Рассматривая стратегическое управление как процесс управления изменениями в организации для постановки и достижения поставленных стратегических целей, можно говорить о том, что содержание целей и задач стратегического управления определяет направленность стратегий предприятия.
Формирование стратегии предприятия в конечном итоге должно помогать делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.
В общем случае к наиболее важным относятся следующие критерии (основания) для составления классификации стратегий предприятия:
1) по уровню иерархии и степени декомпозиции;
2) методам построения;
3) степени реализации;
4) направленности;
5) степени конкретизации;
6) степени согласованности;
7) степени активности;
8) глобальности;
9) принципу позиционирования на рынке;
10) позиции на конкурентном рынке;
11) степени риска;
12) направленности на объект;
13) этапам жизненного цикла;
14) характеру развития;
15) видам стратегий.
Рассмотрим подробнее содержание всех стратегий с позиций их формирования:
1. По уровню иерархии и степени декомпозиции. И. Ансофф, Д. Стейнер, П. Лоранж и другие авторы рассматривают стратегию как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней.
Например, И. Ансоффом предложено четыре уровня принятия решений:
• Первый уровень характерен для крупных концернов, холдингов, финансово-промышленных групп, где ключевым моментом считается управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер бизнеса.
• Второй уровень предполагает управление недиверсифицированным бизнесом (самостоятельным предприятием или подразделением более крупной диверсифицированной организации). Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса.
• Третий уровень — это стратегии функциональных подразделений фирмы (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих и т.д.).
• Четвертый уровень — это решение текущих или оперативных задач в подразделениях фирмы.
Естественно, среди стратегий различных уровней должно быть согласование и должен выполняться принцип иерархичности, т.е. стратегии верхнего уровня являются главенствующими и определяющими для стратегий более низкого уровня.
Использование понятия "стратегия" для корпоративного и фирменного уровней вполне приемлемо. Однако для функционального и линейного больше подходят понятия "цели" и "задачи". Это связано с тем, что стратегии верхнего уровня являются основополагающими и определяют направление развития организации. Стратегии нижнего уровня являются узкими и подчиненными стратегиям верхнего уровня, и поэтому они уже формируются в виде конкретных целей и задач.
2. По методам построения. Классифицировать стратегии по методам построения можно на основе экстраполяции прошлых тенденций; анализа текущей ситуации; предвидения внешних изменений; комбинирования предыдущих методов и гибких экстренных решений.
3. По степени реализации. Не все предложенные стратегии доходят до стадии реализации. В фазе реализации выработанной стратегии Г. Минцберг выделяет "сознательную" (запланированную) и "возникающую" (реализуемую) стратегии. В общем здесь все предложенные (рассмотренные) стратегии следует разделить на неотложные (для избежания кризиса); нереализованные (с указанием причины); реализованные (определение эффективности их реализации); продуманные (с четким планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий).
4. По направленности. Стратегия, направленная на внешнюю среду (на определенные объекты и процессы микро- или макроокружения предприятия), и стратегия, направленная на внутреннюю среду (па определенные элементы, связи или структуру предприятия). Классический способ выбора направления реализации стратегии основывается на 5и70Г-анализе (анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон).
5. По степени конкретизации. Стратегии следует подразделить на стратегии с измеримыми результатами реализации и стратегии, у которых можно выявить лишь направление реализации. В каждой группе стратегий также необходимо определить степень реалистичности и сроки реализации стратегии.
6. По степени согласованности. Комплекс стратегий предприятия условно следует поделить на три группы: взаимодополняющие, независимые, взаимоисключающие. Возможно введение интервальных характеристик, например частичное взаимодополнение, частичное взаимозамещение. Предприятие в зависимости от ситуации может чередовать стратегии или реализовывать их в определенной последовательности.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
7. По степени активности. Два полюса — это активная (наступательная) и пассивная (защитная, выживания, оборонительная) стратегии, каждая из них базируется на адаптации к микро- и макроокружению. Первая стратегия направлена на адаптацию к макро- и микроокружению или даже в большей степени к изменению этого окружения, формированию новаторских взаимоотношений. Вторая стратегия основывается в большей степени на адаптации к поведению главных конкурентов, а затем уже к микро- и макроокружению.
В качестве интервального варианта можно ввести понятие стратегии компромисса. Такая стратегия может использоваться как при острой конкурентной борьбе, так и при согласовании общих интересов при разделе рынка.
8. По глобальности. Условно масштабность изменений можно подразделить на реформирование, реструктуризацию, реорганизацию, прочие значительные и незначительные организационные изменения, вплоть до ликвидации. С точки зрения расширенного воспроизводства фондов предприятия: новое строительство, модернизация, реконструкция, расширение, техническое перевооружение.
9. По принципу позиционирования на рынке. М. Портером предложены три базовые стратегии, связанные с позиционированием компании на рынке: снижение издержек, дифференциация, фокусирование.
Типологию конкурентных стратегий можно в общем случае представить в виде виолентной (силовой), патиентной (силовой), коммутантной (приспособительной), эксплерентной (пионерской) стратегий. При формировании этих стратегий традиционно используются два подхода: "сверху вниз" и "снизу вверх".
10. По позиции на конкурентном рынке. Можно разделить на категории: лидер, следующий за лидером, аутсайдер.
В соответствии с позицией на рынке определяют стратегии:
а) лидерства по объемам продаж, по цене, по охвату рынка, по известности и т.д.;
б) следования за лидером — предполагает поведение предприятия на вторых местах, т.е. производственные, финансовые, коммуникационные и другие характеристики лидера гораздо выше, поэтому предприятие-последователь действует во всех аспектах аналогично лидеру, чтобы не затеряться на рынке. Диктовать свою волю на рынке предприятию-последователю не дает относительно слабый внутренний потенциал.
Аутсайдер — предприятие на последних местах, т.е. предприятие, незаметное на рынке или лишенное рыночной власти. К предприятиям такого типа наиболее часто применяются стратегии выживания, охвата узких незанятых сегментов рынка.
11. По степени риска. Инновационная (рисковая) — это стратегия но освоению новаций в бизнесе, например разработка новых услуг, продуктов, технологий, освоение новых рынков, способов распространения товаров, способов управления, т.е. новых способов ведения бизнеса. В связи с тем, что, как правило, сложно спланировать сам процесс реализации стратегии, учитывая множество внешних и внутренних факторов, спрогнозировать результат и степень восприятия новации потенциальными покупателями, степень риска инвестирования в такой проект возрастает. К рисковым также следует отнести стратегии вытеснения или подавления конкурентов, стратегии низких или демпинговых цен, захвата рынка и т.д. Эти стратегии требуют существенного запаса у фирмы внутренних ресурсов, в том числе финансовых, технологических, интеллектуальных. Инновационная (рисковая) стратегия притягательна возможностью получения больших доходов, в том числе за счет снижения этих доходов у конкурирующих компаний, что всегда связано с повышенным риском.
Стратегия умеренного риска — это стратегия постепенного развития предприятия без участия в непредсказуемых и высокорискованных мероприятиях. Широко диверсифицированные (крупные) компании могут позволить себе сформировать оптимальный портфель стратегий с умеренным риском, в который входят стабильные проекты и рискованные.
Консервативная стратегия (безрисковая) — такие стратегии, как правило, используются зрелыми предприятиями, которые довольны своими успехами и положением на стабильном рынке. Однако чем выше нестабильность рынка, тем выше вероятность несоответствия стратегии ситуации.
К консервативным стратегиям также следует отнести стратегии с так называемым гарантированным результатом, т.е. минимальным риском.
12. По направленности на объект. Конкурентная позиция и направленность большинства стратегий связаны с такими элементами, как: рынок продукта; географический рынок; технология; компания целиком.
13. По этапам жизненного цикла (компании, отрасли, рынка продукта, географического рынка, технологии, самой стратегии). Эффективность и возможный набор стратегий будут зависеть от этапа жизненного цикла объекта.
В качестве основных этапов жизненных циклов можно назвать:
1) формирование (создание, зарождение, возникновение);
2) развитие (интенсивный рост);
3) стабилизация (зрелость);
4) кризис (спад, старение, ликвидация).
Например, характеристика предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла наглядно показывает различие требований к формированию стратегий.
Если на первых этапах жизненного цикла предприятия гибкость и адаптация к изменениям высоки, оно способно быстро менять и корректировать стратегии, то на последующих этапах высока сила инертности сложившейся организационной и управленческой структуры. Па первых этапах развития предприятия высока вероятность его банкротства от внутренней слабости по сравнению с существующими конкурентами (что подтверждается статистикой), на последующих этапах вероятность кризиса определяется степенью инертности к внешним изменениям.
14. По характеру развития (эталонные стратегии). Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: рост, стабильность и сокращение.
Многие авторы относят стратегии развития к стратегиям первого уровня — корпоративным стратегиям.
15. По видам стратегий. Виды стратегических решений определяются но матрице динамики роста рынка продукции (отрасли) и конкурентной позиции фирмы, например модель Томпсона и Стрикланда.
Таким образом, научно обоснованная классификация позволяет четко установить место каждого элемента в их общей системе.
Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставить возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.
Таким образом, выбор параметров оптимальности стратегий предприятия определяется миссией, целью и задачами предприятия, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной ситуацией.
Рассмотрим иерархический структурированный перечень видов и возможных вариантов стратегии предприятия, а также методику разработки стратегии предприятия. Этот перечень — своеобразная "стратегическая карта", использование которой в процессе бизнес-планирования и управления позволяет существенно облегчить формирование и сделать более обоснованным выбор комплексной стратегии предприятия.
Верхний уровень составляют следующие относительно самостоятельные направления (цели) стратегий:
1) товарно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке;
2) ресурсно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, характеризующих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства;
3) технологическая стратегия — стратегические решения, описывающие динамику технологии предприятия и влияние па нее рыночных факторов;
4) интеграционная стратегия — совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями;
5) финансово-инвестиционная стратегия — совокупность решений, оценивающих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов;
6) социальная стратегия — совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами;
7) стратегия управления — совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии;
8) стратегия реструктуризации — совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
