В данном приложении рассматривается концепция жизненного цикла продукта, на которую мы довольно часто ссылались в тексте. Возможно, что не каждый читатель знаком с этой концепцией. Надо сказать, что данная концепция — не аксиома, а модель, которая появилась в результате практического опыта. Она позволяет описать многие формы практической работы и имеет логическое обоснование. Нельзя также утверждать, что концепция жизненного цикла продукта применима во всех реальных жизненных ситуациях, однако она занимает соответствующее место в теории любой сферы деятельности и демонстрируется как модель, имеющая определенную прогнозирующую ценность.
Концепция жизненного цикла продукта основана на том опыте, согласно которому сбыт товара существенно увеличивается, как только преодолен некоторый критический параметр на рынке или в технологии. Этот рост затем замедляется, как только достигается другой критический параметр (обычно это насыщение рынка данным товаром). Объем товарооборота нового продукта (если составить график его изменения во времени) часто следует направлению S-кривой от начала производства товара до верхнего предела товарооборота. Положение, соответствующее верхнему пределу, может оставаться устойчивым в течение нескольких лет, пока, например, новая технология не вытолкнет товар с рынка, после этого объем товарооборота начинает уменьшаться до более низкого устойчивого уровня (или даже нулевого). В течение периода, соответствующего верхнему пределу товарооборота, возможны меньшие или большие колебания товарооборота (в связи с движением экономического цикла или по другим причинам подобно изменению международных цен на сырьевые ресурсы), и это скорее правило, чем исключение.
В течение жизненного цикла продукта можно выделить несколько стадий, каждая из которых имеет собственную характеристику и зависит от использования потенциальных возможностей компании, стиля управления, организационной структуры, применения различных процедур, полноты информации и т. п. Мы предпочитаем выделять четыре стадии; другие делят третью стадию еще на две, получая таким образом пять стадий.
Первая стадия — этап вхождения на рынок, начало производства продукта. Убытки здесь связаны с начальной стадией производства и затратами внедрения продукта на рынок. На этой стадии все еще существует неопределенность в вопросе, действительно ли увеличится спрос и сбыт товара.
Здесь для продукта обычно характерна единственность (его поставляет только один или несколько поставщиков) и высокие затраты, поскольку они часто включаются в маржу. Продукт обслуживает особый рыночный сегмент, который желает и способен оплатить высокую цену.
Если все складывается благополучно, то вскоре появляются два фактора, которые могут сделать продукт более дешевым. Во-первых, это эффект кривой обучения/опыта. Поскольку опыт приходит с производством продукта, то узкие места в процессе производства будут со временем ликвидированы. Отделы сбыта также приобретают опыт работы с продуктом, что приводит к сокращению издержек реализации, и процесс сбыта становится более гладким. Со временем несовершенства в проекте изделия постепенно корректируются, что способствует снижению затрат, обеспечивающих его качество. Кроме этого эффекта, наблюдается эффект масштаба, так как производственные издержки на единицу продукта почти всегда снижаются в соответствии с увеличивающимся размером продуктовых партий.
Накопленные эффекты обучения/опыта и эффект масштаба способствуют снижению цен, а с каждым ценовым сокращением можно завоевывать новый, еще больший рыночный сегмент. Это усиливает другие два эффекта, которые, в свою очередь, способствуют новому снижению цен и, следовательно, новому рыночному росту. Возникает так называемая спираль самоусиления, в которой снижение издержек приводит к большему объему товарооборота, и наоборот. Кроме того, эффект кривой обучения/опыта способствует повышению качества, что вызывает большее доверие у потребителей к новому изделию и, естественно, увеличивает сбыт. Наконец, увеличенный объем сбыта также «самоусиливается», потому что, чем больше продается, тем больше осведомленность об изделии и тем больше его знают. Это означает, что со временем потенциальные потребители, которые сначала были скептически настроены к данному товару, со временем будут покорены.
Однако на стадии «взлета» будущее продукта относительно его роста и закрепления все еще неопределено. Продукт пока остается высоко эксклюзивным, и общественность все еще занимает позицию «подождем — увидим». Первые покупатели — это те, кто готов рискнуть, чтобы приобрести изделие. Возможно, продукт не продвинется на массовый рынок или останется в малой рыночной нише, или «умрет». Организационная структура на этой стадии часто имеет характер проектного типа или является результатом импровизации.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Однако, возможно, что изделие продвинется на массовый рынок. Как только появляется уверенность в этом отношении, это означает конец стадии «взлета» и начало стадии «роста». Этот момент перехода не может быть установлен с научной точки зрения. Необходимо следить за сигналами рынка и доверять шестому чувству предпринимателя, но нужно также избегать чрезмерного оптимизма. Многие продукты имели подобные «осечки», потому что компании начинали наращивать мощности слишком быстро, и впоследствии, когда спрос не совпадал с ожиданиями, они понесли большие потери, что означало «конец» изделию. Так же возможно, что переход был замечен слишком поздно. Спрос растет, но не может быть удовлетворен, поэтому, само собой разумеется, что такая ситуация таит в себе опасность, и конкуренты будут ждать удобного случая, чтобы воспользоваться своим преимуществом.
На стадии «роста» товарооборот развивается по экспоненте (то есть быстрее, чем когда-либо, чем больше вы продаете, тем больше рост), и именно здесь начинаются циклы самоусиления. На этой стадии существует большая потребность в инвестициях, потому что производственные мощности не должны отставать от быстрорастущего спроса. Сначала цены могут оставаться высокими, сохраняется и довольно привлекательная маржа, поскольку наблюдается совсем немного рыночных игроков (возможно, только один) — мы называем эти компаниями «лидерами». Они — инициаторы нововведений. Когда они добиваются успеха, на рынок выходят другие. Мы называем их «последователями». Это те компании, которые быстро «примазываются» к победителям, потому что они также имеют собственную технологию. На более поздней стадии могут присоединиться и другие компании, которые не имеют собственной технологии, но, благодаря своему месту на рынке, имеют возможность продавать продукт под своим именем. Эти компании (их называют компаниями «я тоже») часто берут лицензии у первых компаний. Усиливающаяся конкуренция означает, что первые игроки должны уступить некоторую долю рынка другим. Рынок поставщиков становится рынком покупателей. Способность сохранить монополию является исключением. Почти всегда требуется особо защищенная патентная система (например, как у Dupont’s Teflon), что бывает довольно редко, так как знающие имитаторы неизменно преуспеют в своей разработке разновидности производства товара.
Таким образом, в период «роста», чем большее количество игроков выходит на рынок, тем больше инвестиций вкладывается в расширение производства. Прибыль здесь часто достигает максимума; поток денежных средств остается отрицательным из-за необходимости вкладывать инвестиции. Проектный характер организации производства продукта уступает место более устойчивым организационным формам и постоянным методам.
Стадия «зрелости»
Как только рынок достигает предела насыщения, его рост начинает снижаться, и рынок экстенсивного развития превращается в рынок замещения. Это означает переход к следующей стадии — стадии «зрелости». Корпорации пытаются отодвинуть этот момент, вводя более дешевые и/или лучшие модели изделия, или предоставляют продукт с некоторыми видами услуг. Но когда предел насыщения достигнут, необходим другой новый подход. Здесь также невозможно точно указать на точку перехода с научной точки зрения; однако предложенные характеристики и исследования рынка помогут вам в оценке ситуации.
То, что часто происходит в первой половине стадии «зрелости», называется процессом «вытеснения» — избавлением от слабых конкурентов. Все «лишние» предложения со стороны будут безжалостно удалены, причем чем больше, тем сильнее в этот процесс вовлечены выгоды от масштаба. Наконец, в таких случаях самый крупный игрок имеет возможность снизить цену ниже остальных, таким образом он уничтожает малых конкурентов. Такой подход особенно применим в промышленных корпорациях с массовым производством. Однако выгоды от масштаба могут также иметь место в компаниях, предоставляющих услуги, например, благодаря лучшей закупочной позиции; они могут также получать выгоды, образуемые в процессе продвижения товара, распределения, административной организации деятельности и т. д. Вот почему происходят объединения в банковском деле и секторе страхования, в розничной продаже продовольствия. Эти процессы являются обычным делом с точки зрения слияний, поглощений компаний и заключения нетрадиционных стратегических союзов, которые происходят на стадии «зрелости» (или еще раньше, если корпорации предвидят «вытеснение»); они нацелены на создание сильных объединений, которые могут выдержать процесс вытеснения. Парадокс заключается в том, что тот, у кого мелкий бизнес, принимает решение о том, что он не выживет и потому должен отдать свою компанию или объединиться с другими именно в тот момент, когда он находится в «зените» своей власти; поэтому ему трудно принять такое решение на этой стадии с эмоциональной точки зрения.
Иногда в процесс «вытеснения» вмешиваются власти, чтобы его немного «обуздать». Так случилось в Нидерландах, когда газеты получили поддержку от правительства. Цель состояла в том, чтобы предотвратить далеко идущие последствия процессов объединения и вытеснения (рациональных с экономической точки зрения), но ведущих к ослаблению позиции «службы новостей», а не ее усилению (процессу культурному, но нерациональному). Дарвинизм процесса вытеснения с его выживанием сильнейших представляет собой циничную сторону системы свободного предпринимательства. В секторах с незначительными эффектами масштаба, например, в некоторых компаниях, предоставляющих особые услуги (подобно независимым профессиям), нет никакой экономической причины для объединений и вытеснений, и потому здесь многие мелкие фирмы могут долго существовать.
Как только процесс вытеснения уходит в прошлое, возникает олигополистический рынок — рынок с немногими игроками, которые конкурируют друг с другом, находясь при этом в динамическом равновесии. Примеры подобного явления можно найти в старых отраслях промышленности, например, автомобилестроении.
В течение второй половины стадии «зрелости» игроки пытаются опередить друг друга и таким образом увеличить свою долю рынка, идеальная ситуация предоставляется всем — это все еще монополия или полу монопольное положение, которое достигается посредством снижения издержек и добавления всякой «мишуры» к товару (то есть выпуск новых разновидностей или каких-либо дополнений к изделию). Последние предназначены для того, чтобы привлечь внимание новых клиентов. Снижение издержек чрезвычайно важно на этой стадии, а хорошая организация обслуживания часто является необходимым условием выживания. Поэтому эффективность и усовершенствование продукта являются постоянными (а не случайными) целями применения новых технологий, направленных на удовлетворение рыночных потребностей. Новые технологии, однако, используются и в самом производственном процессе — вспомните, например, роботов в автомобильной промышленности. Нередко на стадии «зрелости появляется тенденция к производству большего количества индивидуальных продуктов, этот процесс называют «индивидуальным подходом» или работой на заказ; хотя иногда на практике мы сталкиваемся со склонностью к большему однообразию товаров, что способствует производству более дешевых изделий.
Стадия «снижения» (уход с рынка)
Теоретически стадия «зрелости» может быть вечной. Но продукт неизбежно будет подвергаться конкуренции со стороны продуктов, созданных полностью с помощью новой технологии. Этот процесс мы называем конкуренцией по функции в противоположность конкуренции по продуктам (когда конкуренты используют один и тот же тип технологии). Примерами конкуренции по функции является замена железнодорожного транспорта автомобильным или воздушным, замена пластинок компакт-дисками, замена механических часов электронными и т. д. Такая конкуренция характеризуется тем, что конкурент «возникает» в другом секторе. И это не всегда случайно; происходит революционный переход в технических и маркетинговых условиях (например, замена черно-белого телевидения цветным). Правда, это скорее попытки продлить жизненный цикл продукта, чем создать новый продукт с новым циклом жизни.
Если продукт, созданный полностью на новой технологии, внедряется достаточно успешно, то старый продукт выходит на линию снижения. Возможно что-нибудь на рынке все же останется, если, например, будут найдены новые потребители (черно-белое телевидение может использоваться в видеокамерах с целью безопасности или в приборах для контроля за движением транспорта). Бывает так, что новая технология не может быть использована на всех рынках, а это означает, что все еще имеется свободное место для старого продукта даже после полного сокращения данного сектора. Вспомните, например, рынок искусственного шелка (вискозы). Этот сектор должен был бороться, с одной стороны, со снижением спроса на изделие (на занавески и одежду уже не требуется столько ткани на подкладку как в былые времена) и, с другой стороны, с технологической субституцией — использованием стального провода вместо искусственного шелка для укрепления автомобильных шин.
Иногда корпорации совершают ошибку, считая, что если спрос ослабевает, то продукт вошел в стадию «снижения», и продолжают замораживать инвестиции. Возьмем, например, производителя мясорезок: он предвидел, что через пару лет его товарооборот уменьшится вдвое. Перед принятием решения продукт, казалось, находился на стадии «снижения», и потому деятельность «следовало» свернуть, но правление приступило к проведению исследования, считая, что стадия «снижения» только тогда применима, когда выявлены четкие структурные причины.
К структурным причинам относятся:
— технологическое замещение, о чем говорилось выше;
— конкуренция со стороны «новой» страны, имеющей существенные несравнимые преимущества, как это имело место в свое время в отношении текстиля в странах с низкой заработной платой;
— выход продукта из моды в связи с изменением стиля жизни; например, из моды вышли шляпы не в связи с субституцией, а благодаря использованию совершенного другого типа головного убора.
Анализ, проведенный в вышеупомянутой компании, быстро убедил всех, что ни первая, ни последняя структурная причина в данном случае не имеют места, и пока еще нет ничего, имеющего сходства с лазерной мясорезкой, и что потребители все еще хотят приобретать нарезанную ветчину. Правда, вторая структурная причина все-таки оказала незначительное воздействие, но причиной снижения спроса, оказалось, была плохая экономическая ситуация. Это означало, в частности, что розничные торговцы колебались покупать новые мясорезки.
Компания решила:
— нанести эффективный удар по конкурентам из Японии;
— ввести гибкие меры, позволяющие работать безубыточно, пока рынок не вырастет снова;
— предпринять необходимые действия, чтобы покорить колеблющихся розничных торговцев, и они начали бы покупать новую технику.
Это сработало хорошо, и к удивлению многих (особенно тех, кто был настроен пессимистически с самого начала), бизнес-единица вновь стала приносить прибыль.
Идеально, если вы имеете корпорацию, которая сама вводит новую технологию, и потому является собственным конкурентом по функции, таким образом вы можете реализовать на практике всю последовательность жизненных циклов продукта.
На протяжении всего предшествующего текста мы обращались к слову «продукт». Так как продукт может находиться на различных рынках и на различных стадиях жизненного цикла, то лучше было бы использовать термин «сфера деятельности». Однако, ради простоты, мы выбрали первый термин.
Характеризуя различные стадии, мы упомянули о попытках найти другое применение продукта и соответствующие этому рынки.
Из представленной выше характеристики жизненного цикла продукта ясно, что для корпорации очень важно функционировать в различных сферах деятельности. Таким образом избыточный поток денежных средств «зрелых» продуктов может послужить основой для финансирования стадии «взлета» и «роста» новых продуктов. Это называется управлением бизнес-портфеля.
Бостонская консалтинговая группа разработала хорошо известную матрицу портфеля продуктов, в которой каждый вид деятельности характеризуется:
— высокой/низкой долей рынка;
— высоким/низким рыночным ростом.
В результате были получены четыре типа деловой активности, обозначенных терминами, которые со временем стали довольно популярны в деловых кругах, и рецепты стратегий (правда, по общему признанию значительно упрощенных), которых следует придерживаться в таких случаях.
Бостонская матрица основана на идеи о том, что поток денежных средств одной сферы деятельности должен финансировать рост другой. Если вы не сможете этого сделать и исчерпаете «денежных коров», то все, с чем вы останетесь, это будет ваш прекрасный главный офис. Матрица портфеля продуктов имеет большую познавательную ценность, но она слишком проста для практического использования. Доля рынка — показатель конкурентоспособности, а рыночный рост — показатель стадии в жизненном цикле продукта.
Теория жизненного цикла продукта — фокальная точка стратегического планирования, и литература по управлению бизнесом продолжает пополняться различными дополнениями к этой теории.
Так, японские корпорации уже нашли некоторые интересные прагматические дополнения. Они перескакивают, можно сказать, стадию роста согласно своей стратегии нового продукта и считают новый продукт сразу «зрелым». Это означает, что они не ждут рыночного роста, а незамедлительно разворачивают «зрелые» мощности и устанавливают «зрелые» цены. Такой стиль конкуренции очень опасен, но если он успешно действует, компания вскоре займет довольно сильную позицию. Получается, что кто-то с самого начала вступает в «зрелую» стадию конкуренции. Поэтому другим чрезвычайно трудно догнать такого конкурента уже на начальном этапе. Хотя, фактически, возможно, если конкурент установит мощности равного размера и будет поставлять продукты по такой же низкой цене. В результате возникнет перепроизводство, рынок будет затоплен дешевыми товарами, и никто не получит высокой прибыли.
Японские компании могут позволить себе следовать такой стратегии, потому что они первыми выходят на рынок с новыми продуктами и имеют хорошо защищенный, инновационно-благоприятный внутренний рынок. Реакция американских и западноевропейских корпораций на такой «форс-мажор» отличается тенденцией к тому, чтобы обратиться за помощью к протекционизму, хотя и весьма неохотно.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
