В связи с эволюцией социальных и экономических отношений, а также вследствие технологического прогресса, усложняются корпоративные системы управления, увеличивается количество отраслевых и целевых систем менеджмента.
Руководство предприятия, пытаясь внедрять и использовать передовые системы менеджмента, часто сталкивается с проблемой конструктивного согласования требований и возможностей разных систем. От места каждой системы менеджмента в организационной структуре и роли, которую ей приходится исполнять зависит результативность, и конкретного инструмента управления в отдельности, и эффективность всего корпоративного менеджмента.
Для интегрированных структур важным фактором взаимодействия отдельных механизмов управления становится повышение эффективности компаний от их совместной деятельности. Следовательно, каждому механизму необходимо найти ту нишу реализации его назначения, в которой его потенциал будет использован наиболее рационально. В этом отношении не является исключением и Система менеджмента качества (СМК).
Роль и место СМК определяет руководство компании и реализует конструкция организационной структуры предприятия. От тех позиций, которые будет занимать СМК в организационной структуре, и той роли, которая ей будет предопределена, напрямую будет зависеть степень реализации ее функционального потенциала.
Обычно оргструктура предприятия включает 4 уровня управления: стратегический, тактический, оперативный и операционный. В крупных корпорациях добавляется пятый уровень – корпоративный.
Самый нижний и самый обширный операционный уровень охватывает цепочку технологических процессов реального производства благ и услуг, начиная от входа исходных материалов и заканчивая выходом готовых потребительских ценностей. Все остальные вышестоящие уровни считаются управленческим аппаратом компании, методологически осуществляющим менеджмент операционной деятельности. Поэтому нужно различать методологию управления и технологию производства, для того чтобы выявлять «точки задержки» не только в процессах операционного уровня, но и в не менее сложных процессах управленческой системы.
Система управления – это совокупность структурных компонентов, объединенных информационными связями (коммуникациями). Трудно переоценить роль эффективных коммуникаций в управлении организацией. Обмен информацией между людьми необходим при реализации любой из функций менеджмента. Следовательно, в системе управления и горизонтальные, и вертикальные процессы корпоративных коммуникаций являются по природе информационными и протекают фактически в информационной среде. Считается, что по степени формализации информации можно судить об уровне прозрачности корпоративной информационной среды. И на это есть довольно-таки веские причины.
Вербальная информация изменчива в пространстве и времени и поэтому слабо поддается контролю. Человек может в одном месте говорить одно, а в другом – абсолютно другое. С течением времени высказывания человека тоже могут поменяться, если даже у него нет на это злого умысла. По причине размытости вербальные коммуникации нередко становятся существенным ограничением эффективного управления. В такой информационно непрозрачной среде, как правило, заводятся интриги, расцветает оппортунизм и утверждаются методы бюрократического волюнтаризма.
Как правило, компании с непрозрачной информационной средой работают малоэффективно из-за слабого контроля управленческих процессов. Например, Дж. Джуран утверждал, что «за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% – исполнители».
Определяя роль СМК в общей корпоративной системе управления, необходимо учитывать одновременно и эволюцию систем корпоративного менеджмента, и эволюцию систем менеджмента качества.
В то время как СМК проходило этапы: контроль качества, управление качеством, менеджмент качества, включая в орбиту своих компетенций все более высокие уровни структурной вертикали, общий менеджмент, напротив, детализировался по специализации: персонал, инновации, инвестиции, маркетинг и т.д. Поэтому практические проблемы конструктивной структуризации организационных систем остаются актуальными. Как остается актуальным вопрос интеграции СМК в общую корпоративную систему управления.
Рассмотрим структуру СМК с точки зрения управленческой вертикали:
- Корпоративный уровень – разработка политики в области качества.
- Стратегический уровень – целепологание в области качества.
- Тактический уровень – планирование достижения целей в области качества (менеджмент качества процессов управления: распределение ответственности, полномочий, регламентирование сроков реализации планов, каким образом будут оцениваться результаты…).
- Оперативный уровень – управление качеством технологических процессов.
- Операционный уровень – контроль качества производимых благ и услуг.
Таким образом, современная система менеджмента качества интегрирована во все уровни структурной вертикали компании, и ее функции не ограничиваются контролем качества производственных процессов операционного уровня и техническим контролем производимых благ и услуг.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Тем не менее, уровень сферы влияния и эффективность СМК зависит от уровня тех полномочий, которые ей делегирует высшее руководство компании. Если полномочия СМК ограниченны оперативным уровнем управления качеством технологических процессов, то все выше лежащие уровни системы будут находиться в непрозрачной информационной среде неформализованных процессов.
И такое положение вещей многих устраивает потому, что «культурный базис российских систем менеджмента качества – по мнению автора учебного пособия “Управление качеством” Мазура И.И. – это репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных».
Для того чтобы сделать информационную среду компании максимально прозрачной, необходимо поднять СМК до уровня менеджмента качества процессов управления. Потому что разрыв между стратегическим курсом, направленным на повышение качества деятельности, и практической реализацией поставленных задач возникает в слабо формализованных средних звеньях оргструктуры. Поэтому наибольшее сопротивление новым тенденциям оказывают «руководители среднего звена».
Соглашусь с мнением Э.В. Минько и М.Л. Кричевского, высказанным в работе «Качество и конкурентоспособность», что для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, нарушает устоявшиеся правила бюрократических отношений, а также представляет угрозой их профессиональному авторитету и должностному положению. Производственные же работники, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы, если компания обеспечивает их необходимыми для этого ресурсами.
Уровень, на котором находится СМК, характеризуется в первую очередь соответствием целей в области качества целям организации; во вторую – объективностью, независимостью и результативностью внутренних аудитов. Ведь не секрет, что под задачу сертификации СМК на соответствие ИСО 9001 часто цели в области качества разрабатываются для галочки, ясно же, что мало какой руководитель, перед которым поставлены цели, хочет, чтобы его деятельность контролировали и анализировали.
То же самое с внутренними аудитами. Есть план аудитов, обученные аудиторы, аудиты проводятся… но несоответствий либо не выявляется, либо они формальные. В итоге предприятие получает сертифицированную СМК, но не получает повышения качества продукции и эффективности производства.
Поэтому перед внедрением СМК инициатор, а это зачастую собственник предприятия, либо руководитель крупного филиала должен решить, для чего ему СМК (сертификат, либо качество деятельности), определить ее роль и место в структуре управления предприятием.
Есть пять человек разных национальностей, которые проживают в 5 домах. Каждый дом имеет свой цвет, отличный от цвета других домов. Каждый из этих людей курит и предпочитает определенный сорт сигарет. У каждого из этих людей есть по одному домашнему животному. Каждый из этих людей пьет свой любимый вид напитка.
Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. 
