История менеджмента как научной дисциплины начинается только в Новое время, однако управление как особое знание и обособленный вид деятельности почитали еще в древних цивилизациях. Можно сказать, что первые управленцы появились в человеческом обществе примерно 7000 лет назад.
Первая управленческая революция произошла 4000—5000 лет назад: тогда только формировались цивилизации Египта и Междуречья. Историк менеджмента Р. Ходжеттс назвал ее «религиозно-коммерческая управленческая революция», потому что она была связана с деятельностью храмовых служителей.
В государстве Шумер в III тысячелетии до н.э. выделилась каста жрецов (священников), которые отвечали за жертвоприношения — сначала человеческие, а затем и более «выгодные» (для жрецов) — в виде денег, скота, ремесленных изделий и т.д. Постепенно именно к жрецам перешли такие функции, как сбор налогов, руководство ирригационными работами и строительством пирамид. Это требовало умения управлять действиями десятков тысяч рабов, крестьян и других слоев населения. Сословие жрецов постоянно богатело и становилось очень влиятельным. «Божьи слуги» стали управлять делами государства, заведовать государственной казной, вели имущественные споры. По сути, жрецы — это первые чиновники, и можно сказать, что в III тысячелетии до н.э. в практике управления появились первые организационные структуры.
Многочисленные войны за передел территории, денег и власти привели к возникновению еще одного, отдельного искусства управления — военного.
В Древнем Вавилоне был разработан первый кодекс из 285 законов правителя Хаммурапи (1792—1750 до н.э.). Законы регулировали все сферы жизни вавилонян всех социальных групп. Эта административная система стала первой светской манерой управления. По мнению Ходжеттса, Хаммурапи стал первым правителем в истории человечества (по крайней мере, из известных нам), который целенаправленно создавал образ «заботливого покровителя народа». Кодекс Хаммурапи ознаменовал «светско-административную революцию управления».
Навуходоносор XI (605—562 до н.э.), известный вавилонский царь, через тысячелетие после Хаммурапи разработал весьма эффективные методы организации труда на текстильных мануфактурах и в зернохранилищах, позволявшие контролировать качество производимой продукции. Так в государстве окончательно закрепилось светско-административное управление, вытеснив религиозное. Произошла «производственно-строительная управленческая революция».
Таким образом, три явления стали ключевыми для управления: задачи, человек и управленческая деятельность. На заре науки управления теоретики выделяли какое-то одно из них, но впоследствии их стали рассматривать как единое и органичное целое.
Древняя Греция стала родиной таких управленческих терминов, как демагогия («руководство народом»), деспотия («власть господина над рабами», стремление к неограниченному господству). Греки большое внимание уделяли управлению домохозяйствами и латифундиями (крупными фермами). Древнегреческий философ Платон (IV в. до н.э.) называл управление «наукой о питании людей», акцентируя ее ключевое значение в обеспечении материальной жизни человеческого общества. Управлять страной должны законы, но они абстрактны, поэтому следить за их осуществлением должен политик, т.е. «владеющий искусством управления». Политики призваны применить законы к реально сложившейся в обществе ситуации. Платон оставил свои наработки и по вопросу о стилях управления, и об актуальном сегодня для управления ситуационном подходе. Аристотель (IV в. до н.э.), ученик Платона, философ, воспитатель Александра Македонского, называл управление «господской наукой», смысл которой — в надзоре за рабами.
В Римской империи управление провинциями сначала осуществлялось централизованно из Рима, но при императоре Диоклетиане (245—313) власть передали на места — прокураторам, что позволило учесть местные особенности провинций, улучшило сбор налогов и общее управление. До сегодняшнего дня система территориального управления, созданная Диоклетианом, считается наилучшей. Именно в Римской империи появились мансепты (mancepts) предприниматели (от лат. man — рука, работа, ceptio — приобретать, присваивать — речь здесь шла о капитале). Значит, среди римлян уже были люди, зарабатывавшие капитал своим трудом (буквально «своими руками»),
В Средние века наиболее совершенным административным механизмом была римско-католическая церковь. Здесь каждый «винтик» был на своем месте и выполнял определенную функцию. Папы четко следовали принципу функциональности.
Никколо Макиавелли (1469—1527), итальянский государственный и политический деятель, предложил принципы взаимоотношений руководителей и их подчиненных, сформулировал стили работы руководителей. Макиавелли давал порой очень коварные советы по организации труда управленца; в результате впоследствии появился термин «макиавеллизм», обозначающий циничное, направленное на результат управление.
В XVIII—XIX вв. произошла промышленная революция и Европа начала опережать остальные континенты в своем развитии. Начиная с Великобритании зарождается и развивается европейский капитализм, который дал жизнь ставшим регулярными инновациям в управлении. Развитие системы акционерного капитала привело к тому, что руководителю-собственнику пришлось нанимать управляющего, чтобы контролировать быстро растущее предприятие. Так управление-менеджмент стал самостоятельной сферой деятельности.
В конце XIX в. были сделаны первые шаги к формированию научного знания об управлении. Джозеф Бартон, американский промышленник и филантроп, в 1881 г. основал колледж, сегодня считающийся старейшей и наиболее крупной бизнес-школой мира. Там был разработан первый в истории систематический курс менеджмента для преподавания в колледжах.
Главной силой, вызвавшей интерес к научному управлению, стала промышленная революция. Вследствие разделения труда производство стало очень сложным, поэтому механизмы управления этим новым производством сильно усложнились. Тем не менее лишь в XX в. управление было признано самостоятельной областью деятельности. В 1900х гг. промышленники уже приблизились к пониманию того, что эффективное производство и получение прибыли невозможны без эффективного управления.
Первым высказал мысль о том, что управление — отдельная область, Генри Таун, американский бизнесмен. В 1885 г, он выступил на собрании американского общества инженеров-механиков с докладом-презентацией «Инженер в роли экономиста» о необходимости подготовки специалистов-управленцев. Первая систематизированная работа по управлению «Принципы научного управления», признающая его в качестве самостоятельной области исследования, появилась в 1911 г.; ее автором стал лично слушавший знаменитый доклад Тауна американский инженер Фредерик Тейлор (1856—1915), утверждавший, что управление («организация производства») может внести существенный вклад в развитие и успех предприятия.
Успехи теории управления были неразрывно связаны с успехами научных открытий в смежных с управлением областях — в инженерных науках, психологии, социологии, математике.
Возникшая первой классическая школа управления впоследствии разделилась на два направления: от школы научного менеджмента, основоположником которой является Ф. Тейлор, «отпочковалась» школа административного управления А. Файоля.
Школа научного управления (менеджмента). Основным представителем этой школы является Фредерик Тейлор, автор первого систематизированного труда по управлению. Эта школа акцентировала внимание на вопросах управления производством в цехе и рационализации труда отдельного рабочего.
Представители данной школы предложили метод стимулирования работников, чтобы заинтересовать их в повышении производительности труда и увеличении объемов производства, а также указали на необходимость небольшого отдыха и обязательных перерывов в работе. Полученные результаты позволяли установить реальные, а не желаемые (как правило, завышенные) нормы производства и размеры доплаты работникам за их перевыполнение. В соответствии с этим работники, которые производили больше, и вознаграждались большей суммой денег.
Основу школы научного управления составляет анализ содержания работы и ее основных компонентов. В своих исследованиях представители школы научного управления использовали наблюдения, замеры, анализ, что позволило им усовершенствовать большое число операций ручного труда, чтобы обеспечить их лучшее выполнение. Например, Тейлор обнаружил, что максимальное количество железной руды может быть перегружено, если работники будут пользоваться лопатой вместимостью 21 фунт (около 8,6 кг).
Тейлор сформулировал ряд принципов управления индивидуальным трудом рабочих, которые составили основу его концепции, названную в его честь тейлоризмом:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
· производственные операции следует разбивать на составные элементы, и каждый из них исследовать в отдельности. Для каждой операции разрабатывается стандартный метод выполнения, который заменяет прежний метод, применявшийся рабочими;
· для каждой операции необходимо отбирать рабочих, которые обладают соответствующими способностями, и обучать их новым методам работы, позволяющим лучше выполнять порученные этим рабочим операции;
· оплату труда следует рассчитывать дифференцированно в зависимости от выполнения, невыполнения или перевыполнения установленных норм (систематическое использование стимулирования труда);
· рабочие и управленцы должны взаимодействовать в вопросах внедрения новой организации труда (принцип кооперации с работником);
· труд и ответственность за результаты следует распределять между менеджерами и работниками равномерно и справедливо.
Тейлор так сформулировал суть своей теории: это «наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально доступной ему производительности; максимального благосостояния».
Менеджер, полагал Тейлор, должен думать и планировать, а рабочий — работать, выполнять задуманное менеджером. Главная задача управления организацией — обеспечить максимальную прибыль для предпринимателя и максимальное благосостояние для каждого работника. На самом деле, не уставал повторять Тейлор, интересы тех и других совпадают, потому что благосостояние предпринимателя в долгосрочном периоде напрямую зависит от благосостояния работника в периоде краткосрочном.
Однако Тейлор и его коллеги не учитывали индивидуальность каждого работника. Для этой школы рабочий выступал простым Исполнителем неких функций, средством достижения целей организации; не учитывались никакие другие потребности работников, кроме материальных. Тейлор не признавал и не учитывал наличия разногласий, противоречий, возможности конфликтов между людьми и игнорировал идеи и предложения рабочих относительно процесса производства, так как считал их несведущими, необразованными.
Принципы Тейлора получили широкое применение в 1910—1930е гг. Было замечено, что там, где внедрялись принципы Тейлора, средняя производительность труда вырастала вдвое за 3 года. Тем не менее, сожалел сам Тейлор, научная система рационализации труда не помогла улучшить отношения между менеджерами и работниками.
Административное управление (классическая школа)
Школа административного управления ставила перед собой задачу создания универсальных принципов управления. Центральным моментом теории стала (что характерно и для тейлоризма) разработка рациональной системы управления организацией, но уже как единым целым в отличие от школы научного управления, которая изучала отдельные производственные операции. Возможно, различие в подходах этих школ связано с тем, что Тейлор начинал свою карьеру рабочим и смотрел на процесс управления «снизу вверх», а родоначальник административной школы Анри Файоль (1841— 1925), которого называют «отцом менеджмента», руководил большой компанией по добыче угля и рассматривал администрирование «сверху вниз». В своем главном труде «Общее и промышленное управление» (1916) Файоль представил общие принципы управления. Управлять, по мнению Файоля, значит вести организацию к ее цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся у нее ресурсов.
Администрирование — это составная часть управления организацией, которая выполняет следующие функции: техническую — производство, обработка; коммерческую покупка, продажа, обмен; финансовую — привлечение средств и распоряжение ими; страховую — страхование и охрана имущества и лиц; учетную — бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и др.; административную — предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль.
Взгляд Файоля на административную функцию стал первой попыткой представить управление как единый универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций. Рассмотрим, в чем заключаются названные административные функции.
Предвидеть — вырабатывать программу действий, учитывающую завтрашний день. Это «одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход... это предвидимый и подготовленный на известный период ход предприятия».
Программа действий основывается на ресурсах предприятия, природе и важности текущих операций, а также на технических, коммерческих и иных возможностях будущего, важность и момент которых нельзя заранее оценить. Правильная программа действий является непрерывной, гибкой и точной. Чтобы выработать достойную программу действий, управленческий персонал должен: уметь управлять людьми, быть высокоактивным, состоять из нравственных людей, обладать прочным служебным положением, быть профессионально компетентным, обладать деловой опытностью.
Организовывать — строить двойной (материальный и социальный) организм предприятия.
Распоряжаться — заставлять персонал работать надлежащим образом.
Координировать — связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия работников.
Контролировать обеспечивать выполнение работниками установленных правил и отданных распоряжений.
Административная школа также занималась вопросами построения структуры, организации управленческих работников, созданием принципов управления.
Широкое распространение получили 14 принципов управления, автором которых является Файоль:
· разделение труда — «лучшее средство использования индивидов и коллективов». Эффективное использование рабочей силы и управления достигается при специализации работ. Рабочий, который постоянно изготовляет, например, один и тот же тип деталей, и менеджер, долгое время руководящий одними и теми же процессами, достигают во вверенных им делах настоящего профессионализма и соответственно увеличивают объем производства;
· баланс полномочий (власти) и ответственности — право отдавать приказания и обязанность выполнять работу. Каждому работнику необходимо делегировать определенные полномочия, достаточные для того, чтобы он нес ответственность за выполняемую работу;
· дисциплина — соблюдение рабочими и руководством условий своего «ясного и справедливого» соглашения, которое должно «фиксировать степень дисциплины», а менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям порядка производства;
· единоначалие (единство распорядительства) — работник должен получать приказы от одного непосредственного начальника и отвечать только перед ним;
· руководства (направления действий) — каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;
· подчиненность личных интересов общим — интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации;
· вознаграждение персонала работники должны получать справедливую оплату за свой труд, что обеспечит их верность и поддержку организации;
· централизация — любая организация имеет естественный порядок и располагает управляющим центром. Степень централизации зависит от конкретных условий, и важно определить такую меру централизации, которая даст лучшие результаты. Полномочия (власть) следует делегировать с верхнего уровня управления на нижние пропорционально ответственности; многоуровневое управление — по скалярной цепи («цепи начальников»), неразрывной цепи команд, передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии;
· порядок — у каждого работника должно быть свое рабочее место, где он должен находиться («Нужный человек на нужном месте»);
· справедливость — установленные правила и соглашения должны соблюдаться на всех уровнях скалярной цепи; инициатива — разработка планов и обеспечение их успешной реализации самими рабочими должны всячески поощряться; корпоративный дух — единство усилий работников и руководителей, гармония их общих интересов;
· стабильность персонала — работники мотивируются на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, потому что высокая текучесть кадров неминуемо снижает эффективность организации. Девиз: «В единении — сила».
На практике перечисленные принципы следует применять с большой гибкостью, исходя из особенностей ситуации, в которой осуществляется управление.
Последователи Файоля. Дальнейшее развитие классической школы происходило в направлении рационализации производства и исследованиях общих проблем управления. Здесь можно выделить работы Г. Эмерсона, Л. Урвика, М. Вебера и Г. Форда.
Гаррингтон Эмерсон американский специалист-организатор, в работе «Двенадцать принципов производительности» сформулировал свои принципы управления предприятиями, среди которых:
· необходимость существования целых компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением; о диспетчирование для оперативного управления коллективом;
· письменные стандартные инструкции, которые закрепляют все правила выполнения работ и др.
Линделл Урвик английский консультант по управлению, развил и углубил 14 принципов Файоля, уделив особое внимание разработке принципов построения формальной организации, актуальных и сегодня:
· соответствие работников структуре — за детальной разработкой структуры организации следует подбор наиболее подходящих специалистов;
· создание специального и «генерального» штаба — функцией специальных штабов является разработка рекомендаций для руководителей организации, а генерального штаба — подготовка и передача приказов руководителей, контроль текущей работы и оказание помощи руководителям в координации действий специалистов;
· сопоставимость прав и ответственности — линейным руководителям нужны реальные полномочия; о диапазон контроля — число лиц, непосредственно подчиненных руководителю, не может быть твердо установлено, все зависит от индивидуальных качеств руководителя; о специализация управленческих работников — осуществляется по признаку цели, операции, типу потребителя либо географическому признаку. Урвик рекомендовал использовать комплексный критерий, поскольку сложно выделить признаки в чистом виде;
· определенность — для каждой должности в организации должны быть письменно определены права, обязанности, ответственность, взаимоотношения и взаимосвязи.
Макс Вебер немецкий социолог и экономист, проанализировал различные организации на предмет проблемы лидерства и структуры власти в организации и выделил три типа руководителей (в зависимости от характера его власти):
· харизматический — руководитель обладает исключительными личными качествами — «харизмой»;
· традиционный — складывается после естественной замены харизматического лидера, когда члены организации по традиции подчиняются руководителю, сменившему прежнего лидера; идеальный (бюрократический) — руководитель — лидер в организации.
Для организации этого типа характерно специальное разделение власти. Вебер разработал подробные характеристики бюрократического типа организации:
· деятельность организации складывается из элементарных операций, выполнение которых формально закреплено за отдельными звеньями;
· каждый руководитель наделен формально закрепленными властью и авторитетом, действительными только внутри этой организации. В результате складывается четкий принцип иерархии; существуют четкие правила, инструкции и стандарты, которые определяют порядок работы и ответственность каждого члена организации, что исключает влияние индивидуальных особенностей работников на деятельность организации;
· «социальная дистанция» (субординация) и беспристрастие соблюдаются по отношению ко всем клиентам и подчиненным; разрабатывается кадровая политика, которая стимулирует деятельность членов организации: каждый работник занимает должность в соответствии с квалификацией и защищен от произвольного увольнения; существует система продвижения кадров в зависимости от продолжительности работы или успешности деятельности, либо от их комбинации.
Сформулированные Вебером характеристики идеальной организации позволяют проанализировать параметры организации и определить, в каких направлениях следует формализовать ее деятельность. Так возникла система управления, основанная на обезличенном и рациональном поведении работников, которая получила наименование «бюрократия».
Генри Форд американский промышленник, создатель автомобильной империи, воплощал в жизнь принципы и концепции классической школы. Форд сконцентрировал внимание на производственном процессе; он применил в массовом производстве принципы Тейлора научной организации труда рабочих. Свою систему Форд назвал «террор машины», потому что она основывалась на жесткой регламентации труда рабочих, конвейерной системе, стандартизации технологий.
Таким образом, представители классической школы создали принципы, рекомендации и правила деятельности организации, построенные на научных формулировках. Однако подобная система, исключив влияние отдельных работников, не привела к единству интересов предпринимателей и рабочих. Эту цель поставили перед собой представители другой управленческой школы — «человеческих отношений».
Школа «человеческих отношений» (неоклассическая школа)
Данная школа сосредоточила свое внимание на человеке: на том, какой взаимодействуете другими, как реагирует на разного рода ситуации, желая удовлетворить свои потребности. Школа «человеческих отношений» стремилась построить модели поведения людей, чем она отличается от классической, которая занималась моделями организации.
Это научное направление в теории управления и возникло после того, как обнаружилось, что регламентация труда и высокая заработная плата не обязательно приводят к повышению производительности труда, как полагали представители школы научного управления.
Значительный вклад в развитие школы «человеческих отношений» внесли в 1940—1960-е гг. ученые-бихевиористы (от англ, behaviour — поведение), которые разработали теории мотивации, в частности иерархическую теорию потребностей (А. Маслоу) и теорию мотивации, зависящей от удовлетворенности или неудовлетворенности работой (Ф. Херцберг).
Элтон Мэйо (1880—1949), основатель школы «человеческих отношений», провел «Хотторнский эксперимент», доказавший, что поведение человека в организации и результаты его труда полностью зависят от социальных условий, в которых этот человек находится в организации, и от отношений, сложившихся между рабочими и между рабочими и менеджерами.
Хотторнский эксперимент позволил сделать следующие выводы:
· социальные нормы поведения влияют на производительность труда;
· социальные стимулы в значительной мере сказываются на поведении членов организации; так в ходе эксперимента зафиксированы случаи, когда социальные стимулы полностью блокировали действие экономических стимулов;
· групповые факторы поведения главенствуют над личностными;
· для деятельности всей группы важно неформальное лидерство.
Выяснилось, что время от времени работники реагируют гораздо сильнее на давление своих коллег по рабочей группе, чем на желания руководства или денежное стимулирование. Мотивация их основывалась не только на экономических факторах, но и на разного рода потребностях, которые деньги могут удовлетворить лишь частично и косвенно. Значит, если менеджер будет заботиться о своих подчиненных, уровень их удовлетворенности будет возрастать, что приведет к росту производительности труда.
Школа «человеческих отношений» определяет менеджмент как обеспечение выполнения работ при помощи других людей и рекомендовать для управления человеческими отношениями использовать эффективные методы работы непосредственных руководителей, консультации с работниками, предоставление им возможности общения на работе.
Мэйо пришел к выводу, что производительность труда организации зависит не только от условий труда, наличия материального стимула и менеджмента, но и от социального и психологического климата в рабочей среде. Основатели школы «человеческих отношений» рекомендовали управленцам определять отношения, сложившиеся в малых неформальных группах, выявлять их лидера, а затем использовать особенности таких групп (психологические и социальные) для налаживания межличностных отношений и повышения удовлетворенности рабочих своим трудом.
Основные положения школы «человеческих отношений» заключаются в следующем:
· трудовой коллектив представляет собой особую социальную группу;
· межличностные отношения выступают фактором роста эффективности и потенциала каждого работника;
· жесткая иерархия подчиненности не совместима с самой природой человека и его свободой;
· руководители должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на производимую организацией продукцию.
В своей главной книге «Социальные проблемы индустриальной культуры» Мэйо утверждал, что результатом применения на практике его теории будут повышение престижа и преданность подчиненных. По его мнению, вполне реально достичь в организации нужных целей именно с помощью удовлетворения потребностей работников. Поэтому искусство общения должно стать важнейшим критерием отбора администраторов, начиная с цехового мастера.
Представители школы «человеческих отношений» выразили несогласие с некоторыми утверждениями классической школы. Так, полное разделение труда приводит к обеднению содержания самого труда; не эффективна иерархия власти только «сверху вниз». Поэтому Мэйо и его коллеги предложили для управления производством сформировать комиссию, которая обеспечит более эффективные коммуникации в организации и понимание идей, позволит лучше воспринимать общую политику организации и осуществлять ее более эффективно.
Делегирование ответственности «человечные» рассмотрели как двусторонний процесс: снизу делегируются функции администрации и координации деятельности, а сверху — право принятия решений в рамках своих производственных функций.
Мэйо и его сторонники в своей работе использовали методы психологии и социологии; так, они первыми стали применять тесты и особые формы собеседования при найме персонала. Управленческая школа «человеческих отношений» обогатила психологию данными о взаимосвязи психики человека и его трудовой деятельности.
Другие направления и подходы
Школа «поведенческих наук» (1950е гг. — по настоящее время) стала развивать концепцию человеческих отношений. Она обратилась в первую очередь к вопросам межличностных отношений — социального взаимодействия работников, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникаций в организации, а также изучала изменение содержания выполненных работ.
Честер Бернард (1886—1961), американский социолог организаций, один из основоположников современной теории менеджмента, является основателем школы. Целью школы стало достижение роста эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов — персонала. Бернард и его последователи ставили задачу помочь работникам осознать собственные возможности, чтобы наиболее полно использовать в труде свой потенциал, полагая, что, когда работник применит свои новые возможности на практике, увеличится эффективность человеческих ресурсов организации и эффективность ее деятельности несравнимо вырастет. Здесь в качестве важного момента теоретики назвали сотрудничество руководителей и подчиненных. Предложенная концепция стала основой такого раздела менеджмента, как управление персоналом.
Представители этой школы — А. Маслоу, Д. Мак-Грегор, Ф. Херцберг — сосредоточили внимание на методах налаживания межличностных отношений.
Таким образом, представители школ «человеческих отношений» и поведенческих наук расширили понимание и практическое применение таких организационных процессов, как мотивация, коммуникации, лидерство, групповая динамика; они расценивали человеческие ресурсы — членов организации — как одаренных людей, в каждом из которых скрыт большой потенциал, а не как инструменты для достижения целей организации и создали такие модели поведения, в рамках которых каждый работник находил себе место в соответствии с его потенциалом. Однако выводы, которые делали теоретики школ, все более и более усложнялись, в связи с чем их практическое применение часто было неверным или неполным. Кроме того, не проводились комплексные исследования, теоретики изучали сразу все составляющие элементы организации, не сосредоточиваясь ни на чем конкретно, и при этом искали единственный, универсальный путь решения всех управленческих проблем (это характерно для всех ранних школ менеджмента — и классической, и «человеческих отношений»).
Перечисленные недостатки обусловили возникновение нового направления в управленческой мысли школы социальных систем, или системного подхода, который объединил все лучшее, созданное другими школами управления, в то или иное время господствовавшими в теории и практике управления.
Школа социальных систем, или системный подход (середина XX в.). Системный подход — один из трех общих подходов (системный, процессный и ситуационный) в теории управления. Кроме того, используются такие подходы, как программно-целевой, комплексный и маркетинговый.
В системном подходе полагается, что организация представляет собой систему взаимосвязанных элементов (подсистем, или систем более низкого уровня) — работников, структуры, задач и технологий, ориентированных на достижение неких целей в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Каждая подсистема играет свою роль в системе и работа системы зависит от функционирования всех ее составляющих.
Система это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Существуют два типа систем:
· открытые — характеризуются способностью взаимодействовать с окружающей средой: обмениваться энергией, материей, информацией и адаптироваться к изменениям во внешней среде;
· закрытые — имеют жесткие фиксированные границы и не зависят от окружающей среды.
Организации условно относят к закрытым и открытым системам (чистых типов нет). Модель открытых систем: на вход некоторого «черного ящика» поступают факторы производства, рабочая сила, капитал, информация, материалы, предпринимательские способности и т.д. Если «черный ящик» преобразовать, то на выходе можно получить продукцию или услуги, прибыль, заработную плату, социальную роль и т.д.
Дж. О. Маккинси предложил самую значимую концепцию в рамках системного подхода — теорию 7S, в соответствии с которой эффективная организация создается на основании семи компонентов (все они на английском языке начинаются с буквы S): стратегия, структура, система, штат, стиль, квалификация, разделение ценностей.
Создание гармонии между этими составляющими — главная задача современного менеджмента.
Три этапа системного подхода:
· определение целого (системы), частью которого является интересующий нас объект;
· объяснение поведения (свойств) этого целого (системы);
· объяснение поведения (свойств) интересующего нас предмета с точки зрения его функций, значения в том целом, частью которого он является.
Например, с позиции системного подхода вуз рассматривается следующим образом:
· устанавливается, что вуз является частью системы образования;
· определяются цели и функции системы образования, входящей в свою очередь в систему народного хозяйства;
· дается определение вуза с позиции системы образования и системы народного хозяйства.
Системное управление основывается на принципе системности: «Целое не равно сумме его составляющих», что для управления означает: «Если каждую часть системы заставить функционировать максимально эффективно, это вовсе не значит, что система как целое в результате будет функционировать максимально эффективно», иначе говоря, для сложных систем не выполняется условие суммирования подсистем в режимах их наилучшего функционирования. Так, если на завод придет новый директор и решит, что для повышения эффективности нужно заставить работать всех рабочих буквально на износ, это может привести (и наверняка приведет!) к сбоям в работе завода в целом.
Для достижения общих для организации целей руководитель должен рассматривать ее как единую систему и стремиться выявить и оценить взаимодействие всех ее частей, что позволит организации достичь поставленных целей. Однако достижение целей всех подсистем организации, конечно, желательно, но практически нереально.
Системный подход весьма ценен для управления организацией, потому что в условиях организационной среды (где всегда есть противоречащие друг другу цели) позволяет добиться суммарной эффективности работы всей организации, но при этом не допускает, чтобы частные интересы одного элемента организации вредили общему успеху.
Рассмотрим в качестве примера развитие стратегии вооружения в США, который иллюстрирует, как возникает объективная необходимость прибегнуть к системному подходу.
До Второй мировой войны в США затраты на вооружение были относительно невелики. Американцы покупали оружие по принципу «ничего, кроме самого лучшего». Но когда начались разработки в сфере новейшего вооружения, расходы на его создание, особенное на лучшее из всего созданного, многократно возросли. Так принудительно возник новый принцип: «только то, что необходимо, и за минимальную цену» и в США научились находить, оценивать и сравнивать возможные варианты вооружения, решая для себя вопросы типа: «Что выгоднее: создавать дальние бомбардировщики или строить корабли-авианосцы?» Ответы на подобные вопросы сразу были неочевидны (какая связь между самолетами и кораблями?!). Именно такой тип управленческих решений стал преобладать в бизнесе, промышленности и других областях деятельности.
Еще один пример неочевидного выбора возможной альтернативы: применение технологии минимальной обработки почвы. Решение минимально обрабатывать поля позволяет, с одной стороны, расходовать меньше труда и средств механизации на обработку почв, уменьшается при этом и эрозия почвы, но, с другой стороны, это ведет к резкому увеличению затрат на химические средства защиты растений, а также дополнительно загрязняется окружающая среда. Поэтому в подобных случаях целесообразно использовать системный подход.
Системный подход к управлению организацией сегодня остается самым продуктивным в менеджменте.
Процессный (процессуальный) подход. Согласно процессному подходу — это серия взаимосвязанных и универсальных управленческих процессов (планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы — процесс коммуникации и процесс принятия решения). Эти процессы менеджмент называет управленческими функциями, а процесс управления — это сумма перечисленных управленческих функций.
«Отец» процессного подхода — Анри Файоль — утверждал, что «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
Ситуационный подход (последняя четверть XX в.) гласит, что различные методы управления должны применяться в зависимости от конкретной ситуации, так как организация — это открытая система, постоянно взаимодействующая с окружающим миром (внешней средой), поэтому главные причины того, что происходит внутри организации (во внутренней среде), следует искать в ситуации, в которой эта организация вынуждена действовать.
Центральный момент подхода — ситуация — конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на деятельность организации в текущий момент времени. Ситуационный подход связан с системным подходом и пытается увязать конкретные управленческие приемы и концепции с конкретными ситуациями.
Этот подход нацелен на непосредственное применение новых научных методов в конкретных ситуациях и условиях.
Здесь важно «ситуационное мышление» — понимание того, какие приемы будут более эффективными для достижения целей в данной ситуации. Главная сложность в том, что ситуационные процессы многочисленны и взаимосвязаны и их нельзя рассматривать независимо друг от друга, поэтому руководителю бывает довольно сложно определить заведомо верный метод.
Ситуационный подход призван связать конкретные приемы и концепции управления с определенными конкретными ситуациями, изучить ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций.
Теория ситуационного подхода опирается на четыре основных положения:
· руководитель должен быть знаком с эффективными средствами профессионального управления. Для этого нужно понимать процесс управления, особенности индивидуального и группового поведения, владеть навыками системного анализа, знать методы планирования и контроля, количественные методы принятия решений;
· руководитель должен предвидеть вероятные последствия от применения в данной ситуации каждого из управленческих методов, которые всегда имеют как сильные, так и слабые стороны, а также определенные сравнительные характеристики. Например, можно увеличить заработную плату всем работникам за дополнительную работу, что, несомненно, на какое-то время повысит их мотивацию, но надо сравнить рост затрат с полученными выгодами; возможно, такая мера окажется разорительной для организации;
· руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, выявлять факторы, наиболее важные в сложившейся ситуации, определять возможный эффект от изменения тех или иных переменных показателей ситуации;
· руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые дали минимальный негативный эффект, с конкретными ситуациями для обеспечения наибольшей эффективности в достижении целей организации.
Метод ситуаций положен в основу методологии обучения в самой престижной в США школе бизнеса — Гарвардской.
Программно-целевой подход основывается на четком определении целей организации и разработке программ по оптимальному достижению этих целей с учетом ресурсов, необходимых для реализации программ.
Еще на стадии формулирования желаемых целей возникает обобщенная модель организации. Затем рассматриваются альтернативные варианты управленческих решений, выбирается одно из них, и начинается разработка программ. На каждом этапе программы стратегическая цель организации подразделяется на подцели, выделяются основные задачи и приоритеты их решения, которые увязываются с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Оценка итогов реализации этапа проводится по следующим показателям: основной результат, объем и срок.
Для удобства увязки всех этапов реализации программы целесообразно составить дерево целей, где корень дерева — главная цель программы (А), первый уровень вершин — подцели первого уровня (В и С), затем идут вершины второго уровня (D и Е) и т.д.; нижние уровни дерева целей — средства и способы достижения целей более высокого уровня. После построения дерева целей программу оформляют в виде директивы — документа руководителя, обязательного для всех исполнителей.
Ход реализации принятой к исполнению программы постоянно контролируется, так как на каждом этапе могут возникать новые, прежде не учтенные факторы.
В России накоплен значительный опыт программно-целевого управления, но далеко не все программы осуществились в полном объеме и в заданные сроки вследствие недостаточного контроля, низкого уровня ответственности, отсутствия должной мотивации участников реализации этих программ.
Комплексный подход при принятии управленческих решений учитывает важнейшие взаимосвязанные и взаимозависимые факторы внешней и внутренней среды организации технологические, экономические, экологические, организационные, демографические, социальные, психологические, политические и др.
В рамках комплексного подхода выделяют два специфических подхода:
· поисковый — ориентированный на будущее и определяющий состояния объекта управления в дальнейшем при условии сохранения сегодняшних тенденций его развития;
· целевой — планирующий целенаправленное изменение объекта управления в будущем с учетом возможных путей и сроков перехода управляемой подсистем ы из сегодняшнего состояния в желаемое.
Маркетинговый подход ориентирует управляющую подсистему на потребителя. Под маркетингом здесь подразумевается система управления со своими функциями и принципами, которая предусматривает выбор управленческого решения на базе экономических расчетов с учетом нескольких вариантов развития событий.
Школа количественного подхода (1950-е гг. — по настоящее время) преследует цель формализовать весь процесс управления, особенно процесс принятия решений, используя для этого экономико-математические методы. Эта школа стала особенно актуальной с развитием компьютерной техники и информационных систем управления. Основой школы количественного подхода является междисциплинарный подход «исследование операций», когда конкретная проблема решается группой специалистов — по математике, статистике, инженерным и общественным наукам. После того как выяснилась проблема и сформулирована задача, разрабатывается модель (как правило, математическая) сложившейся ситуации.
Модель — это форма представления реальности, лишенная всей сложности реальности. Для анализа модели переменным придаются количественные значения, благодаря чему можно объективно описать каждую переменную и отношения между ними. Тот факт, что наука управления оперирует количественными значениями, обеспечивает оценку эффективности деятельности организации в конкретных показателях, а не просто рассуждение на тему об эффективности. Появление компьютеров позволило создавать все более и более сложные математические модели, приближающиеся к реальной ситуации и дающие более точные решения.
Представленные подходы дополняют друг друга, создавая современные науку и практику управления. И хотя не созданы (и вряд ли когда-либо это осуществится) универсальные приемы, методы, принципы, которые бы в любой ситуации гарантировали эффективное управление, руководитель должен уметь воспользоваться известными подходами и методами, чтобы повысить вероятность создания эффективной системы управления организацией.
Менеджмент в СССР и России
Взгляды на теорию управления всегда зависели от того, в какой социально-политической системе они разрабатывались. В СССР, в условиях коммунистической идеологии, существовали интересные и оригинальные управленческие теории, но во всем мире их не принимали всерьез, потому что эти теории были привязаны к неэффективной социально-экономической системе. В современной России экономика стала рыночной, как и в большинстве государств мира, и теперь, говоря об управлении, мы подразумеваем под объектом управления (менеджмента) организацию.
Термин «менеджмент» можно употреблять по отношению к любым типам организаций, но когда речь идет об управлении общественным сектором, говорят «государственное управление (регулирование)», «муниципальное управление», а для других уровней управления применяют термин «администрирование».
Эффективный менеджмент, несомненно, является ключевой предпосылкой успешного функционирования организаций и в сфере бизнеса, и в государственном секторе, и в общественном. Каждый руководитель обычно выбирает те элементы менеджмента, которые именно на его взгляд подходят к конкретной ситуации и кажутся ему наиболее полезными в достижении успеха.
Независимо от того в каком секторе действует организация — в общественном, государственном (университет, правительственное учреждение и т.д.), в сфере бизнеса, руководителям приходится решать много общих управленческих задач, таких, как приемлемый баланс власти в организациях, управление персоналом, создание эффективных процедур прохождения решений и т.п.
Управление советскими организациями десятилетиями приспосабливалось к административно-командной системе, которая в первую очередь требовала:
· выполнения плана (зачастую любой ценой) вместо удовлетворения потребностей потребителя;
· роста масштабов предприятий, увеличения объема выпуска продукции вместо повышения ее качества и экономного использования ресурсов;
· стабильности вместо развития, динамики;
· унификации вместо разнообразия;
· подчинения вместо инициативы и свободы.
Эти и многие другие требования экономической системы вызывали к жизни определенные формы управления, которые современные классификации называют бюрократическими, механистическими системами управления организациями.
В советской экономике просто и скромно трудились рядовые управленцы. Добиваться результата в этой среде было очень трудно: требовалось напряжение мысли, поиск, огромная личная самоотдача. Однако социальный отбор в административно-командной системе способствовал продвижению на высшие управленческие должности не самых лучших и не самых талантливых людей. Однако нельзя умалять опыта советских руководителей, инженеров, рабочих с позиций сегодняшнего дня. Нужно наилучшим образом использовать и развить этот накопленный потенциал.
За свою историю человечество выработало только три принципиально различных инструмента управления как воздействия на людей:
· иерархия — основным средством воздействия выступают отношения власть—подчинение, когда на человека оказывается давление сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т.п. с тем, чтобы человек вел себя так, а не иначе;
· культура — вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой людей ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе;
· рынок — сеть равноправных горизонтальных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.
Корнем административно-командной системы советского общества была всеобщая иерархия, но при этом активно использовалась и «жесткая» культура (коммунистическая идеология) в качестве мощного средства воздействия на советских людей. В итоге люди либо придерживались всех обозначенных «можно» и «нельзя», либо входили в конфликт с официальной системой. При этом всячески подавлялся рынок как универсальное средство воздействия на хозяйственную жизнь.
Со временем административно-командная система и лежащая в ее основе идеология пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производительных сил и обеспечения прав человека. Произошел качественный экономический скачок.
Современная система взглядов на менеджмент
В 1970—1980-е гг. сформировалась новая система взглядов на менеджмент в кардинально меняющейся экономической среде. Начавшийся новый этап экономического развития получил название постиндустриальной эпохи. Друкер назвал ее «эпоха без закономерностей»: экономические системы открытые, экономические процессы неравновесные, направлений эволюции управленческих решений сразу несколько (так называемый эволюционный менеджмент).
Развитие науки управления характеризуется множественностью школ и подходов.
Современная управленческая наука представляет собой синтез теории и практических выводов, сделанных на основе многолетних наблюдений. Пройдя в своем развитии несколько этапов — классический этап рационализма и процессного подхода, этап укрепления психологического (поведенческого) направления научных исследований, этап системного подхода, количественных теорий, рыночной концепции управления и стратегического планирования, в настоящее время наука менеджмента развивается в рамках ситуационного подхода, стратегического управления, концепции организационной культуры.
В конце XX в. в развитии менеджмента явно обозначились следующие тенденции:
· усилилось влияние научно-технического прогресса на постановку, и достижение целей организации, выросла роль качества продукции в конкурентной борьбе, что обусловило возврат к проблемам производства, к осознанию значения материально-технической базы производства;
· рядовые работники стали участвовать в управлении, в прибылях и собственности организации. Сегодня общепризнанно, что будущее за демократизированными (партисипативными) формами управления;
· вследствие интернационализации управления возникла проблема «стыковки» местного (национального) и международного типов управления, границ универсальности методов менеджмента, учета неустранимых особенностей национальных стилей менеджмента.
Сегодня экономические отношения связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. Поэтому нередко говорят, что современная экономическая деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, утрачивают национальную специфику.
В 1990-х гг. увидели свет работы о последних мировых достижениях в сфере менеджмента — о «японском чуде», управлении производством в США, Швеции, Финляндии, Франции и др. Применение информации, приведенной в этих книгах, на практике позволяет избежать многих ошибок в сфере менеджмента, быстрее решать разного рода управленческие вопросы.
Американский менеджмент рассматривается особо — как классика менеджмента. США были первой страной, где осознали, что менеджмент — отдельный аспект функционирования организации. Можно сказать, что менеджмент во многом американское явление, отражающее специфику американского мировоззрения.
В США менеджмент характеризуется жесткой организацией управления, стремлением к формализации управленческих отношений и в то же время представлением о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя всегда определяется на основании того, смог ли он лично достичь тех целей, которые были для него обозначены.
Европейский менеджмент незначительно отличается от американского. Культуры Европы и США близки, поэтому обмен достижениями протекает довольно легко. В Европе, как и в США, существенную роль в экономике играют малые и средние компании. Для малых компаний главное выжить, поэтому они должны быстро реагировать на любое изменение ситуации.
Отличие европейского менеджмента от американского в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности в своих решениях — производственных, финансовых или инновационных.
Японский менеджмент формировался под влиянием самобытной культуры Японии, в течение многих веков отрезанной от всего мира: только после Второй мировой войны страна вышла на мировой рынок.
Япония быстро переняла положительные моменты американского и европейского опыта управления. Сегодня Япония превосходит все страны мира в плане технологических нововведений в экономике в целом, в частности в управлении.
Традиционно японцы высоко ценят опыт работы, поэтому японских менеджеров готовят непосредственно в процессе работы. Кроме того, практика в Японии опережает теорию в отличие от Европы и США.
Так как японцы очень внимательно относятся к связям между людьми и личностным особенностям работников, то они склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы также стараются избегать индивидуализма, не склонны к навязыванию личной ответственности работника, почти не контролируют эффективность действий отдельного служащего, потому что куда более важной для них является коллективная, или групповая, ответственность.
Но национальные особенности управления организацией менеджеру следует знать, так как:
· многие организации активно взаимодействуют с зарубежными компаниями, и в процессе взаимодействия возможно возникновение проблем, связанных с национальными традициями, принятыми в той или иной культуре;
· опыт зарубежных компаний может быть полезен другим культурам, что особенно важно в связи с глобализацией экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;
· менеджер может трудоустроиться за границей, и ему потребуются хотя бы начальные знания о том, как действуют руководители в данной стране, это справедливо и в отношении обмена стажирующимися работниками между организациями;
· усиление международного характера управления, управления качеством в условиях глобализации, необходимость конкурировать с иностранными производителями, в связи с чем развивается такое перспективное направление менеджмента, как исследование аспектов управления в международном сотрудничестве;
· нарастание многообразия рабочей силы;
· «открытый» менеджмент, поставивший много новых вопросов перед управленческой теорией и практикой: что общего и особенного в управлении; какие закономерности, формы, методы управления являются универсальными, а какие действуют только в конкретных условиях разных стран; как наилучшим образом реализовать функции управления во внешнеэкономической деятельности; в чем особенности национального стиля в управлении, организационном поведении, как эти особенности влияют на достижение результатов; как иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде и др.;
· «отпочкование» новых видов специального менеджмента;
· усиление внимания к организационной (корпоративной) культуре.
Организационная культура — один из важнейших инструментов управления современной организацией.
Впервые о культуре, действующей внутри организации, заговорили в Японии. Именно японцы первыми отметили значительное различие традиционных ценностей и существующих теорий управления. Западный человек этого не замечает, потому что европейские теории управления складывалась в соответствии с ценностями европейского общества. Согласно этому подходу, нельзя строить управление на принципах, противоречащих принципам общества, в котором функционирует данная организация, иначе у работников возникнет внутренний конфликт, который будет препятствовать развитию предприятия.
В центре современных взглядов на менеджмент стоит проблема приспособляемости к постоянным изменениям внешней среды, которые зачастую диктуют стратегию и тактику организации.
Приведем основные положения нового подхода к управлению:
· организация — это открытая система, которую следует рассматривать в единстве факторов внутренней и внешней среды;
· ориентация не на объемы выпускаемых продукции и услуг, а на их качество, удовлетворение потребностей потребителей;
· гуманизация труда — приспособление техники к работнику, улучшение условий труда, обогащение процесса труда и усиление в нем творческих элементов;
· ситуационный подход к управлению, быстрота и адекватность реакций, обеспечивающих приспособление к условиям функционирования организации;
· демократизация управления — переход от жесткой иерархии к гибким структурам. Делегирование вниз части управленческих полномочий, расширение самостоятельности и ответственности исполнителей в решении проблем, возникающих на рабочих местах;
· главная ценность организации — работники, обладающие знаниями; для реализации их потенциала необходимы улучшение трудового взаимодействия, ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах, благоприятный климат в коллективе, сотрудничество с администрацией. Работа организации должна строиться на принципе «мы все вместе делаем одно дело»;
· ориентация системы управления на повышение роли корпоративной культуры и нововведений, на мотивацию работников и новый стиль руководства;
· постоянное обучение — всех, везде и всегда;
· признание полной ответственности менеджеров за работу системы.
В «новой философии управления» первостепенное внимание уделено человеку как ключевому ресурсу организации, а также созданию условий для реализации его потенциала и способности к совместной эффективной работе.
Принципы этой философии состоят в следующем:
· ответственность как обязательное условие успешного управления;
· коммуникации, пронизывающие организацию насквозь: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали;
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
