Кто-то должен взять на себя ответственность за позиционирование. Подобное лидерство требует смелости. Роль CEO — руководить изменениями, и я говорил об этом в последних глазах многих своих книг. Стратегия, видение и заявление о миссии возможны только тогда, когда вы знаете, куда направляетесь. За вами никто не пойдет, если вы сами не знаете, куда идете.
Репозиционирование предполагает базовые изменения в вашей маркетинговой стратегии. Кажется, что в разработке стратегии репозиционирования обязательно участвует руководство компании, но часто это не так. Прекрасно сказал об этой проблеме вице-председатель совета директоров компании General Motors Боб Лутц в интервью журналу «BusinessWeek»: «Чтобы потратить $200 млн. на производство, руководство должно получить одобрение совета директоров — и как можно раньше. При этом мы тратим миллиарды на маркетинг и делегируем его множеству сотрудников самых нижних уровней. Это безумие». Это напоминает мне знаменитую цитату Дэвида Паккарда из HewlettPackard: «Маркетинг слишком важен для того, чтобы поручать его маркетологам».
Много лет назад в книге под названием «Принцип Питера» Питер и Халл сделали следующее наблюдение:
Большинство современных иерархий настолько стеснены правилами и традициями, настолько связаны общественным правом, что даже сотрудникам руководящих уровней не приходится никого никуда вести, т. е. указывать направление и задавать темп. Они просто следуют прецедентам, подчиняются директивам и идут в первом ряду. Они ведут за собой в том же смысле, в котором резная деревянная голова «ведет за собой» корабль.
Возможно, именно этот пессимистический взгляд на лидерские навыки привел к появлению сотен книг, посвященных лидерству (и большинство их них безнадежно глупы).
Судя по отсутствию каких-либо стратегических действий GM и на рубеже 2009-2010 гг., Боб Лутц ограничился пока что лишь констатацией того факта, что многомиллиардным маркетинговым бюджетом корпорации управляет «множество сотрудников самых нижних уровней».
В них полно советов о том, на кого нужно быть похожим (на Аттилу), к чему стремиться (к душевному спокойствию), что изучать (неудачи), что развивать (харизму), стоит ли делегировать полномочия (изредка), стоит ли сотрудничать (возможно). В этих книгах пишут о том, кто тайные лидеры Америки (женщины), какими должны быть личные качества лидера (нужно быть честным), как добиться доверия (не врать), как стать аутентичным лидером (найти лидера внутри). В них даже описывают девять базовых законов лидерства (даже не спрашивайте, что это такое). В последний раз, когда я пытался посчитать все эти книги, в мире было 3098 изданий, в названии которых есть слово «лидер».
Но мы считаем: чтобы выразить суть эффективного лидерства, не нужно даже одной книги. Питер Друкер уложился в несколько предложений: «Основа эффективного лидерства — продумать миссию организации, определить и описать ее, ясно и наглядно. Лидер ставит цели, расставляет приоритеты, устанавливает и поддерживает стандарты».
Верно ли выбрано направление?
Во-первых, как найти верное направление? Чтобы стать великим стратегом, нужно запачкать ноги в пыли рынка.
Нужно искать вдохновение на передовой, в пылу великих маркетинговых битв, идущих в восприятии потребителей.
В 30-е годы XX века Альфред П. Слоан превратил компанию General Motors в ведущую производственную корпорацию мира. Но он не соответствовал типичным представлениям о президентах корпораций, потому что любил работать с потребителями. Частенько он покидал центральный офис в Детройте и отправлялся в какой-нибудь автосалон в другом городе. Он входил в салон, представлялся и просил управляющего позволить ему пару дней поработать обычным продавцом (естественно, ему не отказывали).
Через неделю Слоан возвращался в Детройт, полный новых наблюдений о том, как ведут себя потребители и что им нравится — во всем, от оформления салона до стиля машины.
Питер Друкер, верховный жрец теории менеджмента, говорил, что регулярно работал «в поле», Слоан замечал больше тенденций и важных идей, чем исследователи рынка, — и делал это раньше.
Не секрет, что почти все великие военные стратеги мира начинали с самых низов. И никогда не теряли связи с реальностью войны. Карл фон Клаузевиц не учился в лучших военных школах и не перенимал мастерство у вышестоящих офицеров. Клаузевиц учился военной стратегии самым лучшим и самым трудным образом: он лично участвовал в самых кровавых и самых известных сражениях.
Скромник Сэм Уолтон всю жизнь лично посещал магазины сети WalMart. А по ночам даже ходил на склады и общался с рабочими.
В отличие от «мистера Сэма» современные руководители компаний склонны терять связь с реальностью. Чем больше компания, тем чаще ее топ-менеджеры не имеют никакого представления о том, что происходит на переднем крае. Возможно, это самый главный фактор, ограничивающий способность этих компаний справляться с конкуренцией, изменениями и кризисом.
Все остальные факторы говорят в пользу размера. Маркетинг — это война, а первый принцип ведения войны — это принцип силы. Преимущество имеет та армия или та компания, которая больше. Но если большая компания не в состоянии сосредоточиться на маркетинговой битве, идущей в восприятии потребителей, она теряет свое преимущество. Мы уже писали о том, что чем больше компания, тем труднее ею управлять.
Эту мысль прекрасно иллюстрирует конфликт Роджера Смита и Росса Перо в General Motors. Став членом совета директоров GM, Перо каждый уикэнд ходил покупать машины. И критиковал Роджера Смита за то, что тот этого не делает.
«Мы взорвем систему GM», — заявлял Перо. Он призывал разбомбить гаражи с подогревом, лимузины с шоферами и рестораны для топ-менеджеров. Он был прав, но, чтобы все взлетело на воздух, понадобилось банкротство (а что случилось с Россом?).
Лимузины с шоферами для компании, которая пытается торговать автомобилями? Самая большая проблема больших компаний в том, что их руководители страшно далеки от рынка.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Если вы — CEO, у вас куча дел. Как же вам собирать объективную информацию о том, что происходит на самом деле? Как преодолеть склонность менеджеров среднего звена говорить вам лишь то, что, по их мнению, вы хотите слышать? Как вовремя узнавать не только о хороших новостях, но и о плохих?
Если вы не узнаете о плохих новостях из первых рук, неудачные идеи будут расти и развиваться, а не пресекаться вовремя. Вот одна притча. Вы могли встречать ее и в других моих книгах, но ее стоит повторить:
План
Вначале был План.
И потом пришли Предположения.
И Предположения не имели формы.
И План оказался совершенно лишен оснований.
Сотрудники
И темнота пала на лица сотрудников, и молвили они Руководителям Групп:
«Это — дерьмо, и это нехорошо».
Руководители групп
И отправились Руководители Групп к Руководителям Отделов и сказали им:
«Это куча дерьма, и пахнет она очень плохо».
Руководители отделов
И пришли Руководители Отделов к своим Менеджерам и сказали:
«Это гора экскрементов. Она очень большая. И обойти ее невозможно».
Менеджеры
И пришли Менеджеры к Директору и молвили ему:
«Это море навоза. И никто не может его переплыть».
Директор
И пришел Директор к Вице-президенту и молвил:
«Эта штука — способствует росту, и в ней огромная сила».
Вице-президент
И пришел Вице-президент к Президенту и сказал:
«Этот прекрасный новый план активно способствует росту и эффективности Компании».
Политика
И посмотрел Президент на План, и увидел, что это хорошо, и стал План Политикой.
Одна из возможностей узнать о том, что происходит на самом деле, — «надеть маску» или бродить вокруг, сохраняя инкогнито. Это особенно полезно на уровне дистрибуции и розничных продаж.
Пример
Томас Стемберг, основатель компании Staples, считал, что очень важно видеть мир с точки зрения рядовых сотрудников. Он ходил в собственные магазины под видом обычного покупателя и задавал вопросы, которые задал бы обычный человек, к примеру: «Где мне найти картридж для принтера #96А?»
Это все равно как король одевается в одежду простолюдина и общается с подданными. Так он хочет получить реальное представление о том, что происходит в его стране.
Как и короли, руководители компаний редко слышат правду от своих министров. Почему? Да просто при дворе всегда слишком много интриг.
Если у вас есть отдел продаж, он — самый важный элемент этого уравнения. Именно продавцы могут дать самую честную оценку конкурентам. Лучшее, что можно сделать, — вознаграждать честность и объективную информацию. Как только в компании разнесется весть о том, что CEO хочет знать правду, вы начнете получать массу ценной информации.
Время — это проблема
Еще один аспект этой проблемы — распределение времени. Довольно часто у CEO так много дел, что он просто не успевает появляться на передовой. Слишком много заседаний, комитетов и благотворительных обедов. По данным одного исследования, в среднем CEO тратит 30% рабочего времени на «внешние мероприятия». Еще 17 часов в неделю он тратит на подготовку к встречам.
Обычно топ-менеджер работает 61 час в неделю. Это значит, что на все остальное у него остается всего 20 часов, в том числе на руководство компанией и на посещения «передовой».
Поэтому не стоит удивляться, что руководители компании делегируют функции маркетинга другим людям. Но это ошибка.
Маркетинг слишком важен, чтобы поручать его подчиненным. Если уж что-то и делегировать, то пусть это будет председательство на следующем благотворительном вечере. Следующее, от чего нужно отказаться, — это встречи. Вместо того чтобы говорить о вещах, лучше увидеть все своими глазами. Как в пословице, прозвучавшей из уст генерального секретаря Горбачева во время первого визита Рейгана в Советский Союз: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать».
Если вы хотите победить в битве, подумайте о тактике. Сосредоточьтесь на конкурентах, на том, каковы их сильные и слабые стороны в восприятии потребителей. Найдите то единственное качество или ту единственную идею дифференциации, которые принесут вам победу в войне за восприятие.
Затем вам нужно сосредоточить все свои усилия на том, чтобы разработать целостную стратегию, лучше всего отражающую эту идею репозиционирования.
Внутренние изменения
Кроме того, чтобы использовать внешние возможности, вы должны быть готовы внедрять внутренние изменения.
И вам нужно действовать. Чтобы обнаружить того, кто не является лидером, достаточно быть внимательным к слову «должны». Кто-то выдвигает хорошее предложение, и такой «лидер» говорит: «Мы должны это сделать». Обычно такие «должны» накапливаются и накапливаются, но никто ничего не делает.
Лучшие лидеры делятся своей мудростью со следующим поколением. Ноэль Тичи, профессор бизнес-школы Университета Мичигана, говорит: «Выдающимся лидерам приходится быть великими учителями». Он вычислил, что Джек Уэлч, знаменитый CEO и председатель совета директоров GE, тратил 30% времени на развитие лидеров. (Он даже раз в неделю вел группу в тренинговом институте GE для менеджеров.) «Именно здесь он использовал все свое влияние», — утверждает профессор Тичи.
Как ни парадоксально, история показывает, что Уэлч утратил свое влияние, когда вывел GE на рынок финансовых услуг, потерпевший крах во время кризиса. Боюсь, Уэлч тоже попал под очарование Уолл-Стрит и стоимости акций.
Лучшие лидеры знают, что сегодня уже недостаточно просто выбрать направление. Лучшие лидеры рассказывают истории, вдохновляют и становятся фасилитаторами. Они поддерживают направление и видение словами и поступками.
В мире авиакомпаний не было лидера лучше Херба Кел лехера, председателя совета директоров Southwest Airlines. Он стал настоящим королем бюджетных авиалиний. Год за годом его авиакомпания остается в списке «самых любимых» и «самых прибыльных» компаний.
Если вы пользовались услугами Southwest, вы наверняка отметили боевой дух и энтузиазм персонала. А чувство юмора сотрудников, как сказал один пассажир, «делает полет в этом загоне для скота вполне приятным».
Любой, кто был знаком с Хербом, знал, что сотрудники авиакомпании — отражение его личности. Он был настоящим «заводилой», благодаря ему летали его самолеты, а сотрудники поддерживали высокий моральный дух. Он действительно «стоял у них за спиной».
Он прекрасно знал своих людей и свой бизнес. На одной из встреч с Хербом я предложил ему купить одну авиакомпанию с Восточного побережья. Это сделало бы Southwest серьезном игроком в этой части США.
Он на минуту задумался и сказал: «Конечно, мне нужны ворота в Нью-Йорк, Вашингтон и Бостон. Но мне не нужны чужие самолеты, а тем более чужие сотрудники». Он был совершенно прав. Расшевелить персонал этой авиакомпании было бы невозможно.
Олицетворение бизнеса
Херб Келлехер обладал еще одной чертой, свойственной лучшим лидерам: он действительно жил своим бизнесом и был его олицетворением. В дни расцвета банка Chase Manhattan Bank председатель совета его директоров Дэвид Рокфеллер создавал новости на первых полосах газет, просто встречаясь с главами зарубежных государств. В результате он сам ассоциировался с главой государства.
А Ли Якокка стал олицетворением компании Chrysler.
Билл Гейтс до сих пор остается олицетворением корпорации Microsoft. Он выглядит как «ботаник»-компьютерщик. Он говорит как «ботаник»-компьютерщик. Он живет в доме, предназначенном для «ботаника»-компьютерщика.
Билла Гейтса знают почти все. Но почти никто не знает Дино Кортопацци. Дино — король «настоящего итальянского томатного соуса», который он поставляет более чем в 60 тыс. пиццерий и итальянских ресторанов Америки — везде, где любят томатный соус.
Дино стал олицетворением «настоящего итальянца». Это его идея дифференциации. Он живет на вилле в итальянском стиле. Он сам делает колбасу. У него есть виноградники. У него есть собственный корт для игры в бочке. Каждый год он ездит в Италию к родственникам. Лучшим клиентам он отправляет посылки с оливковым маслом собственного производства. Как Гейтс доминирует на рынке программного обеспечения, так Дино доминирует на рынке свежих помидоров и соусов.
Известный лидер — очень мощное оружие для привлечения клиентов. Такой лидер вызывает огромное доверие к компании. (Немцы очень уважают Джорджа Паттона — настолько, что во время Второй мировой войны союзники даже использовали его как приманку.)
За таким лидером солдаты пойдут в бой без всяких сомнений. Они верят ему интуитивно. Если лидеру не доверяют, за ним никто не пойдет. А без последователей лидер ничего не значит.
Наконец, если вы хотите действовать как генерал, вам не помешают качества настоящего генерала.
Оставайтесь гибким. Адаптируйте стратегию к ситуации, а не наоборот. Для этого нужна гибкость.
Бонне — игра с шарами по особым правилам, считающаяся аристократической и довольно популярная в Западной Европе и США, где существуют даже клубы бочче. В России также есть ассоциация любителей этой игры.
У хорошего генерала есть убеждения, но прежде, чем принять решение, он рассматривает все варианты и все точки зрения.
Обладайте смелостью в суждениях. В определенный момент открытость мышления уже не нужна. Пора принимать решение. Хороший генерал глубоко изучает себя в поисках силы воли и решительности.
Будьте смелым. Когда пришло время, действуйте смело и решительно. Смелость особенно важна, если вас поддерживает течение. Пользуйтесь этим. Но опасайтесь тех, кто проявляет смелость, когда у них почти нет шансов. К сожалению, обычно чем выше ранг, тем меньше смелости.
Вы должны знать факты. Хороший генерал создает стратегию снизу, учитывая все детали. Такая стратегия будет простой, но эффективной.
Вам нужна удача. Удача может сыграть важную роль в любом деле, но при условии, что вы ею воспользуетесь. А если удача вас покинула, быстро снижайте затраты. «Капитуляция — это не позор, — говорил Клаузевиц. — Генерал, который тешит себя идеей бороться до последнего солдата, поступает точно так же, как шахматист, продолжающий заведомо проигрышную партию».
Несколько лет назад мы делали презентацию стратегии репозиционирования для Джона Штеттера из легендарной сети пиццерий Papa John’s. На встрече присутствовали также маркетологи и топ-менеджеры компании. Я закончил презентацию, и Джон оглядел присутствующих, поощряя их высказать свое мнение. Как часто бывает на таких встречах, некоторые начали критиковать предложенную стратегию. Через 15 минут Джон сказал: «Итак, я вас выслушал, и у меня есть вопрос: “У кого-то есть идеи получше?”». Как и следовало ожидать, все молчали. Джон, которого никак нельзя назвать нерешительным человеком, сказал: «Отлично. Лучшие ингредиенты. Лучшая пицца. Все. Так и будет».
Его люди знали, куда он идет, и уже много лет весьма успешно следуют его стратегии.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
