Планирование является неотъемлемой частью управленческой деятельности организаций. Именно в процессе планирования формулируются количественно стоящие перед фирмой задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы. Планирование — процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий.
В целом планирование представляет собой процесс принятия решений, однако оно обладает рядом отличающих его черт. К специфическим чертам планирования, согласно Р. Акоффу, относятся предварительность, системность, стадийность, непрерывность. Процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой.
Для эффективного осуществления бизнес-процессов процесс планирования должен осуществляться в соответствии со следующими принципами.
Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирование представляет собой систему, состоящую из элементов — объектов и субъектов планирования, реализующих функцию планирования деятельности как фирмы в целом, так и отдельных подразделений. Объекты планирования: фирма в целом, производственные подразделения, функциональные подразделения, рабочие места. Субъекты планирования могут быть объединены в плановый отдел как самостоятельное функциональное подразделение или входить в состав объектов планирования. Планирование осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне или на уровне подразделений и интеграции на уровне вертикальном.
Принцип непрерывности основан на том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений внешней среды.
Принцип гибкости предусматривает необходимость наличия в каждом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных обстоятельств.
Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта планирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессиональный подход к разработке плановых документов. Также необходима ориентация на прогнозные расчеты потребностей рынка, тенденции его развития, учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей плана.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Иерархичность формирования системы планирования хозяйствующего субъекта обусловливает доминирование вышестоящего процесса планирования и формирование нижестоящего плана на основе вышестоящего, вследствие чего различаются следующие виды планирования:
В целом стратегическое, тактическое и оперативное планирования взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного планирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта.
Перспективный подход в управлении
Функция планирования определяет необходимость учета при управлении совокупности факторов, имеющих долгосрочный характер.
С увеличением скорости изменений во внешней среде (нарастанием неопределенности) эволюция внутрифирменного планирования развивалась следующим образом:
- 1900—1930 гг. — управление на основе контроля (например, финансового) за исполнением: «будущее есть повторение прошлого»;
- 1950е гг. — управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать: «будущее есть продолжение прежних тенденций»;
- 1960-е — середина 1980-х гг. — управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них: «предсказуемы только новые проблемы и новые возможности»;
- настоящее время — управление на основе экстренных решений в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
Реализация перспективного подхода осуществляется следующими основными системами:
Главное различие между ними заключается в формировании будущего.
Система долгосрочного планирования основана на методе экстраполяции, т.е. использовании результатов и показателей прошлого периода, и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период (акцент на то, что будущее будет лучше прошлого).
Стратегическое планирование ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей развития фирмы на плановый период.
В различных сферах и уровнях деятельности следует ответить на следующие вопросы.
- Что мы делаем в настоящий момент?
- Чего мы достигнем этими действиями? Почему мы это делаем?
- Соответствует ли то, что мы делаем, требованиям потребителей?
- Откуда мы это знаем?
- Как то, что мы делаем, соотносится с нашими конкурентами? Насколько мы способны сделать такое заключение?
- Как это позволяет приблизиться к главной цели организации?
Если при долгосрочном планировании плановый горизонт четко определен и составляет фи — пять лет, то при стратегическом горизонт планирования не устанавливается: его продолжительность определяется тем, на какой промежуток времени можно построить достоверную модель взаимодействия предприятия с внешней средой. Это зависит от многих факторов: жизненного цикла продукции, этапа жизненного цикла отрасли, формы собственности на предприятии, темпов НТП в отрасли.
Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур:
- анализа перспектив развития фирмы (выяснения тенденций и факторов, их определяющих, выявление «чрезвычайных ситуаций», способных изменить сложившиеся тенденции);
- анализа позиции организации в конкурентной борьбе, определение целей и корпоративной стратегии;
- выбора стратегии в различных видах деятельности, выбора приоритетов и распределение ресурсов (деловые стратегии);
- анализа направлений диверсификации (оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых направлений).
Концепция стратегического менеджмента реализуется по принципу «от будущего к настоящему». Стратегический менеджмент представляет собой более полный способ управления бизнесом, рассматривающий не только рынки и принятие решений, но также и социальное развитие, перманентные инновации, соответствие стратегии организационной структуре и климату.
Понятие «внешняя среда организации»
Стратегическое управление предприятием предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Первый шаг диагностического этапа процесса стратегического планирования — изучение внешней среды. Внешняя среда, окружающая организацию, очень разнообразна.
В ней выделяют:
1) факторы прямого и косвенного воздействия;
2) макро и микроокружение организации.
К факторам прямого воздействия относят потребителей, поставщиков, конкурентов, трудовые ресурсы, систему государственных институтов; факторы косвенного воздействия — научно-технический прогресс, социально-экономические условия, деятельность групп давления, политические и международные события.
Макроокружение создает условия, общие для всех организаций. Применительно к отдельно взятой организации макроокружение обычно не имеет специфического характера. Степень его влияния на различные организации может быть разной (более сильной или более слабой) в зависимости от специфики фирмы и состояния ее внутреннего потенциала.
Макросреда имеет следующие компоненты:
- экономический;
- политический;
- законодательный;
- социальный;
- технологический;
- экологический.
Микросреда — это ближнее окружение, которое, в свою очередь, состоит из множества факторов. В составе микросреды выделяют две больших группы: рыночные факторы и отраслевые факторы.
Характеристики внешней среды:
- сложность, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Поскольку разные организации (работающие в сложной или несложной внешней среде) функционируют в разных средах, не существует и наилучшей организационной структуры;
- взаимосвязанность факторов — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. В 1980-е гг. специалисты ввели для описания внешней среды понятие «хаотичные изменения», характеризующее еще более быстрые изменения и очень сильную взаимосвязанность. Выживание становится решающим образом связано с уровнем знания организации о ее окружении;
- подвижность — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. При всеобщей тенденции изменений внешней среды с нарастающей скоростью существуют организации, вокруг которых внешняя среда наиболее подвижна (например, в фармацевтической, электронной, химической промышленности скорость изменений выше, чем в кондитерской, мебельной промышленности). Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (отдел исследований и разработок — производственный отдел); - неопределенность — функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функция уверенности в ее достоверности.
Анализ внешней и внутренней среды организации
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития, важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
Целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций или событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на эффективность его деятельности. Поэтому при анализе внешней среды конкретного предприятия необходимо четко сформулировать цели анализа, чтобы обозначить границы сбора информации, которые могут быть широкими (сбор информации обо всех факторах макросреды страны, отрасли), либо более узкими (факторы, оказывающие влияние в рамках конкретного региона, географического рынка и т.д.).
Проведя анализ внешней среды и получив данные о представляющих опасность или открывающих новые возможности факторах, руководство должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
PEST-анализ-анализ (от англ.Policy — политика, Economy— экономика, Socirty— общество (социум), Technology — технология). Стратегически анализ каждой из указанных компонент должен быть достаточно системным, поскольку все они между собой тесно и сложно взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.
РЕ5Т-анализ — это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. Во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует особый набор ключевых факторов, непосредственно и наиболее существенно влияющий на ее конкретный бизнес.
Модель пяти сил конкуренции (М. Портера) включает исследование следующих:
- конкуренцию между продавцами внутри отрасли;
- попыток компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами субстратами (товарами заменителями);
- возможности появления новых конкурентов внутри отрасли;
- способности поставщиков сырья и полуфабрикатов, используемых фирмой, диктовать свои условия;
- способности потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.
Для выявления сильных и слабых сторон организации используется SNW-анализ— это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S — сильная позиция (сторона) организации, N — нейтральная позиция, W — слабая позиция (сторона).
Анализ может проводиться не только качественно, но и количественно, т.е. каждый критерий оценивается согласно выбранной системы балльных оценок. По результатам может быть построена Spider-map
На основе полученных данных о потенциале организации, возможно, оценить влияние внешних факторов с точки зрения их позитивного и негативного воздействия на организацию. В этих целях разрабатываются матрицы угроз и возможностей.
Матрица возможностей строится следующим образом: слева по вертикали откладывается вероятность использования организацией возможностей, а по горизонтали — влияние возможности на деятельность организации. На пересечении столбцов и строк получают девять полей, имеющих различные значения для фирмы. Так, возможности, попавшие на поля ВС, СС и ВУ, оказывают значительное влияние на деятельность организации и она должна обязательно их использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ и НМ, практически не заслуживают внимания. Оставшиеся возможности организация может использовать при наличии достаточного количества ресурсов.
Матрица угроз составляется для оценки возможных последствий, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности самой реализации.
Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, находящиеся на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, отраженные на полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного подхода к их устранению, но их можно устранить и в более поздний срок. Остальные угрозы требуют внимательного отслеживания их развития.
Альтернативным методом выявления угроз и возможностей внешней среды является профиль среды. Данный метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов дается оценка на основе экспертного подхода.
По интегральной оценке D (степень важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации.
Swot-анализ-анализ является обобщающим методом стратегического исследования внешней среды организации.
На основе данного метода удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология Swoпредполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей.
На пересечении разделов образуются четыре поля:
1) СИВ — сила и возможности;
2) СИУ — сила и угрозы;
3) СЛВ — слабость и возможности;
4) СЛУ — слабость и угрозы.
На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии развития организации. В отношении пар, выбранных с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, выявленных во внешней среде.
Для пар, оказавшихся на поле «СЛВ», стратегию следует построить так, чтобы попытаться преодолеть за счет появившихся возможностей имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.
Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать стратегию, позволяющую ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.
Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент.
Метод 5 х 5 анализа внешней и внутренней среды предложил в 1984 г. М. Мескон.
Данный метод включает пять вопросов о факторах внешней среды в сопоставлении с потенциалом организации.
1. Какие пять факторов внешней среды организации вам известны?
2. Какие пять факторов внешней среды представляют наибольшую опасность для организации?
3. Какие пять действий конкурентов, которые могут привести к изменению в расстановке сил на рынке, организации известны?
4. Если организация определила направление стратегии, какие пять факторов внешней среды наиболее важны для достижения целей?
5. Какие пять внешних пространств, включающих возможность изменений, могли бы стать благоприятными для организации?
Чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию о среде организации и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.
Общая стратегия развития организации
В условиях рыночной экономики каждая фирма должна иметь собственную экономическую стратегию, направленную на создание и поддержание конкурентного преимущества.
Экономическая стратегия — это совокупность рациональных приемов достижения целей в условиях нестабильности внешней среды. Если цели организации определяют то, к чему организация стремится и что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким образом, с помощью каких действий возможно достижение целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.
Г. Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию пяти «77», т.е. стратегия рассматривается как:
1) план действий;
2) прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;
3) порядок действий, т.е. план, может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
4) позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;
5) перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.
При выборе экономической стратегии важно учитывать, что она должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не повлияло отрицательно на процесс достижения хотя бы одной из них. Речь идет об определении того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь определенной цели, т.е. об ее альтернативной стоимости. Ресурсы, которыми располагает организация, ограничены, и стратегия должна обеспечить наибольшую продуктивность использования этих ресурсов.
Многие компании представляют из себя многоуровневые корпорации. Для таких компаний предлагается трехуровневая модель стратегического управления.
В мировой практике существует несколько уровней разработки стратегии. Основными из них являются:
- корпоративный;
- деловой (или бизнес-уровень);
- функциональный.
К функциональным стратегиям относятся: продуктово-маркетинговая и финансовая стратегии, стратегия НИОКР, производственная, социальная, экологическая стратегии и т.д.
Выделяют пять основных базовых корпоративных стратегий:
Стратегия роста осуществляется за счет значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроменяющимися технологиями. Различают три группы стратегий роста.
1. Стратегия концентрированного роста, при которой организация не меняет отрасли, представлена следующими разновидностями:
- концентрированная круговая диверсификация. Стратегия предполагает усиление позиций фирмы на освоенном рынке (увеличение доли рынка) и для ее осуществления требуются серьезные маркетинговые усилия. Возможно осуществление «горизонтальной интеграции», при которой организация пытается установить контроль над своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства усовершенствованного, модифицированного продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегия интегрированного роста предполагает рост за счет изменения положения организации в технологической цепочке производства продукта и распределения его на рынке — от производства сырья и полуфабрикатов до реализации продукта на рынке внутри отрасли.
Интеграция может осуществляться следующим образом:
- стратегия движения «назад» (стратегия обратной вертикальной интеграции) направлена на усиление позиций организации на рынке за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение, что позволяет уменьшить зависимость от колебания цен на ресурсы;
- стратегия движения «вперед», или стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, которая предполагает приобретение организацией систем распределения или фирм-потребителей, или усиления контроля ими. Стратегия целесообразна в случаях, когда посреднические услуги значительно расширяются или организацию не устраивает качество работы посредников.
3. Стратегия диверсифицированного роста актуальна, когда организация не может далее развиваться на освоенном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Различают стратегии:
- центрированной диверсификации: при сохранении существующего производства в центре бизнеса используются возможности уже освоенного рынка и имеющиеся технологии для производства новых продуктов;
- горизонтальной диверсификации: осуществляется поиск возможностей роста на освоенном рынке за счет новой продукции, которая требует новой технологии. Новый продукт ориентирован на имеющуюся систему сбыта, на потребителя основного продукта, т.е. новый товар должен быть сопутствующим уже производимому продукту;
- конгломеративной диверсификации: развитие организации за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают данную стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма, придерживаясь стратегии ограниченного роста, была прибыльной в прошлом, то, скорее всего она станет следовать этой стратегии и впредь.
Стратегия сокращения (низких издержек) реализуется, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Различают стратегии:
- ухода с рынка (ликвидации) в случае невозможности дальнейшего ведения бизнеса;
- «снятия сливок» («сбора урожая»), предполагающие отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе (применяются по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан);
- реструктуризации, заключающиеся в закрытии или продаже одного из подразделений или бизнесов для осуществления долгосрочного изменения грани ведения бизнеса;
- сокращения расходов, которые ориентированы на снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма или увольнение персонала, сокращение производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Для данной стратегии характерно установление целей ниже достигнутого в прошлом уровня.
Все фи базовые стратегии могут сочетаться и образовывать смешанную стратегию. Этой стратегии придерживаются чаще всего крупные компании, действующие в нескольких отраслях. Например, компания «Ревлон Групп» несколько лет назад решила продать большую часть своих предприятий по производству средств по уходу за глазами (стратегия сокращения) и в то же время настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую средства для бритья, предлагая 5,4 млрд. долл. (стратегия роста).
Стратегия стабилизации применяется в условиях нестабильности объемов продаж и прибыли и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. После успешного осуществления данной стратегии применяется стратегия роста.
Стратегия выживания применяется в условиях значительных изменений окружающей среды, когда ранее конкурентоспособная организация вынуждена искать новое применение своему потенциалу.
Стратегия выживания предполагает:
- развитие маркетинга — пересмотр основной линии предпринимательской деятельности, переориентацию на новые сегменты рынка, пересмотр системы движения товаров, подготовку новой продукции или модификацию существующей и т.д.;
- перестройку системы управления — назначение нового руководства и формирование новой команды, выработку новой политики деятельности, изменение организационной структуры предприятия и т.д.;
- финансовую перестройку — создание новой финансовой политики, разработку программы формирования финансовых ресурсов (получение кредитов и др.).
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
