Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. Связаться с автором
Сегодня мы поговорим про мотивацию на предприятии, дадим определение, разберем виды, признаки, причины и все что ней связано. Я постарался раскрыть тему полностью, поэтому статья получилась большая. Для удобства навигации по статье я разбил её на темы:
Мотивация (от лат. «мотус» – целенаправленное движение, действие) – составляющее общей корпоративной культуры предприятия. Это система методов, используемая в компании для побуждения сотрудников к эффективной работе с полной самоотдачей. При этом разработка системы мотивации персонала, если она проведена грамотно, позволяет работодателю быстрее достичь стратегических целей и реализовать планы развития, а работникам – получать удовлетворение от своей трудовой деятельности. Существует несколько теорий, которые позволяют трактовать и прогнозировать поведение работников в разных ситуациях.
Теория потребностей Маслоу. Автором этой психологической теории мотивации является американский исследователь А.Маслоу. Визуальное воплощение она нашла в пирамиде Маслоу, представляющей собою иерархию человеческих потребностей и ценностей.
Согласно Маслоу, человек постоянно ощущает какие-либо потребности, которые могут быть объединены в определенные группы, составляющие пирамиду. В основании находятся элементарные базовые потребности, свойственные любому человеку: в еде, воздухе, пище, сексе, безопасности и т.п. По мере того, как базовые физиологические потребности удовлетворены, они уже не являются мотивирующим фактором. У человека задействуются следующие потребности, более высокого уровня. При этом потребности высоких уровней могут удовлетворяться только после того, как удовлетворены потребности низших уровней. Однако все они тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга.
Для большинства людей к важнейшим относятся ценности, составляющие базовые уровни пирамиды. Они учитываются при формировании почти всех систем мотивации персонала.
Теория потребностей EGR Альдерфера. Модель иерархии человеческих потребностей по Клейтону Альдерферу состоит из трех уровней:
• Потребности существования;
• Потребности взаимодействия и связей;
• Потребности личностного роста.
Несмотря на внешнюю схожесть с теорией Маслоу, эта модель отличается тем, что уровни, представленные в ней, равнозначны и имеют одинаковую ценность. При этом иерархия соблюдается за счет продвижения от конкретных и основных значений к более простым.
Теория повышения эффективности труда МакКлелланда. В этой модели мотивации персонала американского психолога Дэвида МакКлелланда все потребности разделены на три группы: потребности во власти, потребности в успехе и потребности в причастности. При этом считается, что базовые потребности человека уже удовлетворены, а действенным побудительным мотивом может стать только достижение высших потребностей. Высшие потребности равнозначны и взаимосвязаны. Согласно теории МакКлелланда, ставящие перед собой высокую планку люди, сами уверены в достижении успеха.
Теория ожиданий Виктора Врума основана на постулате о том, что человек выбирает, как ему поступить в соответствии с прогнозируемыми последствиями. При этом ожидаемый положительный результат является мотивирующим фактором, а отрицательный – демотивирующим. Согласно этой теории, выбирая определенный тип поведения, человек ожидает достичь желаемый результат.
Мотивация персонала, качественно выполняющего порученную работу, производится с учетом потребностей. Для кого-то это похвала, для кого-то – возможность дальнейшего карьерного роста. Сильнейшим фактором мотивации является делегированный уровень полномочий, позволяющий эффективно выполнять работу.
Фредерик Герцберг предложил разделить потребности человека на два типа: гигиенические и мотивационые. Гигиенические относятся к базовым, физиологическим потребностям. Человек не будет удовлетворен работой, если гигиенические факторы отсутствуют или недостаточны. Но само по себе их наличие также не является определяющим. Недостаточность или отсутствие мотивирующих факторов не вызывает неудовлетворения от работы. Но если они присутствуют, удовлетворенность и мотивация повышаются.
Существует множество теорий, подводящих психологическую основу под мотивацию персонала. Но универсального подхода ни теоретики, ни практики предложить не могут. В каждом конкретном случае необходимо действовать с учетом ситуации и тех реальных потребностей, которые смогут стать действенным инструментом повышения трудового энтузиазма.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Мотивация персонала в организации – процесс непрерывного поддержания высокой производительности труда. Комплекс мер, который формирует эту систему, не догма – он постоянно актуализируется, адаптируется к условиям рынка труда и конкретного производства. Разработка системы мотивации персонала на предприятии и поддержание ее в актуальном состоянии – приоритетная задача кадровой политики. Любая компания прямо заинтересована в повышении рентабельности, в том, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей при наименьших издержках.
Высокая мотивация персонала позволяет:
• удовлетворить базовые потребности сотрудников;
• повысить лояльность, заинтересованность и вовлеченность персонала;
• сформировать слаженно работающий коллектив, каждый член которого заинтересован в результатах своей работы;
• снизить текучесть кадров, повысить их качество за счет приобретаемого опыта;
• раскрыть таланты и потенциал каждого сотрудника;
• обеспечить условия, чтобы каждый работник смог реализовать свои профессиональные знания и личностные качества в полной мере.
Способы мотивации персонала условно подразделяют на три группы:
1. Организационные. В эту группу включают методы мотивации персонала, призванные обеспечить единую систему стимулов, значимых для всех членов рабочего коллектива, группы. К таким мотивирующим элементам относятся социальный пакет, систему льгот и компенсаций, предоставление дополнительных социальных гарантий наименее защищенным группам сотрудников, использование системы грейдов, поощрений и премий.
2. Диагностические. Данная группа стимулов включает в себя «пилотные» виды мотивирующих мероприятий, применяемых временно в контрольных группах, с целью оценки их действенности. В случае, когда при помощи пилотных стимулов удастся достичь значимых результатов, они включаются в общую систему мотивации персонала на предприятии.
3. Индивидуальные. Эта группа объединяет в себе те способы, которые направлены на повышение мотивации отдельных работников. Чаще всего они применяются для стимулирования труда руководителей разного уровня, уникальных специалистов и небольших групп, объединенных на временной основе работой над проектом.
Мотивация бывает двух типов: внутренняя и внешняя. Внутренняя – комплекс стимулов и мотивов, обусловленных личными качествами и обстоятельствами работника. Внешняя – побудительные мотивы, оказывающие воздействие на человека извне, например, система стимулов, действующая на предприятии. В практике работы выделяются такие виды мотивации персонала, как материальная и нематериальная. Рассмотрим, какие факторы мотивации относятся к каждому из этих видов.
Проводимые среди работающих россиян опросы подтверждают, что для большей части людей главным мотивирующим фактором остается оплата труда. Зарплата человека отражает его стоимость на рынке. И если человек считает, что за свой труд он получает несправедливо мало, мотивация его будет низкой и желания работать – никакого, вплоть до саботажа.
Кроме заработной платы, являющейся постоянной составляющей, к материальным стимулам относятся премиальную часть выплат.
Это могут быть:
• премии за конкретные результаты в определенные периоды – квартал, полугодие, год. Премию работник может получить в индивидуальном порядке или в составе коллектива, добившегося превышения плана или выполнившего порученный объем работы досрочно;
• надбавки сверх тех, что гарантированы некоторым категориям трудовым законодательством. Работодатель вправе самостоятельно устанавливать такие надбавки, например,
• доплаты за совмещение нескольких профессий, наставническую деятельность, выполнение функций, выходящих за границы должностных обязанностей;
• разовые бонусы по решению руководства при заключении крупного контракта или запуск проекта.
Чтобы система материального стимулирования труда стала действенным инструментом повышения производительности, принципы распределения переменной части должны быть четкими и ясными, привязанными к конкретным оценочным параметрам.
Отсутствие прозрачности при распределении денежного вознаграждения снижает мотивацию персонала и дестабилизирует коллектив. Результатом станет рост текучести кадров и снижение производительности труда.
Отсутствие финансовых возможностей не означает, что у руководства нет механизмов повышения мотивации персонала. Ни высокие зарплаты, ни премии не гарантируют стабильной и добросовестной работы. Мало того, с течением времени они начинают восприниматься как должное. Современные тренды управления мотивацией основаны на широком применении дополнительных нематериальных стимулов.
Кроме комфортных физиологических и психологических условий труда и развитой корпоративной культуры, эксперты относят к действенным мотивирующим факторам:
1. систему подарков и поздравлений, которыми отмечают знаменательные даты и события, происходящие в семьях работников;
2. развитие и обучение, когда работодатель оплачивает дополнительное образование, посещение тренингов;
3. оборудование мест отдыха, где сотрудники могут с комфортом выпить чашечку кофе, посидеть в спокойной обстановке;
4. организация обратной связи, когда работникам предоставлена возможность высказать свое мнение руководителю, посоветоваться с ним;
5. персонификация, означающая, что работнику за особые заслуги предоставляются персональные привилегии – отдельный кабинет или выделенное место на парковке перед офисом, табличка с указанием имени и должности на рабочем столе;
6. льготы, предоставляемые всем сотрудникам. Например: соцпакет, оплата лечения и отдыха работникам и членам их семей, организация бесплатного питания, оплата транспортных расходов;
7. корпоративные мероприятия – совместные поездки на природу, посещение профильных выставок, проведение спортивных состязаний между подразделениями.
Не стоит сбрасывать со счетов не менее действенные факторы отрицательной мотивации, как:
1. лишение премии;
2. дисциплинарные взыскания;
3. отказ от предоставления корпоративных льгот и компенсаций.
При справедливом и обоснованном применении этими методами также легко добиваются соблюдения производственной и корпоративной дисциплины и субординации.
Процедуры разработки, формирования и внедрения системы мотивации персонала регламентируются кадровыми документами, например, положениями о кадровой политике или о персонале. Ошибкой будет считать поведение людей предсказуемым и поддающимся общим правилам. Есть множество примеров, когда поступки других кажутся лишенными логики, но при этом они обоснованы опытом и ожиданиями человека. Поэтому, чем детальнее будет проработан вопрос о факторах мотивации, тем эффективнее они будут работать. Изначально, а впоследствии регулярно, проведите тестирование с использованием мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина.
Тест поможет выявить те факторы, которые для каждого их работников имеют разную степень важности. Результаты исследования используются при разработке программ организационной и индивидуальной мотивации. Анализ всех тестов поможет выявить, какие материальные и нематериальные виды мотивации персонала будут наиболее действенными для большинства сотрудников. Разрабатывая комплекс мотивационных мероприятий, используйте опыт предприятий, работающих в вашей сфере.
Придерживайтесь следующих принципов:
1. Система поощрений должна быть прозрачной и понятной, основанной на количественных оценках.
2. Используйте четкие критерии оценки, общие для большинства сотрудников.
3. Обеспечьте информационную доступность системы поощрений, сведения о них должны распространяться оперативно на всех уровнях.
4. Поощрения работники должны получать сразу после положительных результатов.
5. Используйте в качестве мотивационного фактора не увеличение окладов, а выплату переменной части зарплаты – премий и бонусов.
6. Размеры окладов и премий не привязывайте к занимаемым должностям – если работник стабильно показывает хорошие результаты, его вознаграждение должно быть большим.
7. Выплата переменной части не должна восприниматься как обязательное дополнение к окладу, ее размер должен напрямую зависеть от трудового вклада работника.
8. Используйте преимущества, которые дает система нематериального поощрения. Ее стимулы часто дают не менее весомые результаты, чем денежное вознаграждение.
9. Персонифицируйте поощрения, учитывая предпочтения, потребности, общую и национальную культуру сотрудника.
Система мотивации на предприятии
Для того чтобы понять, как влияет мотивация работников на общий успех организации, я считаю, каждый руководитель должен для начала осознать сущность этого понятия.
Если рассматривать мотивацию человека к какой-либо деятельности в общем виде, то тогда она понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осознанному или неосознанному осуществлению определенных действий. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Таким образом, я могу обозначить понятие мотивация, как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:
• что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
• каково соотношение внутренних и внешних сил;
• как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.
Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.
Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.
Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
В зависимости от того что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования:
• Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия то и процесс мотивирования не сможет состояться.
• Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемыми организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.
Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, Осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.
Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация то выяснится что это следующие характеристики деятельности:
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в пол силы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть 6езразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.
Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.
Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям “спустя рукава”, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.
Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.
Мотивация труда на предприятии
Мотивация труда – одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.
Главные рычаги мотивации – стимулы и мотивы. Стимул – материальная награда определенной формы, например заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желанием, влечением, ориентацией, внутренними целевыми установками.
Иерархия потребностей по А. Маслоу (от наиболее важных к наименее):
1) физиологические потребности (в пище, жилище, тепле и т. д.);
2) потребность в безопасности (в защите и порядке);
3) социальные потребности (потребности входить в какую-либо группу, поддерживать с членами этой группы дружеские отношения и др.);
4) потребность в уважении (потребность в самоуважении и уважении других людей, престиже, славе и др.);
5) потребность в самовыражении (потребность полностью развить свой творческий потенциал в работе, образовании и воспитании детей и т. п.).
Существуют и другие, достаточно распространенные классификации потребностей работников, например разделение их на материальные, духовные, социальные. Наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в самоутверждении как личности и возможность самовыражения.
Основные формы мотивации работников предприятия:
1) заработная плата – оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде. Существуют различные премии и доплаты;
2) система внутрифирменных льгот работникам: субсидированное и льготное питание, продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой, оплата расходов на проезд до места работы и обратно, предоставление своим работникам ссуд (беспроцентных или под низкий процент), предоставление права пользования транспортом фирмы, страхование здоровья работников за счет предприятия, эффективное премирование, доплаты за стаж;
3) нематериальные льготы: предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемого отпуска за достижения в работе, более ранний или поздний выход на пенсию;
4) повышение содержательности труда, самостоятельности, ответственности работника, привлечение его к управлению предприятием;
5) создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива, моральное поощрение работников;
6) продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.
Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повышать его конкурентоспособность на рынке.
Мотивация деятельности предприятия
Объективной особенностью мотивационной работы является то, что каждый специалист в коллективе работает на свой финансовый результат. Создать здесь общую финансовую цель достаточно сложно. Это, в свою очередь, определяет наличие центробежных тенденций в коллективе, а иногда и избыточное самомнение отдельных сотрудников.
Мотивация - это разница между тем, кем работник видит себя сейчас и его представлениями о том, чего он может достичь в компании в будущем. Следовательно, это не что иное, как предоставление фирмой возможностей сотруднику для решения задач своего поэтапного развития. Вместе с тем, цели мотивации носят не личный, а общефирменный характер.
Сказанное позволяет сформулировать принципы мотивационной работы:
- руководству требуется постоянно изучать личностные устремления сотрудников, влиять на них, управлять ими для их согласования с этапами развития и целями подразделений и компании в целом;
- организационная часть мотивационной работы должна носить общефирменный, характер, а вот ее прикладная часть - реализовываться исключительно методами индивидуальной работы. Главное - понимать, чего хочет человек: большей ответственности или денег; креатива или формализации; карьеры или социальных благ; а затем в этих категориях выстраивать стратегию его персональной мотивации;
- организационная часть мотивационной работы должна выполняться специалистом (специальным подразделением), а вот ее прикладная часть - руководителями подразделений компании (для этого их должны обучать профессионалы);
- недопустима материальная "недомотивация". Если работник достиг и личных и коллективных целей, но не получил того, что обещано, то он будет плохо работать или уволится;
- недопустима материальная "перемотивация". Это ведет к скрытым и открытым деловым конфликтам в коллективе;
- если материальные обещания руководства подразделения и фирмы будут не всегда совпадать с реальностью, то сотрудники не будут заинтересованы в своем вкладе в развитие компании;
- оптимальная мотивация заключается не только в материальном вознаграждении, но и в моральном стимулировании. Сотрудник может, за отчетный период, достичь поставленной перед ним цели и получить то, чего он ожидал, а может достигнуть и большего, увидеть другие горизонты. В этом случае возрастает его эмоциональная составляющая, которую надо также удовлетворять и развивать;
- на завершающем этапе выполнения ранее поставленных задач перед сотрудниками надо обозначать новые цели. Если они сложнее и масштабнее предыдущих, то мотивация окажется более эффективной. Проблема состоит в том, что в рутинной работе персонала, руководителю подразделения надо постоянно находить новые мотивы и пути развития. Если нет новых горизонтов в развитии подразделений или компании в целом, то и мотивация каждого сотрудника, даже при идеально разработанной ее системе, не может быть успешной. Отсюда следует вывод: мотивация, это не временная авральная компания, а повседневная, кропотливая работа, успех которой зависит от состояния и перспективности бизнеса;
- при "профессиональном выгорании" специалиста, вследствие монотонности процессов его деятельности или сопротивления рынка, необходимо принимать безотлагательные меры.
Поскольку воспитательные беседы здесь не могут быть эффективными, то уместными оказываются следующие пути:
- положительная или отрицательная стимуляция (молодой сотрудник);
- продвижение по службе (ценный сотрудник);
- увольнение (бесперспективный сотрудник). В наш динамичный век остановиться на месте - это все равно, что встать против течения реки. Альтернатива такова: либо ты развиваешься, либо деградируешь. А "профессиональное выгорание" - это не что иное, как капитуляция перед трудностями на пути своего профессионального роста;
- если сотрудник относится к психологическому типу "плывущий по волнам", не воспринимает этапов и целей, то он влачит бесцельное существование и заражает этим других. В таком случае его невозможно мотивировать - надо расставаться;
- если фирма перспективна, цели и задачи нарастают, вопрос мотивации организован и частью делегирован в подразделения, а развитие стоит на месте, то виноват не персонал, а руководители подразделений, которые не могут формулировать частные цели своих коллективов, ставить задачи, а также мотивировать работников в доступном им диапазоне:
- материально (в рамках делегированной компетенции);
- морально (где они должны быть инициаторами, как в делегированной мотивации персонала, так и в общефирменных подходах к этой проблеме. Нематериальные формы мотивации играют в работе руководителей подразделений особую роль, как один из важных рычагов управления при достижении поставленных целей). Объективной особенностью мотивационной работы в подразделении является то, что каждый специалист работает на свой финансовый результат. Создать здесь коллективную финансовую цель достаточно сложно. Это, в свою очередь, определяет наличие центробежных тенденций в коллективе, а иногда и избыточное самомнение отдельных сотрудников. Вместе с тем, объединяющий характер носит распределение клиентских баз, оценка труда, мотивация, обучение, наставничество, обеспечение связи с другими подразделениями фирмы при решении своих задач и т.п. Умение руководителей подразделений использовать эти виды мотивации можно рассматривать как один из факторов оценки (а возможно и поощрения) их труда.
Под материальной мотивацией, как правило, понимают денежную компенсацию в виде фонда оплаты труда (далее ФОТ) и дополнительных выплат. Здесь есть политический вопрос: специалисты компании - это статья затрат или олицетворенный фонд развития предприятия? Ответ руководства на него определяет как содержание, так и направленность материальной мотивации в компании.
При определении структуры оплаты персонала, в том числе и ФОТ, необходимо четко определить понятие "продукт компании" и степень причастности к нему всего персонала. С этой точки зрения, любой бизнес условно можно разделить на две части: ту, которая формирует продукт и ту, которая его продает.
К первой группе относятся все подразделения, которые не имеют отношения к процессу продаж. Как правило, 90% оплаты работы сотрудников этих подразделений, составляет фиксированный оклад, который, собственно говоря, и учитывается как ФОТ (договорные суммы, включающие в себя и то, что начисляется по штатному расписанию). Вместе с тем, деятельность этих подразделений, через внутрифирменную работу с продуктом, оказывает совершенно определенное влияние на качество продаж. Для того чтобы мотивировать их положительное воздействие, сотрудникам этих подразделений доплачиваются бонусы в размере 1-10%, в зависимости от результатов деятельности (эффективности продаж) компании за отчетный период.
Ко второй группе относятся те подразделения, которые формируют и расширяют клиентские базы. Пользуясь терминологией современного финансового менеджмента, они являются "центрами прибыли". Остальные - "центры затрат"! Фиксированная часть оплаты сотрудников этих подразделений составляет, как правило, 20-40%, понижаясь иногда до 0. Оставшаяся часть денежной компенсации не является фиксированной и представляет собой согласованный процент от сделок. С одной стороны он, как компенсатор трудозатрат, напоминает ФОТ, с другой - обеспечивает мотивацию специалиста по продажам на большее количество и лучшее качество сделок.
Простое, а тем более, необоснованное повышение зарплаты может иметь только краткосрочный эффект, но не будет способствовать заинтересованности в дальнейшем развитии. Сильно переплатив, человека тоже можно демотивировать, и последствия будут самыми разными и непредсказуемыми: от привычки почивать на лаврах, до деструктивного страха потерять "такие!" заработки. В материальной мотивации большое значение имеет также и справедливость оплат. С фиксированными должностными окладами, как правило, все ясно. А вот справедливость бонусов - вопрос!
Наиболее верный путь - применение к ним "поправочных коэффициентов", учитывающих:
- уровень общего и прикладного образования;
- профессионализм (качество применения знаний);
- опыт работы в данном сегменте рынка;
- опыт продвижения продукта компании;
- корпоративную культуру, дисциплинированность, неконфликтность, лояльность;
- участие в обучении персонала, наставничестве и т.п. Структура заработной платы, ее размеры и связь с результатами - это важные мотивационные проблемы, работать над которыми надо постоянно. Однако, вопреки широко распространенному мнению, они не являются единственными, а порой и определяющими мотивационными факторами.
С одной стороны, нематериальная мотивация - это то, что за деньги не купишь, но что дорогого стоит. С другой стороны, многие вопросы ее реализации решаются путем расходования определенных денежных средств. Поэтому иногда сложно провести четкое разграничение между материальной и нематериальной мотивацией.
Укрепление чувства единства и принадлежности к команде. При этом очень важно, чтобы чувство сопричастности возникало именно с компанией в целом, а не только со своим подразделением, иначе будет угроза формирования "замкнутых королевств", способных нанести серьезный ущерб бизнесу. Основой работы в этом направлении должна являться корпоративная культура компании. Различия между писаными и неписаными ценностями должны быть минимальными.
Инструментарий формирования единства компании:
- корпоративный стиль в одежде;
- корпоративная символика (бейджи, значки, флажки, рабочие принадлежности);
- корпоративные ценности (гимн, подведения итогов, мероприятия).
Дух и практическая реализация данных инструментов в каждый момент времени должны соответствовать реальной коммерческой ситуации. ("Корпоративное лицемерие" является, пожалуй, наиболее разрушительным фактором по отношению к положительной мотивации и производительности труда).
Внедрение корпоративной культуры дело тонкое и не быстрое, основанное исключительно на положительных эмоциях. Административное навязывание перечисленных мер "грубой силой" ведет не к формированию чувства принадлежности, а вызывает внутреннее отторжение, ощущение некомфортности и даже скрытый конфликт.
Микроклимат создают все члены коллектива, но тон в нем задает, без сомнения, руководитель. Здесь следует обратить внимание на психологические аспекты общения руководителей подразделений с персоналом. Грамотный, умный, тактичный и требовательный начальник - важнейший фактор нематериальной мотивации.
Инструментарий:
- доступность, открытость и доброжелательность;
- способность сказать доброе слово как один на один, так и прилюдно. (Сильный сотрудник любит быть оцененным по достоинству);
- запрет на предъявление претензий к сотрудникам публично, особенно в присутствии их подчиненных;
- умение выявлять и нейтрализовывать завистников, манипуляторов и интриганов, в любую минуту готовых "подсидеть" товарищей по работе.
У человека может быть средняя зарплата, не очень прозрачные перспективы продвижения по карьерной лестнице, но если в кругу своих коллег он чувствует себя комфортно, то и работать будет с большей отдачей.
Формирование позитивного отношения персонала к компании - это поле деятельности руководства фирмы. Его роль аналогична роли руководителей подразделений. Она отличается только тем, что руководство компании, кроме инструментария 2 блока, имеет возможность использовать и те рычаги воздействия, которые недоступны руководителям подразделений.
Инструментарий:
- учреждение и празднование знаменательных для фирмы дат;
- реализация принципа соревновательности (конкурсы по специальностям и др.);
- доска почета, объявление благодарностей, награждение грамотами и подарками;
- награждение внутрифирменными переходящими знаками отличия;
- полная или частичная оплата сотрудникам: посещений (аренд) фитнес-клубов; транспортных расходов, медицинских страховок, мобильных телефонов, обедов, страхования жизни, дополнительного обучения, стажировок;
- периодические общие обеды (чаепития) руководства компании с лучшими специалистами за отчетный период.
Инструментарий отличается тем, что в нем шире используются материальные возможности компании для достижения целей нематериальной мотивации персонала.
Создать благоприятный корпоративный климат в компании невозможно без формирования микроклимата в подразделениях. Организацией этой работы, безусловно, должны заниматься профессионалы. Кроме того, все большую роль в работе по управлению персоналом начинает играть отбор и назначение на должности руководителей подразделений. Они должны обладать не только жизненным и деловым опытом, но и способностью обучаться для того, чтобы соответствовать современным требованиям в процессе формирования коллективов и индивидуальной работы, с людьми.
Демонстрация важности и значимости каждого в общем деле - является краеугольным камнем в системе личных, эмоциональных мотивов. Это ощущение нужности компании, подразделению, коллегам, клиентам.
Инструментарий:
- четкое определение "зон ответственности" каждого сотрудника;
- обозначение места и роли каждого работника в функциональной структуре и системе взаимодействия компании;
- публичная оценка вклада каждого с максимальной объективностью. (Люди очень тонко чувствуют лицемерие.);
- уважение к каждому сотруднику, независимо от его служебного положения;
- недопущение противопоставлений "добывающих" и "обеспечивающих" сотрудников и подразделений компании. (Возникновение такого соперничества нарушает внутреннее взаимодействие между подразделениями компании. Оно не имеет ничего общего с духом соревновательности и сравнимо, разве что, с борьбой правой руки человека с его левой ногой.);
- борьба с боязнью учиться у подчиненных, советоваться с ними. (Людям всегда приятно, когда их мнение интересно и востребовано у руководства).
Обычно по этому блоку разрабатывается и реализуется специальная программа. В ее основе лежит ряд документов, таких как "Положение о финансовой структуре предприятия", "Положение об организационно - штатной структуре предприятия", "Положение о подразделениях компании", должностные обязанности и инструкции.
Организация "обратной связи" в работе с персоналом - постоянное ощущение заботы и внимания является важной составляющей укрепления взаимоотношений в коллективе.
Инструментарий:
- изучение мнений и предложений сотрудников относительно наиболее важных решений и направлений корпоративной жизни (система "тотального" планирования, электронные опросы, специальное анкетирование и т.д.);
- учет мнения сотрудников при планировании карьеры, определении "зон их ответственности", разработке процедур и критериев оценки эффективности специалистов;
- учет мнения сотрудников при аттестации подчиненных, коллег и руководителей;
- предоставление каждому сотруднику определенных возможностей влияния не только на свой профессиональный путь, но и на развитие компании;
- выяснение предпочтений сотрудников в области материальной и нематериальной мотивации, формирования индивидуальных компенсационных пакетов;
- периодическое обращение руководства компании к сотрудникам;
- возможность прямого обращения работников к руководству компании (потребует разработки и реализации таких процедур).
Перечисленные инструменты являются также важным источником весьма ценных идей и предоставляют возможность раннего обнаружения и устранения возможных ошибок в функционировании компании.
Предоставление возможности личного развития всем сотрудникам. То, что возможность учиться и повышать свою квалификацию весьма ценится сотрудниками, - прописная истина. Если цели обучения специалиста и компании совпадают, то моральная мотивация от оплаты обучения будет высока. Если компания будет стремиться привить сотруднику только те навыки, которые нужны для конкретной работы, без учета личных интересов, то возникает ситуация покупки некоторых олицетворенных возможностей без всякой мотивации сотрудника или даже с отрицательной мотивацией в скрытой форме.
При совпадении интересов, сотрудник ценит, прежде всего, не то, сколько затратила фирма на его обучение, а возможность своего профессионального роста и развития. А это уже относится к области нематериальной мотивации.
Инструментарий:
- индивидуальное планирование карьеры, создание кадрового резерва;
- полная или частичная оплата: краткосрочных семинаров, второго высшего образования, других программ - во внешних учебных заведениях, в системе дистанционного обучения, включая "Internet";
- внедрение системы поощрения и реализации идей сотрудников.
У каждого человека существует "потолок" производительности и эффективности. Общеизвестно, что в обычных условиях человек использует 10-15% своих возможностей. Программы индивидуального развития должны строиться таким образом, чтобы потенциал сотрудника использовался, как минимум, на 50-60%.
Справедливость продвижений по службе - это обязательное условие формирования благоприятного морального климата в коллективе.
Инструментарий:
- занятие должностей соискателями по результатам максимально открытых и объективных конкурсов (этот принцип называется меритократией, от английского слова merit - достоинство);
- правила открытых конкурсов и аттестаций должны являться частью корпоративного законодательства компании;
- обеспечение выдвижений сотрудников не за счет корпоративных интриг, а по способностям и вкладу в создание и увеличение стоимости компании.
Лекарство от интриг известно - это непреклонная воля руководства, решимость пресечь на корню это крайне вредное явление, плюс четкая и ясная система оценки и компенсации трудозатрат персонала.
Равномерное распределение интенсивности труда. Для эффективности внешних и внутренних бизнес - процессов все их участники должны работать с примерно одинаковой интенсивностью.
Инструментарий:
- управление бизнес - процессами на основе современных технологий;
- внедрение системы корпоративного планирования;
- психологическое тестирование персонала;
- личный пример руководителей всех уровней.
Ситуация, когда часть сотрудников работает "в поте лица", а другая "замерзает", крайне негативно влияет на корпоративную мораль, ухудшает обстановку в коллективе, следовательно, влияет и на производительность труда.
Методы мотивации предприятия
Способы мотивации персонала — важный инструмент каждого руководителя, т. к. человеческие ресурсы — основа эффективности бизнеса. Именно от опыта и квалификации сотрудников зависит успех любого дела. Новейшие технологии и оборудование, качественное сырье и подробные описания всех производственных процессов при неправильном и неэффективном использовании не принесут желаемого экономического эффекта.
Поэтому способы мотивации сотрудников выходят на ведущее место среди главных задач современного менеджмента. Заинтересованный, активный и замотивированный сотрудник — это залог высокой производительности и гарантия качества работы любого предприятия или организации.
Мотивация сотрудников — одна из самых сложных задач в управлении персоналом. Особенно это касается организаций, где оценить эффективность работы каждого отдельного сотрудника сложно или даже невозможно. Простейшая схема «кнута и пряника» давно устарела и требует пересмотра с точки зрения индивидуального подхода. А задача руководителя — найти правильную комбинацию для коллектива.
Общий перечень способов мотивации персонала выглядит следующим образом:
1. Прямые финансовые поощрения в виде премий.
2. Системы штрафов.
3. Оплачиваемые больничные и отпускные.
4. Повышение оклада.
5. Выплата компенсаций за выслугу лет.
6. Карьерный рост.
7. Создание ощущения причастности (выдача грамот и благодарностей, привлечение к проведению совещаний).
8. Внедрение символов карьерного статуса.
9. Доступ к обучению, включающему курсы, тренинги, переобучение, возможность получить второе высшее образование, научную степень.
10. Вручение ценных именных подарков к юбилеям, памятным датам, за личный вклад в успех предприятия.
11. Организация отдыха для членов коллектива (выбор туристических путевок, оплата части стоимости путевки).
12. Организация корпоративного отдыха.
13. Медицинское страхование за счет компании, оплачиваемые медицинские осмотры.
14. Проведение конкурсов среди сотрудников.
15. Предоставление служебного жилья для проживания.
Все вышеперечисленные способы в управлении персоналом для упрощения и систематизации разделяют на материальные и нематериальные.
Материальные способы мотивации подчиненных подразделяют на прямые и непрямые. Все они имеют четкое выражение в денежном эквиваленте, но могут обладать различной эффективностью в зависимости от индивидуальных особенностей человека, стажа его работы, степени лояльности к предприятию, квалификации.
К типичной прямой материальной мотивации относят:
• премирование работника;
• штрафные санкции в виде урезания премии;
• повышение оклада;
• вручение ценных подарков.
Вышеперечисленные способы мотивации персонала превосходно воздействуют на молодых сотрудников, для которых успех полностью эквивалентен уровню заработка. Они также подходят для сотрудников, которые на первое место в шкале собственных ценностей ставят материальные блага.
Непрямые способы материальной мотивации персонала могут выражаться в обеспечении служебным жильем, предоставлении социального пакета, организации недорогой столовой на территории предприятия. Эти способы мотивации персонала универсальны и применяются к сотрудникам для повышения общей лояльности.
Нематериальное мотивирование многие менеджеры считают менее эффективным. Но практика показывает, что грамотное сочетание денежных и неденежных инструментов повышения эффективности работы сотрудников позволяет грамотно распределить финансовые ресурсы компании.
К наиболее привлекательным для персонала нематериальным способам мотивации относят:
• возможность работать по индивидуальному гибкому графику или удаленно (особенно важно для молодых мам);
• предоставление перспектив для карьерного роста;
• улучшение условий труда;
• обучение сотрудника;
• признание и демонстрация заслуг;
• прямое выражение благодарности;
• организация корпоративных праздников и тренингов;
• повышение вовлеченности персонала.
В зависимости от вида деятельности компании и обязанностей сотрудника, эффективность любого из пунктов может существенно отличаться.
Способы мотивации персонала предприятий чаще всего организуются в единую систему поощрений, простую и понятную всем. Главные критерии оценки в этой системе — показатели эффективности производства: именно по ним определяется уровень премирования, возможность прохождения обучения, получение ценных подарков. Основные способы поощрения прописываются в коллективном договоре (или трудовом контракте), особенно, это касается материальных видов поощрений.
При управлении персоналом предприятия на индивидуальный уровень могут выноситься различные виды нематериальных поощрений. Например, похвала руководителя, включение сотрудника в кадровый резерв предприятия.
Системы мотивирования предприятий, занимающихся выпуском продукции, в большинстве случае, просты и понятны. Выполнение плана, внедрение новых эффективных технологий, повышение качества продукции — основные критерии для оценки успешности или неуспешности сотрудников.
Способы эффективной мотивации для персонала, работающего в организации, должны выбираться более тщательно и индивидуально. Проблема состоит в сложности оценки эффективности работы каждого из сотрудников. Штат большинства организаций — работники интеллектуального труда, который достаточно сложно поддается объективной оценке.
Для стимулирования персонала организаций в наборе инструментов менеджера должны быть все виды: материальные и нематериальные. При этом особенно эффективным будет индивидуальный подход, при котором руководитель имеет четкий психологический портрет каждого своего подчиненного. Это позволит максимально результативно применять не только общие способы поощрения (премии, турпутевки, социальный пакет), но и индивидуальные, дающие сотруднику возможность ощутить свой личный успех в данной организации.
Эффективных способов мотивации персонала множество. Здесь нет готовых схем и решений. Все зависит от опыта менеджера, его способности применять инструменты управления персонала на практике, внутренней корпоративной культуры, принятой в коллективе, уровня квалификации каждого из сотрудников, их личностных особенностей.
В качестве примеров грамотного использования способов мотивации персонала можно привести следующие 4:
1. IT-компания поставила перед собой цель нанять и удержать лучших специалистов в регионе. Она предложила своим сотрудникам не только высокое материальное вознаграждение, но и удобный график без фиксации отработанного времени, постоянное участие в проектах с новыми технологиями, возможность обучения без отрыва от производства и организации своего рабочего пространства по своему усмотрению. Для амбициозных специалистов такая свобода действий — лучший мотиватор, помогающий генерировать творческие идеи и внедрять их в жизнь.
2. Маркетинговая компания предлагает своим сотрудникам, столкнувшимся с личными проблемами, взять отгул, чтобы развеяться и решить возникшие сложности. Такой подход, согласно данным контрольного анкетирования, существенно повысил уровень лояльности к компании среди сотрудников.
3. Косметическая компания, занимающаяся производством и продажей продукцией по уходу за кожей, поставила своей целью повысить собственные показатели. Для этого каждому сотруднику предприятия, в зависимости от его карьерной позиции, предложили процент от прибыли, который начислялся на отдельный «бонусный» счет и выплачивался в виде годовой премии.
4. Рекламная компания, набирающая на работу студентов, решила повысить заинтересованность и эффективность работы сотрудников, обеспечив стабильно высоким заработком и сохранив при этом удобный гибкий график работы. Это позволило избавиться от халатного отношения к работе и сделать работу в компании привлекательной.
При внедрении эффективных способов мотивации персонала стоит обязательно организовать «обратную связь». Анкетирование сотрудников и прямое общение с коллективом — единственный действенный способ узнать, что именно мотивирует каждого из работников. Исходя из этой информации, можно разработать как общие для компании принципы поощрения персонала, так и применить индивидуальные подходы к стимулированию сотрудников.
Чтобы способы мотивации персонала, применяемые в компании, давали желаемый эффект, необходимо постоянно оценивать их эффективность.
Для этого проводится анализ способов мотивации для персонала в организации, который состоит из нескольких ключевых направлений:
• изучение текущего состояния системы мотивирования компании;
• оценка эффективности системы стимулирования;
• разработка мероприятий по устранению выявленных проблем;
• оценка качества управленческих решений;
• контроль выполнения мероприятий.
При анализе качества системы мотивации персонала важно сохранять максимальную объективность, особенно в оценке влияния стимулирования на результаты трудовой деятельности отдельно взятого сотрудника. Для этого необходимо точно оценить вклад каждого работника в успех предприятия, а также провести корреляцию личных достижений с показателями работы компании.
Управление мотивацией на предприятии
Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности — это управление процессом целенаправленного воздействия на поведение персонала организации посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя стимулы и мотивы, побуждающие человека к труду. Управление мотивацией и стимулированием труда, как и любая управленческая деятельность, имеет определенную структуру.
Руководителю как субъекту управления необходимо в процессе управления мотивацией и стимулированием труда подчиненных:
- стремиться сделать работу каждого подчиненного интересной ему минимизировать рутину;
- поощрять сотрудничество, групповую и проектную работу;
- предоставлять возможность работникам ощущать профессиональный и личностный рост;
- своевременно информировать своих подчиненных о целях и задачах деятельности, о содержании и назначении поручаемой работы, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано;
- с уважением относиться к своим подчиненным;
- привлекать подчиненных к активному участию в делах организации;
- стремиться связать поощрение с конкретными результатами выполнения той или иной задачи;
- обеспечить информацию о том, что поощряется, в форме «обратной связи».
Эффективность управления мотивацией и стимулированием персонала обеспечивается формированием и функционированием системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации. Ставная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала — обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала, прежде всего посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации.
Главная цель системы мотивации и стимулирования труда применительно к персоналу организаций может быть дифференцирована на следующие подцели:
- привлечение персонала в организацию. Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы;
- сохранение сотрудников организации. Если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими компаниями, это приводит к оттоку кадров. Причем в первую очередь организацию покидают наиболее квалифицированные работники;
- стимулирование производительности. Используемая организацией система стимулирования призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации;
- справедливая оценка трудового вклада работников. Уровень оплаты и предоставляемых работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего подразделения и организации в целом;
- эффективное развитие бизнеса. Затраты организации на систему мотивации и симулирования труда не должны быть чрезмерными, что может отрицательно повлиять на успех в реализации намеченных целей. В то же время снижение уровня заработных плат и уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способны привести к ослаблению кадрового потенциала и организации в целом;
- оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты. Это соотношение определяется главным образом двумя факторами: тем, что предлагают своим сотрудникам основные конкуренты (город, регион), и финансовыми возможностями организации.
Технология формирования системы мотивации и стимулирования труда — это последовательность действий по подготовке, разработке и внедрению данной системы в систему управления персоналом организации.
Система мотивации и стимулирования персонала, разработанная на предприятии, должна быть закреплена в локальных нормативных актах.
Среди документов, перечисленных в таблице, особого внимания требуют те, которые касаются материального стимулирования труда персонала, поскольку в отличие от многих других данные документы имеют прямое, а не опосредованное отношение к системе мотивации и стимулирования труда персонала.
В процессе функционирования системы управления мотивацией и стимулированием важно проводить оценку ее эффективности в целях поиска путей ее совершенствования и развития. Как известно, оценить эффективность самого процесса мотивации труда можно с помощью количественных и качественных показателей результатов деятельности работников, что реально выполняется в ходе деловой оценки или аттестации, а также оценки конечных показателей работы организации, улучшения социально-психологического климата и др.
Мотивация и стимулирование на предприятии
Успешная реализация стратегических и тактических задач предприятия возможна только при соответствующей мотивации его персонала. Современные собственники, руководители, и менеджеры всех уровней в рамках своих должностных функций должны понимать и учитывать в управленческой деятельности, что па деятельность конкретного работника в процессе труда значительное влияние оказывают различные мотивы, потребности, стимулы, цели. Материальное вознаграждение в виде оплаты труда, использование различных видов трудовых и социальных льгот, несомненно, оказывает существенное влияние на активность персонала и его интерес к работе. Однако, как показывают различные исследования, па эффективность деятельности персонала, сотрудников предприятий (организаций) влияют и другие условия. Все эти элементы относятся к процессу мотивации труда, или системе мотивации труда персонала.
Мотивация — процесс побуждения работников к достижению целей организации путем учета их индивидуальных интересов и приведения этих интересов в соответствие с целями организации. Мотивация является динамическим процессом психофизиологического плана, управляющим поведением человека и определяющим его направленность, организованность, активность и устойчивость, а также способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.
Ключевым фактором мотивации являются мотивы человека. Мотив (от лат. — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотивы могут быть индивидуальными и коллективными, внутренними и внешними.
Индивидуальные мотивы — это мотивы конкретного работника, а коллективные мотивы — это мотивы, которые присущи всем работникам коллектива. Ясно, что индивидуальные мотивы не должны противоречить коллективным.
Внутренние мотивы — это те мотивы, которые определяются и управляются непосредственно самим человеком в зависимости от уровня образования, моральных качеств, физических и психологических достоинств и недостатков. Указанные мотивы способны стимулировать трудовую активность человека к самовыражению, к самореализации, повышать или замедлять его влечение к полезному производительному труду. К ним следует отнести материальную и моральную заинтересованность в результатах труда; стремление к самовыражению и самоутверждению; удовлетворенность собой, своими способностями; чувство хозяина; компетентность в своем деле; осознание социальной и общественной значимости результатов труда и другие.
Внешние мотивы — это мотивы, непосредственно не зависящие от конкретного человека, как личности, по существенно влияющие на уровень мотивации его труда, повышение трудовой активности за счет их воздействия. В первую очередь к ним можно отнести существующую государственную политику в области защиты прав собственности; действующий финансово-кредитный механизм; налоговую систему государства; условия ценообразования на продукцию работы и услуги; уровень инфляции, коррупцию и др. Кроме того, к этой группе мотивов относятся: условия труда; режим труда и отдыха на рабочем месте, развитие социальной инфраструктуры, экология, комфорт, общественная значимость и престижность труда; уровень организации труда и производства; социально-психологический климат в обществе и трудовом коллективе; методы управления и стиль руководства трудовым коллективом, а также некоторые другие, так или иначе действующие на психологию поведения конкретного работника.
Следующими основными элементами процесса мотивации являются: потребность и вознаграждение. Потребность — ощущение человеком физиологического или психологического недостатка в чем-либо. Вознаграждение — то ценное, что получает работник, предпринимая какие либо действия. Различают внутреннее вознаграждение (удовлетворение, самоутверждение) и внешнее (заработная плата, премии). Соотношение материальных и моральных стимулов определяет индивидуальную мотивационную структуру предприятия.
Мотив формируется на основе потребностей и непосредственно связан с целями деятельности. Побуждение к действию связано как с внутренним, так и с внешним побудительным фактором -стимулом (от лат. stimulus — острая палка, которой погоняли быка, запряженного в повозку). Для обеспечения трудовой активности работников необходима система стимулов, которая включает в себя разные виды стимулов и сроки их применения.
По видам стимулы подразделяются на: моральные, материальные (денежные, натуральные, трудовые льготы, социальные) и физические (биофизиологические). По срокам их применения — на краткосрочные (разовые) и долгосрочные (постоянные, годовые).
Например, для жителей сельской местности и запятых в сельском хозяйстве важными мотивами их деятельности являются право собственности на землю и средства производства, получение дохода от личного подсобного хозяйства, производство и потребление более экологически чистых продуктов питания и др.
Теоретические основы мотивации как науки стали разрабатываться в XX веке. Хотя и ранее уже были известны и широко использовались мотивы, стимулы и различные системы их реализации, воздействующие на людей.
Современные теории мотивации труда условно можно разделить на три группы: первоначальные; содержательные; процессуальные.
Первоначальные теории мотивации основаны на использовании простых, примитивных методов побуждения и принуждения работников. Наиболее простой из них — это общеизвестный метод "кнута и пряника". Его применение основано, например, на страхе наказания работника за низкую производительность, качество и дисциплину труда, с одной стороны, и применение различных поощрений (материальных и моральных) за более высокие показатели трудовой деятельности — с другой.
К первоначальной теории мотивации труда относятся теории "X", "У", Основоположником теории "X" считается американский исследователь Ф. Тейлор, а позже она была дополнена и развита Д. Мак-Грегором (теория "К"). Существенно позже профессор У. Оучи из США в своих научных работах обосновал научные аспекты модели поведения и мотивации человека. Это модель мотивации труда получила название теория "2".
Автор теории "X" считает, что средний работник организации обладает следующими чертами:
• в мотивах человека преобладают биологические потребности;
• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• у большинства людей нет честолюбия, и они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности и желают находиться в безопасной ситуации;
• чтобы заставить людей работать, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания.
Согласно теории Мак-Грегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и У.
Основные характеристики работника типа X:
• от природы ленив, не хочет работать;
• не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;
• не инициативен, если к этому его не подталкивать. Такого работника нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.
Основные характеристики работника типа У:
• труд — процесс естественный для человека, существует естественная, врожденная потребность в работе;
• если он принимает цели организации, то будет стремиться использовать самоуправление и самоконтроль;
• при благоприятных условиях не только принимает ответственность, но и стремится к ней;
• способность к творческому решению проблем у него встречается часто, потенциальный интеллект человека недоиспользуется и поэтому руководителю необходимо развивать его творческие начала.
Работника этого типа нужно побуждать к работе, а не принуждать.
Профессор У. Оучи развил типологию работников, относящихся к типам X и У, и добавил тип 2, как наиболее оптимальный вариант, совмещающий в себе черты американского и японского стилей управления.
В мотивах персонала, работающего в организации типа 2 (к ним относятся в основном крупные промышленные компании в Японии), сочетаются следующие черты:
• человек — основа любого коллектива, и достижение целей организации связано его деятельностью, поэтому в мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности;
• менеджмент организации должен стимулировать эффективную коллективную работу и, соответственно, групповой метод принятия решений при индивидуальной ответственности за результаты труда;
• руководители компании обеспечивают заботу о каждом сотруднике, обеспечивают долгосрочный или пожизненный наем, гарантированную занятость, ротацию по рабочим местам и достаточно медленное продвижение по служебной лестнице;
• преобладает патерналистский стиль отношений между руководителем и подчиненными, неформальный (социальный) контроль над персоналом и результатами труда.
"Фирменная, производственная семья" — один из самых распространенных лозунгов японского менеджмента, который на практике реализуется следующим образом. Занятые — "дети" — должны постоянно демонстрировать свою преданность и отдавать себя "родной семье", упорно трудиться и ставить благосостояние своей фирмы на первое место. За это, благодаря заботам "отцов"-руководителей, они будут обеспечены работой, благоприятными условиями жизни и постоянно возрастающим доходом.
Стимулы побуждения персонала согласно теории "2" к трудовой деятельности дают результат при реализации следующей модели мотивации труда: оплата труда, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение. Выразив сущность указанных теорий мотивации в упрощенном виде, мы увидим, что теория "X" — это контроль, теория "У" — это доверие, а теория "2" — это клановая преданность.
К содержательным теориям мотивации относятся следующие модели авторов, внесших свой вклад в развитие науки о мотивации труда:
• теория потребностей, или теория иерархии А. Маслоу;
• теория существования связи и роста К. Альдерфера;
• теория приобретенных потребностей Л- Макклелланда;
• теория двух факторов Ф. Герцберга.
Теория потребностей американского психолога А. Маслоу — одна из самых популярных моделей мотивации личности среди специалистов в области менеджмента и маркетинга. Ее автор на основе исследования человеческих потребностей представил потребности в виде иерархической лестницы, т.е. пирамиды, широко известной под названием "Пирамида потребностей Маслоу".
Потребности А. Маслоу распределил по мере возрастания — от низших (первичных) до высших (вторичных) потребностей. По мнению автора, такое построение обусловлено тем, что человек не может испытывать потребности более высокого уровня, пока не удовлетворены первичные по отношению к ним потребности. В основании пирамиды — физиология (потребность в пище, воде, воздухе, тепле, сне и т.п.). Высшей ступенью пирамиды является стремление к раскрытию внутреннего потенциала (т.е. самоактуализация). Важно заметить, что каждая из потребностей не обязательно должна быть утолена полностью — для перехода на следующую ступень достаточно частичного насыщения.
Формы, в которых проявляются потребности, могут быть разными, здесь не существует единого подхода. У каждого человека имеются свои индивидуальные мотивы, потребности и способы их реализации. Поэтому, например, потребность в уважении и признании у разных людей может проявляться неодинаково: одному необходимо стать известным политиком, другому бизнесменом или спортсменом и завоевать популярность и влияние среди своих сограждан, а другому вполне достаточно, чтобы собственные дети признавали его авторитетом. Такой же широчайший диапазон в рамках одной и той же потребности можно наблюдать на любой ступени пирамиды, даже на первой (физиологические потребности).
Теория существования по К. Альдерферу рассматривает две группы потребностей: безопасности и физиологические. Иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным потребностям. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне. Это определяет обратный ход сверху вниз.
Автор теории приобретенных потребностей Д. Макклелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность во власти проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей.
Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей. Управленческие структуры очень часто привлекают людей с потребностью власти, поскольку дают возможность проявить и реализовать ее.
Модель мотивации, основанная на теории двух факторов Ф. Герцберга показывает, что группами факторов, оказывающими влияние на удовлетворенность или неудовлетворенность работой сотрудников могут быть:
1) условия труда или гигиенические факторы (политика руководства предприятия, условия работы, оплата труда, межличностные отношения в коллективе, неуверенность в стабильности работы; влияние работы на личную жизнь, степень непосредственного контроля за работой);
2) мотивирующие факторы (достижения, квалификация) и признание успеха; работа как таковая (интерес к работе и заданию); ответственность; продвижение по службе; возможность профессионального роста.
Если гигиенические факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Сами по себе факторы гигиены не вызывают удовлетворения, по их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.
Кроме перечисленных выше авторов и моделей мотивации труда известность получили теории, которые получили название процессуальных теорий мотивации.
К ним относятся следующие основные теории:
• теория ожиданий В. Врума;
• теория справедливости Д. Адамса;
• теория Л. Портера — Э. Лоулера.
Теория ожиданий В. Врума основана на том, что наличие реальной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Например, большинство выпускников высших учебных заведений ожидают, что они смогут получить высокооплачиваемую и престижную работу и что, если работать с полной отдачей, то можно продвинуться по службе.
При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:
1) взаимосвязь "Затраты труда — результаты" — это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, торговый представитель компании может ожидать, что если он за неделю обзвонит на 30 человек больше или разошлет по Интернету 400 рассылок с предложением товара потенциальным клиентам, то объем продаж возрастет на 20%. Экономист организации может ожидать, что его руководитель заметит и высоко оценит, если он будет выполнять работу творчески, своевременно и с высоким качеством. Однако работники могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к материальному или моральному вознаграждению. Если тесной связи между усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать;
2) взаимосвязь "Результаты — вознаграждение" — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, тот же торговый представитель может ожидать за свои достижения 25% премии или перевода в центральный офис. Экономист может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он получит повышение оклада, премию или различные трудовые и социальные льготы. Если работник не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то мотивация ослабнет;
3) удовлетворенность вознаграждением — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например, тот же экономист может получить за свои старания доплату к окладу, в то время, как он рассчитывал, что его назначат на должность главного экономиста.
Сущность теории справедливости Д. Адамса заключается в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Если же он считает, что получил больше, чем его коллега, то у него может возникнуть чувство вины. В результате необходимо мотивировать сотрудника, спять напряжение и дискомфорт. Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует относительная распределительная справедливость.
Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния, сотрудник может действовать следующим образом:
• уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости ("за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать");
• изменить доход, например, увеличить его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;
• попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;
• воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше или хуже;
• выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;
• уволиться из организации.
Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.
Один из наиболее важных выводов из теории Л. Портера — Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников, т.е. является причиной удовлетворения, а не его следствием. Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.
Теория Л. Портера — Э. Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации.
Исследования показали, что менеджеры часто оценивают затраченные работником усилия, исходя из его стажа и времени, проведенного на работе, а вовсе не из достигнутых результатов. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами.
Мотивация в производственных предприятиях
В противоположность широко распространенному мнению деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Уважение, ощущение собственной значимости и чувство сопричастности показали себя могучими мотивирующими факторами. В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Однако, учитывая различия во вкусах и личных мнениях, для достижения наибольшей эффективности Вы сами должны найти способы мотивации Ваших людей.
Как предприниматель Вы заинтересованы в том, чтобы добиться более высокой производительности от своих работников. С другой стороны, Ваши работники заинтересованы в достижении совершенно разных целей в жизни. Например, один работник может оставить надежное место в стабильной фирме, соблазнившись не деньгами, а азартом работать в растущей малой фирме, а другой нет. Другими словами, одна из Ваших главных задач как руководителя состоит в том, чтобы мотивировать - заинтересовать - своих работников, т.е. найти способы их мотивации.
Теория, которая лежит в основе всех способов мотивации, заключается в том, что все Ваши работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Вы должны предложить нечто такое, что, по мнению Ваших работников, будет достойной целью и даже стоит дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость, и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу.
Как мы уже говорили, деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством.
Перечислим наиболее важные способы мотивации:
• Поощрение чувства сопричастности.
• Подбор работы под исполнителей.
• Экономическая мотивация.
• Мотивация отстающих работников.
• Возможность обучения.
В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Вовсе не очевидно, что именно удовлетворенность ведет к улучшению работы. Перспектива получения удовлетворения в будущем может оказаться гораздо более сильным мотивирующим фактором. Существуют неоспоримые доказательства того, что интенсивная мотивация повышает производительность.
Мы рассмотрим лишь наиболее общие побудительные мотивы, и Вы должны попытаться применить основные принципы к своей собственной ситуации.
Человек - существо социальное, и одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Многие люди также считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Эти потребности могут быть удовлетворены наилучшим образом в атмосфере, созданной стилем руководства, который ориентирован на работника.
Возникающее у Ваших сотрудников чувство вовлеченности в процессы, происходящие в Вашей фирме, - это не просто вопрос организации, это еще и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает с Вами уже долгое время, эта связь будет являться к тому же чем-то историческим, характеризующим значительный отрезок их собственной жизни.
Для того чтобы всячески поддержать эти положительные эмоции и в то же время компенсировать возможные отрицательные, Вы должны стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ваших работников. Например, поощряйте создание всевозможных спортивных клубов (например, футбольной команды), организовывайте и поддерживайте празднование дней рождения своих сотрудников и различных торжеств и т.д.
Один из видов деятельности, который Вы можете поддержать, - регулярный выпуск сводки новостей. Это не только придаст Вашей компании индивидуальность, но будет, кроме того, полезным средством общения с персоналом. Вы сможете постоянно информировать своих работников о происходящих кадровых изменениях, об основных заказах, о вновь приобретенных и утраченных потребителях и вообще об основных новостях из области Вашего бизнеса.
Некоторые человеческие потребности (например, потребность в успехе или признании) по мере их удовлетворения возрастают все больше. Возможно, Вам это покажется избитой фразой, но ведь действительно "ничто так не способствует успеху, как сам успех". По этой причине Вам не следует упускать случая публично похвалить кого-то из своих людей за хорошо сделанную работу. В то же время старайтесь избегать публичной критики работников, разумеется, кроме тех случаев, когда Вы хотите, чтобы пример стал назидательным.
Обязательства работников будут высокими, если они будут знать, что им доверяют, и что их работа по достоинству оценивается. Именно поэтому при описании задач каждого сотрудника вы должны принимать в расчет присущие ему сильные и слабые стороны.
Необходимо проводить регулярные совещания, позволяющие отслеживать динамику производительности и разбираться с возникшими жалобами и недовольствами. Поэтому было бы нелишне сделать одной из основных обязанностей Ваших управляющих регулярное проведение таких совещаний.
Проанализируйте Вашу организационную структуру. В результате анализа Вы можете прийти к мысли, что обязанности определены безупречно, однако Ваши работники не выполняют их должным образом. Если все дело в нечетком описании обязанностей, то Вам ничто не мешает улучшить его. Если же все дело в несоответствии ресурсов или плохих условиях работы, Вам следует улучшить их.
Если Вы все же уверены, что проблема заключается в недостатке способностей или умения у конкретных работников, то можете выбрать один из трех вариантов:
• упростить задачу,
• организовать соответствующее обучение своих работников,
• понизить в должности или уволить некоторых из них.
До сих пор мы рассматривали способы мотивации в свете психологических потребностей. Многие люди, однако, считают, что большая часть сотрудников работает главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. И есть серьезные основания предполагать, что в определенных ситуациях экономическая мотивация приводит к успеху.
В Британии около тысячи компаний функционируют по схеме долевого участия в прибыли, и их финансовая ситуация значительно лучше, чем у других фирм, не использующих такую схему.
Разумеется, ситуация в каждом бизнесе уникальна. На производстве премии в основном зависят от объема выпускаемой продукции или ее качества. Однако зачастую производственный процесс на предприятии постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, поэтому введение сдельной премиальной системы здесь весьма затруднительно. В этих случаях предпочтительнее вместо премий устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставлять льготы за сверхурочную работу.
Обратим Ваше внимание на некоторые основные особенности эффективного использования системы премирования:
• Премии не должны быть распространенными, поскольку их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
• Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство.
• Должен существовать приемлемый метод расчета размера премии.
• Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий.
• Не забывайте о налогах. Как денежные, так и многие неденежные премии должны быть включены в общий заработок работника, а это означает, что с них также берется налог. Следовательно, доплата, составляющая менее 10%, после выплаты налога может оказаться совершенно недостаточной для того, чтобы вызвать у Ваших работников дополнительные усилия.
• Нужно, кроме того, быть очень осторожным, чтобы, вознаграждая одних работников, не обидеть других.
Перечислим некоторые существующие способы экономического стимулирования:
• комиссионные с объемов продаж;
• премия за вклад в общую прибыль;
• система долевого участия в прибыли;
• премии за сверхурочную работу и т.д.
Премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Также это могут быть: продвижение по службе, возможность представлять фирму на различных приемах, вручение подарков и наград, бесплатное членство в каких-либо клубах или ассоциациях, медицинские или страховые программы, предоставление бесплатного или со скидкой отдыха или служебного автомобиля. Однако нужно помнить, что не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника.
У многих предпринимателей и менеджеров возникают проблемы, когда выясняется, что среди персонала есть люди, у которых полностью отсутствует интерес к работе. При этом данные работники способны на большее, однако никакие премии и стимулы не могут заставить их приложить лишние усилия. Несомненно, возникает искушение уволить отстающего работника.
Однако надо сказать, что увольнение отстающих работников может стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме компенсаций Вы не должны забывать о затратах на кадровую перестановку и о том, чего будет стоить в результате Ваша репутация как работодателя. Таким образом, прежде чем решиться уволить кого-то, подумайте, не лучше ли найти способы поднять производительность отстающего работника.
Прежде всего, Вы должны определить, почему производительность работника ниже той, которую Вы от него ожидаете. Необходимо пересмотреть содержание деятельности отстающего работника, чтобы убедиться в ее соответствии Вашим представлениям, а также в том, что человек действительно понимает, в чем состоит его работа. Если Вы выясните, что изначально составили неверное представление об уровне компетенции работника, то вам следует либо поставить перед ним другие задачи, либо предложить ему работу, более соответствующую его способностям.
С другой стороны, если работник понимает свои задачи и достаточно компетентен, чтобы решить их, Ваши действия должны быть направлены в другую сторону. Наиболее вероятной причиной возникновения проблемы в этом случае является то, что кто-то или что-то мешает данному работнику трудиться с должной отдачей. Если проблема заключается в недостатке знаний работника, то ее можно решить, обеспечив обучение. Если трудности связаны с взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то это означает, что Вы столкнулись с проблемой, которая может заключаться не в самом отстающем, а в другом работнике или группе работников или даже в том, как организована вся работа. Поэтому Вы должны будете обсудить эту проблему со всеми, кого она касается. Это особенно важно, поскольку наличие среди ваших сотрудников отстающих может являться симптомом более серьезных проблем в вашей фирме.
Наконец, установив возможные причины низкой производительности, Вы должны подумать о том, как заинтересовать отстающего работника.
Основная цель обучения на предприятии - повышение уровня технического мастерства, повышение производительности труда Ваших постоянных работников, сокращение до минимума времени адаптации вновь принятых работников и подготовка всех работников к выполнению новых обязанностей в будущем путем повышения их возможностей и их уверенности в себе. Однако выгоды и преимущества от обучения должны с лихвой покрывать затраты времени, денег и убытки, вызванные срывами в работе из-за отсутствия персонала на рабочих местах.
Потребности предприятия в обучении сотрудников будут зависеть от особенностей Вашего бизнеса. Только проводя анализ своих существующих и вероятных потребностей в различных специалистах, Вы сможете правильно спланировать потребности в обучении.
Преимущества обучения состоят в следующем:
• как мы уже говорили, знание того, что Вы можете обеспечить своим работникам продвижение по службе и создать им возможности для самосовершенствования, будет выполнять роль стимула для многих из них;
• затраты на обучение могут оказаться меньше затрат, которые повлечет за собой найм новых работников;
• обучение своих работников вместо найма новых сохранит Ваши деньги, которые Вы могли бы потерять за то долгое время привыкания и адаптации, которое необходимо новым работникам.
Однако помимо вышеперечисленных преимуществ Вы должны принимать во внимание и стоимость самого обучения, и потери за то время, когда Ваш персонал проходит обучение.
Кроме того, Вы можете оказаться перед лицом самой большой опасности, угрожающей малым фирмам, - риском того, что заново обученный персонал немедленно начнет искать другую, более высокооплачиваемую работу по своим новым возможностям. Здесь мы Вам порекомендуем использовать уже рассмотренный способ мотивации - сопричастность. Если ваши сотрудники ощущают себя вовлеченными в дела Вашей фирмы, то вероятность того, что они ее покинут, соответственно уменьшается.
Мотивации руководителей предприятий
Современные российские компании только начинают осваивать системы направленного влияния на мотивацию своих сотрудников, поэтому часто допускают непростительные ошибки. Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации деятельности руководителя отдали создание её компонентов руководителям отделов, что в принципе, не правильно, и услышали от них через некоторое время: «Ну для своих бойцов-то я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается…» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя. Данная фраза выдаёт с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже, если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ей, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны.
То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно, важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи. Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации руководителя предприятия» являются разнообразные системы штрафования сотрудников опаздывающих на работу, или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становятся «самым важным», то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов, всё остальное же становится второстепенным, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли, и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины. Ну, издайте приказ, что можно приходить к обеду – у вас исполнение этого приказа – дословно «дисциплины» – будет 100%-ным. А если цель не «дисциплина», то вдруг оказывается, что не так принципиально, к скольки человек приходит на работу, если, конечно, его работа хоть чуть более творческая, а не заключается только в оперативной отработке поступающих в определённое время запросов. И, если у рядового сотрудника такие запросы могут присутствовать в работе, а могут и нет, то у руководителя их, вообще, быть не должно.
И на Западе это уже давно поняли, поэтому в западных компаниях перестали следить за тем, во сколько приходят и уходят руководители – в некоторых, вообще, на работу можно не приходить, лишь бы поставленные задачи были выполнены, правда, задач там ставят столько, что хорошо бы успеть за целый день всё успеть. Однако благодаря чёткому процессу постановки задач и проверки результатов, там сейчас активно развивается удалённая работа, когда компании не нужно тратиться на аренду офиса, а сотрудникам на дорогу до него и обратно. У нас же большинство руководителей отметают саму возможность такой формы работы – для них, потерять сотрудника из прямой видимости, означает сразу же потерять над ним и контроль. Правда, при этом встаёт в полный рост вопрос: «А насколько такой руководитель управляет своими подчинёнными сейчас, когда они в прямой видимости?» И чем заниматься его сотрудникам, если отсидеть от сих до сих на работе надо, а конкретных задач с чёткими сроками и необходимыми инструментами для их выполнения им не дали? Вот и сидят они горемычные в социальных сетях сутками, пьют чай-кофе литрами, курят сигареты пачками и обсуждают все возможные проблемы, в том числе и у своего начальника, параллельно строя интриги и развивая в себе уверенность, что всё в этой фирме – неправильно. И они не далеки от истины! Причём это не сотрудники – плохие, это система управления – плохая, это она развращает хороших сотрудников и позволяет оставаться в компании и подниматься по её иерархической лестнице – плохим. И строить реальную систему мотивации деятельности руководителя, которая является своеобразным венцом системы управления, в этой фирме – рано! Надо начинать с фундамента.
Кстати, зачастую эта проблема заключается не только в управленческих качествах начальника, но и в отсутствии у него каких-либо ресурсов влияния не ситуацию. В практиках внедрения систем менеджмента качества руководителем считается только тот сотрудник, который принимает решение по распределению какого-либо ресурса. И если единственный ресурс, который распределяют ваши начальники – это время присутствия на работе их подчинённых, то другой ситуации сложно ожидать. Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчинёнными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесётся к этой инициативе правильно, то все его подчинённые начнут работать лучше, кроме того – повысится та самая дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.
Вообще, в системе управления «фундамент» находится на самом верху – поэтому построение любых систем, в том числе и мотивационной надо всегда начинать сверху: в таком случае вы сразу же почувствуете все недочёты внедряемой вами системы, и сможете их исправить «малой кровью». Да и вообще, «принцип фундамента» надо применять для решения любой управленческой задачи: например, надо сначала определять цели для компании, затем согласовывать и распределять цели для подразделений, после чего в каждом подразделении согласуются цели отделов, и уже в финале начальник каждого отдела даёт конкретные задания своим подчинённым. Только при такой схеме эти задания каждого сотрудника и руководителя изначально согласуются с общей целью фирмы. Заметьте, ещё нет ни какой речи о мотивации руководителя предприятия, но цели рядовых сотрудников уже согласованы с целями компании. Причём вам не нужна мотивация деятельности руководителя – вы, просто, ставите им соответствующие цели для их подразделений и отделов!
Следующий шаг – это ресурсы и инструменты: если вы даёте их своим руководителям, то можете от них требовать выполнения поставленных вами целей, в том числе и мотивировать их на это как-то дополнительно. Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то «мотивация руководителя предприятия» работать не будет, а её внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да ещё и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будут понимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которая помешает внедрению системы мотивации деятельности руководителя в будущем.
Задайте этот вопрос тому, кто предлагает использование этого инструмента, и вы поймёте, чего же он хочет, прикрываясь красивым словом, а заодно сможете сравнить с тем, что нужно вам и вашей компании. Ещё будет полезно спросить у этого человека о том, что необходимо для того, чтобы мотивация деятельности руководителя заработала, и всё ли из этого уже есть в наличии. А теперь правильный ответ для сравнения. Мотивация ваших руководителей становится принципиально возможной только тогда, когда все необходимые цели и ресурсы вы им дали. А сама мотивация руководителя предприятия – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации. Не больше, но и не меньше. Прочтите это определение ещё раз, но обратите внимание на все слова, здесь важно – каждое. И внедрять мотивацию деятельности руководителя можно прямо по этому определению – начиная с его конца. «Для достижения целей организации» – а значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причём быть формализованными, озвученными и доведёнными до каждого руководителя. «Сообразно с общим планом предприятия» – а значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей.
Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведённым до всех руководителей. «В соответствии с делегированными им обязанностями» – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причём следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть, чтобы ответственность за каждую обязанность нёс только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причём эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт, и ничто не было забыто – потому, что любой пробел будет означать потерю управляемости. А ещё каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он в свою очередь мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову. «Создание стимула к действиям» – это очень важный момент. Мотивацией деятельности руководителя нельзя называть систему штрафов, потому, что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия не правильные, в лучшем случае – запрещают бездействие. Но любой, кто лицезрел «итальянскую забастовку», понимает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не простимулируете: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить её пить!..» Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителя предприятия.
Почему-то высшее руководство предприятий считает, что руководителей можно и нужно мотивировать так же, как и рядовых сотрудников компании. Причём уповает в основном на некую премиальную схему выплат. И, если даже в случае с рядовыми сотрудниками, эта схема работает не всегда, то для руководителей она может оказаться, вообще, порочной. Обычно самым лучшим специалистом в любой сфере работы предприятия является руководитель этого направления. Именно поэтому его обычно и просят разработать схему мотивации руководителя предприятия и для своих сотрудников, и для себя самого. Однако почему-то подразумевается, что, не смотря на то, что этот руководитель будет очень стремиться получить положенную ему премию, он будет это делать за счёт последующих сверх усилий, а не фабрикации такой схемы, по которой он будет получать премию в любом случае. Руководитель, действительно, может придумать для себя достойную премиальную схему, но тогда сразу появляется вопрос: а будет ли он её добиваться так сильно, чтобы прикладывать какие-то сверхусилия, если он не стал их прикладывать при разработке самой схемы с учётом своих будущих возможностей по её выполнению?
К счастью, этого противоречия легко избежать, достаточно отказаться от неправильного восприятия мотивации деятельности руководителя, как создания инстинкта наподобие тех инстинктов, которые вырабатывал Иван Петрович Павлов у своих подопечных собачек раздачей вкусностей за правильные действия. Кстати, он ставил над ними и другие опыты: например когда показывал им круг, давал что-нибудь вкусное и гладил, а когда показывал овал, то создавал им некий сильный эмоциональный дискомфорт. В результате собачки очень быстро начинали различать эти, в принципе, похожие фигуры и при появлении круга заранее радовались и подбегали ближе, а от овала убегали. Когда же им показывали круглый обруч, и затем начинали его вращать, так что он превращался для них, то в овал, то опять в круг, надрессированные собачки сходили с ума. Люди этот тест проходили без таких негативных последствий. Именно поэтому, попытка использовать премии с целью выработать некий рефлекс, даже у рядовых сотрудников наталкивается на ряд проблем. В случае же с руководителями денежные премии считаются одним из самых слабых мотиваторов. Разумеется, руководитель должен получать достойную зарплату, чтобы она не превращалась в негативный фактор демотивации, но в случае, когда она у него на среднем уровне рынка, или даже чуть выше, увеличение зарплаты, даже значительно, перестаёт сильно влиять на результаты его труда. Есть даже некий уровень насыщения, после которого эффективность с ростом зарплаты начинает падать, так как руководитель начинает считать себя «звездой», которой все обязаны, просто, по факту его существования.
Социальная мотивация предприятия
Социальная мотивация представляет собой систему мероприятий, направленных на материальное, моральное, профессиональное стимулирование деятельности персонала в целях усиления личной заинтересованности работника в высокой эффективности и результатах труда. Система мероприятий по мотивации персонала ориентирована на достижение максимальной эффективности деятельности персонала и увеличение активности трудящихся.
Социальное мотивирование нацелено на достижение общественного одобрения профессиональных достижений, а также задействованных при этом индивидуальных качеств сотрудника. Направленность мотивационной оценки также может быть обращена в противоположную отрицательную сторону и основана на наказании за неудачи и порицании определенных негативных качеств трудовой деятельности (нарушение трудовой дисциплины).
Социальная мотивация является ключевым направлением деятельности кадрового управления в любой организации.
Проводимая в рамках программ мотивации политика на предприятии может кардинально отличаться и иметь индивидуальный подход, что зависит от ряда факторов:
— особенность проводимых мероприятий по стимулированию в рамках конкретной организации;
— стиль управления коллективом;
— особенность сферы деятельности компании;
— численность сотрудников;
— квалификация персонала;
— прочие факторы.
Лица, принимающие решения на предприятия должны изучать потребности работников как коллектива в целом, а также сформировать следующие основные направления социальной мотивации:
— возможность повышения квалификации и карьерного продвижения;
— сохранность здоровья сотрудников;
— предоставление работы по профессиональной подготовке, интересам и желаемым направлениям развития;
— своевременный профессиональный и должностной рост;
— создание благоприятной социально-психологической среды в коллективе, справедливость в распределении работы, вознаграждениях, установлении норм труда, оценки деятельности;
— равенство возможностей вновь нанимаемых сотрудников и их карьерном продвижении;
— чувство уверенности в завтрашнем дне и будущем развитии компании;
— создание творческой атмосферы, дающей возможность самовыражения в труде;
— повышение демократичности руководства;
— участие в принятии стратегических управленческих решений;
— прочее.
Во многих организациях используется социальный пакет, в который входят стимулы, требующие вложения средств организации (бенефитов) и стимулы, которые не нуждаются в этом.
Анализ мотивации на предприятии
Мотивация - явление чрезвычайно сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения.
Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.
Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:
- по результатам деятельности работников;
- по их поведению;
- путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.
Оценка по результатам. Результат деятельности работника есть производное от двух составляющих:
- личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;
- организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).
Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.
Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.
Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника ("360°") по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.
Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность. Не менее значительную роль в оценке мотивации играет уровень абсентеизма, поскольку, например, при низком уровне текучести может наблюдаться высокий уровень абсентеизма, что указывает на наличие организационных проблем: высокий уровень заболеваемости свидетельствует о низком уровне профилактики, а значительное число отгулов - о несовершенстве в организации трудовых процессов и режимов работы. Методами получения информации о текучести и абсентеизме являются анализ организационных проблем и анализ документов, содержащих необходимые данные.
Вместе с тем низкие текучесть персонала и уровень абсентеизма не всегда свидетельствуют о благополучии в системе мотивации - такая ситуация может сопровождаться слабой активностью работников, отказом от ответственности, стремлением выполнять свои обязанности в пределах минимально допустимых норм.
Теории мотивации на предприятии
Теория Фредерика Тейлора. Так называемая классическая теория научного менеджмента. Согласно данной теории, работники организации в значительной степени заинтересованы в труде, если материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Денежное стимулирование — единственная основа высоких производственных показателей.
Исходя из теории Тейлора, производительность труда можно повысить следующими способами:
• установка норм выработки;
• почасовая оплата;
• принуждение со стороны руководства;
• наличие инструкций и четкого алгоритма действий на рабочем месте.
По его мнению, трудовой процесс для работника является инстинктивным, и человек стремится реализовать себя только на физиологическом уровне. В связи с этим Тейлор считает, что логично использовать в качестве мотивации принуждение, предписание строго следовать дисциплине, минимальный показатель выполненных работ, почасовую оплату.
Теория Абрахама Маслоу. Согласно этой теории, человеком движут не только инстинкты, но и желание получать материальное удовлетворение от своего труда. Абрахам Маслоу утверждал, что для того, чтобы эффективно стимулировать своих работников, необходимо изучить их потребности.
В иерархии потребностей выделяют пять уровней:
1) физиологические потребности;
2) потребность в безопасности (как физической, так и экономической);
3) потребность в любви, принадлежности (социальные потребности);
4) потребность в уважении, признании;
5) потребность в самовыражении. Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации работника к труду нужно активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.
Теория этого психолога гласит, что люди ищут в работе удовлетворения своих потребностей, которые расположены в порядке возрастания. На самой низшей ступени пирамиды расположены физиологические потребности (все, без чего нельзя существовать – еда, тепло и т.д.). Далее идет необходимость в безопасности (ощущение отсутствия неудач). Затем следует потребность в любви (иначе, быть принятым в обществе, трудовом коллективе) и признании. И на самой вершине пирамиды располагается желание самореализации – развитие своего Я.
Список потребностей составлен таким образом, что первый пункт наиболее важен, а последний менее значим. Руководителю необязательно выполнять все на 100%, но важно попытаться затронуть каждую потребность.
Потребности, отраженные Маслоу в данной пирамиде, являются очень хорошими видами воздействия на персонал.
Теория Фредерика Герцберга заключается в том, что производительность работников зависит от двух составляющих: внешних условий трудовой деятельности (уровень оплаты, дополнительные премии, бонусы, льготы и пр.) и внутренних потребностей каждого отдельного сотрудника (любовь к своей работе, желание достичь карьерных высот и пр.).
В двухфакторной модели трудовой мотивации Герцберга выделяются две большие категории:
1) гигиенические факторы;
2) мотиваторы.
Гигиенические факторы, факторы поддержки (политика компании и управление, условия труда, заработная плата, межличностные отношения с руководителем, степень непосредственного контроля за работой) носят превентивный характер и могут вызывать у работника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К мотиваторам относятся потребности более высокого порядка, такие, как производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста.
Задача менеджмента — устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использование мотиваторов (удовлетворение высших потребностей) .
Теория мотивации Дэвида Макклелланда предполагает, что поведение сотрудников зависит от таких факторов, как потребность в признании, потребность во власти и потребность достижения успеха.
Выделяются три доминирующие потребности:
1) Потребность быть причастными к какому-нибудь процессу (аффилиация). Это сотрудники, которые хотят признания и уважения. Они любят работать в организованных группах.
2) Потребность работников управлять и воздействовать на других людей (власти). Людей с этой потребностью можно разделить на 2 группы. Первые просто хотят управлять другими. Вторые стремятся к решению групповых задач.
3) Потребность в достижении успеха. Люди с такой потребностью стремятся каждый раз выполнять свою работу лучше, чем в предыдущий раз. Любят работать в одиночку.
Путем установления порядка вознаграждения (признание, продвижение по служебной лестнице, достижение определенного общественного положения и т.п.) и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы.
Теория Дугласа МакГрегора «X и Y». Теория мотивации Дугласа МакГрегора основывается на том, что людьми можно управлять 2 способами. Используя теорию Х, управление осуществляется с помощью авторитарного режима. Предполагается, что коллектив людей не организован, люди ненавидят свою работу, всячески увиливают от выполнения своих обязанностей, нуждаются в жестком контроле со стороны руководства. В таком случае для того чтобы наладить работу, необходимо постоянно контролировать сотрудников, побуждать их к добросовестному выполнению должностных обязанностей, разработать и внедрить систему наказаний. Теория Y кардинально отличается от предыдущей. Она основана на том, что другие сами мотивируют себя на потребность трудиться и находят внутреннее удовлетворение в труде, коллектив трудится с полной самоотдачей, все работники подходят ответственно к выполнению своих обязанностей, люди самоорганизуются, проявляют интерес к работе, стремятся развиваться — правда, если для этого созданы необходимые условия. Поэтому управление такими работниками требует иного, более лояльного подхода.
Комплексная процессуальная теория мотивации (Лайман Портер, Эдвард Лоулер). В основе этой теории лежит тот факт, что человек желает достичь удовольствия, избегая боли. Руководитель, действуя согласно этой теории, должен чаще поощрять сотрудников и реже применять наказание. Включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению.
Теория Врума (Теория предпочтений, ожиданий VIE). В особенностях теории мотивации персонала по Вруму лежит тот факт, что человек максимально качественно выполняет ту работу, которая, по его мнению, удовлетворит его потребности.
Мотивация поведения работника определяется тремя факторами:
1) силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату;
2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению;
3) привлекательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умноженных на ожидание, причем валентность (V— Valence) — это устойчивость предпочтений работника относительно конкретного результата (Y=+1, 0, -1); инструментальность или значимость (I — Instrumentality) — это эталон субъективной оценки работника: ведет или не ведет исходное действие к достижению поставленной цели (-1 < I< +1); ожидание (Е — Ехреctancy) — это вероятность достижения определенного результата (0 < I < 1).
Теория Адамса (Теория справедливости, равенства или беспристрастности). Смысл данной теории мотивации Адамса в следующем: труд человека должен соответственно вознаграждаться. Если работнику недоплачивают, то он работает хуже, а если переплачивают, то он работает на том же уровне. Выполненная работа должна справедливо оплачиваться. Основным источником трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую работник ожидает встретить в трудовом коллективе. Если отношение «отдача — выход», которое получает работник (вознаграждение), к «вкладу — входу» в выполнение работы оказывается не равным с его точки зрения аналогичным соотношениями других работников, то это признак несправедливости и соответственно предпосылка возникновения психологического напряжения. В соответствии с данной теорией адекватность вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода».
Теория Z (Уильям Оучи): Забота о каждом работнике организации, качестве трудовой жизни, привлечение работников к групповому принятию решений — вот предпосылки раскрытия их потенциала.
Теория человеческих отношений (Фредерик Дж. Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис Лайкерт): Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать работнику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства.
Теория ERG (Клейтон Альдерфер): Выделяют три группы потребностей:
1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда) — Existence Needs;
2) потребности в связях (межличностные связи, установление контактов, уважение, оценка личности) — Relatedness Needs;
3) потребности в росте (внутреннее стремление к развитию творческого потенциала, к самореализации) — Growth Needs. Согласно ERG-теории отвергается жесткая иерархия.
Теория установки целей (Эдвин А. Локе): Сознательные потребности работника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения.
Теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер): Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодари определенным изменениям в системе поощрений и наказаний.
Теория «математического» ожидания (Джон Аткинсон, Н. Физер): Мотивация работника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность).
Теория атрибуции (Фриц Хайдер): Внутренние силы (личные качества, такие, как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение работника. Теория атрибуции — это теория о том, как люди объясняют поведение других: приписывают ли они причину действий внутренним диспозициям человека (чертам характера, мотивам и установкам) или внешним ситуациям.
Теория контроля (Уильям Глассер): Связана с ощущениями работника, а именно с тем, насколько он контролирует свою производственную деятельность. Считается, что от осознанного контроля зависит удовлетворенность трудом.
Теория представительства (Мишель Дженсен, Уильям Мексинг): Ключевым моментом теории является то, что интересы собственников организации и ее работников могут различаться, причем это расхождение можно уменьшить посредством установления соответствующих вознаграждений.
Теория Джона П. Кэмпбелла, Марвина Д. Даннетта, Эдварда Е. Лоулера и Карла Е. Уэйка мл.: Мотивирующее воздействие на людей оказывает определение того, насколько настоятельны их потребности и ожидания, насколько их действия побуждают к достижению поставленной цели и каких результатов достигли другие люди при подобных обстоятельствах.
Теория Герберта Кауфмана: Организационная и профессиональная специализация могут развивать желание и возможность работников соответствовать целям организации.
Теория Роберта Престаса: Предложена тройная классификация моделей организационного приспособления:
1) «продвигающиеся вверх» — те, кто понимает и принимает все ценности организации;
2) «индифферентные» — те, кто отвергает такие ценности и находит личное удовлетворение вне работы;
3) «амбивалентные» — те, кто хочет пользоваться благами, которые дает организация, но не отвечает ее требованиям.
Теория Вернера Зигерта и Лючии Ланга: Критерий оптимальности мотивации и поощрений — обеспечение взаимной удовлетворенности организации (руководства) и индивида. Внимание акцентируется на эмоциональной стороне производственных проблем.
Теория В. Арнольда: Результативность мотивации определяется направлением и качеством усилий, а не их суммированием. Продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения, продвижением личности к эффективным для организации поступкам.
Концепция редизайна труда (Дж. Хакман и Грег Олдхэм): Мотивированность работой следует измерять с помощью следующих пяти характеристик:
1) разнообразие работы;
2) законченность работы;
3) значимость работы;
4) автономность в работе;
5) обратная связь (возможность оценки результатов собственных усилий).
Теория Томаса Стюарта: Работа с персоналом требует создания комплексных мотивационных программ. При этом работники организации получают в свои руки четыре символа освобождения: информацию, знания, власть и вознаграждение.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
