Конкурентная стратегия – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности.
Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании.
Стратегия в качестве средства для достижения перспективных целей делает акцент на прогноз поведения внешней среды и в этой связи анализ возможностей функционирования и развития предприятия. Стратегия адаптивна к изменениям внешней среды и мобилизует ресурсы предприятия, направляя их на достижение поставленных целей.
В соответствии с приведенными классификационными признаками выделяются следующие.
По возможности использования выделяют стратегии – типовые и оригинальные.
В зависимости от уровня управления различают стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.
Корпоративная стратегия – это общая стратегия корпорации в целом.
Деловая стратегия имеет целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособности предприятия на рынке.
Функциональная стратегия осуществляется в масштабах предприятия по выбранным функциональным направлениям: маркетингу, персоналу, финансам и т.д.
Операционная стратегия реализуется в масштабах отдельных подразделений предприятия: рекламы, центров возникновения затрат и т.д.
В зависимости от типа функционирования выделяют конкурентные стратегии коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов, литалентов, которые отражают конкретный тип биологического поведения предприятия и имеют соответствующую аналогию с поведением биологических систем.
Коммутанты, или "Серые мыши", – маленькие, гибкие предприятия, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары (услуги)-имитаторы, товары (услуги)-подделки, прочно не привязаны к определенной области деятельности, легко переходят из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии.
Коммутантами могут быть средние или малые предприятия, пережившие пик своей эффективности, более ориентированные на стабильный ограниченный спрос и услуги, чем на инновации и индивидуализированный подход к клиентам.
Патиенты, или "Хитрые лисы", – узкоспециализированные предприятия с количественным ростом (персонал, связи, подразделения), хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Не очень крупные предприятия, в течение многих лет производящие товары и услуги определенного типа. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара (услуг).
Виоленты, или "Слоны", "Львы", – предприятия-гиганты, достигшие максимально устойчивого положения на рынке и осуществляющие контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет большого масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей.
Эксплеренты, или "Мотыльки", – начинающие, формирующиеся предприятия, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары (услуги). Они слабо связаны с рынком, не имеют достаточно средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные подразделения крупных предприятий или их дочерние предприятия. Основа деятельности – новые идеи, внешняя финансовая поддержка.
Литаленты, или "Умирающие", – это предприятия с излишне усложненной, неэффективной структурой, спадом финансовых показателей. Для них необходимо быстрое перепрофилирование на новый бизнес, новые технологии, новые рынки, ориентация на деструктуризацию и рефинансирование.
Выделяют стратегии, обусловленные позицией предприятия в конкурентной борьбе: наступательная, оборонительная.
Наступательная стратегия характерна для предприятий, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательства. Проектируется и реализуется принципиально новый товар (услуга) или технология, приносящая конкурентные преимущества.
Оборонительная стратегия направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции предприятия на уже освоенных рынках сбыта. Основная функция стратегии – активизировать соотношение "затраты – результат" с собственными выгодами и выгодами для покупателей. Конкурентная борьба при такой стратегии ведется не по оригинальности товара (услуги) или технологии, а по их цене, объемам предложения и качеству.
На основе анализа сил конкуренции Майкл Портер выделил три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применяемостью, с помощью которых организация может обеспечить себе конкурентные преимущества:
1. Лидерство по издержкам создает защиту от действия всех пяти сил конкуренции:
• предприятие в состоянии получить прибыль при минимально допустимой для конкурентов цене;
• низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и товаров-заменителей;
• низкие издержки защищают предприятие от действий сильных поставщиков, обеспечивая большую гибкость в случае повышения ими цен;
• сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже уровня, приемлемого для самого сильного конкурента.
Низкоценовое лидерство эффективно при следующих условиях:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• цена – доминирующая конкурентная сила;
• отраслевой продукт – стандартизированный, простой в изготовлении;
• отсутствие возможностей для дифференциации;
• "большие" покупатели имеют значительную торговую силу.
Низкоценовому лидерству присущи следующие риски:
• технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и инвестиции;
• возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам предприятиями-конкурентами;
• неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.
2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара (услуги).
Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров или услуг по отдельным характеристикам, цена приблизительно одинаковая) и вертикальной (предлагаемые характеристики товаров или услуг, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различны).
Дифференциация также защищает предприятие от действия пяти конкурентных сил, но иным способом:
• по отношению к конкурентам дифференциация снижает возможность замены товара, усиливает приверженность потребителей марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают предприятие от товаров-заменителей;
• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному повышению цен сильным поставщиком.
Дифференциация привлекательна при следующих условиях:
• существует много путей для дифференциации продукта;
• организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;
• потребности потенциальных потребителей различаются;
• немногие конкуренты в отрасли следуют схожим путем дифференциации;
• спрос неэластичен по цене;
• отраслевой рынок имеет сложную структуру.
Дифференциации может быть присуще следующее:
• разрыв в ценах на дифференцированный товар (услугу) относительно конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить приверженность марке не удается;
• роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар (услуга) становится привычным;
• восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и имитаций.
3. Фокусирование – сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Эта стратегия может опираться на лидерство по издержкам либо на дифференциацию, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка.
Фокусирование привлекательно тогда, когда:
• для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу;
• у предприятия нет достаточного количества ресурсов для освоения широких рыночных сегментов;
• отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов;
• существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной мере.
К рискам фокусирования относятся:
• разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами конкурентов становится очень большим;
• различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента рынка и рынка в целом сокращаются;
• конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.
В зависимости от жизненного цикла развития товара (услуги) или предприятия выделяют следующие стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, целенаправленного сокращения.
Стратегии концентрированного роста. К данной группе стратегий относятся:
• стратегия усиления товарной позиции с уже освоенной услугой (или пакетом услуг) на уже освоенном рынке, например за счет дополнительных маркетинговых или рекламных усилий;
• стратегия поиска новых рынков сбыта для уже производимой услуги (пакета услуг);
• стратегия разработки новой услуги (пакета услуг) на уже освоенном рынке сбыта.
Стратегии интегрированного роста. В данной группе стратегий различают:
• стратегию обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками ресурсов, необходимых для производства услуги);
• стратегию вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами, сбытовыми посредниками и торговыми организациями).
Стратегии диверсифицированного роста. Здесь различают стратегии со следующими типами диверсификации:
• стратегия концентрической диверсификации (поиска дополнительных возможностей для производства и реализации новых услуг на существующей базе старого бизнеса; она остается в центре бизнеса);
• стратегия горизонтальной диверсификации (производство и реализация новых пакетов услуг, отличных от используемых на уже освоенном рынке сбыта);
• стратегия конгломератной диверсификации (организация расширяется за счет производства и реализации новых пакетов услуг, технологически не связанных с уже производимыми; новые услуги реализуются на новых рынках).
Стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии используются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах на рынке и кардинальных изменениях в экономике. Их применение проходит не безболезненно для предприятия. В то же время отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как стратегии обновления бизнеса.
Содержательно различают:
• стратегию "сбора урожая" (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся услуг);
• стратегию сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);
• стратегию сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат);
• стратегию ликвидации бизнеса.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
