Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. Связаться с автором
Источник вдохновения — поле боя
Роль главы компании состоит в том, чтобы возглавлять движение — этой мыслью заканчиваются многие мои книги.
Стратегия, видение, миссии — все они исходят из простой посылки о необходимости четко осознавать направление движения компании. Если вы сами не знаете, куда идете, кто же последует за вами?
Много лет назад авторы книги «Принцип Питера» («The Peter Principle») Лоренс Питер и Реймонд Халл заметили:
Большинство иерархических структур настолько стеснены правилами и традициями, настолько привязаны к нормам права, что даже высшим менеджерам не нужно никого никуда вести (в смысле указывать направление и задавать темп). Они просто следуют прецедентам, исполняют требования и движутся с той же скоростью, что и вся толпа. Такие работники являются лидерами в той же мере, что и деревянная фигура на носу корабля.
Возможно, этот не слишком оптимистичный взгляд и привел к появлению множества книг на тему лидерства (большинство из которых — откровенная глупость). Нам советуют, кому подражать (Атиллеварвару), чего добиваться (душевного спокойствия), что изучать (неудачи), к чему стремиться (к харизме), делегировать ли полномочия (иногда), кооперироваться ли (возможно); рассказывают о тайных лидерах Америки (женщины), о личностных качествах менеджера (цельность), о том, как вызвать доверие к себе (верить другим), как стать истинным лидером (найти лидера внутри себя), о девяти законах лидерства (даже не спрашивайте). Оказывается, в библиотеках США и на прилавках магазинов представлены 3098 книг со словом «лидер» в названии.
По нашему мнению, проблема эффективного лидерства отнюдь не заслуживает целой книги. Питер Друкер вообще укладывается в несколько предложений: «Основой эффективного лидерства служит обдумывание миссии организации, ее четкое определение и наглядное подтверждение. Лидер устанавливает цели и приоритеты, определяет и поддерживает стандарты».
Прежде всего, как выбрать правильное направление? Чтобы стать великим стратегом, придется снизойти до рынка, искать вдохновение на «передовой», в приливах и отливах, происходящих в сознании потребителей маркетинговых сражений.
Скромный Сэм Уолтон за свою жизнь побывал в торговых залах всех своих супермаркетов WalMart. Посреди ночи его можно было встретить на разгрузочных платформах за разговорами с рабочими.
В отличие от «Мистера Сэма» многие высшие руководители пренебрегают общением с рядовыми сотрудниками. Чем крупнее компания, тем выше вероятность, что обслуживающий персонал не знает директора в лицо. Не исключено, что это и есть самый главный сдерживающий развитие организации фактор.
Все остальные факторы говорят в пользу размера. Маркетинг есть война, а первый принцип войны — принцип силы. Преимущество на стороне самой крупной армии, самой крупной компании. Но какой бы большой она ни была, при отсутствии концентрации на маркетинговой битве, происходящей в сознании покупателя, компания утрачивает свой перевес.
Этот момент иллюстрирует перепалка в совете директоров General Motors между Роджером Смитом и Россом Перо. Когда Р. Перо входил в состав совета GM, он по выходным посещал автомобильные салоны. И критиковал Р. Смита за то, что коллега игнорирует необходимость периодических «вылазок на передовую».
«Мы взорвем систему GM», — говорил Р. Перо, утверждая, что необходимо «разбомбить» отапливаемые гаражи, лимузины с шоферами и столовые для начальства.
Какие могут быть лимузины с шоферами в компании, выпускающей автомобили? Отрыв высшего руководства от рынка — вот величайшая проблема больших компаний.
Если вы — занятой директор фирмы, как вы получаете объективную информацию о происходящем? Как вы преодолеваете склонность менеджеров среднего уровня сообщать вам то, что вы хотите услышать? Откуда вы узнаете не только о хороших, но и о плохих новостях?
При отсутствии последних зряшная идея, которую следовало бы подавить в зародыше, может расцвести буйным цветом. Рассмотрим следующую притчу.
Один из способов узнать, что же происходит на самом деле, — «маскировка», или посещение, например производства, без предварительной подготовки. Особенно эффективным может быть визит «нежданного гостя» к дистрибьюторам или розничным торговцам. Как одевающийся простолюдином и смешивающийся с толпой король. Во многих случаях это единственный для топ-менеджеров способ составить объективное мнение о происходящем.
Как и короли, директора редко узнают честное мнение своих министров. Слишком много интриг плетется при дворе.
Торговый персонал — если, конечно, у вас есть торговый персонал — один из важнейших элементов системы. Необходимо только уметь получить от торговых работников честную, объективную оценку конкурентов. Лучшее, что вы можете сделать — всегда вознаграждать честную информацию. Как только пройдет слух о том, что директор ценит правдивость и прямоту, вы получите массу полезных сведений.
Требуется: видный лидер
Лучшие лидеры знают, что сегодня недостаточно только задать направление компании. Лучшие лидеры — это рассказчики, носители важнейших функций, «душа компании». Свое чувство направления или видение они подкрепляют словами и делами.
Среди руководителей авиакомпаний не было лидера более великого, чем Герб Келлегер, председатель совета директоров Southwest Airlines. Он стал королем дешевых авиаперевозок на короткие расстояния. 1Ъд за годом его организация занимает первые места во всех рейтингах «самых лучших» и «самых прибыльных» компаний.
Если вы пользовались услугами Southwest, то наверняка обратили внимание на невероятный настрой и энтузиазм всех ее сотрудников. У них такое чувство юмора, что, как сказал один пассажир, «летать в этих вагонах для скота совсем не скучно».
Любой, кто знает Г. Келлегера, понимает: индивидуальность Southwest Airlines — это его индивидуальность. Он настоящий заводила; благодаря ему боевой дух работников столь же высок, как и потолок полета авиалайнеров компании. Он на самом деле «шел вслед за ними».
Он знал своих людей и свой бизнес. На одной из встреч с Г. Келлегером я убеждал его приобрести выставленную на торги компанию, занимавшуюся чартерными авиаперевозками на Восточном побережье США. Ее приобретение сразу сделало бы Southwest одним из крупнейших игроков в этом регионе.
Он минуту подумал и сказал: «Мне, безусловно, хотелось бы получить их выходы в аэропортах Нью-Йорка, Вашингтона и Бостона. Но мне не нужны их самолеты и, самое главное, их люди».
Он был, безусловно, прав. Вдохновить служащих той компании на нормальную работу было невозможно.
На примере Г. Келлера вырисовывается еще одно качество лучших лидеров. Они живут своим бизнесом и олицетворяют его. В лучшую пору Chase Manhattan Bank его руководитель Давид Рокфеллер попадал в сводки новостей уже потому, что он постоянно посещал глав иностранных государств. В результате его самого воспринимали как главу государства в государстве.
В период своего расцвета Ли Якокка олицетворял Chrysler.
Сегодня Билл Гейтс олицетворяет Microsoft. Он выглядит как человек, помешанный на компьютерах. Он говорит как человек, помешанный на компьютерах. Он живет в доме человека, помешанного на компьютерах.
Видный лидер — очень мощное оружие для убеждения покупателей и потенциальных клиентов. Руководитель такого типа служит лучшей рекомендацией для компании. (Немцы глубоко уважали генерала Джорджа Паттона — настолько глубоко, что союзники использовали его имя в качестве приманки.)
Войска же с гордостью идут за таким лидером в атаку. Они инстинктивно доверяют ему. А без последователей ни одно движение не придет ни к чему хорошему.
Дело НЕ в показателях...
Если ваша жизнь подчинена показателям, вы рискуете стать их жертвой. Директор, который только и делает, что заставляет подчиненных выполнять свои прогнозы, рискует не только своим креслом, но и благополучием организации. Наиболее показательна здесь грустная сага о Ричарде Мак Гинне. Он был исполнительным директором компании Lucent Technologies и сумел превратить это бывшее подразделение AT&T по выпуску коммуникационного оборудования в «звезду» Уолл-стрит. При нем темпы роста объема продаж измерялись двузначными числами.
Однако ничто не вечно, и Lucent дважды не сумела достичь плановых показателей. Ее руководство начало оказывать давление на отдел продаж (согласно многочисленным отзывам в прессе Р. Мак-Гинн требовал заключать сделки любой ценой). Компания обещала покупателям многочисленные скидки, разовые кредиты и прочее, что не могло не сказаться на будущей прибыли. Когда компания в очередной раз не смогла достичь заявленных показателей, над головой исполнительного директора грянул гром. Котировки акций полетели вниз, и будущее Lucent вызывает определенные сомнения. Как уже говорилось, излишняя концентрация на показателях вредна для «здоровья».
Если со стратегией у вас все в порядке, то и с цифрами в отчетах проблем не будет.
...а в восприятии
Если из предложенной вашему вниманию книги и можно вынести какой-то урок, то звучит он так: успех или неудача стратегии целиком и полностью связаны с проблемами восприятия и рыночными возможностями. Все дело в понимании процессов, происходящих в сознании покупателей, где вам и суждено стать победителем или побежденным.
Нельзя идти на поводу у красивых презентаций на темы, как ваша компания улучшит свой товар, как она сделает ставку на системы распределения или на квалификацию продавцов. Необходимо постоянно фокусировать внимание на сознании покупателя. Изменить сознание трудно, а то и вовсе невозможно. Если ваши подчиненные убеждают вас в обратном, не верьте. Чем лучше вы понимаете сознание существующих или потенциальных покупателей, тем ниже вероятность возникновения проблем.
Однажды я спросил бывшего исполнительного директора General Motors: «Неужели вы никогда не сомневались в правильности политики расширения модельного ряда, из-за которой многие торговые марки утратили свой первоначальный смысл?» (Следует заметить, что он всю жизнь проработал в сфере финансов и практически не был знаком с маркетингом.)
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Мой вопрос заставил собеседника остановиться и на некоторое время задуматься. Наконец он ответил: «Нет, но, помню, мне казалось, что этим мы слегка сбиваем людей с толку». Интуиция не подвела бывшего главу «исполнительной власти» GM, но он не решился действовать в соответствии с тем, что подсказывали ему инстинкты. Менеджер исходил из того, что его подчиненные хорошо знают свое дело. Предположение оказалось неправильным. Прошло много лет, прежде чем General Motors осознала всю ошибочность общего заблуждения. Сегодня же благодаря интенсификации конкуренции ошибки проявляются в течение нескольких месяцев, а не лет, как раньше. Вот почему маркетинг слишком важен, чтобы глава компании поручал его одному из нижестоящих менеджеров. Чтобы выжить, директор компании должен принять на себя всю ответственность за происходящее на рынке. Как-никак, ставкой в «игре» является его рабочее место.
Однажды я высказал все это руководителю очень крупного подразделения одной большой компании. Мой собеседник признал важность личного участия, но высказал сомнение в целесообразности ограничения полномочий менеджеров среднего уровня. Знаете, если вы не хотите попасть в беду, избавьтесь от подобных сомнений.
Все дело в долгосрочном подходе
Предположим, вы сфокусировались на конкурентах и определили их сильные и слабые стороны в сознании покупателей.
Вы нашли то самое свойство, или дифференцирующую идею, которая станет вашим «флагом» в сражениях за умы людей.
Затем вы сконцентрировали все усилия на разработке стратегии по использованию этой идеи. И вы готовы пойти на изменения внутри организации, дабы воспользоваться существующими за ее пределами возможностями. Это еще называют исполнением.
Внедрение стратегии, равно как и маркетинговые маневры, требует определенного времени, поэтому теперь вы должны быть готовы стоять на своем, несмотря на протесты биржевых аналитиков, совета директоров и подчиненных. Данную ситуацию как нельзя лучше иллюстрирует пример Lotus Development Corporation— организации, подарившей миру первый табличный процессор.
Над компанией нависла смертельная угроза в лице Microsoft и ее электронной таблицы «Excel». Microsoft создала операционную систему Windows, a Lotus запоздала с созданием табличного процессора для новой платформы, из-за чего ей грозили большие проблемы. Джим Манзи, занимавший в то время пост исполнительного директора компании, решил сменить поле боя. Будущее торговой марки «Lotus» он видел за «программным обеспечением для коллективной работы», потому что еще в самом начале своего существования компания разработала программу под названием «Notes», первое успешное коллективное ПО (программное обеспечение для групп или сетей компьютеров, а не для отдельных ПК). Итак, Дж. Манзи начал разрабатывать идею коллективного ПО и развивать торговую марку «Notes».
Все дело в настойчивости
Для того чтобы Lotus превратилась в ту компанию, какой она является сейчас, ее исполнительному директору пришлось приложить гигантские усилия (по его собственным словам, «процесс был бесчеловечным»). Вот как описывает происходившие события сам Дж. Манзи:
Табличный процессор был для Lotus своеобразным центром тяжести. Было время, когда объемы его реализации составляли 70% всех продаж компании. Он был, так сказать, «основой нашей деятельности». Но Microsoft и ее «Windows» превратили наше будущее в «черную дыру».
Я почувствовал, что наиболее перспективным продуктом является «Notes». К сожалению, далеко не все в компании разделяли мои ощущения. Многие просто хотели и дальше продолжать улучшать ПО для работы с таблицами. В один из наиболее сложных для компании периодов ее одновременно покинули сразу 12 вице президентов.
Они не разделяли мое видение будущего.
Разногласия в управленческой команде, а также продолжение инвестиций в «Notes» не остались незамеченными советом директоров. Мне раз за разом приходилось повторять одно и то же, ибо, если совет теряет видение будущего, проблемы компании усугубляются.
Нам повезло, и показатели продаж поползли вверх, что обусловило изменение отношения к инвестициям, которые уже приближались $500 млн.
Дж. Манзи определенно знал, куда идет. Его история имела счастливый конец: IBM купила компанию за $3,5 млрд., и с тех пор «Notes» является одним из ключевых элементов ее программных разработок для корпоративных клиентов. У Lotus были большие проблемы, но энергичные, долгосрочные меры помогли компании вырваться из, в принципе, смертельно опасной ситуации.
Опыт Дж. Манзи доказывает, что стратегия есть лидерство.
Лидеры как хорошие генералы
Наконец, раз уж мы на войне, важно обладать качествами хорошего генерала:
- Вы должны быть гибкими. Гибкость необходима для того, чтобы подстраивать стратегию под ситуацию, а не наоборот. У хорошего генерала может быть субъективное мнение, но перед тем, как принять окончательное решение, он серьезно взвешивает все альтернативы и выслушивает все мнения.
- Вы должны обладать смелостью мышления. В какой-то момент открытость должна уступать место волевому принятию решения. Хороший генерал погружается глубоко в себя, чтобы найти там силу воли и мужество.
- Вы должны быть энергичными. В подходящий момент вы должны нанести быстрый и решительный удар. Энергичность становится особенно ценным качеством, когда вы находитесь в самом центре событий. Вот когда маркетинговая операция может по-настоящему выиграть от наличия командира, который умеет пришпорить лошадей. Но бойтесь тех, кто проявляет слишком много отваги, когда расклад не в их пользу.
- Вы должны знать факты. Хороший генерал строит свою стратегию снизу вверх, начиная с деталей. Законченная стратегия будет простой, но эффективной.
- Вы должны быть удачливы. Удача играет важную роль в успехе любого предприятия — при условии, что вы умеете ею воспользоваться. Если же удача отворачивается от вас, вы должны быть готовы быстро предпринять меры по предотвращению потерь. «Капитуляция — не позор, — писал К. фон Клаузевиц. — Генерал не может внушать последнему оставшемуся в живых солдату идею борьбы, точно так же как хороший шахматист не станет продолжать заведомо проигранную партию».
Аминь.
Но не будем забывать, что за «фасадами» дорогих костюмов, роскошных автомобилей и корпоративных самолетов, этими атрибутами руководителей, стоят обыкновенные люди. И как и все люди, они могут поддаться соблазну власти, денег, эго. «Сирены» с Уолл-стрит своими «песнями» о росте, престиже и славе могут отвлечь их взоры от происходящего внутри организации и на рынке.
Идеальный пример
Если бы меня попросили в качестве примера привести одного настоящего лидера, я бы выбрал Джеймса Синегала из компании Costco. Говорят, его организация — единственная, кого опасается WalMart, и для этого есть все основания, потому что никто не управляет оптовыми клубами лучше, чем Costco. Цифры говорят сами за себя. Сеть Sams Club, мелкооптовое подразделение WalMart, насчитывает на 70% больше магазинов, чем Costco, но при этом уступает ей по объему продаж ($34,4 млрд. у Costco против $32,9 млрд. у Sam’s Club). Средний магазин Costco приносит почти вдвое большую выручку ($112 млн. по сравнению с $63 млн.). Как им это удается?
Во-первых, Дж. Синегал придерживается стратегии торговли высококачественными товарами по сильно сниженным ценам. Его основные покупатели — городские жители с утонченными вкусами, готовые платить больше за «интересные» продукты и меньше — за более прозаические товары, кои в большинстве своем представлены частными марками. Товарный ассортимент WalMart ориентирован на массовый средний класс.
Во-вторых, в процессе управления компанией Дж. Сине тал не принимает в расчет мнение представителей Уолл-стрит. В журнале «Fortune» процитировано его высказывание на эту тему: «Да, меня волнует курс акций. Но мы не намерены и пальцем шевельнуть ради того, чтобы улучшить квартальные показатели, если это помешает работе нашей компании в дальнейшем и негативно отразится на ее репутации».
Дж. Синегал пользуется благосклонностью подчиненных, и не случайно: он ограничил свою заработную плату (на уровне $350 000 в год) и на протяжении последних трех лет отказывался от бонуса. Его решением уровень заработной платы и премии высшего руководителя не могут более чем вдвое превышать доход управляющего магазином Costco. (Свежо!)
Мораль этой истории такова: качество лидерства может превосходить количество ресурсов. В той же статье из «Fortune» процитированы слова одного из директоров и по совместительству инвесторов Costco: «В этом и заключается разница между Sam’s Club и Costco. У нас есть живой Сэм Уолтон, который по-прежнему управляет компанией, а у Wal Mart его нет».
Если вы сами не знаете, куда идете, никто не последует за вами.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
