли и торговли по каталогам. Сегодня каталоги ушли со сцены, а дешевые супермаркеты угрожают розничным магазинам сети. Кажется, Sears действительно остается репозиционироваться или умереть.
Но у Sears все еще есть прекрасные бренды — инструменты «Craftsman», техника для дома «Кепшоге», батарейки «DieHard», одежда «Lands’ End», а также бренды тин и красок. Многие из них остаются лидерами в своих категориях.
Поэтому очевидная идея репозиционирования может быть такой: «Здесь живут лучшие бренды Америки». И маркетинговая кампания Sears должна быть ориентирована на эти бренды, а не на магазины. Ведь эти бренды можно найти только в магазинах Sears.
Но что происходит сейчас? Идут дискуссии о том, чтобы продать эти бренды другим розничным компаниям. И это может стать концом Sears.
«Newsweek»
Журнал «Newsweek» и его конкурент журнал «Time» стремительно теряют подписчиков и рекламодателей. Оба пытаются избежать печальной судьбы журнала. «US News & World Report», который Когда-то был еженедельным, а теперь выходит раз в месяц и едва сводит концы с концами. Но пока у этих журналов дела идут неважно, «The Economist» процветает. Кажется, это хорошая причина для репозиционирования.
Во-первых, журналу «Newsweek» нужно понять, что он — не «Economist» с его международной известностью и подписчиками во всем мире. Еще ему нужно понять, что широкого круга читателей больше нет, но есть ниши. Вопрос в том, какую нишу выбрать. Если бы вы были главным редактором «Newsweek», прежде всего вам нужно было бы понять, что, изменив дизайн, вы ничего не измените. Это все равно что передвигать стулья на палубе «Титаника». Нужен не новый дизайн, а новая идея.
Очевидная идея репозиционирования—сосредоточиться на именах известных журналистов и обозревателей, а не на самих новостях. Люди покушают газету, чтобы прочитать, что пишут Джордж Уилл, Фарид Закариа, Роберт Самуэльсон и Джонатан Альтер. Настоящее отличие журнала — хорошие журналисты. Они предлагают оригинальный взгляд на текущие события и объясняют, что они означают. Я бы даже добавил раздел под названием «Блогосфера», где можно говорить обо всем, что творится в Интернете.
Идея еще одного нового раздела принадлежит Джону Стюарту из «Dally Show». Джон пишет о разных дурацких поступках, а это очень богатая тема. Кроме того, это привлекает молодых читателей.
Единственная проблема репозиционирования — это название журнала, «Newsweek». На самом деле журнал пишет не о новостях. Он предлагает оригинальные мнения по поводу новостей. Поэтому его следовало бы назвать «Opinion Week» и репозиционировать так: «Мы знаем, что означают новости».
Главная причина этого смелого и кардинального хода заключается в том, что сегодня репозиционировать бренд гораздо сложнее, чем раньше, — особенно если вас воспринимают как производителей продуктов, мало отличающихся от других. А основной конкурент «Newsweek» журнал «Time» тоже сейчас меняет свою концепцию.
Этот кейс ясно иллюстрирует, что такое репозиционирование. Оно адаптирует восприятие потребителей к тому, как меняется «Newsweek». Это хороший конкурентный ход в ситуации кризиса. И, чтобы его сделать, нужна смелость. Это совершенно очевидно, но, чтобы реализовать эту идею, нужны время и деньги.
В этой книге мы упомянули множество других очевидных стратегий репозиционирования. Например, стратегию бренда «Chevrolet» — «Любимая американская машина Америки», или стратегию авиакомпании Continental Airlines, предлагающей «Больше авиакомпании за те же деньги». Эти идеи не очень умны. Это просто очевидные идеи репозиционирования, эффективные во времена жесткой конкуренции, изменений и кризиса.
Все те годы, что я пишу на эту тему, я стремился к тому, чтобы мои идеи были простыми и очевидными, чтобы они наглядно показывали, что такое настоящий маркетинг.
Тем временем так называемые эксперты отрасли изо всех сил старались все усложнить и запутать.
Мой последний совет таков: старайтесь не переусердствовать с исследованиями и анализом стратегии позиционирования или репозиционирования. Лучше всего работает простое и очевидное.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
