Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. Связаться с автором
Проблемы роста
За последние 10 лет мы стали свидетелями проблем и даже банкротств некоторых из виднейших символов корпоративной Америки. Polaroid, AT&T, Xerox, Levi Strauss, Enron, Lucent и многие другие компании превратились из предметов обожания в объекты, достойные сожаления. Все они были богатыми организациями с талантливыми сотрудниками, окруженными толпами консультантов и аналитиков с Уолл-стрит. Их руководители получали миллионы долларов годового дохода и не сходили со страниц журналов и экранов телевизоров. Увы, эти компании стали «героями» моей книги «Большие бренды — большие проблемы». Те стратегические уроки, которым они научились на собственных ошибках, можно сформулировать в виде одного простого утверждения: все они утратили ощущение реальности рынка.
По моим оценкам, за многими стратегическими ошибками стоит Уолл-стрит с ее биржевыми котировками. Биржевики порой ставят компании в крайне неприятные условия, из-за чего могут произойти даже непоправимые вещи. Они, можно сказать, создают тепличные условия для развития проблем, и, как в любой теплице, их интересует только «рост». Стремление к росту лежит в основе потенциальных проблем многих компаний. Рост является не основной целью компании, а «побочным продуктом» ее «правильной» деятельности. Однако сам по себе он не может быть стоящей целью; более того, именно потребность в росте становится причиной появления в компании разного рода недостижимых целей.
Руководители компаний стремятся к росту потому, что они заинтересованы в сохранении должностей и повышении своего чистого заработка. Брокеры с Уолл-стрит стремятся к росту, чтобы повысить свою репутацию и чистый заработок.
Но есть ли в этом необходимость? Не всегда. Если учесть, какой вред причиняет форсированный рост, то такое поведение можно назвать преступлением против торговой марки. В подтверждение этих слов приведу один реальный случай из практики.
Мне предложили оценить бизнес-планы для владеющей многочисленными торговыми марками крупной фармацевтической компании. Бренд-менеджеры по очереди вставали с мест и представляли свои планы на будущий год. В процессе одной из презентаций молодой менеджер сказал о появлении в его категории нового агрессивного конкурента, что, несомненно, приведет к изменению баланса сил. Но когда дело дошло до прогнозов, он предположил увеличение объема продаж на 15%. Я тут же поинтересовался, насколько это возможно в условиях ужесточения конкуренции?
Менеджер ответил, что будут предприняты некие краткосрочные маневры и линейное расширение. Не повредит ли это марке в долгосрочной перспективе? Вообще-то да, повредит. Тогда зачем вы предлагаете такие шаги? Потому что босс приказал обеспечить рост, так что все вопросы к нему.
Неделю спустя начальник менеджера признался, что он понимает проблему, но его босс требовал от него роста, потому что — вы правы — таково желание Уолл-стрит.
Иллюзия о 15%
У Кэрол Лумис, редактора журнала «Fortune», есть известная статья на тему роста, в которой она высказывает сомнения в «дерзких прогнозах» относительно роста доходов, которые чаще всего оборачиваются фиаско, «покосившимися» курсами акций и «творческими подходами к бухгалтерскому учету». Автор задает вопрос: почему эта привычка так сильна в руководителях компаний?
В своей статье К. Лумис описала наиболее распространенное желание руководителей.
Из всех официальных целей крупных компаний самой распространенной является ежегодный рост доходов в расчете на акцию на 15%, что, в принципе, эквивалентно попаданию в группу лучших фирм отрасли. При росте в 15% компания за пять лет примерно удваивает свои доходы. Она неизбежно станет звездой фондового рынка, а ее директор будет осыпан конфетти и серпантином.
Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понять, почему так происходит. Прогнозы такого рода привлекают внимание Уолл-стрит. Ситуация напоминает заигрывания между менеджментом, с одной стороны, и финансистами — с другой, когда каждый из партнеров дает другому милые, но невыполнимые обещания. Руководство компании хочет, чтобы ведущие аналитики рекомендовали их акции своим клиентам для покупки. Уолл-стрит нужны «звезды», с которыми ее аналитики будут привлекать клиентов и делать деньги. Все это иллюзия.
Истинная статистика
Как пишет К. Лумис, результаты многочисленных исследований показывают, что лишь единичные компании могут расти на 15% и более в год. На протяжении последних 40 лет журнал «Fortune» оценивал деятельность 150 компаний в трех временных периодах.
В каждом из этих периодов всего три или четыре компании добивались темпа роста доходов в 15% и более. От 20 до 30 компаний попадают в обойму с 10-15%, 40-60 компаний растут на 5-10% в год, 20-30 фирм — на 0-5%, и еще 20-30 фирм вовсе сокращаются. Все правильно, количество победителей равняется количеству побежденных.
В целом за 40 лет темпы роста прибыли после уплаты налогов составили чуть более 8% в год. Это означает, что компания с темпом роста в 15% работает почти вдвое лучше основной массы фирм.
Зная статистику, можно уже не удивляться тем глупостям, которые компании вытворяют ради роста.
Недостижимые цели
Если вы хотите загубить лучший маркетинговый план, займитесь постановкой его целей. Я выступаю против целей, поскольку именно они привносят в маркетинговый процесс утрату чувства реальности.
Как правило, любителями процесса постановки целей являются менеджеры, захваченные «стремлением чего-то добиться».
Что такое долгосрочные планы, как не дотошное описание рыночных позиций компании через 5-10 лет? В них говорится о целях по доле рынка и прибыли на акционерный капитал.
Менеджеры такого типа, вместо того чтобы искать наиболее выгодные точки приложения усилий, форсируют события. Они гонятся за победами на актуальных рынках, забывая об открывающихся возможностях. Кроме того, они ориентированы сами на себя.
Жесткие цели, которые представляют собой не более чем принятие желаемого за действительное, высшее руководство обычно оправдывает как «нечто, к чему мы стремимся», своего рода мишень. Но эти руководители не осознают, что данная постановка вопроса лишь отражает их нежелание принять поражение. Следовательно, они не в состоянии делать то, что действительно необходимо: ведь все их силы брошены на выполнение нереалистичных задач.
В стремлении выполнить «фантастические» цели по объемам продаж бренд-менеджеры проталкивают ненужные линейные расширения или организуют дорогостоящие, направленные на то, чтобы спихнуть свой товар дистрибьюторам, мероприятия по стимулированию сбыта. Хуже того, они неспособны четко идентифицировать реальные проблемы, взглянуть им в лицо и затем напрячь все силы, чтобы устранить их.
С постановкой целей связана еще одна проблема: снижение организационной гибкости. Когда вы сконцентрированы на одной цели, вы упускаете открывающиеся в других направлениях возможности.
Чем больше — тем лучше?
Раз уж мы обсуждаем проблемы больших компаний и опасности роста, стоит рассмотреть вопрос о том, действительно ли «громадное желание расти» стоит затрачиваемых на него усилий?
Если вы начнете изучать проблемы роста, то вскоре будете поражены тем, что авторы множества исследований и аналитических работ ставят под сомнение правильность данного пути. В процессе изучения этой темы у меня возник вопрос: о чем вообще думают руководится и компаний, когда поддаются повальному увлечению слияниями и поглощениями?
Становясь богатой и преуспевающей, компания уже не хочет ничего менять. IBM не хотела признавать необходимость перехода с мэйнфреймов на малые ЭВМ. General Motors закрывала глаза на снижение популярности своих больших автомобилей и рост популярности компактных моделей.
В результате такие компании негативно отзываются об инновациях конкурентов, представляющих прямую угрозу их бизнесу. Вы когда-нибудь слышали, чтобы менеджер крупной успешной компании сказал: «Смотрите, а идея конкурентов превосходит наши разработки. Не пора ли нам придумать нечто новое?» Скорее всего, он сфокусируется на поиске недостатков в новинках. Чего они никогда не учитывают, так это возможности совершенствования новых идей — совершенствования до такой степени, что впоследствии их назовут разрушительными технологиями или факторами, повлиявшими на баланс сил.
Лидеры рынка должны быть готовы атаковать самих себя, используя в качестве оружия более совершенные идеи. Если они игнорируют эту необходимость, задачу за них решит кто-то другой.
Большой размер в форме конвергенции
В настоящее время в качестве основного аргумента в пользу большого размера чаще всего приводится некий процесс под названием «конвергенция». Это когда менеджмент предсказывает объединение нескольких технологий, что автоматически подразумевает необходимость владения ими всеми. Громче всего эта «песнь» поется в мире массмедиа. Все шесть вещательных телеканалов Америки привязаны к своим кино и телестудиям, видя в этом интеграцию вещательного бизнеса. Пять компаний (Viacom, Time Warner, Walt Disney, News Corporation и General Electric) двумя ногами погрязли в слияниях и объединениях.
Но, как показывает практика, такие сделки не несут в себе ничего, кроме новых проблем. Их результатом становятся не «маркетинговые браки», а бухгалтерские трудности. Как писала «New York Times»: «На поверку оказывается, что в подобных сделках руки доходят до бухгалтерского учета года через два, и вот тогда-то оказывается, что дела на самом деле плохи».
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Многие экономисты в своих трудах рассматривают проблемы организации крупных компаний, однако лучший анализ данной темы, по моему мнению, принадлежит британскому антропологу Роберту Дунбару (см. книгу Малкольма Гпадуэлла «Переломный момент» («The Tipping Point»)). Работы Р. Дунбара вращаются вокруг так называемой проблемы социальной емкости человека, т. е. определения наибольшего круга знакомств, при котором мы чувствуем себя комфортно. По наблюдениям исследователя, люди могут контактировать с наибольшей группой приматов потому, что являются единственными существами, чей мозг достаточно развит, чтобы справиться со всеми сложностями подобного социального устройства. Р. Дунбар отмечает, что максимальное количество людей, с которыми мы в состоянии поддерживать действительно значимые отношения, т. е. знать, кто они и как связаны с нами, равно 150.
М. Епадуэлл цитирует наблюдение из работ Р. Дунбара, имеющее непосредственное отношение к проблемам крупных размеров.
При увеличении размеров группы появляется необходимость в создании сложных иерархий, правил, предписаний и формальных методов оценки, посредством которых поддерживаются лояльность и сплоченность. Но если численность группы не превышает 150 человек, как заявляет Р. Дунбар, тех же результатов можно добиться неформальными методами: «При таком размере выполнение приказов и контроль над поведением осуществляются на базе личной лояльности и прямых контактов между людьми. В более крупных группах подобное невозможно».
Амбиции
Но Р. Дунбар не учел кое-чего из того, что имеет место в крупных компаниях, а именно того, что у всех развитых приматов имеются так называемые рефлекторные амбиции. Выглядит это так: когда индивид встает перед выбором между решением, которое пойдет на пользу компании, и решением, которое принесет пользу ему лично, в подавляющем большинстве случаев будет выбрано то из них, которое наиболее выгодно для его карьеры (вспомним выражение «делать карьеру»).
За все те годы, что я сотрудничаю с компаниями, мне не встречался ни один специалист по маркетингу, который, получив повышение, осмотрелся бы и сказал: «В целом все нормально. Я не буду ничего менять». Наоборот, они полны решимости «изменить мир к лучшему», ибо именно так они делают карьеру. Сидя сложа руки, они вряд ли произведут впечатление на руководство. Когда в компании работает множество сотрудников, торговую марку не оставляют в покое ни на минуту. Таким путем они, наверное, борются со скукой.
А еще таким путем марки попадают в беду. Чем больше у вас работает людей, тем сложнее ими управлять.
Директора бьются до последнего
Стремление к росту и укрупнению вызывает у многих мега-компаний судорожные сокращения. После объединения Daimler и Chrysler было сокращено 26 000 рабочих мест. Объединившимся Bank of America Corporation и Bank One пришлось бороться с высокими издержками.
Неудивительно, что в «Wall Street Journal» появилась прекрасная статья о том, как директора компаний бьются над решением проблемы укрупнения. Для них управление компанией «обрело новый вид сложности и новую степень хаоса». Проблемы в статье подмечены очень точно:
Капитал движется по миру, экономика движется по кругу, да и вкусы потребителей тоже не стоят на месте. Информация, будь то прогноз доходов или непристойная сплетня, распространяется в мгновение ока. Даже, казалось бы, незаметные маневры и небольшие ошибки тут же попадают под испытующий взгляд публики. Несмотря на ограниченность информации, решения нужно принимать быстро. Обширное расширение деятельности за рубежом существенно усложняет выполнение простых ежедневных функций, таких как коммуникации с персоналом.
Создается впечатление, что современным директорам приходится дневать и ночевать в своих кабинетах.
Чем управляем?
Многие директора тратят свою энергию на работу с новыми технологиями. Одной компании периодически рассылает 30 тысячам своих сотрудников электронные сообщения с просьбой об обратной связи. (Помогите, я по пояс увяз в распечатках.) Другой регулярно проводит видеоконференции, в ходе которых с выражением зачитывает один и тот же текст, дабы не сбить людей с толку. (Помогите, скука смертная.) А еще есть бесконечные командировки с авиаперелетами, так что директор может с легкостью налетать 150 тыс. миль в год. (Помогите, мое тело запуталось в часовых поясах!)
Но что меня действительно тревожит, так это необходимость тратить все больше и больше время на паблик рилейшнз и контакты с инвесторами. Один мой знакомый директор тратит на это один день в неделю. Свои действия он объясняет так: «Крупным инвесторам необходим постоянный доступ к менеджменту. Я смирился с тем, чтобы всегда быть на связи с главными заинтересованными лицами».
Все это говорит о том, что повседневной работой, собственно бизнесом должен управлять кто-то другой.
И вот результат: главам многих крупных компаний не хватает времени, чтобы участвовать в принятии тех решений, от которых они же впоследствии и страдают. («Я бы и рад уделять этому больше времени, но должен позвонить крупному инвестору».)
Неудивительно, что «смертность» директоров крупных компаний растет. Чтобы обратить эту тенденцию вспять, они должны знать, чем отличаются их конкуренты и чем уникальна их собственная компания.
Рыночная реальность как она есть
Мой совет таков. Несмотря на то, что главы компаний действительно не в состоянии справиться со всем, что взваливают на них современные экономические реалии, в центре их внимания постоянно должна находиться одна вещь: реальность рынка. Если кто-то из ваших экспертов по маркетингу предлагает вам выпустить новую штучку-дрючку, спросите, сколько подобных штучек уже существует на рынке. Затем заставьте маркетолога объяснить, почему люди будут покупать именно вашу штучку-дрючку, а не какую-либо другую. Если вразумительного ответа не последует, отправляйте маркетолога дорабатывать идею. Но прежде, чем он уйдет, напомните ему один из главных законов позиционирования: «Лучше быть первым, чем быть лучше». Это реальность, а все остальное — принятие желаемого за действительное.
Покойный Дэвид Паккард, один из основателей компании HewlettPackard, сделал прекрасное наблюдение, которое как нельзя лучше подходит для концовки этой книги: «Маркетинг слишком важен, чтобы оставлять его на усмотрение маркетингового отдела».
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
