Политические цели, как и сами войны, могут быть самыми разными, и именно они в первую очередь определяют тип выбранной стратегии. Возьмем простейший пример — цель аннексии или завоевания явно требует наступательной стратегии, направленной на захват и оккупацию земель, тогда как цель выживания, следующая за подобным вторжением, обычно требует оборонительной стратегии.
Чаще всего выбор оказывается чуть сложнее. Оборонительная стратегия после нападения противника на одном театре военных действий может сопровождаться наступательной стратегией на другом, чтобы отвлечь ресурсы противника или захватить вражеские земли или ресурсы, которые затем можно обменять на потерянные в результате вторжения. Аналогичным образом первоначальная оборонительная стратегия часто сменяется наступательной, так как армия, остановив наступление противника, сама переходит в контрнаступление.
Кроме того, армии нередко прибегают к оборонительной тактике, в то же время придерживаясь общей наступательной стратегии. Другими словами, они развязывают военные действия, вторгаясь на территорию противника, а затем занимают оборонительную позицию, вынуждая врага атаковать их.
Выбор между наступлением и обороной — самый простой и очевидный, но это лишь первый шаг. Обе эти стратегии нуждаются в дальнейшей конкретизации, когда необходимо определить, на что следует направить удар — на войска или ресурсы противника. В зависимости от целей и обстоятельств приемлемым может оказаться и тот, и другой путь.
Выбор между атакой на войска противника или его ресурсы — это выбор между стратегией боевого столкновения и стратегией разрушения материально-технического обеспечения противника. Как предполагает само название, стратегия боевого столкновения направлена на то, чтобы заставить противника принять бой. Если цель состоит в том, чтобы уничтожить врага или нанести его армии сокрушительное поражение (чтобы быстро завоевать территорию или вступить в схватку с другими противниками после того, как будет устранен этот), то задача такой стратегии — вовлечь врага в большое сражение, в результате которого эта цель может быть достигнута. Это называется стратегией открытого столкновения.
Если цель состоит не в том, чтобы завоевать или уничтожить противника (из-за того, что у нападающего недостаточно сил для оккупации, или потому, что целью войны является получение политических уступок, а не территория), то задача стратегии боевого столкновения — это серия небольших побед и оккупация части территории, которую можно будет обменять на политические уступки. Это стратегия боевых рейдов.
Стратегия разрушения материально-технического обеспечения направлена не столько на армию противника, сколько на его ресурсы. Если целью войны является завоевание, но эта цель не может быть достигнута быстро, потому что враг отказывается от сражения, то задачей такой стратегии становится постепенное, шаг за шагом, покорение территории. Это называется стратегией прямого разрушения материально-технического обеспечения, поскольку в этом случае противник постепенно лишается территории и ресурсов, необходимых для продолжения войны.
Если цели войны другие и у нападающего нет достаточных сил, чтобы поставить все на карту в решающем сражении, тогда стратегия состоит в набегах на ресурсы противника, чтобы перекрыть к ним доступ врагу, захватив или уничтожив их. Такие действия могут длиться до тех пор, пока противник не выдохнется и не пойдет на политические уступки, которых от него требуют. Это стратегия набегов на ресурсы.
Оборонительные военные стратегии
Стратегия обороняющейся стороны в первый момент определяется не только собственными целями, но и стратегией, которую избрала атакующая сторона. Выбор требуется сделать из тех же четырех вариантов, а разница заключается только в их применении. Если атакующая сторона придерживается открытой стратегии боевого столкновения или разрушения материально-технического обеспечения и стремится к генеральному сражению или постепенному захвату территории, то для обороняющейся стороны самым очевидным выбором будет тоже стратегия открытого боевого столкновения. Подвергшаяся нападению армия постарается быстро закончить войну, либо заняв оборонительные позиции и ожидая атаки противника, либо прибегнув к наступательной тактике и перейдя в контратаку.
Если у обороняющейся стороны для этого недостаточно сил, то стратегия набегов позволит им вести партизанскую войну и провести серию боевых рейдов, постоянно тревожа силы атакующих, но уклоняясь от решающего сражения.
Альтернативным вариантом может стать стратегия прямого разрушения материально-технического обеспечения, которая предполагает тактику «выжженной земли», когда уничтожаются собственные ресурсы, чтобы они не достались врагу, или стратегия набегов на ресурсы с постоянными рейдами, направленными на коммуникации и тылы армии противника, чтобы заставить его отступить.
Если атакующая сторона придерживается стратегии разрушения материально-технического обеспечения, то обороняющаяся сторона, выбрав стратегию открытого боевого столкновения, попытается преследовать противника, чтобы, отрезав ему пути отхода, заставить принять
бой. Стратегия боевых рейдов предполагает использование контрударов, чтобы сделать стратегию противника контрпродуктивной и слишком дорогостоящей.
Стратегия набегов на ресурсы также предполагает контрудары, а стратегия открытого разрушения материально-технического обеспечения противника включает в себя тактику «выжженной земли», лишающей противника ресурсов.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Не следует думать, что атакующая или обороняющаяся сторона в течение всей войны придерживается одной стратегии — при изменении обстоятельств может измениться и стратегия (временно или окончательно). Ярким примером тому могут служить военные кампании Александра Великого, когда в начале своих походов он использовал разнообразные стратегии, потом отказывался от них, а затем вновь применял на других этапах кампании.
Когда Александр впервые вторгся на территорию современной Турции, он вряд ли ставил перед собой цель (несмотря на утверждения историков древности) завоевать все Персидское царство. Ближайшая его цель заключалась в том, чтобы отомстить персам за вторжение в Грецию и за разрушение и осквернение греческих храмов в предыдущем столетии. Поэтому Александр обратился к стратегии боевых набегов, намереваясь сначала сразиться с сатрапами из Малой Азии, а затем с самим Дарием, после чего с победой вернуться в Македонию. Таким образом, вторжение на территорию персов должно было стать всего лишь широкомасштабным боевым рейдом.
Командир греческих наемников советовал местным правителям избрать стратегию открытого разрушения материально-технического обеспечения противника, применив тактику выжженной земли, когда сжигались посевы и даже разрушались города, чтобы Александр «не мог оставаться на этой территории из-за отсутствия провианта». Такие действия должны были вынудить Александра вернуться в Македонию, поскольку земля в этой местности обрабатывалась лишь на отдельных участках, а потребности его армии были огромны. Однако персы воспротивились идее опустошения своих владений и решили прибегнуть к стратегии открытого боевого столкновения; результатом этого решения стала битва на реке Граник.
Персы были наголову разбиты Александром, и перед ним встала задача продолжить наступление и встретиться с самим Дарием (который начал набирать новую армию), оставив незащищенными коммуникации, связывавшие его с Македонией. Персы имели огромный флот, который господствовал на море и мог контролировать снабжение македонского войска.
Александр временно изменил стратегию, занявшись разрушением материально-технического обеспечения противника. Он методично захватывал города и бухты на побережье Малой Азии, пока не лишил персидский флот всех баз. Дарий, который по-прежнему придерживался стратегии открытого боевого столкновения, встретил Александра на территории современной Сирии и потерпел сокрушительное поражение в битве при Иссе. Он отступил, чтобы собрать еще одну армию, но Александр не стал преследовать его, не решив задачу, для которой применялась стратегия разрушения материально-технического обеспечения.
Александр не двинулся на восток, пока не отвоевал у противника все средиземноморское побережье, включая Египет. К этому времени флот персов капитулировал и перешел под контроль Александра (одна только осада Тира продолжалась семь месяцев). Теперь Александр получил возможность вернуться к стратегии боевого столкновения, но теперь он уже стремился к завоеванию и поэтому выбрал открытое столкновение, а не рейды.
Александр вновь встретился с Дарием в сражении при Гаугамеле, на территории современного Ирака, и в третий раз превосходство в вооружении и тактике позволило ему разгромить персидскую армию. Затем он двинулся на восток, преследуя персидского царя, а после того, как Дарий был убит одним из его сторонников, не остановился, продолжая присоединять к своей империи провинцию за провинцией.
Однако сопротивление его вторжению не прекратилось. Несмотря на то, что Александр оставлял персидских сатрапов управлять завоеванными провинциями, в горных районах Бактрии и Согдии (северо-запад современного Афганистана) противник не желал капитулировать населявшие эти районы племена оказали ожесточенное сопротивление захватчикам.
После того как Александр захватил главные города этих провинций, повстанцы уничтожили восемь его опорных j пунктов и высланный на помощь отряд (единственное военное поражение за все время царствования Александра). Используя ту же тактику, что и парфяне в битве при Каррах, их легкая кавалерия расстреляла македонян из луков.
Александр вновь захватил города, вырезал все их население и двинулся дальше, чтобы отомстить за убийство своих солдат, но не смог догнать легковооруженные отряды врага, которые просто растворились в горах. Непокорные племена использовали стратегию боевых рейдов, избегая сражений и атакуя аванпосты македонян в тех случаях, когда удавалось обеспечить численное превосходство. Они атаковали и уничтожали отдельные отряды, а затем быстро отступали, пока не успело прибыть подкрепление.
Александр вновь обратился к стратегии открытого разрушения материально-технического обеспечения противника, создав в стране сеть укрепленных форпостов и придав им отряды легкой кавалерии, чтобы мятежники «видели, что везде стоят македонские гарнизоны и что у них нет возможности скрыться». Таким образом, он сделал свои войска менее уязвимыми перед неожиданным нападением и ограничил передвижение противника.
Несмотря на принятые меры, партизанская война продолжалась еще два года — у Александра было недостаточно сил, чтобы полностью обезопасить себя от рейдов врага, и кроме того, в этой горной местности противник пользовался симпатией местного населения. В конечном итоге Александр вышел победителем, но лишь после того, как прибегнул к политическим средствам и добился поддержки местного населения. Этому способствовала и его женитьба на Роксане, дочери Оксиарта, одного из местных князей.
Вновь двинувшись на восток, Александр дошел до владений индийского царя Пора, который для защиты своего королевства выбрал стратегию открытого боевого столкновения и был разбит в сражении на реке Гидасп. Вскоре после этого войско Александра взбунтовалось и отказалось двигаться дальше. Царь был вынужден повернуть на юг вдоль рек Гидасп и Инд и вернуться назад по побережью Индийского океана.
Во время этого похода армию Александра постоянно беспокоили местные жители, которые, не имея сил для открытого столкновения с македонянами, применяли стратегию боевых рейдов. Александр, в свою очередь, обратился к стратегии набегов на ресурсы противника, сделав своим главным оружием террор и прибегая к массовым убийствам тех, кто осмеливался выступать против него. В конце концов он вернулся в Вавилон, где умер от лихорадки в возрасте 33 лет (существует версия, что его отравили).
Переход от одной стратегии к другой
Несмотря на то, что в истории человечества можно найти много примеров партизанских войн — о них упоминает Сунь-Цзы, с ними сталкивался Александр в Бактрии и Согдии, а сам этот термин (guerilla) имеет испанское происхождение и переводится как «маленькая война» (именно такими действиями встречало испанское население французских захватчиков в начале XIX века), — непрофессионалы полагают, что это явление характерно лишь для XX I века, поскольку после 1945 г. оно получило широкое распространение в военных конфликтах в развивающихся странах.
Самым известным теоретиком партизанской войны XX века был Мао Цзэдун, который соединил традиционную тактику набегов с социальной революцией, чтобы сделать подобные действия приемлемыми для наступательной стратегии. Он понимал, что, пока оккупационные силы не капитулируют, партизанская война не принесет окончательной победы, и поэтому рассматривал ее как промежуточную фазу, которая в конечном счете должна смениться более традиционным подходом. Он писал, что неправильно рассматривать партизанскую войну саму по себе и что партизанские действия не могут быть отделены от действий регулярных войск.
Мао утверждал, что революционная война состоит из трех фаз. На первом этапе повстанцы проникают в деревни и добиваются поддержки местного населения, а партизанская тактика применяется в основном для оборонительных действий или против небольших отрядов противника с целью «рекламы».
Во время второй фазы следует создавать регулярные соединения, которые можно использовать для атак на изолированные аванпосты противника и линии коммуникации. По мере расширения территории, находящейся под контролем повстанцев, партизаны создают и вооружают регулярную армию. В третьей фазе эти силы переходят в общее контрнаступление, чтобы добиться окончательной победы над врагом.
Один из самых способных учеников Мао, Хо Ши Мин. 22 декабря 1944 г. объявил о формировании Народно освободительной армии Вьетнама (НОА). Она состояла и: 34 000 человек, прошедших строем по опушке джунглей. Однако за десять лет эта армия победила опытные и хорошо обученные французские войска.
Хо Ши Мин позаимствовал свою стратегию у Мао, взяв на вооружение его учение о трех фазах борьбы. Интересно проследить, как изменялась структура его войск по мере прохождения всех трех фаз. В первой фазе Народно освободительная армия состояла из так называемых «народных войск», которые представляли собой плохо вооруженные отряды численностью до 50 человек. Они должны были играть роль войск самообороны, занимаясь патрулированием местности, нанося тревожащие удары по небольшим французским подразделениям, осуществляя акты саботажа и подготавливая местные средства обороны (мины и ловушки, ставшие причиной большинства потерь французской армии). К 1954 г. численность повстанцев составляла уже 100 тысяч человек. Несмотря на численное превосходство французской армии, вьетнамцам удавалось ускользать от удара. Они действовали в точном соответствии с наставлениями Мао, добиваясь в каждом бою значительного численного превосходства — в два, три, четыре, а иногда даже в пять или шесть раз.
Во время второй фазы войны стратегия набегов сменилась стратегией открытого разрушения материально-технического обеспечения противника. Для этого были сформированы местные подразделения — по 85 человек в каждом районе и по 300 человек в каждой провинции. Они по-прежнему применяли партизанскую тактику, но уже были лучше организованы и вооружены; нередко в их распоряжении имелись пулеметы и минометы.
Обычно они нападали на изолированные аванпосты и базы противника, заставляя французов отступать и терять контроль над прилегающей территорией. Излюбленная тактика партизан состояла из атаки на укрепления противника с последующей засадой, которая устраивалась более крупному подразделению, направленному на помощь врагу.
В 1950 г. в Народно освободительной армии Вьетнама насчитывалось 14 пехотных и 3 артиллерийских батальона, и она приступила к атакам на аванпосты французов на границе Северного и Южного Вьетнама. Впервые регулярные вьетнамские войска встречались с французами в настоящем сражении и одерживали победу. Из 10тысячного контингента, размещенного вдоль границы, французы потеряли 6 тысяч человек, не говоря уже о захваченном — оружии и амуниции, которых хватило бы для снаряжения целой дивизии. Французов буквально вытолкнули из северной части страны.
В 1951 г. командование НОА ошибочно решило, что военные действия перешли в третью фазу. К этому времени НОА превратилась в регулярную армию с батальонами и дивизиями, укомплектованными профессиональными солдатами. Она состояла из шести дивизий численностью по 10 тысяч человек каждая, двадцати отдельных полков и такого же количества батальонов с артиллерией, тяжелым вооружением и средствами противовоздушной обороны. Каждому пехотному батальону и полку придавалась рота с тяжелым вооружением, а каждой дивизии — батальон.
Перейдя к стратегии открытого боевого столкновения, НОА предприняла массированное наступление в дельте Красной реки. Несмотря на трехкратное численное превосходство над французами, наступление провалилось, и за несколько дней боев потери вьетнамцев составили 6 тысяч человек.
В условиях бездорожья французские войска не могли развить успех и начать преследование отступающего противника. В результате вьетнамцы использовали передышку для усиления своей армии. В течение следующих двух лет они вернулись к стратегии открытого разрушения материально-технического обеспечения противника и постепенно захватывали территорию, в результате чего чаша весов начала склоняться в их пользу.
В 1954 г. НОА одержала крупную победу при Дьенбьенфу, преодолев, казалось бы, неприступные укрепления, которые обороняли 12 французских батальонов и практически вся французская артиллерия. Французы надеялись, что при попытке взять укрепления вражеская армия будет уничтожена, но после ожесточенного сражения сами были вынуждены сдаться. Эта победа вьетнамцев лишила Францию всех козырей на переговорах в Женеве, где дипломаты пытались выработать мирное соглашение. Война, становившаяся во Франции все более непопулярной, прекратилась, и Вьетнам остался разделенным на два независимых государства.
Несмотря на то, что третья фаза революционной войны, теоретиком которой был Мао, не реализовалась, боевые действия в Индокитае наглядно демонстрируют, что одна стратегия (набеги на силы и ресурсы противника) может сменяться другой (открытое разрушение материально-технического обеспечения), а затем третьей (открытое боевое столкновение) не под давлением обстоятельств, а в соответствии с заранее намеченным планом.
Если бы НОА вступила в открытое боевое столкновение с французскими войсками на первом этапе своего существования, то ее бы прихлопнули, как комара. Однако, избегая сражений и накапливая силы, обеспечивая обязательное многократное превосходство в численности при боевых столкновениях и постепенно развивая свой успех, вьетнамцы смогли не только помериться силами с прекрасно обученной, закаленной в боях и лучше вооруженной профессиональной армией, одной из самых сильных в Европе, но и победить ее.
Оценка предстоящего сражения
Решение о выборе той или иной стратегии компании должно приниматься вслед за тщательной рекогносцировкой, в процессе которой подробно изучается конкурентное состояние рынка, в том числе стратегия каждого конкурента, его сильные и слабые стороны.
Важно принимать во внимание не только присутствующих на рынке прямых конкурентов, но и субституты, то есть те товары и услуги, которые клиенты могут предпочесть вашим. Так, например, Coca-Cola одним из своих главных конкурентов считает водопроводную воду. В качестве «врагов» компания также рассматривает кофе и чай и ставит перед собой глобальную цель потеснить их. Один из руководителей Coca-Cola недавно заявил, что мечтает о том, чтобы в разговорной речи фраза «перерыв на кофе» сменилась фразой «перерыв на кока-колу».
При рекогносцировке должны быть как минимум получены ответы на следующие вопросы:
• Кто ваши основные конкуренты?
• Какая доля рынка приходится на каждого из них?
• Кто из них на подъеме, а кто переживает спад? Почему?
• Какова их доля в каждом сегменте рынка (географическом, потребительском и т.д.)?
• Действуют ли они на всем рынке или их доля обусловлена доминированием в одном или нескольких сегментах?
• Чем обусловлена их значительная доля на рынке — доминированием одного товара или услуги или широким ассортиментом?
• Какого сегмента рынка избегает каждый из конкурентов? Почему? Что кажется им непривлекательным?
• Какова стратегия каждого из них?
• Обладают ли они конкурентным ПВТ?
• Каковы их сильные и слабые стороны?
• Как можно превратить их преимущества в недостатки?
• Назовите три крупные компании, которые не присутствуют на вашем рынке, но в ближайшем будущем могут распространить свою деятельность и на него.
• Каковы главные субституты на вашем рынке?
• Какие из них на подъеме, а какие переживают спад?
• Назовите основные компании, которые производят эти субституты.
Возьмем гипотетический рынок, определенным образом поделенный между конкурентами, и рассмотрим, какие возможности есть у компании X, стремящейся впервые проникнуть на этот рынок:
А - 38%
В - 24%
С - 18%
D - 10%,
Все остальные - 10%
Компании, относящиеся к категории «все остальные», выглядят наиболее легкой мишенью из-за своего небольшого размера, однако их бизнес распределен по разным секторам, и поэтому их будет трудно «нейтрализовать» без широкого наступления на всем рынке. Компания D сосредоточена преимущественно на одном секторе рынка и доминирует в нем, поскольку компании А, В и С по разным причинам считают его непривлекательным.
Компания X определила для себя этот сектор в качестве подходящего «плацдарма», а затем потратила время и средства на персонализацию своего товара или услуги, предлагаемых в этом секторе. Таким образом, для борьбы с конкурентом D в данном секторе выбрана стратегия открытого боевого столкновения.
Однако нельзя полностью игнорировать и других конкурентов. Компания С предлагает клиентам этого сектора рынка другой продукт, и поэтому компании X придется столкнуться и с ней. Против нее будет применяться стратегия боевых рейдов. Поскольку компании А и В тоже присутствуют в этом секторе, применяемая против них стратегия будет относиться к стратегии набегов на ресурсы.
Осуществляя атаку на компанию D, компания X должна позаботиться о том, чтобы ее не застали врасплох действия конкурентов А, В или С, которые могут предпринять меры, направленные на то, чтобы не допустить ее проникновения на рынок (это маловероятно, но исключать такой вариант нельзя). Как писал Клаузевиц, мы всегда открыты для атаки, когда не атакуем сами, и поэтому всегда должны быть готовы к обороне.
Таким образом, компания X должна иметь в резерве определенные ресурсы, чтобы отразить возможную атаку и обеспечить прочные связи с новыми клиентами путем создания препятствий к смене поставщика. О важности резервов говорил и Клаузевиц. Он считал одним из главных правил не вводить в бой сразу все войска. В противном случае сражение утрачивает смысл. Склонить чашу весов в свою пользу можно, только имея в своем распоряжении свежие силы. Их можно использовать для того, чтобы возобновить бой в том же месте или перенести его в соседние точки.
Таким образом, при рекогносцировке необходимо определить стратегию противодействия всем главным конкурентам на рынке.
Очень важно также держать часть ресурсов в резерве: многие битвы были проиграны из-за нехватки резервов в решающий момент. Эти финансовые резервы могут использоваться для нанесения решающего удара, если представится такая возможность, для создания оборонительных позиций при неожиданной атаке или в том случае, если наступление конкурента окажется более успешным, чем ожидалось.
Стратегии в бизнесе
Руководители компании, решившие извлечь уроки из военной истории человечества и применить их к конкурентной борьбе на рынке, в первую очередь должны определить, какую войну они будут вести, наступательную или оборонительную, поскольку правила ведения этих войн отличаются друг от друга.
Многие компании совершают ошибку и вырабатывают стратегию на все случаи жизни, независимо от того, какие процессы происходят в разных секторах рынка или с различными категориями клиентов. Если это наступательная стратегия, то ее применяют даже для тех регионов страны, секторов рынка или категорий клиентов, где сама компания подвергается атаке.
Полководец обычно меняет стратегию и тактику в зависимости от размеров армии противника и рельефа местности. Точно так же каждый сектор рынка или каждая большая группа клиентов должны рассматриваться как отдельное поле боя, где следует применить наиболее подходящую стратегию и тактику.
Добровольно оборонительную войну выбирает только лидер на рынке, поскольку лишь компания, занимающая доминирующее положение, может позволить себе такую роскошь, как самодовольство. Но и в этом случае подобная политика таит в себе опасность: можно привести многочисленные примеры, когда компания занимала ведущие позиции на рынке, но не могла устоять перед атакой конкурентов. Это такие гиганты, как HarleyDavidson, IBM и «большая тройка» производителей автомобилей.
Лишь армии, не ставящие перед собой никаких завоевательных целей и предназначенные исключительно для отпора захватчикам, могут придерживаться только оборонительной стратегии. Аналогичным образом только компании, удовлетворенные существующим положением и добившиеся устойчивости при окончательном формировании рынка, могут поступать так же.
Иногда владельцы или руководители малых или средних компаний говорят мне, что их абсолютно устраивают масштабы бизнеса и что у них нет никакого желания расширять его. Они утверждают, что расширение потребует экспансии и инвестиций или что у них и так все идет отлично и они не хотят привлекать внимание «больших парней». Возможно, у них не хватает ресурсов или времени, а возможно, они просто не желают утруждать себя.
Все это веские и вполне понятные причины, но при таком подходе возникает опасность оказаться в плену у представления о «свободной от конкуренции зоне». Положение отдельно взятой компании зависит не только от ее собственных решений, но и от действий конкурентов.
Если конкуренты компании вынашивают экспансионистские планы, а она предпочитает лишь защищаться от их атак, то сокращение масштабов ее бизнеса неизбежно. Причина заключается в невозможности успешно защититься от всех атак; в какой-то момент один из конкурентов добьется успеха в отношении той или иной категории клиентов, вынуждая компанию потесниться. Если компания не согласна примириться с долгосрочным спадом, то ей нужны приобретения в других областях, чтобы скомпенсировать потери.
Лидер рынка должен не только укреплять свои ведущие позиции и сделать так, чтобы различные наступательные стратегии конкурентов не принесли им победы; он также несет ответственность за развитие самого рынка. Самым ярким примером компании, которая всерьез воспринимает эту обязанность, может служить Intel.
Компании, занимающие вторую или третью позиции на рынке, всегда должны стремиться к применению наступательной стратегии. Им предстоит сделать выбор лишь между стратегией открытого столкновения и стратегией набегов.
Если компания достаточно велика, ей следует выбирать стратегию открытого боевого столкновения, поскольку она может себе позволить риск «рукопашной схватки» с лидером на всем рынке с хорошими шансами на победу в том случае, если она обладает ПВТ.
Для компании, которая занимает третье или четвертое место, лучшим вариантом будет стратегия открытого разрушения материально-технического обеспечения противника. Эти компании обычно не настолько сильны, чтобы за короткое время нанести по лидеру решающий удар. Там, где сильный второй номер способен вынудить лидера вступить в решающую схватку, третьему и четвертому номерам понадобится терпение. Они должны брать пример с англо-норманнов при покорении Уэльса, последовательно атакуя более крупного конкурента в отдельных секторах и переходя к следующему только после окончательной победы над предыдущим. Эта стратегия по своей природе носит более долговременный характер, чем стратегия открытого боевого столкновения, и связана с меньшим риском; ее гораздо легче осуществить, и при ее применении менее вероятен ответный удар.
Однако на большей части рынков остальные компании должны реалистично оценивать свое положение и понимать, что небольшой размер обусловливает их единственно возможный выбор — взять на вооружение стратегию набегов, то есть прибегнуть к партизанской войне. Из 100 присутствующих на рынке компаний для 95 оптимальной будет стратегия набегов.
Стратегия боевых рейдов заключается во внедрении на рынок новых товаров и услуг, которые используют недостатки лидера, являющиеся продолжением его достоинств, или в атаке на тщательно отобранные группы клиентов, где позиции лидера очевидно слабы. Компании, осуществляющие такие рейды, должны понимать, что их позиции могут быть уязвимы, если более крупные игроки на рынке укрепят свою оборону, выпустив новые варианты продукта или сконцентрировав силы для того, чтобы вернуть себе клиентов.
Стратегия набегов на ресурсы состоит в концентрации на одном секторе рынка. В идеале лидеры не должны считать этот сектор стратегически важным, должны игнорировать или недооценивать его, и, что еще важнее, он должен быть достаточно маленьким, чтобы компания могла в нем доминировать. Группы клиентов, которые кажутся неинтересными, невыгодными или слишком маленькими для крупных компаний, могут быть чрезвычайно привлекательными и прибыльными для небольших фирм с меньшими накладными расходами, к которым эти клиенты просто ближе или для которых данная группа достаточно велика.
Как в настоящей партизанской войне, тот, кто прибегает к стратегии набегов, должен быть готов отступить со своих позиций, когда крупные регулярные соединения противника пытаются воспользоваться своим численным превосходством. Это не слабость и не трусость, а просто здравый смысл. Они понимают, что не добьются славы, «сражаясь до последнего бойца», и предпочитают сохранить силы для следующих битв.
Осуществление нескольких стратегий одновременно
Много слов было сказано о необходимости придерживаться одной стратегии за счет остальных, чтобы не оказаться в положении человека, который старается угодить всем и каждому.
Тем не менее два основных фактора, влияющих на стратегию компании, — это стратегии конкурентов и соотношение сила/пространство, причем эти факторы, вне всякого сомнения, различаются на разных рынках или даже секторах рынка. Из этого следует, что компании могут потребоваться одновременно несколько стратегий — в зависимости от условий на конкретных рынках.
Поскольку большинство компаний сталкиваются не с одним, а с несколькими конкурентами, вопрос заключается в том, кого из них следует атаковать первым. Некоторые авторы советуют в качестве первой мишени избрать лидера рынка, поскольку именно при победе над ним открываются наибольшие возможности (то есть доля рынка).
Такая политика имеет свои преимущества, однако они зависят от степени готовности лидера рынка к сражению. Самодовольный и чрезмерно уверенный в себе лидер поначалу может даже не заметить потери части рынка, как собака не замечает блошиных укусов, или может обратить внимание на сокращение бизнеса, но не осознать, что все это дело рук одного конкурента.
Я не перестаю удивляться тем компаниям, которые не делают попыток выяснить, к кому перешли потерянные для них клиенты. Теряя клиента, компания всегда должна попытаться выяснить причины этого (и не принимать ответ «цена», а копнуть глубже, поскольку это самое простое объяснение со стороны клиента), а также определить конкурента, к которому перешел клиент. Нередко это сигнал о грядущем наступлении конкурента.
Самодовольные лидеры рынка (например, IBM или «большая тройка» автомобилестроительных компаний, считавшие, что «эти маленькие японские машины никогда не приобретут популярности; а американцам нужны машины, которым галлона горючего хватает всего на пять миль») также не всегда осознают серьезность угрозы со стороны конкурентов из-за синдрома «тут нечего выдумывать». Внутренняя логика подсказывает им, что если они лидеры, то их действия эффективнее, чем у других; в таком случае, действуя по-другому, конкурент не способен добиться успеха в долгосрочном плане.
Однако любая компания, которая атакует лидера, не обладая конкурентным ПВТ, должна понимать, что игнорирует один из главных уроков войны, то есть соотношение сила/пространство, и навлекает на себя массированный ответный удар. Если уроки войны применимы к конкурентной стратегии, то небольшой компании следует любой ценой избегать открытых атак на лидера рынка.
Клаузевиц придерживался мнения, что «центр притяжения всегда сосредоточен в наиболее плотном скоплении масс», и утверждал, что именно в это место должна быть направлена атака, однако он имел в виду сражение между двумя равными по численности армиями. Он никогда не говорил, что эта атака будет успешной для армии, по численности уступающей противнику.
Маленькая компания должна выбирать легкие мишени или небольшие сектора рынка, на которых доминирует один маленький (или такой же по размеру) конкурент. Необходимо подчеркнуть, что определение «маленький» весьма относительно; компанию можно назвать маленькой, если конкуренты значительно превосходят ее размерами или если она занимает на рынке не выше четвертого места.
В таких условиях меньшая по размеру компания не ограничена стратегией набегов, поскольку может предпринять решительную атаку на конкурента, отдав предпочтение стратегии открытого боевого столкновения, усиленного наличием конкурентного ПВТ.
В своей книге «О войне» Клаузевиц писал о том, что среди всех причин победы в современной войне решающей является «преследование одной решающей цели с энергией и настойчивостью».
Другими словами, для наиболее эффективного использования ресурсов компании необходимо сконцентрировать их на короткий срок для борьбы с одним конкурентом, а не распылять по всему рынку.
После того как эта стратегия принесет успех и будет достигнуто доминирование на выбранном секторе рынка, компания может постепенно перемещаться в другой сектор (сменив стратегию на разрушение материально=технического обеспечения противника) и повторить все сначала, выбрав одного конкурента и благоприятное время для атаки.
Такие последовательные действия гарантируют, что компания не «откусит больше, чем в состоянии проглотить», и будет ввязываться в драку только в том случае, если у нее есть неплохие шансы одержать верх. Невозможно предпринять серьезную атаку на конкурента, пока разрыв между ним и атакующей компанией не сократится до такой степени, что энергичные усилия позволят его преодолеть. Следует еще раз подчеркнуть, что сделать это будет легче и дешевле, если компания обладает устойчивым конкурентным ПВТ.
И наконец, атакующая компания может увеличиться до размеров, которые позволят ей бросить вызов лидеру рынка. Это практически точное повторение теории «трех фаз» Мао Цзэдуна, и именно ею следует руководствоваться небольшим компаниям с экспансионистскими амбициями и даже более крупным компаниям, впервые проникающим на новые рынки.
Разница заключается лишь в том, что Мао Цзэдун и Хо Ши Мин имели возможность сконцентрироваться исключительно на противнике, тогда как вы, вероятно, не можете себе позволить этой роскоши. Планируя атаку на противника в определенном секторе рынка, вы одновременно должны укреплять свои позиции против атак других конкурентов.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
