Объективной особенностью мотивационной работы является то, что каждый специалист в коллективе работает на свой финансовый результат. Создать здесь общую финансовую цель достаточно сложно. Это, в свою очередь, определяет наличие центробежных тенденций в коллективе, а иногда и избыточное самомнение отдельных сотрудников.
Мотивация - это разница между тем, кем работник видит себя сейчас и его представлениями о том, чего он может достичь в компании в будущем. Следовательно, это не что иное, как предоставление фирмой возможностей сотруднику для решения задач своего поэтапного развития. Вместе с тем, цели мотивации носят не личный, а общефирменный характер.
Сказанное позволяет сформулировать принципы мотивационной работы:
- руководству требуется постоянно изучать личностные устремления сотрудников, влиять на них, управлять ими для их согласования с этапами развития и целями подразделений и компании в целом;
- организационная часть мотивационной работы должна носить общефирменный, характер, а вот ее прикладная часть - реализовываться исключительно методами индивидуальной работы. Главное - понимать, чего хочет человек: большей ответственности или денег; креатива или формализации; карьеры или социальных благ; а затем в этих категориях выстраивать стратегию его персональной мотивации;
- организационная часть мотивационной работы должна выполняться специалистом (специальным подразделением), а вот ее прикладная часть - руководителями подразделений компании (для этого их должны обучать профессионалы);
- недопустима материальная "недомотивация". Если работник достиг и личных и коллективных целей, но не получил того, что обещано, то он будет плохо работать или уволится;
- недопустима материальная "перемотивация". Это ведет к скрытым и открытым деловым конфликтам в коллективе;
- если материальные обещания руководства подразделения и фирмы будут не всегда совпадать с реальностью, то сотрудники не будут заинтересованы в своем вкладе в развитие компании;
- оптимальная мотивация заключается не только в материальном вознаграждении, но и в моральном стимулировании. Сотрудник может, за отчетный период, достичь поставленной перед ним цели и получить то, чего он ожидал, а может достигнуть и большего, увидеть другие горизонты. В этом случае возрастает его эмоциональная составляющая, которую надо также удовлетворять и развивать;
- на завершающем этапе выполнения ранее поставленных задач перед сотрудниками надо обозначать новые цели. Если они сложнее и масштабнее предыдущих, то мотивация окажется более эффективной. Проблема состоит в том, что в рутинной работе персонала, руководителю подразделения надо постоянно находить новые мотивы и пути развития. Если нет новых горизонтов в развитии подразделений или компании в целом, то и мотивация каждого сотрудника, даже при идеально разработанной ее системе, не может быть успешной. Отсюда следует вывод: мотивация, это не временная авральная компания, а повседневная, кропотливая работа, успех которой зависит от состояния и перспективности бизнеса;
- при "профессиональном выгорании" специалиста, вследствие монотонности процессов его деятельности или сопротивления рынка, необходимо принимать безотлагательные меры.
Поскольку воспитательные беседы здесь не могут быть эффективными, то уместными оказываются следующие пути:
- положительная или отрицательная стимуляция (молодой сотрудник);
- продвижение по службе (ценный сотрудник);
- увольнение (бесперспективный сотрудник). В наш динамичный век остановиться на месте - это все равно, что встать против течения реки. Альтернатива такова: либо ты развиваешься, либо деградируешь. А "профессиональное выгорание" - это не что иное, как капитуляция перед трудностями на пути своего профессионального роста;
- если сотрудник относится к психологическому типу "плывущий по волнам", не воспринимает этапов и целей, то он влачит бесцельное существование и заражает этим других. В таком случае его невозможно мотивировать - надо расставаться;
- если фирма перспективна, цели и задачи нарастают, вопрос мотивации организован и частью делегирован в подразделения, а развитие стоит на месте, то виноват не персонал, а руководители подразделений, которые не могут формулировать частные цели своих коллективов, ставить задачи, а также мотивировать работников в доступном им диапазоне:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- материально (в рамках делегированной компетенции);
- морально (где они должны быть инициаторами, как в делегированной мотивации персонала, так и в общефирменных подходах к этой проблеме. Нематериальные формы мотивации играют в работе руководителей подразделений особую роль, как один из важных рычагов управления при достижении поставленных целей). Объективной особенностью мотивационной работы в подразделении является то, что каждый специалист работает на свой финансовый результат. Создать здесь коллективную финансовую цель достаточно сложно. Это, в свою очередь, определяет наличие центробежных тенденций в коллективе, а иногда и избыточное самомнение отдельных сотрудников. Вместе с тем, объединяющий характер носит распределение клиентских баз, оценка труда, мотивация, обучение, наставничество, обеспечение связи с другими подразделениями фирмы при решении своих задач и т.п. Умение руководителей подразделений использовать эти виды мотивации можно рассматривать как один из факторов оценки (а возможно и поощрения) их труда.
Под материальной мотивацией, как правило, понимают денежную компенсацию в виде фонда оплаты труда (далее ФОТ) и дополнительных выплат. Здесь есть политический вопрос: специалисты компании - это статья затрат или олицетворенный фонд развития предприятия? Ответ руководства на него определяет как содержание, так и направленность материальной мотивации в компании.
При определении структуры оплаты персонала, в том числе и ФОТ, необходимо четко определить понятие "продукт компании" и степень причастности к нему всего персонала. С этой точки зрения, любой бизнес условно можно разделить на две части: ту, которая формирует продукт и ту, которая его продает.
К первой группе относятся все подразделения, которые не имеют отношения к процессу продаж. Как правило, 90% оплаты работы сотрудников этих подразделений, составляет фиксированный оклад, который, собственно говоря, и учитывается как ФОТ (договорные суммы, включающие в себя и то, что начисляется по штатному расписанию). Вместе с тем, деятельность этих подразделений, через внутрифирменную работу с продуктом, оказывает совершенно определенное влияние на качество продаж. Для того чтобы мотивировать их положительное воздействие, сотрудникам этих подразделений доплачиваются бонусы в размере 1-10%, в зависимости от результатов деятельности (эффективности продаж) компании за отчетный период.
Ко второй группе относятся те подразделения, которые формируют и расширяют клиентские базы. Пользуясь терминологией современного финансового менеджмента, они являются "центрами прибыли". Остальные - "центры затрат"! Фиксированная часть оплаты сотрудников этих подразделений составляет, как правило, 20-40%, понижаясь иногда до 0. Оставшаяся часть денежной компенсации не является фиксированной и представляет собой согласованный процент от сделок. С одной стороны он, как компенсатор трудозатрат, напоминает ФОТ, с другой - обеспечивает мотивацию специалиста по продажам на большее количество и лучшее качество сделок.
Простое, а тем более, необоснованное повышение зарплаты может иметь только краткосрочный эффект, но не будет способствовать заинтересованности в дальнейшем развитии. Сильно переплатив, человека тоже можно демотивировать, и последствия будут самыми разными и непредсказуемыми: от привычки почивать на лаврах, до деструктивного страха потерять "такие!" заработки. В материальной мотивации большое значение имеет также и справедливость оплат. С фиксированными должностными окладами, как правило, все ясно. А вот справедливость бонусов - вопрос!
Наиболее верный путь - применение к ним "поправочных коэффициентов", учитывающих:
- уровень общего и прикладного образования;
- профессионализм (качество применения знаний);
- опыт работы в данном сегменте рынка;
- опыт продвижения продукта компании;
- корпоративную культуру, дисциплинированность, неконфликтность, лояльность;
- участие в обучении персонала, наставничестве и т.п. Структура заработной платы, ее размеры и связь с результатами - это важные мотивационные проблемы, работать над которыми надо постоянно. Однако, вопреки широко распространенному мнению, они не являются единственными, а порой и определяющими мотивационными факторами.
С одной стороны, нематериальная мотивация - это то, что за деньги не купишь, но что дорогого стоит. С другой стороны, многие вопросы ее реализации решаются путем расходования определенных денежных средств. Поэтому иногда сложно провести четкое разграничение между материальной и нематериальной мотивацией.
Укрепление чувства единства и принадлежности к команде. При этом очень важно, чтобы чувство сопричастности возникало именно с компанией в целом, а не только со своим подразделением, иначе будет угроза формирования "замкнутых королевств", способных нанести серьезный ущерб бизнесу. Основой работы в этом направлении должна являться корпоративная культура компании. Различия между писаными и неписаными ценностями должны быть минимальными.
Инструментарий формирования единства компании:
- корпоративный стиль в одежде;
- корпоративная символика (бейджи, значки, флажки, рабочие принадлежности);
- корпоративные ценности (гимн, подведения итогов, мероприятия).
Дух и практическая реализация данных инструментов в каждый момент времени должны соответствовать реальной коммерческой ситуации. ("Корпоративное лицемерие" является, пожалуй, наиболее разрушительным фактором по отношению к положительной мотивации и производительности труда).
Внедрение корпоративной культуры дело тонкое и не быстрое, основанное исключительно на положительных эмоциях. Административное навязывание перечисленных мер "грубой силой" ведет не к формированию чувства принадлежности, а вызывает внутреннее отторжение, ощущение некомфортности и даже скрытый конфликт.
Микроклимат создают все члены коллектива, но тон в нем задает, без сомнения, руководитель. Здесь следует обратить внимание на психологические аспекты общения руководителей подразделений с персоналом. Грамотный, умный, тактичный и требовательный начальник - важнейший фактор нематериальной мотивации.
Инструментарий:
- доступность, открытость и доброжелательность;
- способность сказать доброе слово как один на один, так и прилюдно. (Сильный сотрудник любит быть оцененным по достоинству);
- запрет на предъявление претензий к сотрудникам публично, особенно в присутствии их подчиненных;
- умение выявлять и нейтрализовывать завистников, манипуляторов и интриганов, в любую минуту готовых "подсидеть" товарищей по работе.
У человека может быть средняя зарплата, не очень прозрачные перспективы продвижения по карьерной лестнице, но если в кругу своих коллег он чувствует себя комфортно, то и работать будет с большей отдачей.
Формирование позитивного отношения персонала к компании - это поле деятельности руководства фирмы. Его роль аналогична роли руководителей подразделений. Она отличается только тем, что руководство компании, кроме инструментария 2 блока, имеет возможность использовать и те рычаги воздействия, которые недоступны руководителям подразделений.
Инструментарий:
- учреждение и празднование знаменательных для фирмы дат;
- реализация принципа соревновательности (конкурсы по специальностям и др.);
- доска почета, объявление благодарностей, награждение грамотами и подарками;
- награждение внутрифирменными переходящими знаками отличия;
- полная или частичная оплата сотрудникам: посещений (аренд) фитнес-клубов; транспортных расходов, медицинских страховок, мобильных телефонов, обедов, страхования жизни, дополнительного обучения, стажировок;
- периодические общие обеды (чаепития) руководства компании с лучшими специалистами за отчетный период.
Инструментарий отличается тем, что в нем шире используются материальные возможности компании для достижения целей нематериальной мотивации персонала.
Создать благоприятный корпоративный климат в компании невозможно без формирования микроклимата в подразделениях. Организацией этой работы, безусловно, должны заниматься профессионалы. Кроме того, все большую роль в работе по управлению персоналом начинает играть отбор и назначение на должности руководителей подразделений. Они должны обладать не только жизненным и деловым опытом, но и способностью обучаться для того, чтобы соответствовать современным требованиям в процессе формирования коллективов и индивидуальной работы, с людьми.
Демонстрация важности и значимости каждого в общем деле - является краеугольным камнем в системе личных, эмоциональных мотивов. Это ощущение нужности компании, подразделению, коллегам, клиентам.
Инструментарий:
- четкое определение "зон ответственности" каждого сотрудника;
- обозначение места и роли каждого работника в функциональной структуре и системе взаимодействия компании;
- публичная оценка вклада каждого с максимальной объективностью. (Люди очень тонко чувствуют лицемерие.);
- уважение к каждому сотруднику, независимо от его служебного положения;
- недопущение противопоставлений "добывающих" и "обеспечивающих" сотрудников и подразделений компании. (Возникновение такого соперничества нарушает внутреннее взаимодействие между подразделениями компании. Оно не имеет ничего общего с духом соревновательности и сравнимо, разве что, с борьбой правой руки человека с его левой ногой.);
- борьба с боязнью учиться у подчиненных, советоваться с ними. (Людям всегда приятно, когда их мнение интересно и востребовано у руководства).
Обычно по этому блоку разрабатывается и реализуется специальная программа. В ее основе лежит ряд документов, таких как "Положение о финансовой структуре предприятия", "Положение об организационно - штатной структуре предприятия", "Положение о подразделениях компании", должностные обязанности и инструкции.
Организация "обратной связи" в работе с персоналом - постоянное ощущение заботы и внимания является важной составляющей укрепления взаимоотношений в коллективе.
Инструментарий:
- изучение мнений и предложений сотрудников относительно наиболее важных решений и направлений корпоративной жизни (система "тотального" планирования, электронные опросы, специальное анкетирование и т.д.);
- учет мнения сотрудников при планировании карьеры, определении "зон их ответственности", разработке процедур и критериев оценки эффективности специалистов;
- учет мнения сотрудников при аттестации подчиненных, коллег и руководителей;
- предоставление каждому сотруднику определенных возможностей влияния не только на свой профессиональный путь, но и на развитие компании;
- выяснение предпочтений сотрудников в области материальной и нематериальной мотивации, формирования индивидуальных компенсационных пакетов;
- периодическое обращение руководства компании к сотрудникам;
- возможность прямого обращения работников к руководству компании (потребует разработки и реализации таких процедур).
Перечисленные инструменты являются также важным источником весьма ценных идей и предоставляют возможность раннего обнаружения и устранения возможных ошибок в функционировании компании.
Предоставление возможности личного развития всем сотрудникам. То, что возможность учиться и повышать свою квалификацию весьма ценится сотрудниками, - прописная истина. Если цели обучения специалиста и компании совпадают, то моральная мотивация от оплаты обучения будет высока. Если компания будет стремиться привить сотруднику только те навыки, которые нужны для конкретной работы, без учета личных интересов, то возникает ситуация покупки некоторых олицетворенных возможностей без всякой мотивации сотрудника или даже с отрицательной мотивацией в скрытой форме.
При совпадении интересов, сотрудник ценит, прежде всего, не то, сколько затратила фирма на его обучение, а возможность своего профессионального роста и развития. А это уже относится к области нематериальной мотивации.
Инструментарий:
- индивидуальное планирование карьеры, создание кадрового резерва;
- полная или частичная оплата: краткосрочных семинаров, второго высшего образования, других программ - во внешних учебных заведениях, в системе дистанционного обучения, включая "Internet";
- внедрение системы поощрения и реализации идей сотрудников.
У каждого человека существует "потолок" производительности и эффективности. Общеизвестно, что в обычных условиях человек использует 10-15% своих возможностей. Программы индивидуального развития должны строиться таким образом, чтобы потенциал сотрудника использовался, как минимум, на 50-60%.
Справедливость продвижений по службе - это обязательное условие формирования благоприятного морального климата в коллективе.
Инструментарий:
- занятие должностей соискателями по результатам максимально открытых и объективных конкурсов (этот принцип называется меритократией, от английского слова merit - достоинство);
- правила открытых конкурсов и аттестаций должны являться частью корпоративного законодательства компании;
- обеспечение выдвижений сотрудников не за счет корпоративных интриг, а по способностям и вкладу в создание и увеличение стоимости компании.
Лекарство от интриг известно - это непреклонная воля руководства, решимость пресечь на корню это крайне вредное явление, плюс четкая и ясная система оценки и компенсации трудозатрат персонала.
Равномерное распределение интенсивности труда. Для эффективности внешних и внутренних бизнес - процессов все их участники должны работать с примерно одинаковой интенсивностью.
Инструментарий:
- управление бизнес - процессами на основе современных технологий;
- внедрение системы корпоративного планирования;
- психологическое тестирование персонала;
- личный пример руководителей всех уровней.
Ситуация, когда часть сотрудников работает "в поте лица", а другая "замерзает", крайне негативно влияет на корпоративную мораль, ухудшает обстановку в коллективе, следовательно, влияет и на производительность труда.
Одной из проблем маленьких деревень в давние времена был высокий процент детей рождающихся с генетическими отклонениями. Причина этого крылась в том, что муж и жена из-за того, что людей в деревнях мало, часто могли приходиться друг другу родственниками.
Вопрос: Какое изобретение конца 19 века резко снизило процент детей рождающихся с генетическими отклонениями в сельской местности?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
