В крупных диверсифицированных компаниях стратегия разрабатывается на 4-х различных организационных уровнях:
1. Корпоративная стратегия (для компании и сфер ее деятельности в целом);
2. Бизнес – или деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности - производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.);
4. Оперативная стратегия (для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных региональных отделов продаж и отделов в функциональных службах).
На одноотраслевом предприятии корпоративный уровень стратегии отсутствует.
Корпоративная стратегия - это общий план управления диверсифицированной компанией описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.
Разработка корпоративной стратегии ведется по четырем направлениям:
• Первое направление - диверсификация. В этом направлении руководство должно определить сферу деятельности, т.е. в каких отраслях действовать компания и каким образом (путем открытия новой компании или приобретения существующей), будет ли диверсификация ограничиваться двумя или тремя отраслями промышленности или распространиться на многие.
• Второе направление - улучшение общих показателей работы в тех отраслях, в которых уже действует фирма. На этом этапе должны приниматься меры по усилению конкурентных позиции, в долгосрочной перспективе и доходов предприятия, в которые вложены средства. Компании должны быть ориентированы на обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, развитие перспективных предприятий, отказ от убыточного или непривлекательного, или, не соответствующих планам корпорации бизнеса, расширение сферы деятельности за счет приобретения компаний, действующих в той же отрасли.
• Третье направление - достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Синергизм - стратегические преимущества, которые возникают при соединении 2-х или большего числа предприятий в одних руках. Эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий(2+2=5). Такой эффект создается при родственной диверсификации, которая проводится между компаниями, имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием.
Стратегическое соответствие включает в себя три взаимосвязанных понятия:
- рыночное соответствие (когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и рыночные сети, или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами);
- производственное соответствие (в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, производстве готовой продукции или в сфере делового администрирования);
- управленческое соответствие (в организации производства, управлении персоналом, в области технологий).
Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество в результате стратегического соответствия достигается за счет более низких издержек производства, эффективной передачи основных навыков и опыта, технологических особенностей, управленческих ноу-хау из одной сферы деятельности в другую, возможности использования общей товарной марки.
Четвертое направление - выбор приоритетных путей размещения инвестиций. Так как различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств, то руководству компании необходимо определить наиболее перспективные направления их использования.
Корпоративная стратегия обычно создается руководителями высшего звена с привлечением (в отдельных случаях) руководителей основных сфер бизнеса. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.
Бизнес – или деловая стратегия – это комплекс подходов, направленных на достижение наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности с цель создания и завоевания сильно конкурентных позиций.
Бизнес – стратегия разрабатывается по четырем направлениям:
- разработка мер, связанных с изменением отрасли, в экономики, законодательстве и в других, влияющих на бизнес областях;
- разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранения конкурентных преимуществ;
- координация стратегических действий основных функциональных отделов (производство, сбыт, маркетинг, финансы, кадры и т.д.);
- решение конкретных стратегических проблем актуальных в данный момент.
Сильная бизнес – стратегия обеспечивает устойчиво конкурентное преимущество, позволяющее получить прибыль высшее среднего отраслевого уровня и занять лидирующее положение в отрасли:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. Пути достижения устойчивого конкурентного преимущества;
2. Умение противостоять конкурентам за счет достижения стержневых компетенций;
3. Нейтрализация действия конкурентов и угрожающих обстоятельств.
Различают шесть типов стратегий бизнеса:
1. Стратегия «взрыва». Цель ее - повысить конкурентоспособность за очень короткий промежуток времени. Например, расширение рынка за счет выпуска новых продуктов, слияние компаний или путем демпинга за счет существующей производительности.
2. Стратегия «расширения». Цель ее - повышение конкурентоспособности за более длительный промежуток времени по сравнению со стратегией «взрыва». Цель может быть достигнута за счет временной избыточной мощности, за счет покупки лицензии, значительного сокращения издержек производства, более лучшей системы распределения и др. Наибольшее внимание уделяется достижению значительно лучшего соотношения качества и цены на основе инновации продуктов. Эта стратегия требует много средств, и поэтому связана с рисками.
3. Стратегия «расти и строить». Цель ее - сохранение конкурентных преимуществ. Она предполагает осуществление реинвестиций (без создания избыточных мощностей) по мере роста рынка.
4. Стратегия «скольжения» (нулевой рост на растущем рынке). Цель ее - снижение конкурентоспособности, получение результата с минимальными затратами как можно дольше, возможное прекращение деятельности. Используется, когда целесообразно вложить средства в другой бизнес с целью наибольшей отдачи. Применение этой стратегии означает отсутствие увеличения мощностей, затрат на рекламу, инвестиций. Как только затраты превысят доходы деятельность прекратится.
5. Стратегия «укрепления» (нулевой рост на устойчивом рынке). Возможна только на устойчивом рынке или на рынке, который находится на стадии снижения. Она допускает некоторый прирост числа покупателей или улучшение финансового состояния, однако рост этого типа отличается от стадии роста, когда новые группы покупателей продолжают входить на новый рынок. От менеджеров требуется определенная ловкость и изобретательность в выборе способа снижения затрат, умение адаптироваться за короткий промежуток времени, рыночная инициатива.
6. Стратегия «сокращения». Цель ее - снижение конкурентоспособности и закрытие или продажа данной деятельности.
Функциональная стратегия - это план деятельности (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, сбыт, финансы, кадры) организации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональные виды деятельности, в значительной степени, выполняют поддерживающую и обслуживающую роль по отношению ко всем видам бизнеса. Однако они имеют и свои собственные цели, которые непосредственно вытекают из общих целей.
Пример, главное для производственного отдела - произвести то, что требуется от данного вида бизнеса, т.е. эта цель является производной от целей бизнес-стратегии. Собственная цель этого отдела — распределить работу между отдельными подразделениями или регионами, а также проводить политику в отношении техники безопасности и новых методов производства. Для отдела финансов целью, производной от корпоративных целей, является гарантирование наличия денег для финансирования новых видов деятельности. Цель же, производная от целей бизнес-стратегии, состоит в распределении денежных потоков, необходимых для расширения бизнеса, когда это нужно. Собственная же цель этого отдела — гарантирование здорового финансового положения в будущем.
Оперативная стратегия определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж и т.д.) и решение стратегически важных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка реклама и т.д.).
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
