Как я уже писал в прологе, концепция репозиционирования изначально состоит в том, чтобы представить конкурентов в негативном свете и благодаря этому выглядеть более позитивно.
В последнее время такую стратегию используют все чаще и чаще, ведь в период кризиса компании сражаются за каждый доллар. Компания Kodak, выпускающая фотоаппараты и фотопленку, сравнивает свои струйные принтеры с очень дорогими принтерами неких «крупных производителей принтеров». Она утверждает, что выгодное отличие принтеров «Kodak» — их доступность. Компания даже предлагает потребителям подсчитать на специальном сайте, сколько денег они потеряют, если купят принтер другого бренда. Компания Apple обозвала ПК других производителей «скучными». В противовес ее собственные компьютеры — «крутые» и модные.
Точно так же, продвигая свои латте и капуччино, McDonalds пытается повесить на компанию Starbucks ярлык «кофе для снобов». Она даже создала сайт, Unsnobbycoffee, где потребителей уверяют: чтобы заказать кофе, им не придется учить «иностранный язык».
Иногда в категории победить не может никто.
Джон Занг, профессор маркетинга Уортона, обнаружил, что «сравнительные» рекламные ролики, которыми славятся производители пива, особенно «AnheuserBusch» и «Miller», могут дать обратный эффект. Вместо того чтобы побуждать потребителей покупать их пиво, они снижают интерес ко всем продуктам категории. А это, в свою очередь, снижает прибыль всех игроков отрасли, поскольку они начинают снижать цены, чтобы привлечь потребителей.
Если вы готовитесь к атаке на конкурентов, остерегайтесь контратаки. Например, в прошлом году компания Campbells запустила рекламную кампанию новой линии консервированных супов. В рекламе говорилось, что конкурент, Progresso, использует в качестве консерванта глютамат натрия. В итоге пострадали оба бренда. Progresso тут же создала ролик, где было сказано, что Campbell’s тоже использует глютамат натрия.
Много лет назад компания Scope, выпускающая ополаскиватель для полости рта, попыталась испортить репутацию конкуренту, компании Listerine. Она заявила, что из-за ополаскивателя Listerine от потребителя будет пахнуть «больницей». Это должно было привлечь людей к «хорошему вкусу» Scope, но план не сработал. В ответ Listerine выдвинула идею «честности» и придумала слоган: «Вкус, который вы ненавидите дважды в день». Все очень просто: благодаря такому ужасному вкусу умирает масса микробов. Аргумент и контраргумент.
Найти слабое место
Чтобы репозиционировать конкурента, часто достаточно найти слабое место в его достоинствах и атаковать именно в этой точке.
Это не опечатка. Именно «найти слабое место в его достоинствах», а не «найти слабое место». Иногда у лидеров есть слабости. Это просто отдельные слабости, но не неотъемлемая часть их достоинств. Может быть, лидер просто не обращает на них внимания, не хочет ими заниматься или просто забыл о них. Но есть и слабости другого типа, проистекающие из достоинств лидера. Как говорится в рекламе компании Avis: «Арендуйте машину у нас. У нас не такие длинные очереди». Конкуренту, компании Hertz, нечего было противопоставить этой стратегии репозиционирования. Длинные очереди — следствие лидирующего положения Hertz на рынке. Это можно сказать и о других лидерах.
Подобную стратегию можно использовать против любого большого бренда в любой категории. Например, как можно атаковать супы компании Campbell’s? Забудьте о вкусе, забудьте о цене. Забудьте обо всем, что находится в банке с супом, и подумайте о самой банке. Банка — вот самое уязвимое место Campbell’s.
Консервные банки ржавеют, a Campbell’s вложила сотни миллионов долларов в оборудование по производству консервных банок, и ей не просто от них отказаться. Однако у новых конкурентов нет подобных ограничений, и они могут предложить пластиковую, стеклянную или асептическую упаковку — а потом разыграть карту «выброси банку Campbell’s».
Но не стоит ожидать, что компании скоро начнут использовать эту концепцию. Хорошие идеи репозиционирования чрезвычайно сложно продать, потому что они негативны по своей природе. Они идут вразрез с «позитивным мышлением», свойственным многим менеджерам.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Иногда самое слабое место компании — это ее маркетинговая стратегия. Ведущий бренд минеральной воды в России называется «Aqua Minerale». Этот бренд принадлежит компании PepsiCo, так что неудивительно, что у него превосходная стратегия маркетинга. Компания эффективно позиционирует бренд, указывая на происхождение воды. В ее названии есть слово «минеральная», а на этикетке изображены горы. Поэтому потребители считают, что эта вода взята из источника в горной местности. Умно.
Но первым брендом бутилированной минеральной воды в России был бренд «Боржоми». Конечно же, его маркетинговая стратегия никуда не годилась. Этот бренд был первым, и потребители старшего возраста считают его лидером на рынке. Но бренд не сумел использовать свои преимущества и стал выводить на рынок другие продукты, размывающие бренд, например «Боржоми Light» и «Боржоми Springs». Этим компания добилась только одного — ослабила бренд.
Очевидная стратегия для «Боржоми» — использовать рекламу, чтобы репозиционировать «Aqua Minerale». Объяснить потребителям, что эта вода не имеет никакого отношения к горным источникам, их просто хотят заставить в это верить. А лучше всего — это настоящая горная вода. Достаточно изобразить рядом две этикетки и написать:
Вы не сможете определить настоящую минеральную горную воду по этикетке.
Под этикеткой «Aqua Minerale» можно написать: «Эта вода не имеет никакого отношения ни к горным источникам, ни к минеральным водам». А под этикеткой «Боржоми»: «Эта минеральная вода взята из горного источника, где природа дарит нам самую лучшую воду».
В дзюдо учат использовать силу противника против него. Это классический пример использования маркетинговой стратегии конкурента против него.
Атака должна иметь смысл для потребителей
Если вы представляете конкурента в негативном свете, это должно иметь смысл для потребителей. В США каждый знает, что у продукта «Listerine» ужасный вкус, но не каждый знает, что Starbucks — «для снобов». Эта идея не получила резонанса. И «глютамат натрия в супе»—идея слишком сложная для того, чтобы вызвать резонанс. Когда компания Boar’s Head заявляет, что в ее мясных продуктах и сырах нет искусственных красителей, ароматизаторов, трансгенных жиров, это значит, что продукты ее конкурентов не так хороши. Эта идея резонирует. Почему? Потому что продукты «Boar’s Head» стоят дороже и продаются в престижных магазинах для гурманов, очень тщательно отбирающих ассортимент, т. е. в местах, имеющих хорошую репутацию.
Еще один способ найти хорошую идею — задать вопрос, приводит ли она к «взрыву» в восприятии. Это значит, что потребитель должен мгновенно согласиться с идеей, без дальнейших споров и сомнений. Идея должна быть совершенно очевидной и не требующей дальнейших размышлений. Если же идея не «взрывается» или требует объяснений, ее нельзя назвать удачной стратегией репозиционирования конкурентов. «Взрыв» в восприятии заставляет нас мгновенно соглашаться, не задавая вопросов.
Дело не в цене
Попытка играть на том, что продукты конкурентов дороже, — не слишком хорошая стратегия.
Часто цена становится врагом дифференциации. По определению если мы не похожи на других, это чего-то стоит. Это веская причина для того, чтобы заплатить за продукт или услугу немного больше или, по крайней мере, не меньше.
Но когда цена становится основным аспектом сообщения или маркетинга компании, ее вряд ли будут считать уникальной. Ведь компания сама считает, что низкие цены — основная причина для того, чтобы выбрать ее продукт, а не продукт конкурентов. Это не слишком хороший путь.
Такой подход редко приносит компаниям счастье по той простой причине, что у всех конкурентов тоже есть карандаши. И они тоже могут в любой момент зачеркнуть старые цены. А это тут же лишит компанию преимуществ.
Как говорит Майкл Портер из Гарварда, снижать цены — это безумие, если конкуренты тоже могут это сделать.
Кейс о дешевой моркови
В поддержку предположения Портера приведем пример компании, которая изобрела уникальную технологию упаковки очищенной моркови. Она позволила компании предложить более низкую цену по сравнению с двумя основными конкурентами, давно работающими на рынке.
Чтобы попасть на полки супермаркетов, компания вывела на рынок не более качественную, а более дешевую морковь, репозиционировав двух основных конкурентов: их морковь слишком дорогая! Конкуренты тут же снизил и цены. Это заставило новичка тоже снизить цены, и конкуренты снова за ним последовали.
Однажды член совета директоров попросил руководителей компании-новичка предсказать, что случится дальше. Они ответили, что оба крупных конкурента не станут снижать цены дальше, потому что это «иррационально». Из-за старой технологии упаковки они и так несли убытки.
Затем этот член совета директоров позвонил нам.
Мы сказали ему, что действия конкурентов совершенно рациональны. Почему две компании, давно доминирующие на рынке, должны облегчать жизнь новичку, у которого к тому же есть новая технология и ценовое преимущество? Сложившаяся ситуация их вполне устраивала.
Дэвид Огилви, легендарный рекламист, стоящий в одном ряду с Россером Ривзом и Биллом Бернбахом, очень крепко выразился по поводу манипуляций с ценами. Вот что он сказал: «Снижать цены может любой дурак, но, чтобы создать бренд, нужны гений, вера и настойчивость».
Финансовые результаты не всегда отразятся на стоимости акций в следующем квартале, но они обязательно придут. Когда компания Philip Morris за $5 млн. купила компанию General Foods, она покупала бренды.
Когда-то у General Foods был процветающий бренд кофе, «Chase & Sanborn». Потом она начала снижать цены. Компания буквально попала в зависимость от снижения цен. И где бренд «Chase & Sanborn» сегодня? Его больше нет.
Самую большую долю рынка и самую большую прибыль получают те производители, которые, для того чтобы создать привлекательный имидж, ясную уникальность бренда, используют рекламу.
Пришло время объявить тревогу! Пришло время предупредить о том, что происходит с брендами, если компания настолько снижает цены, что у нее не остается денег на рекламу.
Снижение цен никогда не создаст бренду прочный имидж, а ведь только он может сделать бренд полноправным участником жизни.
Главный элемент — найти позитивную дифференциацию.
Дэвид Огилви говорил о том, что при создании бренда необходимо найти позитивную идею. Мы создаем негативный имидж конкуренту, чтобы выразить позитивную идею собственного бренда. Несколько лет назад бренд водки «Столичная» приклеил ярлык «сделано в Америке» на своих конкурентов, которые «только притворяются русскими». Это была установка позитивной идеи «настоящей русской водки».
Много лет назад компания BMW вывела свои автомобили на американский рынок, репозиционировав «Mercedes» как «идеальную машину для удобного сидения». Это стало отличной платформой для долгосрочной позиции «BMW» как «идеальной машины для вождения».
Репозиционирование «Mercedes» как «комнаты на колесах» оказалось удачным, ведь в то время Mercedes действительно предлагала автомобили типа «лимузин». Первой моделью BMW была серия три, совершенно не похожая на современную седьмую серию, также представляющую собой, по сути дела, «машину для сидения». Именно поэтому я и сам не поклонник этих больших «BMW», напичканных электроникой. Это уже не машины для вождения; это высокотехнологичные «машины для сидения». Поэтому сегодня их так редко можно увидеть на улицах.
Упущенный позитив
Несколько лет назад я был в Венесуэле и работал там с крупным брендом кетчупов под названием «Pampero». Владельцы бренда обратились к нам, когда Del Monte и Heinz вытеснили «Pampero» с места лидера. Дела у бренда шли неважно. Нужна была идея дифференциации, выходящая за рамки привычных уверений в том, что кетчупы «Pampero» «краснее» или «лучше».
Но чем «Pampero» лучше? Что компания делает с помидорами? После некоторых исследований оказалось, что «Pampero» снимает с помидоров кожицу и поэтому вкус и цвет кетчупа становятся богаче. Это было то, чего основные конкуренты делать не могли по своему технологическому процессу.
Это интересная идея. Ведь многим известно, что большинство рецептов, предусматривающих использование помидоров, требуют снять с них кожицу. Компания Pampero могла использовать идею «без кожицы», чтобы подчеркнуть качество и вкус своих кетчупов.
Когда мы сказали руководителям компании, что это лучший и единственный способ восстановить популярность бренда, они очень расстроились. Оказалось, что компания как раз внедряла экономичный автоматизированный процесс производства (такой же, как у Del Monte и Heinz), при котором кожицу с помидоров не снимали. Pampero и слышать не хотела о том, чтобы продолжать производство старым способом.
Мы порекомендовали приостановить планы модернизации, поскольку «без кожицы» — прекрасная идея дифференциации. Делать то же самое и тем же способом, как это делают более крупные конкуренты, — самый прямой путь к гибели в конкурентной войне. Бренду требовалась мощная стратегия репозиционирования, которая позволила бы оставить конкурентов «с кожицей». Идея «помидоров без кожицы» была очень позитивна — но эта стратегия репозиционирования так и не была реализована.
Репозициенировать конкурента, оставляя его на его месте
Иногда, хотя и очень редко, стратегия репозиционирования конкурента состоит не в том, чтобы создать ему негативный имидж, а в том, чтобы просто указать ему его место — можно сказать, его второе место. Именно на этой концепции был основан проект, который мы создали для испанской ассоциации производителей оливкового масла.
Немногие знают, что Испания — ведущий производитель оливкового масла. В целом в этой стране производится больше половины всего оливкового масла в мире. Италия, занимающая на этом рынке второе место, производит масла в два раза меньше, чем Испания. Испания делает больше масла, чем все остальные производители, вместе взятые.
Однако есть одна серьезная проблема: лидером на рынке оливкового масла является Испания, но люди считают лидером Италию. Таким образом, большую часть масла делает Испания, а больше всего денег зарабатывают итальянские бренды. Как им это удается? Они покупают масло в Испании, расфасовывают его в собственную упаковку и продают как итальянское. Что же делать Испании? Этот вопрос и задали нам испанские производители. В ответ мы предложили стратегию, состоящую из трех шагов.
Первый шаг состоял в том, чтобы четко репозиционировать Испанию как «производителя оливкового масла № 1 в мире». Этот малоизвестный факт нужно было внедрить в мозг потребителей. Важным аспектом сообщения была надежность испанских производителей. Добавьте к этому объемы производства, превышающие объемы производства всех остальных конкурентов, — и получится прекрасная история. Но Италия уже укрепилась в сознании людей, поэтому нужно было репозиционировать ее и рассказать о том факте, что на самом деле под итальянскими брендами продают испанское масло.
На втором шаге эта идея «драматизируется» с помощью ссылки на исторический факт. Мы предложили следующий рекламный ход:
Две тысячи лет назад римляне были нашими крупнейшими покупателями.
Они и сегодня наши крупнейшие покупатели.
В этом сообщении говорится о том, что итальянцы всегда умели ценить хорошее оливковое масло. Италия славится своей кухней, и поэтому эта идея очень хороша. Но остается еще одна проблема.
Третий шаг касается идентификации. Если человек хочет купить испанское масло, как его искать? И мы предложили создать знак, который бы позволял потребителям идентифицировать испанское масло. Это был значок с простой надписью: «100% испанское оливковое масло». Он наносился на каждую бутылку и банку с чистым испанским маслом.
Все это напоминало маркетинговую программу компании Avis под девизом «номер два», только наоборот. Ведь мы репозиционировали Италию, указывая ей ее настоящее место: а именно второе место.
Репозиционирование потребительских товаров
Раз уж мы говорим об оливковом масле, давайте рассмотрим и другие потребительские товары. Даже производители мясопродуктов и овощей-фруктов находят способы репозиционировать себя и тем самым создать уникальное торговое предложение.
Их успешные стратегии можно разделить на пять категорий:
1. Идентифицирование. Обычные бананы становятся гораздо «лучше» с маленькой наклейкой «Chiquita». То же самое делает с ананасами «Dole». А производители салата-латука помещают каждый кочан в прозрачную упаковку с логотипом «Foxy». Конечно, потом людям нужно рассказать, почему нужно доверять этим наклейкам.
2. Персонификация. Персонаж компании Green Giant дифференцирует ее овощи. Фрэнк Пердью — суровый мужчина, который стал ассоциироваться с нежной курятиной.
3. Создание нового дженерика. Производители дынь хотели дифференцировать особые, большие дыни. Но не стали называть их просто «большими», а создали целую новую категорию — дыни «Crenshaw». Компания Tyson хотела продавать небольших цыплят, но это звучало не очень аппетитно. Поэтому она представила «игрушечных» «кур корнишонов».
4. Смена названия. Иногда в вашем распоряжении — название, звучащее не слишком аппетитно. Например, китайский крыжовник. Когда этот продукт стали называть киви, у всего мира внезапно появился новый любимый фрукт.
5. Репозиционирование категории. Много лет свинина оставалась просто свининой. Она вызывала в воображении образы жирных животных, валяющихся в грязи. Затем отрасль последовала примеру производителей курятины и придумала «другое белое мясо». Это был очень хороший ход, особенно когда «красное мясо» стало терять популярность (к сожалению, сейчас ситуация изменилась. Сегодня отрасли портит жизнь «свиной грипп». Это непредвиденная маркетинговая проблема).
Китай учится
Мы с удивлением наблюдаем, как быстро Китай учится использовать стратегию репозиционирования. Вот, например, история о сливовом соке, который на самом деле — не сок, а сорт травяного чая. У него нет английского названия, но в Пекине этот напиток пьют уже 300 лет.
Есть крупный бренд «Канг Ши Фу» и его менее крупный конкурент «Джиу Лонг Зхай». Крупный бренд занимает две трети рынка, и его продукт стоит дешевле. «Сливовый сок» бренда «Джиу Лонг Зхай» стоит на 40% дороже. Кажется, это неплохая ситуация для репозиционирования.
Продукт крупного бренда стоит дешевле, потому что он упростил традиционный рецепт и использует много искусственных добавок. (Вам это ничего не напоминает?) Чай второго бренда стоит дороже, но это совершенно натуральный продукт. Следовательно, очевидная стратегия репозиционирования — рассказать, что конкурент предлагает «искусственный» продукт, а «Джиу Лонг Зхай» — натуральный. Это и есть позитивная идея. Вот как была рассказана эта история: она начинается с признания негатива — высокой цены, для того чтобы перейти к позитиву — только натуральным ингредиентам.
Из-за того, чего мы не делаем, «Джиу Лонг Зхай» стоит дороже.
Например, мы не используем яблочную кислоту, карамель и искусственные ароматизаторы. Мы сохраняем все в натуральном виде.
«Джиу Лонг Зхай».
Потому что делать все естественно — это правильно.
Неплохо. Китай прекрасно умеет производить дешевые товары. И когда научится маркетингу, он станет непобедимым. А Китай учится быстро.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
