Будучи единым процессом, который обеспечивает согласованность совместного процесса труда, управление осуществляется в различных формах и через различные функции управления.
В широком смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления.
Функции менеджмента — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами и связаны с воздействием на управляемый объект. Функции менеджмента должны быть так организованы, чтобы организация могла эффективно (а значит, конкурентоспособно) реагировать на меняющиеся условия внешней среды.
Относительно функций менеджмента выработаны три подхода.
Первый подход основан на взглядах А. Файоля, который в своей работе «Основные черты промышленной администрации — предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль» (1916) выделил характерные для организаций виды деятельности, обозначив управление (менеджмент) как особую дисциплину. Последователи Файоля предлагали свой набор функций управления, включив в предложенный Файолем список новые элементы или исключив какой-либо из них. Так, Ричард Л. Дафт предложил следующие управленческие функции: планирование, организация, лидерство (руководство) и контроль.
Второй подход связан с именем П. Друкера, который положил в основу функций управления направления деятельности менеджера — управление бизнесом, управление менеджерами, управление работниками и работой.
Третий подход определяет менеджмент как совокупность трех областей (блоков) управленческого труда: блока содержания — постановка задач, планирование и побуждение к действиям; блока процесса — управление интересами, вовлечение работников в процесс принятия решений, коммуникации; блока контроля (и обучения), который состоит из следующих элементов: противостояние менеджеров и работников в вопросах контроля; сопоставление текущих результатов и целей и внесение коррекции; индивидуальная учеба и обучение организации в целом.
В России наиболее распространен подход, согласно которому в состав функций менеджмента включают планирование, организацию (организовывание), мотивацию, контроль и координацию, а также дополнительные функции — принятие управленческих решений, учет и анализ хода их выполнения.
Поэтому можно говорить, что в систему основных функций менеджмента в целом мы включаем:
· подготовку и принятие управленческих решений;
· организацию реализации принятых решений; о мотивацию персонала к выполнению управленческих решений;
· учет и анализ выполнения управленческих решений;
· контроль хода их выполнения и оперативное управление или регулирование.
В современной литературе по менеджменту предлагаются такие управленческие функции: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Но в классическом менеджменте считается, что в процессе управления выполняются четыре основные (первичные) функции, планирование, организация, мотивация, контроль.
Эти функции объединены связующими процессами коммуникаций и принятия решений, а руководство (лидерство) определено как самостоятельная деятельность.
Специфические, или конкретные, функции управления зависят от специфики управляемого объекта и, как правило, связаны с управлением конкретной сферой, областью организации. Среди таких функций назовем: управление основным производством, вспомогательным производством, человеческими ресурсами, финансами, маркетингом, инновациями (нововведениями) и др.
В реальной экономической жизни функции менеджмента проявляются в функциях органов управления, а последние в свою очередь в функциях работников. Поэтому функции менеджмента можно определить как целенаправленные виды труда, а сам менеджмент — как их совокупность.
Рассмотрим основные функции менеджмента.
Планирование предполагает определение целей организации и решение о том, что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.
Организация (организовывание) — процесс создания или изменения некой структуры. В ходе данного процесса устанавливаются обязанности каждого члена организации и каждому из них делегируются какие-либо полномочия или права на использование ресурсов организации, а также налагается ответственность за выполнение своих обязанностей. Центральный момент организации — делегирование полномочий — процесс, посредством которого руководитель выполняет работу, используя труд других лиц.
Мотивация — процесс побуждения других к деятельности для достижения цели организации, который включает: установление или оценку неудовлетворенных потребностей; формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей; определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей. Цель мотивации в том, чтобы члены организации выполнили предписанную им работу в соответствии со своими обязанностями. Пока работники не поймут, какое вознаграждение организация может им предложить за хорошо выполненную работу, они не будут достаточно мотивированы, а значит, скорее всего, не выполнят свою работу хорошо.
Контроль — процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль состоит из трех компонентов:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
· назначение точно определенных целей, которые должны быть достигнуты в заданный момент времени (стандарты);
· измерение результатов, достигнутых в действительности;
· сравнение достигнутых результатов с ожидаемыми: как план соотносится с фактами.
Связующими процессами планирования, организации, мотивации и контроля выступают две общие для этих управленческих функций характеристики: все они требуют принятия решений и коммуникации.
Принятие решения — выбор того, как и что планировать, организовать, мотивировать и контролировать. По сути это и есть основное содержание деятельности менеджера. Наличие точной информации — основное требование для принятия эффективного объективного решения, а также для правильной оценки достижения целей организации. Главный и единственный способ получения такой информации — коммуникация.
Коммуникация — процесс обмена информацией между людьми. Цель коммуникативного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена (сообщения). Но сам факт обмена информацией еще не гарантирует эффективности общения тех, кто участвует в этом обмене.
Планирование
Планирование деятельности любой организации — систематический (периодический) и подлежащий информационной обработке процесс, в ходе которого определится (качественно, количественно и во времени) будущие цели организации, а также средства и методы ее развития.
Виды планирования. Планирование может быть разделено по периодам: краткосрочное — до полугода, среднесрочное — до полутора лет, долгосрочное — 5—10 лет, а также по функциональным блокам организации: планирование менеджмента, планирование финансов, планирование производства, планирование кадров и т.д., кроме того, различают уровни планирования:
· высший — стратегическое планирование, под которым подразумевают составление плана на долгосрочную перспективу развития организации. Здесь главная задача — определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише в зависимости от действий конкурентов;
· средний — тактическое планирование, в ходе которого определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическим планированием в организации занимаются руководители подразделений, координируя свою деятельность и используя идеи стратегического плана;
· нижний — оперативное планирование. В оперативных планах, как правило, описываются стандарты деятельности организации и виды работ, направленных на достижение главных целей.
Все три периода составляют общую систему — генеральный (общий) план функционирования организации, отраженный в одноименном документе.
Планирование в целом призвано ответить на три вопроса:
· «Где мы находимся в настоящее время?» (критический анализ сильных и слабых сторон, возможностей организации);
· «Куда мы хотим двигаться?» (угрозы и возможности в окружающей среде — конкуренция, клиенты, законы, политика, технология, социальные и культурные изменения, экономические условия);
· «Как мы собираемся это делать?» (конкретно решить, что должны делать члены организации для выполнения своих задач).
С помощью функции планирования в некоторой степени решается проблема неопределенности в организациях, так как планирование помогает более эффективно реагировать на изменения во внешней среде.
Прогнозирование — оценка принимаемых решений с точки зрения их выполнимости и возможных последствий, тесно связанное с планированием и логически предшествующее ему. Путем прогнозирования оцениваются имеющиеся у организации возможности и осуществляется выбор из них самых результативных.
Прогнозы, как правило, делаются в ситуации неопределенности, поэтому они всегда неполны и неточны. Поэтому в процессе прогнозирования важно рассматривать как можно больше информативных факторов.
Условно можно выделить группы неопределенностей, с которыми сталкиваются менеджеры:
· связанные с природными факторами — количество ресурсов, погодные условия, форс-мажорные обстоятельства (внезапные факторы бедствия, катаклизмы и т.п.) и др.;
· связанные с ближайшим окружением организации — поведение покупателей, конкурентов, поставщиков и т.д.;
· связанные с экономической, социальной, политической жизнью государства — смена власти, резкие изменения проводимого курса, экономические кризисы, инфляция, деятельность экологических организаций и т.д.
Не существует единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, был универсальным. Процесс планирования осуществляется в соответствии с уровнем организации, в зависимости от ситуации. В планировании используются традиционные методы (бюджетный и др.) и более сложные — моделирование, теория игр, оперативное исследование и т.д.
При планировании следует руководствоваться такими принципами:
· полнота планирования при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут повлиять на развитие организации;
· точность планирования — при составлении планов должны использоваться современные методы и средства;
· непрерывность планирования — один этап должен строго следовать за другим;
· ясность планирования — планы должны быть изложены в простых и понятных формулировках, доступных для всех членов организации;
· экономичность планирования — расходы на планирование должны соизмеряться с выигрышем, получаемым от него.
Процесс планирования — неотъемлемая составляющая процесса стратегического менеджмента. Стратегическое планирование описывает три компонента: начальное состояние бизнеса, желаемое состояние бизнеса (конечное состояние бизнеса), средства, необходимые для перехода из исходного состояния в конечное.
Стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижения. Следовательно, задача стратегического планирования — определить направление деятельности организации и выработать политику, которая обеспечит достижение этих целей.
Основная идея стратегического менеджмента — это ограниченное, последовательное приспособление организации к изменяющейся внешней среде. Для того чтобы приспособиться к изменениям во внешней среде и при этом достигать поставленных целей, организация должна выработать стратегию.
Стратегия может пониматься как:
· средство достижения конечного результата;
· долгосрочный план организации, основанный на анализе сильных и слабых сторон организации;
· определение возможностей и препятствий для развития организации;
· заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Любая стратегия должна:
· содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
· концентрировать усилия в нужное время и в нужном месте;
· поддерживать инициативу работников;
· обеспечивать гарантированные ресурсы и обозначать скоординированное руководство.
Существует множество моделей стратегического менеджмента. Несмотря на различия, в любой модели выделяются три стадии процесса стратегического менеджмента:
1) стадия стратегического планирования — разрабатываются стратегии организации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий;
2) стадия стратегической организации (стадия внедрения и реализации стратегии) — приведение всех ресурсов, внутрифирменных связей, целей и задач в полное соответствие с выбранной стратегией;
3) стадия стратегического контроля и регулирования — проведение оценки, мониторинг стратегии, оценка исполнения стратегии.
Процесс стратегического менеджмента состоит из нескольких этапов:
· зарождение и формулирование бизнес-идей;
· формулирование целевых установок и результатов, которые желает получить организация на основе своей бизнес-идеи;
· оценка позиций, на которых в данный момент находится организация в стратегическом пространстве своего бизнеса;
· разработка системы целей организации;
· разработка программ и проектов организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности организации;
· контроль и анализ полученных результатов и при необходимости коррекция программ, проектов организационного обеспечения.
Различают три типа стратегий, реализуемых в организации. Иногда их называют уровнями стратегического управления:
· корпоративная стратегия — стратегия, рассматривающая организацию как единое целое;
· бизнес-стратегия — стратегия, соответствующая каждому виду бизнеса, который ведет организация;
· функциональная стратегия — стратегия организации в области маркетинга, финансов, производства, управления персоналом, инвестиций и исследовательских работ. Ее цель — обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью.
Стратегическое планирование применимо к любой проблеме, которая непосредственно связана с глобальными целями организации, ориентирована на будущее, затрагивает неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации.
Организация. Делегирование полномочий
Управление обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации.
Организационная функция направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей; она структурирует работу подразделений, исходя из масштабов организации, ее целей, технологии и персонала.
Посредством организационной функции целенаправленно происходит управление отношениями в организации, т.е. создаются такие управленческие отношения, которые обеспечивают наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. «Организовать» — значит разделить на части общую управленческую задачу и делегировать их выполнение на нижние уровни управления, распределяя ответственность и полномочия, а также устанавливая взаимосвязи между различными видами работ.
В процессе реализации организационной функции целесообразно руководствоваться следующими принципами:
· определение и детализация целей организации, выявленных в ходе планирования;
· определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;
· поручение различных задач работникам и объединение их в управляемые группы или подразделения;
· координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение руководителя;
· единство целей — каждый член организации должен работать для достижения общих целей;
· масштабы контроля — каждый руководитель отвечает за управляемых им работников. При этом выделяют такие важнейшие нормы управляемости, как время и частота, т.е. сколько времени менеджеру нужно проводить с каждым работником и как часто это следует делать.
Успешная реализация организационной функции возможна при учете локальных принципов организации:
· принцип цели: вся организация и ее отдельные подразделения работают во имя достижения общей цели;
· принцип эластичности организации: определяя задачи и ответственность, важно установить оптимальное соотношение между свободой действий отдельных работников и существующими административными предписаниями;
· принцип устойчивости: систему управления необходимо построить так, чтобы отдельные ее элементы не подвергались значительному влиянию внешней и внутренней среды;
· принцип непрерывного совершенствования: необходимо постоянно совершенствовать процесс организации и реализации управленческих решений;
· принцип прямой соподчиненности: у каждого работника должен быть только один руководитель;
· принцип объема контроля: менеджер способен квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
· принцип безусловной ответственности: руководитель полностью отвечает за действия подчиненных;
· принцип соразмерности: ответственность и предоставленные полномочия должны быть соизмеримы;
· принцип исключения: часто повторяющиеся решения сводятся к рутинным, принятие таких решений поручается нижестоящим управленческим звеньям;
· принцип приоритета функций: управленческая функция порождает орган управления, а не наоборот;
· принцип комбинирования: необходимо обеспечить самое правильное сочетание централизма и самостоятельности.
Обратимся к древней истории. Римские легионы с их отлаженной структурой управления с легкостью покоряли плохо организованные страны Европы и Среднего Востока. На примере этих огромных процветавших организаций можно проследить почти все формы современного управления.
Формирование коллектива — процесс сложный и противоречивый, поскольку интересы и цели его членов могут быть различны и противоречивы.
Любой трудовой коллектив выполняет две взаимосвязанные функции:
· экономическую — создание материальных или духовных ценностей в процессе совместной трудовой деятельности;
· социальную — удовлетворение социальных потребностей членов трудового коллектива: возможность трудиться, получать вознаграждение, общаться с членами коллектива, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои законодательные права.
При формировании коллектив проходит три этапа:
1) коллектив только создан, и происходит взаимное знакомство его членов. Руководитель выявляет наиболее влиятельных и авторитетных работников, привлекает их на свою сторону и расставляет на рабочие места. При этом руководитель выступает как внешняя по отношению к коллективу сила и большинство требований исходят от него и через него. (Этот этап мы рассмотрели в данном случае для демократического стиля руководства.);
2) формируются микрогруппы, создаются неформальные отношения, выявляются наиболее инициативные и сознательные работники, из которых формируется актив, а также пассивные, негативно настроенные к руководителю, которые могут дезорганизовать коллектив. Здесь необходимо проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее вошли те или иные работники. На этом этапе руководитель может управлять коллективом не только лично, но и через неформальных лидеров;
3) сознательность и активность работников достигают высокого уровня; подчиненные хорошо понимают руководителя и выполняют свои обязанности без административного давления; достигается гармоничное сочетание групповых и личных интересов, и менеджер, как правило, меняет стиль руководства.
Метод делегирования полномочий, т.е. передачи определенных заданий с правом принятия решения подчиненному, является свидетельством высокой квалификации управленца.
Делегирование полномочий в какой-то мере разгружает руководителя и способствует тому, что работник начинает чувствовать собственную значимость. Менеджер и подчиненные должны осознавать, что делегирование части обязанностей (а не только прав) — это не создание для подчиненных дополнительных трудностей, а забота об их профессиональном росте.
Плюсы от делегирования полномочий в следующем: возможно меньшее напряжение в трудовом коллективе; больше шансов на успех рабочей группы; профессиональный рост подчиненных; сокращение времени на реакцию; групповая работа становится более энергичной; создаются условия для творческого подхода к работе.
Однако при делегировании полномочий возможен ущерб качеству; задание может быть не выполнено; требуются более развитые связи с подчиненными; неформальные лидеры могут представлять угрозу для целостности организации; процесс принятия решений усложняется; сокращается поле деятельности самого менеджера, значит, ослабевает его креативность.
Делегирование подразумевает постановку цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов. Опытные консультанты советуют:
· проинструктируйте подчиненного, что вы от него ждете; четко изложите его задачу, в противном случае результаты будут такими же размытыми;
· дайте подчиненному возможность и право действовать;
· обсуждайте с подчиненным его действия. Он должен знать, приближается он к цели или нет, на правильном ли он пути;
· помогайте подчиненному только тогда, когда он в этом нуждается. Если не нуждается, не опекайте и не контролируйте его;
· вознаграждайте подчиненного в соответствии с его вкладом (материальное стимулирование, мотивация и т.д.).
Таким образом, технология делегирования полномочий включает в себя: выбор работника, инструктаж, стимулирование работы, выявление и предупреждение ошибок, помощь при необходимости, контроль, совместную оценку процесса и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.
Нередко руководители используют прием «поручение с совместной работой», когда руководитель дает подчиненному какое-то задание, но при этом выделяет в своем распорядке время для обсуждения хода выполнения задания подчиненным и его итогов. Встречи происходят постоянно, регулярно, с интервалом, который зависит от сложности и трудоемкости дела: ежедневно, один раз в три дня, еженедельно. Временная определенность совместной работы (всегда в назначенное время) и заранее заданные границы делового контакта чрезвычайно дисциплинируют и руководителя, и подчиненного.
В современных компаниях зачастую делегируют только ответственность, тогда как собственник компании или руководитель высшего звена оставляют за собой право вмешиваться в деятельность менеджера. В результате способные менеджеры могут уйти из компании, потому что не готовы реализовать идеи, которые не разделяют. Передача властных полномочий позволяет получить значительные преимущества, но это всегда рискованная для собственника операция, требующая очень точных решений.
Мотивация
Многие руководители всерьез полагают, что если некая организационная структура и какой-то род деятельности будут расписаны «на бумаге», то они будут также эффективны в реальной жизни. Однако это — заблуждение. Для того чтобы упорно двигаться к цели, менеджеру необходимо координировать действия работников в порученном ему звене и побудить их выполнять эти действия.
Мотивация — это процесс стимулирования отдельного работника или группы работников к действиям, приводящим к осуществлению целей организации; это совокупность стимулов, внутренне побуждающих работников к активной трудовой деятельности.
Мотив — это та причина, которая лежит в основе выбора всех действий и поступков человека.
Руководители всех времен выполняли функцию мотивации работников, осознавали они это или нет. В древности — в основном хлыстом и угрозами, для избранных — наградами. С конца XVIII пo XX в. было широко распространено убеждение, что человек будет работать больше, если при этом он больше заработает. Мотивирование сводилось к простому процессу: предложение соответствующего денежного вознаграждения в обмен на прилагаемые усилия. На данном положении основывался, в частности, подход школы научного управления к мотивации. Школа поведенческих наук доказала, что мотивация работника — это результат внутреннего побуждения к действиям на основе совокупности его потребностей, которые постоянно изменяются. Поэтому, чтобы эффективно мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности и обеспечить условия для их удовлетворения посредством деятельности.
Стимулирование — это целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для того, чтобы сделать работника активным. Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него последствия, определяемые тем, как он выполнит порученное ему задание. Цель стимулирования — не просто побудить к работе, а добиться того, чтобы работник делал больше и лучше, чем предусмотрено заданиями.
Стимулы — внешние факторы, которые влияют на поведение человека и «включают» мотивы.
Стимулы делятся на два вида:
· экономические — способствуют повышению благосостояния человека и связаны с теми потребностями, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг. Такие стимулы бывают прямыми (денежный доход) и косвенными, но при этом упрощающими получение прямых (например, дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте);
· неэкономические — проявляются в стремлении человека к благотворительности, например при насыщении потребностей, под влиянием психологии коллективных действий; отдельные цели (в политике, личной жизни) также достигаются исключительно за счет жертвования материальной выгодой.
Внешняя мотивация — конкретные действия менеджера, направленные на выполнение работниками действий, требуемых для достижения целей организации. Внешняя мотивация не связана с содержанием определенной деятельности, но зависит от внешних (по отношению к человеку) обстоятельств.
Внутренняя мотивация представляет собой самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, побуждая их совершать определенные поступки. Такая мотивация связана не с внешними обстоятельствами, а с содержанием деятельности человека.
Можно сказать, что мотивация — это «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации». Добиться желаемого поведения работника можно двумя путями: либо подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации, либо воспользоваться внешней — с помощью стимулов.
Теории мотивации. Современные теории мотивации делятся на две группы:
· внутриличностные (содержательные) теории — пирамида потребностей Маслоу, двухфакторная теория Херцберга и др., которые анализируют структуру потребностей человека, мотивов его действий, основываясь на выявлении внутренних побуждений и потребностей личности, которые заставляют человека действовать так или иначе;
· процессуальные теории — теория справедливости Адамса, теория мотивации Врума и др., изучающие влияние различных факторов среды на мотивацию и считающие, что поведение человека определяется его ожиданиями, учетом возможностей, вероятных последствий поведения. Оценивая все это, человек принимает решение о том, совершать или нет активные действия.
Отдельные теории — «XY-теория» Мак-Грегора, «теория Z» Оучи и др. — изучают сложившийся образ работника, его потребности и мотивы.
Внутриличностные (содержательные) теории мотивации. Каждый человек в течение всей жизни постоянно испытывает те или иные потребности, т.е. ощущает недостаток чего-либо.
Различают потребности человека:
· первичные — рождаются вместе с самим человеком, заложены генетически: каждый человек хочет есть, пить, спать и т.д. Если не удовлетворять эти потребности, сама жизнь окажется под угрозой;
· вторичные — носят психологический характер, т.е. не являются жизненно необходимыми, но тем не менее также важны для человека. Вторичные, или социальные, потребности человек осознает, как правило, с опытом. Например, личная вторичная потребность некоторых людей — признание окружающими их таланта, заслуг.
Первым оценил роль потребностей при стимулировании труда основоположник научного менеджмента Ф. Тейлор. Он предположил, что всеми поступками человека движет желание удовлетворять свои все возрастающие потребности, для чего он стремится зарабатывать. Тейлор акцентировал внимание на стимулирующей системе оплаты труда, согласно которой при перевыполнении норм выработки работник получал повышенное вознаграждение, и наоборот, т.е. труд тех, кто производил продукции больше «достаточной дневной выработки», оплачивался пропорционально их вкладу в производство. В результате производительность труда возросла, а в дальнейшем, когда внедрили специализацию и стандартизацию труда, просто совершила скачок роста. Тем не менее человек не всегда станет трудиться усерднее ради дополнительной оплаты. Специалисты в области управления начали поиск новых решений проблем мотивации с привлечением психологии. Результаты Хотторнского эксперимента позволили сделать вывод, что человеческие факторы (особенно социальное взаимодействие и групповое поведение) оказывают существенное влияние на производительность индивидуального труда работника. Возникло новое направление менеджмента — концепция «человеческих отношений», доминировавшая в теории управления до середины 1950х гг.
В 1940х гг. появились психологические теории мотивации труда; эти теории развиваются и в настоящее время.
О существовании вторичных потребностей можно узнать по поведению человека, потому что потребности человека служат мотивами к его действиям. Если человеку чего-то недостает, а ему этого очень хочется, он начинает к этому стремиться.
Устремленность к чему-либо — это поведенческое проявление потребности достичь некой цели. Если бы у человека не было потребностей, которые в сегодняшнем обществе можно удовлетворить лишь работая, человек не брал бы на себя обязательств по выполнению своих служебных заданий.
В итоге цель — удовлетворение потребности — может быть достигнута полностью, частично или не достигнута вовсе. Если человек полностью удовлетворил свою потребность, он запомнит, какие именно действия помогли ему осуществить это, и в следующий раз попытается повторить это поведение в сходных обстоятельствах, т.е. будет следовать созданной им же модели поведения, ассоциирующейся с победой над ситуацией. Понятно, что человек будет избегать повторения отрицательного опыта, не приведшего к успеху.
Итак, потребность, мотив и вознаграждение — главные понятия в теориях мотивации. Изучать данную область стали в первой половине XX в., но созданные теории и сейчас не дают исчерпывающих и однозначных ответов на все вопросы о поведении человека.
Иерархия потребностей, созданная профессором психологии Брэндонского университета Абрахамом Маслоу — одна из самых известных теорий мотивации. Все человеческие потребности Маслоу организовал в единую пирамиду — от самых примитивных, низших к наиболее сложным, высшим приоритетам.
На уровне вторичных, или социальных, потребностей (их также называют потребностями в причастности) группируются потребности в принадлежности к определенной группе, во взаимодействии с обществом, привязанности к другим людям и их поддержке. Человек удовлетворяет свои социальные потребности, вступая в различные союзы, клубы, заводя новых друзей и т.п. Такие качества, как стремление общаться, праздновать, взаимодействовать друг с другом, искать понимание, познавать новое, обмениваться мнениями, вести диалог, находят отражение при разработке корпоративной культуры организации. Следующий уровень — потребность человека в уважении, в том, чтобы другие признавали его личные достижения, компетентность, заслуги. Потребности в самовыражении (объединяющие потребность в познании, эстетические потребности и потребности самоактуализации) находятся на самой вершине пирамиды Маслоу, и их удовлетворение означает формирование полноценной, всесторонне развитой человеческой личности.
Таким образом, все ступени иерархии потребностей тесно взаимосвязаны. При удовлетворении первичных потребностей, самых сильных и приоритетных, возникают потребности следующих, более высоких уровней. У развитой личности потребности безграничны. Руководитель должен выяснить, какие активные потребности в данный момент движут его подчиненными, чтобы определить, какой вид вознаграждения является для них наилучшим. Эти предпочтения постоянно изменяются, и стимулирование с учетом прежней мотивации не будет эффективным. Конечно, в реальности не существует четкой иерархической структуры потребностей и удовлетворение одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня. Кроме того, «пирамида» не учитывает индивидуальных различий людей как отдельных личностей.
«Теория приобретенных потребностей» разработана американским психологом Дэвидом Мак-Клеландом. Согласно этой теории все потребности высшего уровня можно свести к трем типам — потребности во власти (желание воздействовать на других людей); потребности в успехе; потребности в причастности (реализуется в налаживании дружеских отношений, поддержке компании и т.д.).
Соответственно можно говорить о трех типах мотивации человека:
· стремление к власти — честолюбие вместе с реальной способностью управлять организацией на том или ином уровне позволяют открытому и энергичному человеку отстаивать свою точку зрения, не бояться конфликтов и противостояний. Из таких людей получаются руководители высокого уровня;
· стремление к успеху, к личным достижениям — таких людей можно мотивировать, поставив перед ними задачу с умеренной долей риска, с возможностью неудачи, и постоянно поощрять их в соответствии с достигнутыми ими результатами;
· стремление к признанию — способность человека быть неформальным лидером, что наделяет его также собственным мнением, помогает налаживать деловые и дружеские связи. Такие люди стремятся помогать другим, поэтому для них важно иметь возможность широкого общения с окружающими.
Согласно теории Мак-Клеланда, людей нужно ставить на определенные должности в организации, чтобы управлять их потребностями в соответствии с целями организации: давать возможность занимать со временем новые, более ответственные должности, направлять их на курсы повышения квалификации и т.п.
Двухфакторная теория Херцберга. Фридрих Херцберг создал свою психологическую теорию мотивации в конце 1950х гг.
На основе результатов опроса двух сотен инженеров и бухгалтеров крупной компании, которые описали такие ситуации, когда их работа им нравилась, а когда — не особо, выделил две группы факторов, которые влияют на человека на рабочем месте:
· факторы гигиены, или поддерживающие факторы, — политика компании и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководством, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой; эти факторы сами по себе не создают сильной мотивации, но их отсутствие ведет к неудовлетворенности работника;
· факторы мотивации, которые вызывают либо удовлетворение, либо неудовлетворенность работника работой, хотя все факторы могут иметь как положительные, так и негативные проявления, — успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, чувство ответственности, возможность творческого и делового роста; это сильные факторы мотивации.
Отсутствие мотиваторов само по себе не ведет к неудовлетворенности человека работой, но их присутствие дает удовлетворенность и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности их труда.
В рамках теории Херцберга руководитель должен обеспечить наличие и гигиенических факторов, и мотивирующих. В некоторых организациях (например, «Америкэн Эйрлайнз», «Тексас Инструменте» и др.) с этой целью пытались внедрить программы «обогащения труда», когда работа видоизменялась так, чтобы принести больше удовлетворения и вознаграждение ее непосредственному исполнителю. Работник должен был почувствовать сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе принимаемых решений, отсутствие монотонных операций, свою ответственность за задание, т.е. человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную задачу.
Теория Херцберга в отличие от теории Маслоу ориентирована не на всех людей, а на специалистов и «белых воротничков» (управленцев). Если в теории Маслоу роль финансового вознаграждения сильно мотивирует человека, то в теории Херцберга — слабо. Кроме того, теория Маслоу относится к описательному и позитивному типу теории («как есть»), а теория Херцберга предписательная и нормативная («как должно быть»).
Процессуальные теории мотивации — более современные теории мотивации, которые базируются на определении того, как ведет себя человек с учетом воспитания и познания. В рамках этих теорий анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и как он выбирает конкретный тип поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей зависит не только от потребностей, но и социальных мотивов.
Основные процессуальные теории мотивации — «теория ожиданий» Врума, «теория справедливости» Адамса и теория Портера—Лоулера.
«Теория ожиданий» Виктора Врума основывается не на том, что человек стремится к цели. Согласно этой теории, человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к достижению желаемого результата, удовлетворению потребности.
Ожидание — это оценка личностью вероятности определенного события. Врум выделил три ключевых аспекта, которые формируют мотивацию.
Следовательно, мотивация Месть произведение всех компонентов и наиболее высокая мотивация достигается, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. Например, коммивояжер может ожидать, что, если он обзвонит на 10 человек больше в день, чем обычно, объем продаж возрастет на 15 %.
Напротив, мотивация будет ослабевать, если работник поймет, что между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами отсутствует прямая связь: из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, из-за того, что у работника не было достаточных прав для выполнения поставленной задачи и т.д. Например, хотя коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15 %, то он может и не звонить, если считает малой вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты.
«Теория справедливости». Человек субъективно определяет соотношение полученного вознаграждения и затраченных им усилий. Как правило, он сравнивает свое вознаграждение с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичное задание. Если это сравнение свидетельствует о несправедливом распределении вознаграждения, то у человека возникает психологическое напряжение, которое необходимо снять. В то же время тот, кто полагает, что ему переплачивают, вряд ли будет как-то изменять свое поведение и производительность труда.
Основной вывод теории для практики: до тех пор пока работники не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут понижать интенсивность своего труда.
Однако теория делает вывод, что, даже если платить неудовлетворенным работникам больше, они не будут трудиться интенсивнее.
Эту теорию можно использовать на практике. Например, можно объяснить работнику, что его коллега получает больше, так как у него больший стаж работы, он более опытен, из-за чего и производит больше, когда этот работник, с которым проводится разъяснительная беседа, достигнет той же производительности, что и его более опытный сотрудник, он будет получать столько же, и это будет справедливо.
Модель Лаймана Портера—Эдварда Лоулера включает в себя элементы обеих предыдущих процессуальных теорий мотивации. В ней фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности.
Согласно этой модели уровень затраченных усилий зависит от размера вознаграждения, а также от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затраченными усилиями и возможным вознаграждением. Результаты, достигнутые работником, зависят от приложенных им усилий, способностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутреннее вознаграждение (чувство удовлетворения), так и внешнее (премия, продвижение по службе, похвалы). Удовлетворение — это результат внешнего и внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости. Именно справедливость является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле.
В связи с этим менеджер должен:
· выявить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение работников. Эти критерии, сведенные воедино, формируют личную философию руководителя, которая выступает основой для выбора им своего поведения;
· создать такую атмосферу, которая будет благоприятна для работников;
· активно общаться с работниками: работник будет полностью мотивирован, если он четко представляет, чего от него ждут и как оценивают результаты его труда.
Важный вывод данной теории: результативный труд, чувство отлично выполненной работы ведут к удовлетворению, способствуя повышению результативности труда вообще, т.е. высокая результативность деятельности работников — причина удовлетворения, а не следствие. Именно удовлетворение — мерило, которое отражает истинную ценность вознаграждения для работника и будет воздействовать на восприятие им будущих ситуаций.
Методы стимулирования результативности труда делятся на две группы:
· экономические методы: денежное поощрение и наказание (премия или штраф); целевой (перед подчиненными ставится более ясная, конкретная цель); метод расширения и обогащения работ (больше заданий одного и того же типа — расширение; более сложные, разнообразные, самостоятельные, значимые задания — обогащение); метод соучастия (работников привлекают к совместному принятию решений, что повышает их активность и удовлетворение работой);
· методы, зависящие от стиля управления, — «теория X», «теория Y».
Теории X и Y создал социальный психолог Дуглас Мак-Грегор с целью объяснить поведение человека с позиций факторов мотивации. В своей основной работе «Человеческая сторона предприятия» Мак-Грегор утверждал, что есть два вида менеджмента персонала — основывающиеся на «теории X» и основывающиеся на «теории Y». Это два разных подхода к организации управления.
«Теория X» характерна для авторитарного типа управления, отличающегося прямым регулированием и жестким контролем.
Теория основывается на том, что поведению человека свойственны следующие черты:
· человек изначально ленив и будет избегать трудиться, поэтому его нужно принуждать, контролировать, направлять, чтобы заставить работать для достижения целей организации;
· нужны жесткие и мягкие формы принуждения — тотальный контроль и система наказаний либо убеждение и поощрение;
· среднестатистический человек предпочитает, чтобы им руководили, и избегает ответственности.
Однако в «теории X» не учитывается, что человеку не хватает просто достойного вознаграждения за его труд; ему необходимо самореализоваться, а любая форма принуждения препятствует этому.
«Теория Y» основывается на демократическом стиле руководства, включая обогащение содержания работы, делегирование полномочий, совместное принятие решений, улучшение взаимоотношений в коллективе. Согласно этой теории труд для человека — естественное состояние и человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретателен.
«Теория Z» американца японского происхождения Уильяма Оучи появилась в 1981 г. Теория основывается на японских моделях управления и предполагает коллективное принятие решения, наем работника на длительный срок, индивидуальную ответственность, нечастую оценку работы, продвижение по службе, неспециализированную карьеру и всестороннюю заботу о людях. «Теории Z» присущ более высокий уровень сотрудничества и производительности. Одним из наиболее характерных проявлений модели Z является внедрение скользящего графика рабочего дня — с 8 до 17 часов: можно прийти в любое время с 8.00 до 10.00, покинуть работу с 15.00 до 17.00. Работник может распоряжаться своим временем, что служит очень значительным стимулом.
«Модель А» типична для американской организации, основывающейся на бюрократической структуре. Основные ее факторы: индивидуализм и конкуренция между работниками. Все характеристики противоположны модели Z: наем на короткий срок, решения принимаются индивидуально, оценка работы и продвижение по службе — частые, более специализированная карьера, частичная забота о людях и др.
Если традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что работники — это всего лишь ресурсы организации, которые должны эффективно работать, то с развитием общества и технического прогресса изменилось и отношение людей к труду. В результате менеджерам приходится ежедневно сталкиваться с вопросом о том, как мотивировать деятельность работников.
1. Мотивация всегда индивидуальна, и практически невозможно найти двух человек, которые вели бы себя абсолютно одинаково. Люди могут работать одинаково интенсивно и результативно, но это не значит, что у них одинаковые мотивы. Один из них работает так потому, что боится выговора за плохую работу, другой просто хочет заработать больше денег, а третий стремится к карьерному росту и власти. Важно определиться с приоритетным мотивом, потому что все перечисленные мотивы в той или иной степени важны для этих людей. Значит, менеджеру нужно сразу выяснить, какие именно потребности для данного работника особенно значимы, т.е. установить иерархию потребностей этой личности — от низшей до высшей. Эти потребности тесно связаны с врожденными особенностями человека его темпераментом, уровнем образования, интересами, привычками, ценностями и т.д.
2. Менеджер не может полностью предсказать действия того или иного работника. Каждый человек постоянно меняется, приобретает новые знания и умения, которых у него прежде не было, поэтому он и был другим. Кроме того, обстоятельства, в которых человек действует, тоже меняются. Если у человека вдруг возникли серьезные проблемы дома, вряд ли он будет так же отлично работать, как прежде: его мысли будут далеко от рабочего места.
3. Потребности появляются и исчезают. Одни потребности вытесняются другими, более важными и сильными в данный момент. К примеру, один студент ради отличной оценки не пойдет на вечеринку с друзьями, не обратит внимания на головную боль и т.д., а другой, испытывая головную боль, вовсе не станет готовиться к экзамену. Все зависит от силы потребности и ее актуальности.
4. Потребности трудно явственно и четко выделить. О наличии потребности можно утверждать только гипотетически, предположительно.
Перечислим основные регуляторы мотивации:
· рабочая среда — удобное рабочее место, низкий уровень шума, хорошие условия работы;
· вознаграждение — заработная плата, основные виды доплаты (премии, дивиденды и т.д.), различные социальные блага (медицинское обслуживание, детские сады и т.д.);
· безопасность — ощущение своей нужности для организации, принадлежности к ней, уважение, признание, одобрение коллег и руководителей, доброжелательная атмосфера в коллективе;
· личностный рост — возможности для обучения, расширение полномочий и ответственности, возможности карьерного роста, возможности для самовыражения, творчества, экспериментирования;
· чувство причастности — ощущение полезности своей работы, информированность о делах, планах и перспективах организации, совместное принятие решений, учет руководителем личного мнения работников;
Возможные формы поощрения работников: задания, требующие определенных навыков и профессионализма, возможность отличиться, участие в принятии решений, самостоятельное решение отдельных вопросов, большая вовлеченность в работу, разрешение выполнить отдельно взятую задачу полностью, надбавка к заработной плате, премиальные выплаты, признательность, предоставление служебного автомобиля, приветливое обращение менеджера, публичная похвала, обратная связь о результатах, предоставление более просторного офиса, оплата медицинского страхования, частично оплачиваемое членство в фитнес-клубе, путешествия за счет организации, возможность приобрести акции организации, оплата
обучения (в вузе, колледже), оказание материальной помощи при госпитализации, престижное место для парковки автомобиля, оплаченный обед для семьи в ресторане, благодарственное письмо семье, фотография на доске почета, дополнительные выходные дни, бесплатная путевка в санаторий, дом отдыха пикники с участием коллектива организации, призы и т.п.
Контроль
Контролировать — значит соизмерять и сопоставлять достигнутые организацией результаты с запланированными.
Функция контроля в менеджменте понимается как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удержать на запланированном пути развития, сравнивая показатели ее деятельности с установленными планами и стандартами.
Контроль — одно из слагаемых мастерства руководителя. Его следует воспринимать как профессиональную услугу управляющего. Контроль начинается с четкой постановки цели, без чего контроль просто бессмыслен. Контроль должен быть явным. Скрытый контроль возможен только в исключительных случаях. Завершение любых контрольных действий — беседа с контролируемым.
Система контроля в организации обеспечивает обратную связь между ожидаемыми и реальными показателями ее деятельности. Чем эффективнее система контроля в организации, тем больше у нее шансов выжить.
Контроль позволяет получить ответы на следующие вопросы: чему научилась организация? В чем причина отклонений от намеченных планов? Что следует сделать по-другому? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений? Воздействие контроля было положительным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?
В практике управления используется базовая технология контроля, в состав которой входят следующие элементы:
· определение целей контроля — целесообразность, регулируемость, эффективность; последняя определяет успешность и полезность контроля, которые измеряются в уменьшении расходов, что связано с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков;
· концепция контроля системный контроль (контроль как система) — это оптимальный подход, постоянный процесс или частные проверки, предмет и цель контроля, контролирующие органы;
· объем и область контроля — полный контроль, эпизодический, выборочный, финансовый, контроль качества и производительности труда и т.д.;
· нормы контроля — правовые, производственные, этические и др.;
· методы контроля.
На практике используются следующие методы контроля:
· диагностический — включает такие категории, как измерители, стандарты, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что-либо не в порядке;
· терапевтический — позволяют выявлять отклонение от нормативов, а также принимать исправительные меры;
· текущий — реализуется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом становятся работники организации; он осуществляется непосредственно руководителем и позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций;
· заключительный — выполняется с целью предотвращения ошибок в будущем периоде и дает информацию для планирования в том случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.
Диагностические и терапевтические методы контроля относятся к предварительному контролю, который осуществляется до фактического начала работы путем реализации определенных правил, процедур и линий поведения.
В организациях такой контроль проводится в трех ключевых областях:
· человеческие ресурсы — оценка деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации;
· материальные ресурсы — контроль за качеством сырья и комплектующих;
· финансовые ресурсы — анализ бюджета: когда, сколько и каких средств потребуется организации для выполнения задач.
В процедуре контроля существуют три четко различимых этапа:
1) установление стандартов — конкретных целей, прогресс в отношении которых поддается измерению (например, повышение производительности на 15 % за квартал, реализация остатков товара на складе до конца года и т.д.) Эти цели появляются в процессе планирования, поэтому на первом этапе контроля необходимо установить временные рамки и конкретные критерии, по которым будет оцениваться работа, т.е. определить ее результативность. Показатели результативности определяют, что должно быть получено для достижения поставленной цели;
2) сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами; при этом необходимо принять решение о том, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов;
3) принятие корректирующих действий, предполагающее следующие варианты: ничего не предпринимать при незначительных отклонениях, устранить отклонения, пересмотреть стандарты.
При создании любой системы контроля необходимо учитывать:
· эффект влияния контроля на работников, т.е. следует выяснить, какие стимулы, положительные или стрессовые, отрицательные, вызывает у работника применяемая технология контроля;
· границы контроля — те мероприятия, которые невозможно полностью проконтролировать, тем не менее нельзя осуществлять без ограничений. Нужно так построить систему периодических проверок, чтобы суметь выявить отклонения от намеченной цели на самой ранней стадии;
· стоимость контроля — его проведение может быть дорогостоящей для организации процедурой, поэтому при выборе типа контроля необходимо ответить на вопросы: понимают ли работники цели организации? Предоставит ли система контроля руководителю такую информацию, на основе которой можно осуществлять изменения в организации?
Функция контроля не является конечным пунктом процесса управления организацией, поскольку конечного пункта на практике вовсе не существует. Каждая управленческая функция движима другой, поэтому возникает «круговое движение» и менеджер любого уровня, как рядовой, так и топ-менеджер, выполняет все четыре функции управления — планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Возможны следующие ошибки в осуществлении контроля:
· ограничение контроля расследованием инцидентов;
· тотальный контроль, который делает работников несамостоятельными и нерадивыми;
· скрытый контроль, вызывающий только досаду; о контроль только одного участка;
· восприятие контроля как проформы: кто не контролирует, тот не интересуется достижениями персонала;
· контроль из недоверия; о не держите своих выводов при себе.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
