Однажды на встрече, проходившей в одной из самых крупных компаний Америки, одна юная леди подарила мне одно из самых лучших наблюдений по поводу позиционирования.
В конце презентации она подошла к нам и сказала, что наше выступление было блестящим примером маркетинговой стратегии.
Потом она нас просто огорошила. Она заявила, что нам никогда не удастся продать ее компании ни одну из своих идей репозиционирования. Я спросил, почему, и в ответ она сказала: «На таких встречах никогда не бывает нужных людей».
Она объяснила нам, что те, кто принимают решения, никогда не ходят на такие встречи. А хорошие идеи всегда противоречат чьим-то личным интересам. Поэтому любая концепция, которой нужно получить одобрение высшего руководства, обречена на провал.
Она была совершенно права! С годами мы убедились в том, что блестящие идеи никогда не побеждают лишь благодаря своим достоинствам. Если на встрече нет нужных людей, эффективное позиционирование или репозиционирование в лучшем случае откладывается в долгий ящик.
Первый тип возражений против идей репозиционирования связан со старой дойной коровой. Новые идеи должны быть основаны на новых возможностях, которые иногда угрожают существующим направлениям бизнеса. В результате компания не спешит развивать новые идеи. Питер Друкер называет это «пожертвовать завтрашними возможностями ради вчерашнего дня».
На встрече в компании IBM мы пытались убедить руководство позиционировать ее новые рабочие станции как ПМ, или персональные мейн-фреймы. Очевидно, это расстроило руководителя подразделения мейн-фреймов, которое все еще получало хорошую прибыль. На другом конце спектра находился руководитель подразделения персональных компьютеров. И он тоже расстроился.
Только CEO мог принять решение о том, что компании нужно последовать концепции, которая потенциально может создать угрозу для самой большой «дойной коровы» компании. Но его на встрече не было, и поэтому он так и не узнал о стратегии, которая сегодня кажется вполне эффективной, если учесть последующий переход отрасли к персональным компьютерам.
Самые успешные компании сами создают угрозы для своих «дойных коров». Прекрасный пример — компания Gillette. Сначала она уничтожила свою одинарную стальную бритву, предложив очень успешную бритву с двумя лезвиями («Тгас II»), Потом бросила вызов этой идее, предложив поворачивающуюся бритву с двумя лезвиями («Atra»). Затем настал черед амортизирующей бритвы («Sensor»). После этого появилась сенсорная бритва с рифлением (sensor with Jins). Она называется «Sensor Excel». Потом компания переключилась на бритвы с несколькими лезвиями. Это «Mach 3» (три лезвия) и «Fusion» (пять лезвий). Если Gillette придумает идею получше, то сама репозиционирует свои старые продукты — скажет, что они устарели.
«Gillette не стремится никого опередить, — пишет Booz & Company, международная консалтинговая компания. — Разработка новых продуктов в компании начинается за десятки лет до выхода на рынок».
А что происходит в менее успешных компаниях? Xerox изобрела лазерные принтеры, но не стала развивать эту идею. Kodak изобрела цифровую фотографию, но это изобретение так и не вышло за стены ее лабораторий. И сейчас мы наблюдаем закат эры фотопленки — всем известно, почему.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Еще одна проблема, связанная с тем, что на встрече нет нужных людей,— призрак прошлых неудачных решений. Новая стратегия часто противоречит прошлым решениям. За много лет работы в сфере разработки стратегий мы ни разу не слышали: «Мы так рады, что вы появились. Мы ничего не делали — ждали вас». Очевидно, они делали очень много и не все из этих действий сработали. (Ведь если все идет как надо, к нам не обращаются.)
К сожалению, в крупной компании никто не хочет признавать, что принял неудачное решение. Особенно очень важное неудачное решение. Чаще всего так происходит в компаниях, которым трудно признавать свои неудачи. В результате менеджеры среднего звена крайне неохотно принимают новые идеи, которые могут поставить под сомнение их прежние решения, — это противоречит их инстинкту выживания.
«Я здесь главный»
Еще одна проблема — «корпоративный эгоизм» начальства или сотрудников рекламного агентства. Им бывает трудно смириться с тем, что их работу делает человек со стороны. «Как бы там ни было, — размышляют они, — я здесь главный. Если я приму чужую идею, начальство плохо обо мне подумает».
Это — сложная ситуация. Мы обнаружили, что такие люди не всегда ставят под сомнение рекомендации посторонних, но обязательно добавляют что-то от себя. Так сказать, вносят свой вклад. В итоге возникает новая стратегия, мало напоминающая первоначальную. Это все равно что изменить рецепт пирога. Может быть, пирог будет выглядеть так же, но вкус у него будет совсем друг им. (Особенно удаются такие модификации рекламным агентствам.)
Однако чем выше уровень тех, для кого вы делаете презентацию, тем меньше вероятность подобных проблем.
Если по той или иной причине нужные люди не могут присутствовать на встрече, найдите способ вовлечь в процесс CEO компании. Без его участия ваша стратегия никогда не будет реализована так, как нужно. Или тщательно выбирайте слова, чтобы вашим слушателям было легко донести вашу идею до CEO.
Например, в начале презентации можно добавить раздел, который я называю «Мир изменился». Это автоматически даст понять слушателям, что предыдущие решения, удачные или не очень, были адекватны тогда, когда принимались. Но не сейчас. Такой ход позволит смягчить удар по эго, оправдав прежние ошибки. Кроме того, идея о том, что мир изменился, побуждает CEO серьезнее отнестись к вашим идеям.
Но иногда этого мало.
Возможно, у CEO нет образования в сфере маркетинга. В та ком случае вам придется как-то восполнить этот пробел.
Мы видим для этого два эффективных метода. Первый — устроить лекцию по предмету и пригласить на нее руководство компании. Пригласить независимого эксперта, но добиться того, чтобы часть лекции была посвящена текущим проблемам или возможностям вашей компании.
Другой метод — прислать CEO две-три хорошие книги о маркетинге, указав, как они помогут решить проблемы компании.
Нам представляется, что одна из лучших книг для этой цели — «Дифференцируйся или умирай». Она поможет CEO быстро разобраться в ситуации. Подозреваю, что популярность этой книге принесло слово «умирай».
И последнее соображение. Убедитесь, что вашему CEO известна следующая цитата Питера Друкера:
Цель бизнеса — привлекать клиентов. Поэтому у коммерческого предприятия есть две — и только две — основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации приносят прибыль; все остальное — лить затраты. Маркетинг — отличительная, уникальная функция бизнеса.
Используйте аналогии
Вместо того чтобы просто положить на стол это пугающее предложение о репозиционировании, подумайте о том, чтобы предварить его аналогичным кейсом из корпоративной истории.
Тем самым вы скажете: «Компания XYZ пыталась делать то же самое, и в результате у нее ничего не получилось». И не забудьте добавить: «Конечно, с нами такого не случится».
Поверьте мне, услышав о чужих ошибках, люди начинают лучше видеть реальность. Человек, для которого вы делаете презентацию, подумает: «С моим-то счастьем так обязательно будет и с нами. Лучше я покажу это боссу».
Внедряйте медленно
Наконец, любую сложную стратегию нужно внедрять медленно, особенно если она связана с репозиционированием.
Чтобы адаптироваться к изменениям, людям нужно время. Внедряя изменения постепенно, вы уменьшите тревогу, связанную с серьезным изменением стратегии.
Кто-то когда-то сказал: «Почти все мы пережили старое. Почти все переживут новое. Но перемены могут нас убить».
Много лет назад вместе с моим бывшим партнером Элом Райсом мы посоветовали сети закусочных Burger King назвать McDonald’s детскими закусочными и репозиционировать саму Burger King как место для взрослых. Для этого нужно было отдать McDonalds определенную долю рынка. И убрать из закусочных Burger King детские кресла.
Это было кардинальное изменение стратегии и вызвало большое беспокойство. Единственный способ продать эту идею состоял в том, чтобы «протестировать ее и развивать медленно». К сожалению, тревога оказалась сильнее слова «медленно» и возможность была утрачена.
Все это указывает на тот неопровержимый факт, что репозиционирование — это серьезно. Оно задает новое направление для бизнес-стратегии компании. А когда принимаются серьезные решения, необходимо участие высшего руководства.
Организация процесса изменений
О развитых странах — а возможно, и обо всем мире, — можно сказать одно: они уже много лет переживают серьезные перемены. Организация должна быть приспособлена к постоянным изменениям. Уже невозможно считать, что инновации и предпринимательство лежат за рамками менеджмента или второстепенны по отношению к нему. Предпринимательство и инновации становятся самой сутью менеджмента. Функция организации: развивать предпринимательство, использовать знания на практике в сфере инструментов, продуктов и процессов; в сфере организации труда, в сфере самих знаний.
Акцент на инновациях больше всего нужен там, где технологические изменения заметны меньше всего. Любой сотрудник фармацевтической компании знает, что выживание его компании зависит от того, сможет ли она в течение десяти лет полностью обновить три четверти своего ассортимента. Но многие ли сотрудники страховых компаний знают, что рост их компании,— а возможно, и ее выживание, — зависит от разработки новых форм страхования? Чем менее заметны или выражены технологические изменения в бизнесе, тем больше опасность того, что организация потеряет гибкость. И тем важнее становится внимание к инновациям.
Одной из проблем маленьких деревень в давние времена был высокий процент детей рождающихся с генетическими отклонениями. Причина этого крылась в том, что муж и жена из-за того, что людей в деревнях мало, часто могли приходиться друг другу родственниками.
Вопрос: Какое изобретение конца 19 века резко снизило процент детей рождающихся с генетическими отклонениями в сельской местности?
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
