Этап «управления качеством» — это. По меркам нашего времени, вершина развития организации в бизнесе. За девять десятилетий своей истории (если вести отсчет с момента издания первой работы по менеджменту в 1914 г.) бизнес прожил большую жизнь, но еще большую ему предстоит прожить. Мы можем лишь гадать, как он будет развиваться дальше, ориентируясь при этом на то, к чему привела логика его развития по сегодняшний день. Но понимание качественных особенностей организационного развития, сопровождающих бизнес на этом высшем уровне (не потому, что выше не бывает, а потому, что дальше никто еще не прошел), может позволить увидеть те логические связи, которые отсюда потянутся к следующему этапу.
К сожалению, в настоящее время мы можем лишь слегка коснуться тех закономерностей развития бизнес-организации, которые характеризуют начало этапа «управления качеством» («Total Quality Management», TQM), затронув его позитивную и прогрессивную роль в преодолении противоречий предыдущего этапа. Но информации о том, что вызывает стабилизацию развития и даже стагнацию бизнеса на этом этапе, мы пока не имеем. Как не знаем и того, какие накапливающиеся внутри этого уровня организационного развития противоречия приведут к его кризису.
Итак, попробуем остановиться на том, что можно проследить уже сегодня, и начнем, как положено, с определения самого понятия. «Управление качеством» — это такой уровень организационного развития бизнеса, при котором генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Это означает, что количественное наращивание своего потенциала и своей финансовой мощи становится для бизнес-организации естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише. Которые вынуждены теперь тянуться за лидером, задающим стандарты качества для всех остальных.
Отнюдь не случайно поэтому, что первые лица компаний такого уровня становятся законодателями мод и Лидерами, на которых ориентируются все. Лидерами становятся только те. Кто признается не только внутри своей организации, но и на рынке, а потому путь от Инвестора до Лидера может быть очень долог.
При этом конечно, очень интересно понять, что же это за люди, способные подняться на такую высоту. Джин Н. Ландрам перечисляет следующие черты, характерные для Лидеров бизнеса: автократизм, харизматичность, соревновательность, самоуверенность, стремительность, целеустремленность, нетерпеливость, страстность, упорство, убедительность, бунтарство и рискованность. «Эти качества вооружают личность способностью видеть будущее для того, чтобы созидать, темпераментом — чтобы воплощать идеи, энергией — чтобы добиваться своего, и силой, чтобы заразить своими мечтами других», — пишет Д. Ландрам. К этому добавляются еще «талант, своевременность (удача) и жизненная сила, или страстное стремление». Последнее связывается автором со стремлением к успеху, а значит. И власти.
Очень интересные для психологов работы исследователей, занимающихся изучением рыночных гениев, свидетельствуют о том, что эта загадка до сих пор не раскрыта. Однако феномен налицо: это люди особого психологического склада, способные увлечь за собой последователей. При этом, считает исследователь, «благодаря исключительной силе своей личности харизматический лидер сосредоточивает в своих руках огромную власть». «В предпринимательских организациях эта авторитарная власть обычно находится в руках основателя фирмы...». Предприниматели же такого рода «практически никогда не работают на других и не получают власть извне, а сами создают ее».
Одним из важнейших источников власти являются, по мнению Дж. Ландрама, особые умения, навыки или уникальные способности. Он пишет: «Можно заключить, что предприниматели и инноваторы практически всегда щедро одарены силой знаний, поскольку нет иной причины, объясняющей тот факт, что их сфера деятельности — это то непознанное, которое недоступно менее одаренным людям». Автор ссылается на пример Стивена Джобса, создавшего компанию «Эппл компьютер», который источал колоссальную уверенность в себе, заражая этим людей вокруг даже тогда, когда сам осознавал, «что действует на грани доступного его собствен ному пони манию».
Всем известен и пример Билла Гейтса, основателя и владельца компании «Майкрософт», чья мощная интуиция, четкое видение стратегических перспектив и сила организатора позволили ему стать безусловным Лидером целой отрасли, а его компании — признанным лидером компьютерного рынка, не только по-настоящему определяющим, в какую сторону пойдет развитие компьютерных технологий, но и формирующим потребности клиентов, которые раньше просто не могли существовать.
Именно это последнее обстоятельство принципиально отличает маркетинговую стратегию компании этапа «управления качеством». В этих организациях центральным моментом, вокруг которого строится вся организация, становится не просто маркетинг, а Клиент с его настоящими и будущими, часто ему самому неизвестными потребностями. При этом если клиент-центрированная маркетинговая стратегия ставит во главу угла Клиента, то проактивное формирование потребностей рынка («proactive customer service») строится на предвосхищении будущих потребностей. В этом смысле компании, опережающие своим предложением запрос рынка, реально создают его уже под себя. Такой тонкий и психологически точный ход, конечно, может сделать не каждый, но Лидерам это удается, или, вернее, они потому и становятся Лидерами, что у них это получается.
Кроме описанного изменения в области маркетинга компанию этого уровня развития характеризует и то, что ей удается совместить в себе все лучшее, что создано на предыдущих этапах организационного развития. Здесь и внутреннее предпринимательство как основа мотивации людей (многие компании этого уровня сохраняют проектный способ организации), здесь и серьезная механизация, с помощью которой происходит отработка стандартов качества продукции, здесь, наконец, и та привязанность к организации как большой семье, которая бывает на этапе «тусовки».
Главный упор такая организация делает на производство высококачественной продукции при низкой себестоимости. Поэтому соотношение «цена — качество» становится тем главным показателем, к оптимизации которого стремится вся компания. Это заставляет не только Лидеров или управляющих заниматься экономическим анализом, но и вовлекает в него рядовых сотрудников фирмы.
Высочайший уровень организации производства основывается в этом случае на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем — для других. Вся же технологическая цепочка работает при этом на конечный результат — на того клиента, которому адресуется данный вид продукции фирмы.
Желание людей работать в такой организации обусловлено предоставляемыми возможностями для профессиональной самореализации. Мотивация же людей строится через привязывание их к компании, которая тщательно и постоянно отбирает лучшие кадры. Построение системы мотивации включает множество факторов, начиная от сложной системы оплаты труда и заканчивая привлечением сотрудников к управлению компанией. Используется также участие персонала в доходах или даже собственности компании, когда наемные сотрудники становятся партнерами учредителей.
Организационную культуру компании этапа «управления качеством» характеризует совместность деятельности, ориентация на потребности клиента, командный стиль работы людей. Приверженность фирме и нацеленность на улучшение качества — два фундаментальных положения, на которых базируется корпоративная культура компании, часто представляет собой к этому времени транснациональную организацию.
Формулирование миссии и философии корпорации, разделяемой сотрудниками всех ее филиалов. Подразделений и структур, задание норм корпоративной этики создают условия для того, чтобы кроме единства стандартов качества, как центрального элемента рыночной политики, людей объединяло еще и чувство общности по отношению к своей организации.
Таким образом, как видит читатель, на этапе, названном нами «управление качеством», бизнес-организация действительно делает мощный качественный скачок в своем развитии. Но что происходит с такой организацией дальше, все-таки пока для нас остается загадкой.
Подводя итоги тому, что было описано в главе «Жизненный путь организации в бизнесе», нам хотелось бы подчеркнуть, что предложенная нами «возрастная периодизация» организаций в бизнесе, конечно же, не претендует на абсолютную завершенность. Более того, нам кажется, что со временем в ней появятся существенные дополнения или даже изменения.
Модель построена на тех закономерностях организационного развития, которые с регулярной повторяемостью встречаются в бизнесе и сопровождают его становление. Последовательный переход от «тусовки» к «механизации», а затем к «внутреннему предпринимательству» и, наконец, к «управлению качеством» дает возможность через развитие организации проследить, как от этапа к этапу меняются задачи и уровень самого бизнеса. При этом меняется и позиция учредителей, и требования к менеджерам, и критерии отбора персонала. Особый упор мы хотели сделать на тех качественных изменениях, которые, вызревая на предыдущем этапе развития, находят свое разрешение на этапе следующем.
Главное же состоит в том, что логика организационного развития бизнес-компаний все время идет параллельно с психологическими изменениями. Более того, чем выше уровень организационного развития, тем более тонкие психологические механизмы начинают работать в бизнесе и тем более тонкая работа с этими механизмами требуется от руководителя бизнеса.
Резюмируя то, чему посвящалась эта часть книги, подчеркнем еще раз несколько моментов.
Организация в бизнесе, как. Впрочем, и любая организация, представляет собой такое образование, которое имеет собственную логику развития, свои закономерности, свою статику и динамику. Для бизнеса при этом чрезвычайно важным является возможность организации сохранять баланс между происходящими в ней качественными изменениями и необходимостью устойчивости в каждый период времени.
Сохранению устойчивости организации, прежде всего, способствует наличие связи идеи организации, родившейся в прошлом. И ее миссии в настоящем и будущем. Кроме того, принципиальное значение имеет и наличие согласованной стратегии развития компании, которая служит основой для построения всех организационных процессов и механизмов. Не менее важную роль для сохранения организацией устойчивости играет и наличие баланса между разными сферами организационной жизни: маркетингом, финансами, технологическими цепочками и персоналом. При этом особое место отводится организационной культуре, от которой во многом зависит эффективность развития компании в целом.
Само же организационное развитие бизнес-организаций проходит ряд качественных ступеней. «Тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство» и «управление качеством» — вот те последовательные этапы, которые нам удалось выделить; они сопровождаются системными изменениями всех сторон организационной жизни. Без осуществления соответствующих изменений организация не сможет выйти на новый уровень развития бизнеса, ради которого и создается.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
