Суть и задачи Правильные представления относительной оценки, но требований, предъявляемых руководителю, сами по себе отнюдь еще не решают проблему отбора людей, способных осуществлять управление в духе ленинского стиля; оно для этого служат лишь предпосылкой. Однако оценка качеств и отбора руководителей является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности, имеющих огромное значение для повышения эффективности функционирования хозяйственных систем. Значит, и подход к нему должен быть достаточно серьезным.
Но в жизни так бывает не всегда. Непонимание важности оценки качеств обнаруживается большей частью у тех, в представлении которых главным критерием отбора руководителей служит преданность. Конечно, рассуждают они, желательно, чтобы претенденты были умными и имели иные требуемые качества, но главное и определяющее — личная преданность.
Практика подтверждает объективно усиливающуюся потребность в том, чтобы своевременно и с приемлемой точностью распознавать типологические характеристики руководящих кадров и особенности их поведения в различных ситуациях. Р1ными словами, требуется беспристрастная оценка качеств каждого претендента на руководящую должность. Как говорил В. И. Ленин, необходимо «изучать людей, искать умелых работников. В этом суть теперь; все приказы и постановления — грязные бумажки без этого» Именно в этом суть и в наши дни.
Важно четкое понимание критерия оценки. Каковы критерии отбора, таковы и руководители, а каковы руководители — таково и дело. В общем, то критерий оценки известен, заключается он в "том, чтобы претендент удовлетворял требованиям, определяемым проектируемой для него должностью. Однако решающее значение следует придавать тому, каково отношение претендента к перестройке и в какой мере он способен быть ее активным участником. «Партия будет выдвигать, и поддерживать тех работников, которые не только разделяют курс на перестройку, но и активно, творчески включились в процесс обновления, отдают все свои силы общему делу, умеют добиваться успеха. Кто не в состоянии изменить к лучшему положение дел на порученном участке, остается равнодушным к происходящим переменам, цепляется за старое, тот не вправе занимать руководящий пост» Каковы же цели оценки?
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Непосредственная цель заключается в том, чтобы определить меру соответствия качества работника требованиям конкретной должности, на которую он претендует. Тем самым создаются предпосылки для формирования резерва кадров, их подготовки и расстановки, обоснованного их перемещения как по вертикали, так и по горизонтали.
Умелый подбор и расстановка кадров приводят к становлению и закреплению такого порядка, когда «каждый деятель оказывается, в конце концов «на своей полочке», берется за наиболее подходящее его силам и способностям дело...». Как писал П. М. Керженцев, «плохой работник чаще всего оттого, что ему дали не его дело» , Вместе с тем, зная о положительных и слабых сторонах руководителя, нетрудно определить наиболее разумные действия по обеспечению его профессионального роста.
Но насколько точно могут быть оценены способности руководителя к управленческой деятельности? Хотя пока еще нет общепризнанной методики оценки претендентов на должности, тем не менее, принципиальные возможности для этого существуют. Правда, критерии оценки нельзя признать совершенными, но по ним все же можно судить, в какой мере человек обладает качествами, необходимыми для выполнения функций руководителя.
Оценка качеств претендентов затрудняется многогранностью самого человека и разнообразием его дарований в характере практически каждого человека можно обнаружить те или иные свойства, которые выражены нечетко, как бы окрашены в полутона. Нередки и случаи, когда в нем с равной силой проявляются различные способности. Говорят, что, когда Генрих Герц стал ученым с мировым именем, его бывший учитель по токарному делу был этим искренне огорчен. «Жаль! — сказал он. Из него вышел бы прекрасный токарь».
При отборе претендента на ту или иную должность недостаточно, чтобы обеспечивалось лишь соответствие его качеств требованиям должности. Не менее важно — дабы предупредить возможные в будущем коллизии — учесть, в какой мере он совместим с уже сложившимся коллективом руководителей данного органа управления. Такой подход позволяет компенсировать недостающие качества у одних работников качествами других, что благоприятствует формированию деятельного руководящего коллектива.
Отношения, на которых придется наше общество, содержат все предпосылки, необходимые для беспристрастной оценки и отбора руководителей, в полной мере удовлетворяющих нуждам хозяйственных систем. К примеру, у нас нет такой потребности, как в США, где, чтобы Сделать карьеру, помимо образования «молодой человек должен тщательно «подобрать» себе родителей и социально-классовое происхождение» или, выражаясь словами С. Н. Паркинсона, где «успешную карьеру можно начать с компетентной сдачи экзаменов, продолжить с помощью компетентного подхалимства и увенчать компетентным выбором невесты». Тем не менее, и у нас в работе с кадрами хозяйственных руководителей есть немало проблем, нуждающихся в лучшем решении. В их числе немаловажное место занимает обусловленная вполне объективными нуждами проблема дифференцированного подхода к оценке качеств руководителей.
Сама по себе оценка качеств претендентов всех задач, конечно, не решает: далеко не всегда она настолько убедительна, чтобы исчерпать все вопросы, связанные с назначением и перемещением кадров. В процессе оценки появляется лишь информация, используемая в последующем.
Практика оценок свидетельствует, что нелегко находить людей, в полной мере удовлетворяющих множеству разнохарактерных требований к личности руководителя (которому приходится выступать одновременно в роли делового человека, социального лидера, воспитателя) к тому же с учетом специфических потребностей конкретной сферы их деятельности. Еще в проекте постановления Пленума ЦК РКП 6 8 октября 1921 г. В. И. Ленин советовал «разработать вопрос об изучении состава ответственных работников коммунистов с точки зрения их пригодности к работе разного масштаба и разного рода...» Правило это остается таковым и для нашего времени.
Конечно, в каждой хозяйственной системе хотелось бы иметь хорошего руководителя, умного, смелого, талантливого, деятельного, постоянно ищущего пути к улучшению существующего положения вещей, всегда готового прислушиваться к советам подчиненных и других сведущих лиц, такого, который для своих подчиненных был бы образцом во всем: сдержан в словах, мудр в мыслях, практичен и решителен в действиях.
Но реальна ли перспектива встречи с людьми, которые бы сочетали в себе все эти столь необходимые руководителю качества?
В этом отношении показательна резолюция XII съезда партии по Отчету ЦК РКП (апрель 1923 г.), в которой отмечалось, что «партия выдвигает в число хозяйственников лучших своих людей. Но она вынуждена при этом иметь в виду не только строгую партийность, партстаж и т. п., но и хозяйственную практичность и деловитость. Оба эти критерия не всегда легко объединяются в одном лице. Приходится поступаться то тем, то другим из них. Ввиду этого подбор кадров хозяйственников становится крупнейшим и труднейшим делом»
Правда, выбор кандидата на руководящую должность облегчается тем, что, как правило, многие из требуемых качеств личности бывают естественным образом сопряжены и дополняют друг друга. Скажем, маловероятно, чтобы человек коммунистических убеждений был бы безнравствен и пренебрегал общепризнанными моральными ценностями. Если он компетентен и к тому же обладает талантом организатора, то, за малым исключением, он вряд ли будет опасаться приближать к себе даровитых людей: эгоцентризм и тщеславие большей частью присущи людям мелким по способностям и характеру.
Однако природа человека такова, что в нем нередко уживаются противоречивые и на первый взгляд несовместимые качества. Так, человек умный и лично порядочный, обладающий знаниями и опытом, может оказаться слабым организатором и страдать предвзятостью в отношениях с подчиненными, по различным причинам не всегда следовать собственным воззрениям и быть противоречивым в своих действиях.
Между тем необходим именно комплексный подход к оценке личности руководителя. Если оценивать его лишь по деловым признакам, то не исключена опасность того, что он окажется политически незрелым и лишенным необходимых морально-психологических качеств, неустойчивым. Но и политический подход не может служить панацеей: было бы неразумным игнорировать нравственно-психологические качества работника. Признание человека умным вообще также не означает его безусловной годности к руководящей деятельности. Как писал Рене Декарт, «мало иметь хороший ум, главное — хорошо его применять. В самых великих душах заложена возможность, как крупнейших пороков, Так и величайших добродетелей». Различного рода качества, характеризующие человека с разных сторон, не компенсируют друг друга, а потому наиболее полное представление о нем можно получить только при рассмотрении присущих ему качеств в их единстве и взаимосвязи. Причем объективные обстоятельства, прежде всего практическая невозможность отбора руководителя, удовлетворяющего всем требуемым качествам, нередко вынуждают согласиться с установлением приоритетности отдельных из этих качеств, хотя, строго говоря, среди них нет малозначащих
В контексте сказанного резонно также утверждение, что такие качества, как способность к творчеству, инициативность и интеллигентность, в случаях, когда руководителю приходится выполнять в основном, например, рутинные задания, менее необходимы, чем на должностях с существенно более высоким уровнем самостоятельности и ответственности.
Необходимые качества руководителя и желаемые формы их сочетания варьируются в зависимости от особенностей поручаемого ему дела и структуры руководимого коллектива (к примеру, направляется ли он в слаженный коллектив или директором строящегося предприятия, в коллектив, где преобладает молодежь или пожилые люди,— во всех этих случаях, как и во множестве других, требуется разный набор качеств). Выдвигая работника на тот или иной пост, тщательно выясняется: пригоден ли он именно ДЛЯ данной должности, насколько компетентен в том деле, которое ему доверяется. При этом целесообразно учитывать содержание и объем подлежащих выполнению им функций, тип производства, уровень специализации и другие факторы, влияющие на его деятельность.
По признаку положения, занимаемого в иерархии управления, принцип различать руководителей низшего, среднего и высшего уровня, на каждом из которых решаются свои задачи. Так, в промышленной отрасли руководители низшего звена — это мастера, начальники участков и смен, начальники цехов средних размеров, начальники отделов заводоуправления; среднего звена — начальники крупных цехов, руководители служб предприятий, директора средних по размеру предприятий, начальники отделов министерств и ведомств; высшего звена — директора крупных предприятий, объединений, руководители главков, министерств и ведомств.
У руководителей разных уровней требуемые качества нужны в неодинаковых сочетаниях. Руководитель высшего звена решает стратегические задачи, и для него важны, прежде всего, развитые политические качества, чувство нового, стремление к самостоятельным действиям. Повышенные требования предъявляются к его памяти, мышлению, воображению. Руководителю среднего звена приходится решать в значительной мере тактические задачи, во многом связанные с организацией производства, удовлетворением социальных потребностей и пр. Поэтому они испытывают особую нужду в качествах социального лидера: коммуникабельность, умение наладить работу. Руководителю низшего звена также надлежит быть социальным лидером. Для него особое значение имеют способность непосредственной организации работы подчиненных, профессиональные знания, связанные с содержанием работы и труда, умение реализовывать идеи, проявлять заботу о потребностях подчиненных.
Конечно, существует некоторая неопределенность в классификации функций руководителей различных уровней. Отдельные функции, приписываемые тому или иному уровню, кажутся в не меньшей мере важными и для другого уровня. Все это так, но в принципе представленная картина адекватно отображает положение вещей.
Не совсем одинаковы требования и к руководителям функциональным и линейным. В частности, линейный руководитель испытывает большую потребность в организаторских качествах, а для функционального руководителя более желательны компетентность в данной специальной области и престиж интеллектуального лидера, причем знания его могут быть менее обширными, но должны отличаться большей глубиной, нежели у линейного руководителя. Подобное сравнительное распределение качеств также в известной мере условно и может вызвать возражения, однако, в общем, и оно представляется нам аргументированным.
Таким образом, набор показателей, применяемых в процессе оценки руководителей, не может быть универсальным, ибо он обусловливается характером оцениваемой деятельности. К тому же различные показатели имеют неодинаковую значимость для различных систем, должностей и уровней. Поэтому при выдвижении и подготовку руководителей требуется дифференцированный подход, вынуждающий приспосабливать базовый набор показателей к специфике отрасли, объединения или предприятия, низовых коллективов.
Приведенные соображения подтверждаются материалами специальных исследований. В судостроительной промышленности, например, на основе перечня работ, социально-демографических сведений, данных о квалификации и аттестационных характеристик, дополненных анализом действующих положений и должностных инструкций, получена представительная информация относительно комплекса требований к руководителям различных производственных подразделений. По признаку особенностей требований все эти подразделения были объединены в три группы. В первую группу вошли подразделения с массовым и крупносерийным производством однородной продукции при предметной специализации и поточной организации производства, во вторую группу — подразделения с серийным и мелкосерийным производством сложных видов продукции и в третью группу — подразделения с опытным и индивидуальным производством продукции, имеющей также сложные конструктивно-технологические характеристики. Если в первой группе внимание руководителей в основном сосредоточено на работе с людьми и поддержании ритма труда при относительной устойчивости производства, что требует специальных управленческих знаний (на технико-технологические решения они затрачивают не более 15—20% времени), то во второй группе значительная часть времени — до 35% — уходит на подготовку производства и оперативное планирование, совершенствование техники и технологии, а в третьей группе от руководителей требуется еще более высокий уровень технической подготовки — на решение технико-технологических задач здесь затрачивается уже 35—60% времени. Причем в рамках одного предприятия могут находиться подразделения всех трех типов.
Поскольку претендент подбирается не вообще на руководящую работу, а на конкретную должность, постольку присущие ему качества рекомендуется примеривать к коллективу, в котором ему предстоит работать. При этом точнее выясняется профессиональная пригодность претендента — высоко-оцениваемый организатор производства может оказаться не на месте в должности руководителя службы снабжения, а заслуженный начальник автотранспортной базы — не оправдать надежд в статусе заведующего энергетическим хозяйством.
Поэтому следует опираться на некоторую общую систему показателей оценки руководителей, но на ее основе и в дополнение к ней рекомендуется разрабатывать дифференцированные варианты, учитывающие специфику деятельности на соответствующих должностях. Тем самым гарантируется единый методический подход к формированию принципиальной модели оценки руководителя и к модификации этой модели по категориям руководителей.
В практике отбора кадров должен применяться, естественно, дифференцированный подход, учитывающий, на какую должность, в какой коллектив направляется руководитель, по используемые при оценке руководителей правила пока что, к сожалению, остаются едиными и потому нуждаются в модификации.
Во всех случаях на каждом уровне управления важно добиваться гармоничного сочетания качеств руководителя и его ближайших сотрудников. Желательно, чтобы они были совместимы не только в психологическом плане, но не в меньшей мере и в профессиональном. Отсюда явствует, что лояльная оценка руководителя с позиции общих требований непременно дополняется оценкой с точки зрения того, насколько органично он вписывается в существующий коллектив руководителей. «Нам нужно выработать себе опыт, чтобы правильно распределить в нем роли, чтобы одному дать сентиментальную скрипку, другому свирепый контрабас, третьему вручить дирижерскую палочку». Только при таком подходе возможна «спевшаяся коллегия руководителей», в которой роли распределены так, что каждый занимает «надлежащую полочку». Коллегия эта приобретает некое крайне необходимое для эффективного управления интегральное качество, которым не располагает никто из входящих в его состав руководящих работников в отдельности.
Важно, следовательно, обеспечить не только количественный состав руководителей в соответствии со штатным расписанием, но и пропорции качественного порядка, ибо только тогда аппарат управления предстанет как единый, состыкованный во всех своих частях ансамбль. В этом случае качества, отсутствующие у одного, компенсируются их наличием у другого руководителя. В конечном счете, даже из не вполне идеальных руководителей оказывается возможным сформировать эффективно функционирующий управленческий коллектив.
В 1921 г. Владимир Ильич, учитывая отрицательные черты характера члена президиума Госплана Ю. Ларина, советовал Г. М. Кржижановскому: «В эту подкомиссию обязательно ввести Ларина, но:
1) не председателем и не товарищем председателя и не секретарем;
2) уравновесив его, скажем. Середой, как образцом уравновешенности, не фантастичности, не дёрганья» По другому, в известной мере аналогичному поводу он писал: «Я думаю, что те нападки, которые слышатся сейчас на председателя Госплана, тов. Кржижановского, и на его заместителя, тов. Пятакова, и которые направляются обоюдно так, что, с одной стороны, мы слышим обвинения в чрезмерной мягкости, несамостоятельности, в бесхарактерности, а с другой стороны, слышим обвинения в чрезмерной аляповатости, недостаточно солидной научной подготовке и т. п.,— я думаю, что эти нападки выражают две стороны вопроса, преувеличивая их до крайности, и что на самом деле нам нужно в Госплане умелое соединение двух типов характера, из которых образцом одного может быть Пятаков, а другого — Кржижановский».
Ленинские положения о необходимости соединения в аппарате управления руководителей с различными качествами находят отражение в практической деятельности. Вместе с тем случается, что в аппарате сводятся люди без учета их нравственно-психологических и иных качественных характеристик. В результате процесс достижения их совместимости занимает нередко долгие годы. Каждый из руководителей сам по себе может быть в целом весьма достойным, но они не могут сработаться в данном конкретном сообществе. Создается ситуация, которую можно охарактеризовать фразой: много звезд, но нет созвездия.
Немало и таких руководителей, которые хорошо вписываются в аппарат управления и успешно справляются со своими обязанностями, хотя и не удовлетворяют всей совокупности предъявляемых к ним требований. Иной раз они добиваются лучших результатов, нежели руководители, деловые и прочие качества которых значительно ближе к идеальным. Причина такого явления кроется, скорее всего, в удачном совпадении личных черт характера руководителя с ожиданиями коллектива, где он работает. Возможно, к примеру, что решающая роль в этом принадлежит умению убеждать и быть как-то по особому чутким, тогда как в другом коллективе подобные качества не приведут к столь же значительным успехам.
Эффективность поиска кандидатов на должности руководителей заметно повышается в случае использования профессио-грамм — типовых должностных профессионально-квалификационных моделей. В такой модели, разрабатываемой по той или иной должности, указываются определяющие качества, требуемые от кандидата на эту должность: в модели будущий руководитель представлен таким, каким хотели бы его видеть, его идеальный образ. Благодаря подобным разработкам облегчается решение вопроса о приеме человека на руководящую должность или о зачислении в резерв, оценка меры его соответствия занимаемой должности и перспектив продвижения по службе.
В процессе отбора руководителя последовательно осуществляется ряд операций: сбор и обработка информации о возможных кандидатах, оценка их качеств и составление характеристик, сопоставление этих качеств с требуемыми для исполнения соответствующей должности, выбор наиболее подготовленного кандидата, его введение в должность.
При оценке кандидатов, но совокупности критериев, отражающих основные функции руководителя данной категории, используются различные методы, выбор которых определяется особенностями должности, на которую подбирается человек. Применительно к конкретной должности выделяются: какие необходимы качества и степень их развития, какое желательно их сочетание, насколько значимо (с позиции данной должности) каждое из этих качеств, какими способами предпочтительнее их выявить и оценить.
Разумеется, оценка не может и не должна быть одноразовой. Прогрессирует система управления, развиваются работники, а потому и их оценку необходимо производить периодически. Располагая динамикой оценок за достаточно продолжительный период времени, можно избежать множества недоразумений в подборе и расстановке руководителей.
Методы и технология оценки качеств руководителя в деятельности по подбору и расстановке кадров
Известны различные подходык оценке руководителей и работников, претендующих на руководящие должности. Хотя во всех случаях непосредственная задача здесь заключается в оценке качества выполняемого труда, но само его понимание нередко оказывается различным и даже противоречивым. Распространенный в хозяйственных системах прием определения эффективности работы посредством сопоставления результата и затрат неприемлем для сферы управления, поскольку здесь результаты неоднозначны и далеко не всегда поддаются точному измерению, а затраты времени в силу творческого характера и разнообразия содержания труда руководителей вряд ли уместно использовать как базу для расчета. Сказанное объясняет многообразие подходов и сопряженное с этим известное несовершенство методики и практики оценки качеств руководителей и претендентов.
В этом многообразии все же достаточно четко можно вычленить два подхода, суть которых сводится к оценке:
Во-первых, личных качеств и,
Во-вторых, результатов деятельности руководителя. Иногда принято обособлять и третий подход, который сводится к оценке собственно управленческой деятельности — вклада руководителя в общий итог работы, зависящий от того, насколько успешно он осуществляет свои служебные функции. Вслед за тем определяются методы и процедуры оценки.
Проблема организации комплексной, всеобъемлющей оценки качеств руководителя сводится, таким образом, к тому, чтобы получить ответы на следующие вопросы: что (какие качества) оцениваем, как оцениваем, кто оценивает, каков порядок оценки, с помощью каких средств оцениваем и еще, пожалуй, где оцениваем?
Рассмотрим кратко суть комплексного подхода к оценке руководителя.
Выбор критериев и содержание оценки определяются, прежде всего, тем, насколько правильно понято то, что оценивается. Это — личные качества, результаты деятельности (выражающиеся во вкладе в совершенствование деятельности самого аппарата управления и в общие конечные итоги функционирования руководимой этим аппаратом системы) и, наконец, сам труд (его временные и качественные характеристики).
Касательно личных качеств главное в том, чтобы выявить и оценить относительно устойчивые признаки личности руководителя. В отечественной литературе нет недостатка в описании возникающих на этом пути трудностей и заверений относительно того, что «вопрос о методах и критериях оценки кандидатов является одним из самых сложных и малоисследованных». Отмечается, что нет научных методик тестирования способностей и задатков к руководящей деятельности и, более того, что еще очень мало объективных, надежных критериев оценок, которые бы сводили к минимуму субъективизм оценивающих.
Создается впечатление, что истинное положение в этой области несколько драматизируется. Инструментарий, с помощью которого можно определить качества руководителя и даже его перспективные возможности, существует. Но для получения столь исчерпывающих сведений изучать личность нужно как органическое целое, как единство множества взаимодействующих качеств. Ведь поведение человека, логика его помыслов и действий оказываются обусловленными, в конечном счете, не теми или иными отдельными качествами, а сложным их сочетанием.
Степень достоверности оценки самого труда руководителя во многом обусловливается тщательностью разработки должностных инструкций и положений о структурных подразделениях аппарата управления, мерой учета в них сложности, ответственности, уровня требуемых знаний и иных признаков осуществляемой деятельности. В принципе такая оценка правомерна, но ее самостоятельное значение представляется весьма относительным, особенно если принять во внимание то обстоятельство, что качество собственно управленческой деятельности, так или иначе, находит отражение в оценке личных качеств руководителя и итогов работы хозяйственной системы.
Различные подходы к оценке руководителя взаимосвязаны и дополняют друг друга. В то же время они отличаются не только по содержанию, но и по моментам практического приложения. Так, оценка личных качеств имеет решающее значение при отборе кандидата на руководящую должность, тогда как оценка по результатам деятельности важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего ее, для оценки того, на месте ли он. Иными словами, первый подход необходим для решения проблемы заполнения должностей руководителей низшего звена, которые составляют первую ступень иерархии управления, а второй подход доминирует при подборе кандидатов на должности руководителей среднего и высшего звена, уже имеющих опыт управления и прошлая деятельность которых наиболее, верно свидетельствует о том, насколько они будут соответствовать новой должности, а в известной мере и о возможностях их дальнейшего служебного продвижения.
Значимость личных качеств человека, претендующего на руководящую должность, безусловна и существенна, но, тем не менее, более емкой и убедительной является оценка по результатам деятельности. В первом случае возникает опасность подмены того, что в действительности способен делать человек, тем, что о нем думает оценивающий. Важно также отметить, что личные качества в рассматриваемом контексте представляют ценность для системы в той мере, в какой обеспечивают достижение ее конечных целей.
Когда руководителю в работе способствует успех, то это с определенностью свидетельствует о том, что он обладает качествами, соответствующими занимаемой им должности. И напротив, можно приписывать ему наипрекраснейшие качества, но если он не в состоянии справляться со своими функциональными обязанностями, то вряд ли оправдано его пребывание в данной должности. Значит, характеристика личных качеств по природе своей содержит в сравнении с оценкой по результатам деятельности значительно больший элемент субъективизма.
Но если бы мы умели с приемлемой достоверностью выявлять и оценивать всю совокупность качеств руководителя (претендента), способных гарантированно обеспечить успех дела, то не придавали бы столь большое значение оценке по результатам деятельности, поскольку отпала бы надобность в этом.
Методы оценки ™ призваны установить, есть пи у претендента качества, включаемые в содержание его оценки, измерить и отобразить степень их развитости в соответствуюп1ей совокупности показателей. Конкретные методы выбираются с учетом того, какие измеряются качества: общие (необходимые каждому хозяйственному руководителю) или специфические (присущие отдельным категориям руководителей), медленно изменяющиеся или обладающие высоким динамизмом, имеющие приоритетное значение (вплоть до введения коэффициента важности различных качеств для конкретных должностей) или вторичные.
Различаются следующие методы оценки:
- количественные, используемые для получения определенных числовых значений измеряемых качеств (в баллах или коэффициентах),
- описательные (качественные), основывающиеся на изучении документов и других письменных источников — материалов бесед, опросов, наблюдений, приказов, тестирования, материалов партийных, производственных и профсоюзных собраний, публикаций в печати — с целью выявления характера взаимоотношений с подчиненными, коллегами и общественными организациями, меры самостоятельности действий, умения вести в коллективе воспитательную работу и пр.,
- комбинированные, сочетающие в себе достоинства первых двух методов, с помощью которых можно зачастую получать на базе исходных описательных характеристик числовую оценку качеств руководителя (претендента).
В общем, при прочих равных условиях, предпочтительнее количественные измерители, а описательные большей частью применяются для характеристики творческой (мыслительной) деятельности, не поддающейся количественной оценке. Пока что используемые методы оценки в основном являются описательными, а это дает лишь возможность установить наличие или отсутствие у руководителя (претендента) тех или иных качеств, но не гарантирует точность оценок.
Для оценки качеств широко применяются также методы, основанные на Моделировании обстановки (имитации условий), в которой претенденту предстоит работать. Они позволяют выявлять не только личные достоинства, но в известной мере и результаты руководящей деятельности. Чем точнее моделирование, тем выше обоснованность оценки качеств руководителя (претендента) и прогнозирования его служебного продвижения.
Вместе с тем признается целесообразным использование прогностических и практических методов изучения требуемых качеств. Прогностические методы базируются на информации, собираемой для построения модели гипотезы будущей деятельности претендента в данной должности, причем источниками информации служат анкетные сведения, характеристики, материалы аттестаций, психологических тестов и бесед, отзывов руководителей, подчиненных и равных по официальному статуту коллег. Практические методы, применяемые для проверки способностей кандидата к выполнению заданных управленческих функций с целью подтвердить или опровергнуть модель гипотезу, реализуются в формах временного назначения на должность работника, осуществляющего такие же или аналогичные функции, периодической стажировки на руководящих должностях и др. Мера сложности и длительность программы испытаний определяются тем, каковы уровень и место данной должности в иерархии управления.
При наличии достаточной информации уже на этапе построения гипотезы может выясниться непригодность кандидата к заданной должности ввиду явного преимущества остальных кандидатов. В этом случае не будет надобности приступать к ее практической проверке. Но когда такая потребность возникает, программа проверки должна разрабатываться самым тщательным образом. Проверку качеств предполагаемых руководителей следует осуществлять в обстановке максимального приближения к условиям их будущей работы.
Некоторые считают, что все качества руководителя (претендента) могут быть обнаружены через его поведение в процессе должным образом организованных испытаний. Главное здесь сводится к тому, чтобы найти ответ на вопросы: какими мерками следует устанавливать пригодность специалиста к роли руководителя? Исходя, из каких критериев, смогут работники кадровых служб и вышестоящие руководители при участии партийных комитетов выделить конкретного человека из среды равных, но положению кандидатов на руководящую должность? Ведь если всяк по-своему начнет понимать деловые и прочие качества, то непригодные для руководящей деятельности работники могут получить возможность занять ответственные посты и, наоборот, талантливые претенденты — остаться за бортом. Видимо, ныне упор следует делать и без того обширного перечня «обязательных качеств», а на усовершенствование порядка оценки руководителей но некоторой ограниченной, но обоснованной совокупности требований, которым обязан удовлетворять претендент на руководящую должность.
Показатели, в которых выражаются результаты оценки, оправдывают себя только в том случае, если отображают и с достаточной полнотой раскрывают содержание качеств, которым обязан удовлетворять руководитель. Возрос должен решаться, видимо, в каждом конкретном случае с учетом обстоятельств, а не некоего универсального забора показателей, тем более что отдельные показатели имеют различную значимость для конкретных целей оценки работников различных уровней и различных систем. Все это свидетельствует в пользу того, что базовый набор показателей оценки следует модифицировать применительно к изменяющимся обстоятельствам.
Процедура оценки определяет порядок выполнения операций по оценке качеств работников в соответствии с принятыми критериями, регламентирует процесс непосредственно самой оценки и, наконец, порядок принятия решения по результатам оценки.
Важно определить, кто производит оценку. Субъектами оценки могут быть: непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, коллеги по работе, подчиненные, служба кадров, другие функциональные службы (труа и заработной платы, материально-технического обеспечения и др.), общественные организации, специально сформированные комиссии, сам работник (самооценка). В их числе особенно высоко котируется непосредственный руководитель оцениваемого, поскольку он, с одной стороны, лучше, тем кто-либо, знаком с личностью и результатами деятельности претендента и, во-вторых, заинтересован в его хорошей работе, а значит, беспристрастен в оценке (хотя, разумеется, возможны и исключения из этого правила).
Вслед за тем рекомендуется выбрать место, где производится оценка,— либо в подразделении, в котором трудится претендент, либо в другом подразделении той же хозяйственной системы (в отделе кадров, в специально созданной комиссии и пр.), либо вне этой системы. Место оценки избирается с учетом ее целей (подбор, продвижение в должности, повышение оплаты труда и др.) и необходимости обеспечения квалифицированной оценки. Если, к примеру, решается вопрос о подборе или перемещении работника, то оценка производится, как правило, на том уровне, которому предоставлены полномочия по подбору и расстановке руководителей данной категории.
Технология (процедура) оценки должна отличаться объективностью (выражающейся, прежде всего в точности исходных данных и достоверности получаемых результатов), оперативностью и гласностью. Что касается порядка вынесения оценки, то считается целесообразным, чтобы начале субъекты оценки, скажем члены комиссии (эксперты), каждый в отдельности, проставили оценку, а затем организуется дискуссия с целью вынесения единого, согласованного решения.
Самую оценку рекомендуется производить в обстановке, в которой претендент чувствует себя раскованно и проявляет готовность дать оценивающим достоверную характеристику своих качеств. При этом в первую очередь должны выявить его способность решать общие, а не частные задачи управленческой деятельности.
Следует особо подчеркнуть, что оценка ни при каких обстоятельствах не может рассматриваться в качестве способа выявления недостатков в личности и деятельности работника, для его дискредитации. Каждый должен быть убежден, что исследование проводится в интересах не только системы, но и его самого, ибо помогает точнее определить ту сферу приложения его способностей, в которой он с наибольшей результативностью обнаруживает свой потенциал и где имеет сравнительно более благоприятные предпосылки продвижения по служебной лестнице. Такое восприятие функций оценки обладает и тем преимуществом, что убавляет заинтересованность претендентов в том, чтобы в процессе проверки казаться иными, нежели они есть на самом деле.
В свое время В. И. Ленин немало внимания уделил вопросам оценки кадров, в том числе и хозяйственных руководителей. В частности, к этой проблеме он обращался в связи с необходимостью улучшения организации и повышения эффективности деятельности Рабкрина.
Для создания высокоавторитетного и действенного аппарата Рабкрина Владимир Ильич полагал необходимым, в числе прочих мер, чтобы служащие этого аппарата удовлетворяли следующим условиям:
Во-первых, они должны быть рекомендованы несколькими коммунистами;
Во-вторых, они должны выдержать испытание на знание нашего госаппарата;
В-третьих, они должны выдержать испытание на знание основ теории, но вопросу о нашем госаппарате, на знание основ науки управления, делопроизводства и т. д.;
В-четвертых, они должны сработаться с членами ЦКК и со своим секретариатом так, чтобы мы могли ручаться за работу всего этого аппарата в целом.
Я знаю, что эти требования предполагают непомерно большие условия, и я очень склонен опасаться, что большинство «практиков» в Рабкрине объявят эти требования неисполнимыми или будут презрительно посмеиваться над ними. Но я спрашиваю любого из теперешних руководителей Рабкрина или из лиц, прикосновенных к нему, может ли он сказать мне по совести, — какая надобность на практике в таком наркомате, как Рабкрин? Я думаю, что этот вопрос поможет ему найти чувство меры»
С того времени, особенно за последние годы в связи с перестройкой хозяйственного механизма, нами достигнут значительный прогресс как в разработке методики, так и в совершенствовании практики оценки качеств руководителей. Постепенно, но неуклонно становится правилом комплексная и в максимально возможной степени свободная от субъективизма оценка кандидатов на должности руководителей. В этом ныне усматривается непременная предпосылка подъема уровня всей кадровой работы.
Во все времена слабых руководителей заменяли более подготовленными, поощряли старательных и освобождались от недобросовестных. Но часто крутые меры предпринимаются лишь тогда, когда руководитель уже провалил дело. Между тем сегодня мы располагаем возможностями объективной оценки личности и результатов деятельности руководителя, что позволяет предупреждать возникновение тупиковых ситуаций и заблаговременно осуществлять кадровые передвижки. Правда, как уже говорилось, существование множества подходов к решению этой задачи создает определенные сложности в практической работе. Однако рекомендуемые методы вполне могут применяться как инструмент в достаточной мере доброкачественной оценки хозяйственных руководителей.
Хотя личные качества, по сути, свидетельствуют не более как о потенциальных качеств руководителя возможностях кандидата на руководящую должность, тем не менее такая оценка совершенно необходима уже по той причине, что без нее вообще невозможен обоснованный отбор руководителей. При этом важно обеспечить объективность оценки личности, ибо однажды допущенное в этом искажение впоследствии может превратиться в стереотип, от которого нелегко отделаться.
В процессе оценки по каждой из трех известных нам групп требований к руководителям — политические, деловые и нравственно-психологические — и применительно к специфике функций, выполняемых в рамках соответствующих должностей, нужно выявить, что знает кандидат на должность, что он умеет и, наконец, как обнаруживается его характер. Наиболее сложной представляется оценка такого качества, как характер, в частности оценка волевых качеств человека, без которых его знания и умение могут остаться втуне. «Воля, которая ничего не решает,— говорил Гегель,— не есть действительная воля; бесхарактерный никогда не доходит до решения».
На практике ошибки в определении достоинств работников, а значит, и в отборе кадров руководителей достаточно часты, главным образом из-за несовершенства применяемых методов оценки.
Сказанное подтверждается, к примеру, исследованием, выполненным ленинградскими социологами по материалам объединения «Красногвардеец». Было решено каждому работнику, занимающему руководящую должность, давать интегральную оценку (по пятибалльной системе), которая складывалась из суммы баллов, поставленных ему вышестоящим руководителем, его подчиненными и руководителем, равным ему по должности. Полученные оценки сопоставлялись с фактическим продвижением по службе за последние пять лет. Было установлено, что свыше трети лиц, которых эксперты считали, безусловно, не подготовленными для управления коллективом, все же занимали руководящие посты и, как следовало ожидать, не очень успешно справлялись со своими служебными обязанностями. Если бы в свое время их качества оценили с помощью достоверных методов, то этой ошибки можно было бы избежать.
На практике оценка руководителя усложняется и в связи с множественностью рассматриваемых его качеств. Поэтому при определении совокупности конкретных качеств, подлежащих оценке, нужно проявить осторожность не только из опасения без большой нужды расширить их измеряемое количество, но и затем, чтобы не выпали качества, абсолютно необходимые при изучении руководителя или претендента.
В этом контексте малоубедительна рекомендация вычленять общую и специальную структуру личности, что якобы может облегчить выявление и оценку требуемых качеств руководителя. Специальная структура включает подструктуры: идей, но политические взгляды, профессиональную компетентность, организаторские способности, морально-этические свойства.
Общая структура, в свою очередь, слагается из подструктур:
а) психофизиологической, охватывающей особенности первичных познавательных процессов личности;
б) психологической, учитывающей специфику ее мотивационной, эмоционально-волевой и интеллектуальной сфер, темперамента, характера, знания и умения;
в) социальной, которая представлена ее мировоззренческими и нравственными свойствами.
Приведенная классификация в определенной мере условна, и прежде всего в том отношении, что большинство подструктур социальной структуры личности — идей, но политическая, профессиональная компетентность и морально-этические свойства — с не меньшим успехом могут быть включены и в ее общую структуру, а точнее, в социальную подструктуру последней. Поэтому не случайны затруднения, возникающие при установлении содержания рассматриваемых структур личности.
Познакомимся с основными используемыми при оценке качеств руководителей источниками информации.
Оценки базируются на информации, поступающей из источников, которые могут быть объединены в три группы: официальные документы (анкеты, характеристики и пр.), беседы и опросы (экспертиза, аттестация, тестирование и др.), социологические наблюдения (анкетирование, интервью и пр.). Соотношение этих источников, естественно, неодинаково и динамично, поскольку оно подвержено воздействию многих факторов. В конечном счете, достоверность оценки определяется качеством информации. В этой связи уместно заметить, что нередко правомочные инстанции сами себя ограничивают в возможностях достоверной оценки кандидата на руководящую должность, поскольку пользуются не всей доступной им информацией.
Самое широкое распространение получила оценка на базе анкетных данных и характеристик анкете отражаются биографические сведения, перемещения работника и занимавшиеся им должности, а характеристика содержит сведения, призванные создавать в достаточной степени определенное суждение о реальных качествах работника. Послужной список до сих пор остается основным источником информации для оценки, выявления потенциала работника при назначении и продвижении по должности.
Конечно, анкета предоставляет определенную полезную для оценки работника информацию. Например, сведения о частоте смены мест работы, продолжительности работы в каждом подразделении, характере перемещений по службе позволяют получить известное представление о содержании его профессионального опыта, уровне деловых качеств, коммуникабельности; данные об образовании могут служить свидетельством степени его интеллектуального потенциала и т. п. Но в целом анкета большие порождает вопросов, нежели их решает, ибо в ней ничего не говорится о том, как работал этот человек, как руководил коллективом. В личном деле есть копии дипломов, откуда можно почерпнуть ведения о том, какие сдавались предметы и с какими отметками, но по ним невозможно догадаться о творческом потенциале владельца диплома, его ценностных ориентациях.
Поэтому нет оснований преувеличивать значение анкетных данных, включаемых в состав оцениваемых показателей. Сами по себе, без дополнений и расшифровок, они не могут дать достоверную оценку личности руководителя. Тем не менее, до сих пор нередко анкетам отводится незаслуженно большая роль при оценке качества руководителей. Неудивительны поэтому факты, когда по благополучной анкете даются высокие оценки работникам, лишенным способностей успешно руководить коллективом.
Что касается характеристики, то она мыслится как устное или письменное изложение в систематизированном виде индивидуальных особенностей личности, включая характер и темперамент, определяющие ее поведение, отношение к людям, служебным обязанностям, к самому себе. Характеристике должны быть присущи точность, лаконичность, а главное, правдивость. В ней, как минимум, следует представить данные относительно стиля работы человека, черт его характера, общительности, результатов деятельности возглавляемого им подразделения и личного вклада в их обеспечение, степени его заинтересованности в повышении уровня своего образования и квалификации, способности организовать работу коллектива, сотрудничать с коллегами и налаживать в коллективе благоприятствующую высокопроизводительному труду социально-психологическую атмосферу, восприятия критики и самокритики, допущенных недостатков и ошибок, перспективных возможностей.
Однако служебные характеристики часто составляются по трафарету и откровенно формально. Многие из них могут служить образцом беспринципности и либерализма, ибо по ним совершенно невозможно составить правильное мнение об индивидуальности оцениваемого. Примечательный факт: когда на одном предприятии в экспериментальном порядке заклеили фамилии нескольких характеризуемых работников, то по приведенным в этих «документах» оценкам не смогли угадать никого. Да и как угадать, если в них преобладает биографический подход приводятся мандатные данные (национальность, возраст, партийность, семейное положение, награды и т. д.) и недостаточно оцениваются политические, деловые и нравственно-психологические качества работника, стиль его работы, а еще слабее представлены результаты деятельности возглавляемого им коллектива. В итоге характеристики, изобилующие беспредметными дежурными фразами, напоминают портреты близнецы, в которых индивидуальные черты работников и не проглядываются, в лучшем случае изображаются лишь их силуэты.
Беспринципные характеристики в немалой степени повинны в выдвижении на руководящие посты слабых работников. Наделяя человека не присущими ему положительными качествами, руководители, подписавшие характеристику, грубо нарушают принципы работы с кадрами, развращают людей, создают обстановку круговой поруки. Убедительное доказательство несостоятельности подобных характеристик мы получаем, изучая, так сказать, постфактум те из них, что были выданы на скомпрометировавших себя и освобожденных от занимаемых должностей руководителей. В характеристиках, содержащихся в личных делах, они обычно представлены прямо-таки превосходными работниками, начисто лишенными каких-либо недостатков.
Приведем пример такой беспринципности. Районный комитет партии рекомендовал некоего А. директором крупного предприятия. В его характеристике было немало лестных слов: «обладает организаторскими способностями», «политически грамотен», «искренний», «пользуется авторитетом». В повой справке того же комитета, представленной по случаю персонального дела директора, читаем: «безответственно относится к своим обязанностям», «Стремится к личной наживе», «игнорирует мнение парторганизации». Между этими документами всего... два месяца: оказывается, в столь короткий срок «положительный» человек непостижимым образом переродился. Близорукость эта от незнания людей, положения дел на местах, от кабинетного стиля руководства.
Впрочем, безответственные характеристики используются не только для продвижения по должности. Известны случаи и противоположного порядка, когда с помощью заведомо лживых характеристик, принижающих действительные достоинства человека, устраняются из системы управления или задерживаются в служебном продвижении кому-то неугодные работники. Такие характеристики большей частью являются устными, они «выдаются» при личной встрече или по телефону, в доверительном, конфиденциальном порядке. И пострадавший лишен возможности что-либо возразить — ведь его никто и ни в чем не обвиняет, просто, «к сожалению, его не могут принять на должность — вакансия занята».
Таким образом, наиболее распространенный недостаток характеристики — это односторонняя ориентация на показ достоинств человека, избыточная общность сведений, а иногда и их искажение по той причине, что они выражают субъективные представления определенного круга лиц. В этой ситуации резонно поставить вопрос о повышении роли и авторитета характеристик, выдаваемых работникам. Было бы желательно, в частности, в нормативном порядке определить перечень обязательных сведений, которые должны присутствовать во всякой характеристике.
В этот перечень представляется целесообразным включить помимо некоторых общих данных такие сведения, как особенности стиля работы, нравственный облик и деловые качества, умение создавать в коллективе благоприятную морально-психологическую атмосферу, успехи, его работа над повышением своего идей, но политического и профессионального уровня, готовность нести ответственность за последствия своих решений, самокритичность и отношение к критике. Полезно также привести сведения об участии в рационализаторской и изобретательской деятельности, указать пробелы в знаниях и организаторской работе и др.
В качестве дополнительного источника информации могут быть привлечены статьи, журналы и газетные публикации о работнике или о его участке работы, мнения о нем, высказанные в общественных организациях, на рабочих собраниях, в заявлениях и письмах трудящихся...
При подготовке характеристики разумно сообразовываться с ее целевым назначением. Характеристика требуется не только для оценки целесообразности назначения на определенную должность, но и при посылке на учебу, переводе на равнозначную работу и пр. Очевидно, в каждом случае разумно отобразить в этом документе, прежде всего степень развитости именно тех качеств, которые нужны для выполнения соответствующих конкретных функций.
С течением времени руководители — во всяком случае, "В большинстве своем — меняются, а значит, устаревают и оценки. Между тем нередко в характеристики на протяжении многих лет не вносятся коррективы. Обновление характеристики, как правило, не проводится до той поры, пока не появляется насущная необходимость очередного перемещения по службе. На наш взгляд представляется разумным обновлять их не реже одного раза в год, установив такую же периодичность аттестации.
Чтобы уменьшить элемент субъективизма, кое-где введен, как уже говорилось, порядок запрашивать письменные характеристики о рекомендуемом от трех лиц: руководителя, равного по служебному положению коллеги и кого-либо из подчиненных. В принципе тем самым создается возможность «рассмотреть» руководителя с разных точек и тем обеспечить большую достоверность оценки его личности... Но нередко и такие рекомендации непомерно формализованы и потому не приносят ожидаемой пользы.
Основным методом борьбы с отмеченными недостатками является широкая гласность при составлении характеристик, утверждение их на заседаниях партбюро (парткомов), а еще лучше — коллективное обсуждение лиц, выдвигаемых или избираемых на руководящую работу (на открытых партийных и профсоюзных собраниях, в подразделениях, где они трудятся). Уже известно немало случаев, когда в результате такой гласности из резерва на выдвижение исключались не оправдавшие доверия кандидаты на руководящие должности.
К примеру, на Челябинском металлургическом заводе вопросы о назначении, перемещении, повышении или понижении в дол5Кности руководящих работников решаются только на основании характеристик, в которых непременно учтено мнение коллектива, высказываемое в форме отзывов рабочих, критических замечаний на собраниях, соображений общественных организаций. Но не только. В свое время эти источники оказались недостаточными, и допускался немалый «брак» в подборе и расстановке кадров. Тогда решили ввести четкое правило: не только взвешивать и учитывать эти замечания, основные результаты таких суждений заносить в протокол заседания, излагать в виде развернутого представления характеристики кандидата на выдвижение, а подписывать назначение всем четырехугольником: начальником, парторгом, профоргом и комсоргом. И это дало неожиданный эффект: количество неоправданных назначений уменьшилось в несколько раз! Такая практика стала теперь нормой на большинстве предприятий черной металлургии в работе партийных комитетов также становится правилом запрашивать не только характеристику на выдвигаемого работника в первичной парторганизации, но и учитывать мнение коллектива работающих рядом людей.
В Алтайском крайкоме партии существует план график рассмотрения характеристик на бюро. Но до этого они обсуждаются и утверждаются на собраниях первичных организаций. Так же поступают в горкомах и райкомах партии. Расширяется практика совмещения отчетов руководителей с утверждением па них характеристик. Крайком добивается, чтобы каждая из них содержала всестороннюю оценку работника, его индивидуальных особенностей, отражала в ней как сильные, так и слабые стороны. Пока еще такая практика не получила должного распространения. Вот данные одного социологического исследования. На вопрос: «Утверждалась ли Ваша характеристика при выдвижении на партийном собрании, заседании парткома (партбюро)?» только 47,2% опрошенных руководителей одного из районов г. Одессы ответили утвердительно, 33,3% — отрицательно, а 19,4% не помнят, утверждали ли на них характеристики или нет.
Расширение гласности при подготовке характеристик должно сопровождаться повышением ответственности за их доброкачественность. Ведь выдача блестящей характеристики негодному работнику — это должностной подлог. Тем не менее, те, кто способствует выдвижению на высокие должности людей, скомпрометировавших себя, практически не несут никакой реальной персональной ответственности. С этим, конечно, нельзя мириться.
Наряду с анкетными данными и характеристиками весомым источником информации для оценки руководителей или претендентов на занятие руководящей должности являются беседы и опросы. Причем если в беседе получают требуемую информацию от самого претендента, то при опросе — информацию о нем же, но от других.
Умелое собеседование может дать исключительно ценную информацию. Важно хорошо подготовиться к беседе, проводить ее тактично, со знанием психологии и уровня притязаний претендента на должность, важно понять его чувства и дать ему возможность откровенно, доверительно высказаться. В противном случае у собеседника может сработать защитная реакция, которая затруднит оценку его качеств. Желательно еще до начала беседы предупредить собеседника, что отзывы о нем будут запрошены еще у других работников.
Кстати, отзывы эти, в отличие от характеристик, позволяют получать оценку кандидата не только на последнем месте его работы, а за гораздо более продолжительный период времени — в коллективах, где он трудился ранее. В итоге становится известным мнение людей и организаций, знавших его в прошлом по совместной работе в различных хозяйственных системах и должностях. Высоко ценя подобные отзывы, В. И. Ленин писал: «Нужны карточки на несколько сот (для начала) крупнейших работников... и с отзывами об их работе (стаж — пять, скажем, последних должностей) со стороны таких то (4—6) лиц. А мы гонимся за тысячами и сотнями тысяч, играя в бюрократические бирюльки и не учась распределять людей»
Количество необходимых для оценки отзывов бывает различным, причем в случае получения противоречивых оценок потребность в них возрастает. Дело в том, что отзывам присущи некоторые недостатки, снижающие их ценность. Даже если исключить возможную преднамеренную недобросовестность лица, дающего отзыв, неадекватность оценки может оказаться следствием того, что в памяти у автора отзыва сохранились именно те черты характера и действия оцениваемого, которые в свое время оказались для него самыми приметными. В ряде случаев люди отказываются от дачи вполне правомерного отрицательного отзыва, опасаясь, что будет нарушено их инкогнито. При оценке отзывов хорошо бы учесть, что наряду со стабильными качествами есть качества изменяющиеся, а значит, оценки претендента, приведенные в отзывах со старых мест его работы за прошедшее время, могли устареть.
В практике оценки качеств претендентов все большее применение находит информация, получаемая посредством анкетных и устных опросов. Анкеты; как правило, просты по содержанию, заполняются они руководителями и подчиненными испытуемого, его коллегами или иными хорошо знающими его люди. Должным образом обработанный анкетный материал позволяет вполне определенно судить о наличии и степени развитости у претендента качеств, требуемых для руководящей деятельности.
Развернутые социологические опросы систематически проводятся с этой целью, например, на Минском станкостроительном заводе имени Кирова. Используемая здесь методика оценки политических, деловых и нравственно-психологических качеств руководящих работников предназначена для выявления мнения трудового коллектива, коллег и подчиненных кандидата на выдвижение. Эксперты отбираются из наиболее авторитетных и уважаемых работников коллектива. Свое мнение они могут выразить в письменной форме лаконичным «да» или «нет», но, если сочтут необходимым, могут дать его и в виде развернутых суждений. Причем, вводя такую систему, директор не побоялся узнать мнение подчиненных и о самом себе — путем такого же опроса. Получаемая на основе социологических опросов информация стала неоценимой при подборе специалистов на ответственные посты. Подобные опросы проводятся также на Электростальском заводе тяжелого машиностроения и многих других предприятиях.
Сошлемся еще на один пример. В ленинградском объединении «Электро-сила» анкеты социологического опроса предусматривают оценку 30 качеств, которые сведены в 8 групп: политическая зрелость, дисциплина и отношение к труду, уровень знаний, организаторские способности, моральные качества, умение налаживать отношения с людьми, стиль руководства и, наконец, Авторитет. На каждый вопрос анкеты возможен один из пяти вариантов ответа, расположенных по степени убывания оценки. Полученная информация обрабатывается на компьютере и подготавливается социо-грамма — графическое и табличное выражение оценочных коэффициентов. В заключение социо-граммы отмечаются положительные качества работника и его недостатки, требующие устранения, а также качества, которые целесообразно развивать. На основе этой информации для руководителей всех рангов определяется с помощью дисперсионного анализа «зона соответствия».
При оценке кандидатов на некоторые должности оправдывают себя и тестовые испытания. Тест — это метод исследования личности, опирающийся "на ее психофизиологическую, психологическую и социальную подструктуры, интеллектуальную и эмоциональную самооценки. Суть его в том, чтобы путем проведения коротких стандартизированных испытаний (решение задач и пр.) и соотнесения полученных результатов с определенным эталоном (шкалой) оценки соответствующих качеств выявить наличие их у испытуемого. Степень развитости тестируемых качеств измеряется в баллах или с помощью коэффициентов. Измерения могут производиться как по отдельным оцениваемым качествам, так и по перечню качеств с последующим выведением общего показателя для каждой должности.
Существуют сотни стандартных тестов, которые большей частью принято объединять в четыре группы:
1) тесты умственных способностей, включая проверку памяти, сообразительности, скорости мышления и др.,
2) тесты навыков и склонностей,
3) тесты профессиональные, призванные помочь в отыскании сферы, где наиболее эффективно может проявиться деятельность работника,
4) тесты индивидуальности, позволяющие выявить потенциальную склонность к лидерству.
Однако действующие тесты в незначительной мере ориентированы на оценку кандидатов на руководящие должности. Психологам еще предстоит разработать достаточно надежные тесты для использования их при отборе руководителей. Главная причина отсутствия нужных тестов усматривается нами в том, что качества, необходимые хорошему руководителю для соответствующей работы, трудно выделить.
Действительно, психологическое тестирование, будучи стандартизированным испытанием работника по тому или иному качеству, позволяет создать представление только об отдельных его способностях (например, о быстроте мышления, что важно для установления меры пригодности человека к работе, требующей быстрой реакции), но не дает возможности произвести оценку личности в целом. Тесты, помогая определить степень развития у работника некоторых способностей по состоянию на заданный момент времени, мало что могут подсказать относительно его интеллекта, потенциальных возможностей. Оценка интеллектуального уровня человека с помощью вербальных (устных, словесных опросов) тестов затруднительна. Такие тесты позволяют определять лишь меру осведомленности (информированности) человека, но не его интеллектуальные способности, тем более в их развитии.
Сказанное вовсе не отрицает принципиальную возможность применения тестов для оценки претендентов на руководящие должности. Противники использования тестов для этих целей оправдывают свое мнение тем, что в недобросовестных руках они могут стать орудием избавления от неугодных людей. Не исключено, что на их позиции отражается факт применения зарубежными специалистами тестов определенного толка в функции «научного» фундамента дискриминации по признакам образования, расовой принадлежности и пр., а возможно, даже различные казусы с тестированием, как бы подтверждающие несерьезность самого метода. Но ведь тоже самое можно сказать и о многих методах оценки. Несомненно, тесты могут принести в комплексе с другими методами известную пользу при оценке качеств претендента, но далеко не всяких: попытки использовать их, скажем, для определения коэффициентов интеллектуальности и организаторских способностей, честности и порядочности могут вызвать лишь улыбку.
Какие же качества претендента на руководящую работу могут быть оценены с помощью тестов?
Тесты содействуют выявлению или уточнению типа высшей нервной деятельности, знание которого важно для выявления профессиональной пригодности. Умелое тестирование претендента с применением психоанализа помогает получить обоснованную оценку некоторых важных черт его характера, обусловливаемых типологическими, индивидуально своеобразными особенностями, проявляющимися в его ценностных ориентациях и поведении. В частности, могут быть выявлены способности к достаточно быстрой оценке ситуаций и к социальной адаптации, мера гибкости мышления и склонности к самоанализу, специфика подхода к реализации важных задач и др.
Обратимся к некоторым из этих тестов.
Существует тест, с помощью которого определяется с приемлемой достоверностью способность кандидата решать возникающие проблемы, уровень его ответственности и добросовестности, умение осуществлять контроль за своим поведением. Тестируемому выдается карточка, состоящая из двух частей. Одна заполняется реципиентом, а другая — его руководителем; каждая из них содержит по 100 утверждений, выражающих различные типы управленческого поведения. Расхождения между кандидатом и руководителем в выборе того или иного типа поведения становятся предметом обсуждения с целью выявления наиболее результативного из них.
Многие психологические тесты полезны при оценке таких качеств претендента, как его потребности и ориентации, степень уверенности в себе и приверженности к авторитарным приемам воздействия на людей. В какой-то мере по тестам можно создать представление и о том, насколько человек склонен упорствовать в использовании методов, некогда оправдавших себя в определенных ситуациях, но ставших непригодными в изменившейся обстановке, какими могут оказаться его действия в случае необходимости решения задачи в условиях большей или меньшей неопределенности, насколько умело он оперирует информацией, выдвигает и оценивает гипотезы.
Известно также немало тестов для приближенного определения уровня знаний претендента. В их числе наиболее типичны: тест «как руководить?», состоящий из 100 утверждений, характеризующих типичные ситуации и используемых для измерения уровня знаний, которые помогают эффективной организации труда подчиненных; тест «управленческое мнение» служит для оценки знаний по определению целей и планированию, организации руководства подчиненными, мотивации осуществляемых изменений; тест «опрос руководителя» является письменным, состоит из 100 пунктов и применяется для оценки знаний в области организационных структур управления и управленческих процедур коммуникации, планирования и контроля, оценки и расстановки подчиненных и др.
Тесты по возможности разрабатываются адресными — в виде серии вопросов, призванных оцепить способности кандидата к занятию какой-либо конкретной должности.
В частности, в тестах, используемых для установления степени пригодности работника к выполнению должности мастера, содержатся следующие вопросы:
- обладает ли претендент спокойствием, стойкостью и выдержкой, чувством такта и меры, справедлив ли и не расположен ли к фаворитизму;
- умеет ли располагать людей к себе и имеет ли педагогические способности, находит ли применение этим своим качествам в повседневного общении с подчиненными;
- может ли эффективно организовать работу, поддерживать дисциплину, предупреждать конфликтные ситуации, а в случае их возникновения, быстро устранять;
- способен ли логично и грамотно излагать свои мысли в устной и письменной форме, есть ли у него дар убеждать людей в необходимости исполнения его предписаний;
- склонен ли принимать самостоятельные решения и проводить их в жизнь, советуется ли с подчиненными относительно содержания подготавливаемых решений;
- внимателен ли к нуждам людей, проявляет ли реальную заботу о них или же стремится лишь к собственному благополучию;
- срабатывается ли с другими руководителями или предпочитает действовать в одиночку;
- стремится ли к изысканию новых возможностей повышения эффективности деятельности коллектива или довольствуется сравнительно мало результативными, но привычными рутинными приемами.
Как правило, тесты содержат 100—500 вопросов. Ответы на них подвергаются специальной обработке и психологическому анализу, после чего используются для оценки соответствующих качеств кандидата. В процессе тестирования испытуемому задаются вопросы, нередко на первый взгляд отвлеченные: любите ли работать с людьми? нравятся ли прогулки в одиночестве? часто ли критикуете работу других? долго ли помните обиду? надолго ли вас выводят из строя неприятности? Но по ответам на них специалисты выводят аргументированные оценки.
Система тестирования нуждается, безусловно, в дальнейшем совершенствовании. Признавая ее достоинства — упрощение процедуры и сокращение срока оценки, возможность выравнивания требований к работникам с одинаковым кругом обязанностей, но занятым в различных хозяйственных организациях,— важно помнить и о ее недостатках, в частности о том, что тестирование обычно проводится в условиях, далеких от практики. Поэтому рекомендуется разработать соответствующие процедуры анализа и интерпретации получаемых данных, которые учитывали бы субъективную подоплеку тестов. Только при соблюдении этих условий тестирование может стать одним из действенных методов исследования и оценки некоторых качеств личности.
Заслуживающим доверия источником информации для оценки требуемых качеств кандидатов являются наблюдения — в процессе работы, во время прохождения испытательного срока и стажировки, в искусственно создаваемых ситуациях посредством организации деловых игр, дискуссий и пр.
Некоторая дополнительная информация для оценки личных качеств претендента может быть получена и при непосредственном его участии. С этой целью рекомендуется ввести претендента в курс требований, определяемых спецификой должности, и предложить ему составить перечень вопросов, на которые ему хотелось бы получить ответ. Представленные в перечне вопросы и мера их точности могут подсказать эксперту некоторые соображения о степени развитости у кандидата на должность тех или иных необходимых качеств.
В оценке нуждаются, так уже было отмечено, не только личные качества руководителя, но и сам его труд, а точнее, затраты труда на выполнение функций управления (по времени) и его сложность. Говоря иными словами, здесь речь идет об оценке собственно деятельности руководителя.
Информация относительно затрат труда по времени и особенно их структуры вполне может служить базой для оценки руководителя с точки зрения его способности организовать свой труд. Организация труда — это категория интегральная, в которой нетрудно обнаружить как достоинства, так и недостатки руководителя, характеризующие в совокупности меру его подготовленности для ответственной должности. На самом деле, сложившиеся формы организации труда служат адекватным, хотя и своеобразным, отражением того, как понимает руководитель свои функции и методы их реализации, свидетельствуют о его умении использовать коллективные способы принятия управленческих решений и осуществлять контроль за их исполнением, о понимании им необходимости делегирования полномочий и др.
Труднее оперировать категорией сложности труда как критерием оценки способности к руководящей деятельности. В принципе ясно, что руководство, обеспечиваемое посредством реализации сложного труда, заслуживает высокой оценки, но на практике выявление масштаба и содержания этого труда сопряжено с немалыми трудностями. Наиболее перспективным направлением их преодоления является, видимо, редукция, сведение разных видов сложного труда к простому, в результате чего сложный труд предстает как помноженный простой, изучение которого облегчает задачу оценки руководителя.
С этой позиции при оценке сложности труда рекомендуется рассматривать следующие факторы:
- масштаб деятельности, определяемый разнообразием и содержанием решаемых вопросов, объемными характеристиками управляемой системы;
- степень самостоятельности, выражающаяся в широте компетенции (объеме и характере предоставленных руководителю полномочий);
- объем подлежащих выполнению функций и мера ответственности за их реализацию (в условиях соразмерности полномочий и ответственности);
- умственное напряжение, определяемое в основном упомянутыми факторами, а проще говоря — характеристиками труда руководителя.
Для этой цели могут быть дополнительно привлечены помимо названных сведения относительно сроков подготовки, об уровне образования и опыте руководителя, удельном значении в его деятельности творческих функций, повторяемости видов деятельности, условиях труда и др. Очевидно, к примеру, с увеличением доли творческих функций возрастает и сложность труда, а деятельность, осуществляемая по инструкции, не столь сложна, какой бы хитроумной ни была сама инструкция.
Существенным признаком сложности труда является, понятно, степень самостоятельности и ответственности. Руководитель, самостоятельно принимающий решения, за последствия которых несет реальную персональную ответственность, и руководитель, реализующий предписанные свыше решения, ответственность за которые де-факто разделяет с их авторами, находятся, естественно, далеко не в одинаковой ситуации. Труд первого много сложнее, а потому заслуживает более высокой оценки.
Определенное суждение относительно сложности тру да руководителя можно вынести и по времени, в течение которого он может отсутствовать на работе без ущерба для дела. Чем лучше налажена деятельность подчиненного ему аппарата управления, тем продолжительнее этот период.
Возможность достоверной оценки сложного труда в некоторой мере обусловливается уровнем управления: чем он ниже, тем относительно легче установить объем и структуру управленческих функций, дать оценку результатов их выполнения. На высоких уровнях управления, за которыми закреплено много более сложных функций, оценка выполнения последних значительно труднее. Но во всех случаях сложный труд — категория многоаспектная, отличаю1цаяся существенной неопределенностью и почти не поддающаяся количественному измерению. Квалифицированная оценка его возможна только усилиями должным образом подготовленных работников.
Если оценка личных качеств претендента и его труда сопряжена с определенными трудностями, обусловленными несовершенством используемых для этой цели методов, то результаты деятельности руководителя измеряют с помощью достоверной совокупности показателей. Показатели эти отличаются немалым разнообразием в зависимости от уровня управления и специфики управленческой деятельности отдельных систем. Но во всех ситуациях ведущим признаком оценки руководителя остается достижение возглавляемой им системой установленных для нее целевых задач: «...о человеке судят не по тому, что он о себе говорит или думает, а по тому, что он делает...» Успешная в течение достаточно долгого времени работа коллектива, несомненно, с наибольшей убедительностью подтверждает наличие у руководителя требуемых качеств.
«...По каким признакам судить нам о реальных «помыслах и чувствах» реальных личностей?» — спрашивал В. И. Ленин. И отвечал: «Понятно, что такой признак может быть лишь один: действия этих личностей,— а так как речь идет только об общественных «помыслах и чувствах», то следует добавить еще: общественные действия личностей, т. е. социальные факты» .
Личность проявляется в поступках, в делах, а не в намерениях. Именно в процессе деятельности человек реализует свои политические, деловые и нравственно-психологические качества, доказывает свою пригодность к руководящей деятельности.
Более благоприятные в сравнении с оценкой качеств личности возможности измерения итогов деятельности руководителя отнюдь не означают, что здесь нет проблем: они есть, и довольно серьезные. Прежде всего, проблема заключается в правильном понимании того, что считать результатом деятельности руководителя. Результат этот находит свое конечное выражение в успехах возглавляемой им хозяйственной системы — в объеме, структуре и качестве продукции, в уровне эффективности использования ресурсов. Но эти показатели не могут быть прямо отнесены только на счет руководителя, ибо представляют собой результат деятельности всего коллектива, вышестоящего руководства или благоприятного стечения обстоятельств. Кроме того, между деятельностью руководителя и итогами работы системы, к примеру, за последний год, нет полного соответствия и потому, что последствия усилий руководителя проявляются в течение не одного года, а на протяжении ряда последующих лет.
Поэтому важно попытаться вычленить личный вклад руководителя в общие конечные результаты деятельности и непременно принять во внимание способы, с помощью которых достигнуты результаты. В зависимости от использованных способов цена успеха может оказаться совершенно разной. Невелика цена успеха у тех руководителей, которые все усилия направляют на решение текущих задач, пренебрегая перспективами развития системы. Тем не менее, на практике они подчас оцениваются выше тех, у кого, хотя текущие достижения сравнительно скромнее, но кто учел долговременные интересы. На июньском Пленуме ЦК КПСС отмечалось, что все еще в ходу старый лозунг: «План любой ценой» Истинная ценность иного горе руководителя обнаруживается подчас с немалым запозданием и нередко тогда, когда несостоятельность его руководства становится очевидной, когда он уже занял другую, и притом подчас более высокую, должность.
Нот пример, показывающий, как поспешные решения, погоня за легким успехом оборачиваются серьезными решениями.
В одиннадцатой пятилетке предполагалось, что Западная Сибирь может дать 500 млн. т нефти в год, более того, с высоких трибун утверждалось, что и это не предел. Наука поддерживала оптимизм хозяйственных руководителей. Коллективами ведущих нефтегазовых и геологических институтов была разработана комплексная программа развития Западно-Сибирского топливно-энергетического комплекса. По этой программе добыча «черного золота» должна была достигнуть уже к концу одиннадцатой пятилетки 400 млн. т. Но в действительности высшая точка добычи оказалась на отметке 365 млн. т. Ряд лет Тюмень не выполняла план добычи нефти, причем отставание не сокращалось, а увеличивалось и не случайно. Еще в пору безответственных обещаний специалисты нефтяники, и в первую очередь руководители «Главтюменнефтегаза», сдержанно относились к перспективе добывать 500 млн. т и более. Ведь для этого надо вовремя создать соответствующую строительную базу и вообще преодолеть отставание тылов, чего сделано не было.
Причины, воспрепятствовавшие выполнению планов добычи, накапливались постепенно, годами. Методы добычи, предусмотренные на первом этапе формирования нефтедобывающего комплекса, практически исчерпали себя. Стало ясно, что пора «золотых фонтанов» нефти заканчивается, что нужно переходить на принудительную ее добычу, идти на месторождения с меньшими дебитами и к освоению более сложных залежей. Но центральные ведомства, партийные, советские и хозяйственные органы Тюмени проявления медлительность и в преодолении трудностей пошли до пути наименьшего сопротивления, решив компенсировать свои недоработки увеличением нагрузки на крупные месторождения.
К работе в новых, сложных условиях оказались неподготовленными не только нефтяники, но и строители, энергетики, транспортники. Но поскольку план все же надо выполнять, предпринимались вынужденные конкретной ситуацией временные экстренные меры. Пришлось по шире открыть «краны» на площадях, где еще бьют фонтаны, зато резко возросло число скважин, переставших фонтанировать и ждущих, пока их реконструируют и переведут на механизированную добычу. Добыча нефти на несколько лет стала опережать обустройство промыслов. Существенно отставали в развитии службы по поддержанию пластового давления, работы по реконструкции от фонтанировавших скважин, по их переводу на механизированный режим добычи. Для этого надо заказывать технику, формировать специальные службы, найти людей, строить для них жилье, создавать условия для труда и отдыха. Словом, делать то, что давно делают в старых нефтедобывающих районах, что требует значительных вложений.
И еще вот что примечательно. Меньше всего выделяли средств и хуже всего строили в пору наибольшего опережения проектных заданий и планов — именно тогда, когда месторождение особо нуждалось в компенсации истраченной энергии. За гулом фонтанов не слышали предостережения специалистов о разрывах по всей технологической цепочке — о чрезмерной перегрузке наиболее продуктивных и доступных залежей, пренебрежении остальными, об отклонении от правил эксплуатации месторождений. Делалось лишь то, без чего сегодня не обойтись, а все остальное откладывалось на потом, до лучших времен. «Достигнутые успехи кое-кого привели к благодушию. То ли по соображениям чести мундира, то ли еще по каким, но некоторые руководители не смогли или не захотели увидеть реальную обстановку, оценить ее с принципиальных позиций и доложить в ЦК и правительству. Видимо, им просто их хватило мужества, партийности и гражданского чувства поставить острые вопросы».
Теперь нефтяная Тюмень начала работать стабильно, в плановом ритме. Взяты первые рубежи на пути к тому нелегкому и неблизкому дню, когда она рассчитается с долгом перед страной. Но небесполезно вспомнить, каких это стоило и стоит трудов. Ведь совсем еще недавно обстановка на промыслах тюменского Севера была чрезвычайно сложной, а по иным оценкам даже критической! Но всего этого могло и не быть, если бы в свое время инерция «фонтанной эйфории» не заслоняла перспектив развития.
Сошлемся и на такой факт. Водохранилище Братской ГЭС было заполнено без предварительной очистки от леса. Многие специалисты своевременно предупреждали о недопустимости этого, но их опять же не слышали за хором восторженных голосов о «покорении природы». Видимо, на этом сэкономили и время, и средства, но на дне будущего Братского моря, по подсчетам специалистов, осталось 35 млн. м подлежащей вырубке древесины. Предполагалось взять ее в три этана. Но строители плотины работали быстрее своих смежников, заполнение водохранилища началось, лесозаготовителям пришлось в спешке покидать затопляемые участки. Жесткий график гидростроителей не учитывал интересов лесной промышленности, и вот обреченными оказались перевалочные базы, поселки, участок железной дороги, по которой вывозили лес из зоны затопления. Спешка была столь велика, что на дне морском пришлось бросить даже эшелоны уже подготовленной к отправке древесины — ценнейшей ангарской сосны.
Теперь создано специализированное подразделение по сбору плавающей древесины. За год ее вылавливают до 300 тыс. м. Но какой ценой: в два с лишним раза дороже обходится каждый кубометр, чем заготовленный «посуху».
Еще один пример. На горно-обогатительном комбинате, что в районе Комсомольска-на-Амуре, из первичного сырья извлекают лишь треть полезных компонентов. В отвалы идет более десятка ценных металлов — медь, серебро, вольфрам, свинец, цинк, висмут и др. Между тем специалистами института «Гипроникель» давно разработана программа более эффективного использования рудного сырья посредством внедрения весьма результативного метода извлечения металлов. Но программа не реализуется, множатся отвалы, растут убытки. Ведомственные шоры, старательно поддерживаемые сугубо отраслевыми представлениями об эффективности, никак не дают разглядеть, что ввод фьюмингового производства позволяет получить из той же руды дополнительно продукции почти на 90 млн. руб. в год, а все затраты на строительство окупились бы всего за два года!
Да, все еще часто «ведомственная польза» застилает глаза иных руководителей. Деловая обязательность перед вневедомственными организациями далеко еще не для всех стала нормой. Нередки ситуации, когда в угоду выполнения своего плана срываются кооперированные поставки и подводятся многие предприятия. Ради плана зачастую руководители идут на грубое нарушение технологического режима, систематически срывают ввод очистных сооружений и упорно продолжают загрязнять окружающую среду. Но какая же это выгода, если успех в одном месте влечет за собой потери, да к тому же значительно большие по сумме, в другом?
Весомые результаты могут иногда привести к незаслуженно высокой оценке руководителя и в тех случаях, когда они являются следствием «счастливых обстоятельств». Успех может быть вызван корректировкой плановых заданий, отличной работой подчиненных, квалифицированным вмешательством вышестоящего руководства и т. д.
Нам явно не хватает ленинской непримиримости к руководителям, выклянчивающим для себя льготы и послабления. В этом отношении поучительна история выговора, объявленного Лениным одному из ведущих работников Госплана, который, как писал Владимир Ильич, «должен был... не «просить меня либо удовлетворить Гидроторф сверх сметы, либо разрешить сократить его деятельность»,— такая «просьба» ко мне есть непонимание азбуки государственных отношений,— а должен был подумать, как выполнить постановление Совнаркома (а не мое)...»
Таким образом, в определенных ситуациях результат обеспечивается не творческой и самоотверженной работой руководителя, а является следствием занижения потенциала хозяйственной системы, а то и может вовсе оказаться кажущимся, обязанным искусству руководителя пускать, как говорится, пыль в глаза. Очевидно, при беспристрастном подходе к делу результаты деятельности, а вслед за ним и сами такие руководители должны получать нелицеприятную оценку.
В этой связи невозможно согласиться и с тем, когда искусство преодоления трудностей ценится порою выше, чем умение эти трудности предупреждать. Не спать ночами, терзать людей бесконечными накачками считается доблестью, а вот заблаговременно все точно рассчитать и организовать работу в спокойной обстановке, без надрывов и «мобилизаций», почему-то кажется делом заурядным.
Оценка хозяйственного руководителя исключительно по результатам выполнения государственных плановых заданий без тщательного учета того, во что это обходится, как сообразуется с социальными интересами подчиненных, неизбежно вызывает отчуждение между руководителем и подчиненными, ослабляет дисциплину труда и, в конечном счете, оборачивается экономическими потерями. Поэтому, дабы не допустить ошибку в оценке качеств руководителя, непременно следует поинтересоваться социальным развитием трудового коллектива, состоянием его морально-психологического климата, преобладающими в нем межличностными отношениями, уровнем дисциплины, условиями труда и быта и др. Заметим также, что широкое толкование результатов деятельности способствует стимулированию руководителя работать с предельной самоотдачей, держать в попе зрения не только производственные цели, но и социальные заботы коллектива, совершенствовать способы воздействия на подчиненных.
При оценке руководителя, но результатам необходимо выяснить, опять-таки во избежание возможной ошибки, не сказались ли на его деятельности неблагоприятные внешние обстоятельства. Имеются в виду, разумеется, не пресловутые «объективные» причины, которые чаще всего возникают в результате бездеятельности самого же руководителя, а те, для преодоления которых у него действительно недостает ни полномочий, ни ресурсов.
Определенный интерес представляет оценка служебной деятельности по итогам работы за год, практикуемая в некоторых зарубежных странах. Оценка дается в процессе встречи уполномоченного на то вышестоящего руководителя в отдельности с каждым из непосредственно ему подчиненных руководителей, но предварительно она уточняется в, беседе с коллегами оцениваемого. Работа по оценке организуется в форме свободной беседы, но так, чтобы подчиненный испытывал чувство удовлетворенности и покинул кабинет руководителя с осознанным стремлением улучшить свою работу.
Материалы оценки, отражаемые в специальном документе, подшиваемом в личное дело руководителя, используются для выявления тех, кто в дальнейшем может быть повышен по службе. По завершении оценок подчиненных заполняется так называемый «лист замены», где перечисляются двое трое сотрудников, которые, по мнению руководителя, наиболее подготовлены к тому, чтобы его место. Затем им же разрабатываются для своих вероятных преемников программы подготовки к повышению в должности. Кроме соответствия своему прямому назначению этот метод имеет еще то достоинство, что он дает подчиненному возможность периодически уточнять представление о собственных качествах, а вышестоящее руководство получает дополнительную информацию для характеристики самого руководителя, дающего оценки.
Оценка по результатам деятельности может производиться и в количественных показателях. Скажем, руководитель заполняет формуляр, где указываются основные задачи, подлежащие реализации в течение года. Вышестоящий руководитель совместно с авторами формуляров определяет меру важности каждой из этих задач и производит их аранжировку по баллам — от трех для самых важных и до единицы для относительно менее значимых задач. В конце года он снова встречается с теми же руководителями и вместе с ними оценивает степень успешности решения задач по шкале от единицы до пятнадцати. Оценки эти умножаются н складываются, а полученная сумма делится на общее число рангов всех задач. Таким образом, выводится средневзвешенная оценка ранга, которая наряду с другими показателями используется при характеристике руководителя.
У нас в стране па некоторых предприятиях в качестве эффективного вспомогательного инструмента оценки руководителя по результатам деятельности используется система ПМП — «прогрессивная мысль — производству». В этом случае на каждого руководителя заводится лицевая карточка, и им же она заполняется. В ней приводится содержание мероприятий по устранению «узких Мест», ответственность за реализацию которых возлагается на соответствующего руководителя. Карточка вывешивается на видном месте, чтобы каждый знал, насколько оперативно и какие принимаются шаги по реализации этих мероприятий. Коллективом Принят порядок, исключающий ситуацию, когда руководитель волен пренебречь ими.
Организационные меры, нацеленные на четкий контроль и реализацию каждого мероприятия, поддерживают постоянное стремление руководителей привести в движение резервы производства, таящиеся на рабочих местах. Прежде всего, на участках, в цехах и отделах создаются советы ПМП, формируется также заводской совет (под председательством директора предприятия). Советы ПМП не подменяют ни бюро рационализаторов и изобретателей.
Поскольку при этом появляется возможность фиксировать предмет и результат творческого поиска руководителя, получать емкое представление о его компетентности и умении работать с людьми, постольку существует реальная возможность применения этой системы в качестве официального источника информации при аттестации и оценке руководителя.
Наиболее достоверна и перспективна комбинированная оценка качеств руководителей водителей и претендентов на руководящие должности в процессе их аттестации. В ней сочетаются достоинства рассмотренных выше способов оценки — по результатам деятельности, самого труда и черт личности руководителя (претендента). Такой подход обеспечивает большую точность оценок и в известной мере расширяет возможности предвидения поведения и успехов оцениваемого в проектируемой для него новой и более ответственной должности. В настоящее время общепризнанной организационно-правовой формой проверки и оценки качеств хозяйственных руководителей является именно аттестация, осуществляемая специально уполномоченными на то аттестационными комиссиями.
В ходе аттестации проявляются качества работника, и устанавливается мера соответствия уровня его квалификации требованиям занимаемой им или намечаемой для него должности. При этом аттестуются работники, как таковые, а не только результаты их деятельности. Тем самым гарантируется комплексная, всесторонняя оценка требуемых качеств. В Положении о порядке проведения аттестации прямо указывается, что она проводится в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело и должна содействовать дальнейшему улучшению подбора и воспитания кадров, росту их деловой квалификации и идей, но политического уровня. Аттестация играет важную роль при решении вопросов продвижения по службе и расстановки руководителей, создании резерва кадров и составлении программ повышения их квалификации, подготовке рекомендаций по кадровой политике и пересмотре штатных расписаний.
В последние годы аттестация получает все большее признание, распространена на многие категории ранее не аттестовавшийся работников, претерпели качественные изменения и методы аттестации. В общем, она поощряет людей к постоянному совершенствованию стиля своей работы, обогащению своих деловых, морально-политических и психологических свойств, развитию чувства ответственности.
Но вместе с тем нередко можно услышать, что аттестация — дело надуманное и формальное, поскольку руководитель может человека, как повысить в должности, так и уволить без всяких аттестационных процедур. В ответ на это заметим, что все, или почти все, зависит от того, как поставлена аттестация. Действующая система аттестации действительно во многом не удовлетворяет современным требованиям. Имеющаяся инструкция слишком обща, оставляет возможности для волюнтаристских заключений и не всегда способствует выявлению лучших. Да и процедура оценки подчас не согласуется с элементарными требованиями технологии и нередко травмирует психику работников.
Качество и результаты оценки во многом обусловливаются тем, каков состав, порядок и стиль работы аттестационных комиссий, контингент оцениваемых работников, психологический климат, в котором проводится аттестация и др. Достаточно одного единственного случая формального или предвзятого отношения комиссии к аттестуемому, как о всей ее работе может сложиться негативное мнение. Оценка руководителя — дело весьма деликатное, требующее от членов комиссии высокой культуры и подлинного таланта человеко-ведения.
Существует типовой перечень должностей, подлежащих аттестации. В него включены базовые наименования должностей руководящих работников. Но аттестации подвергаются также работники, занимающие должности, образованные от базовых. Министерства и ведомства вправе расширить этот перечень с учетом потребностей соответствующей отрасли народного хозяйства. Конкретный перечень аттестуемых должностей определяется министрами и руководителями союзных ведомств по входящим в их подчинение системам, Советами Министров союзных республик — по предприятиям и организациям республиканских министерств и ведомств, а также местного подчинения по согласованию с соответствующим центральным комитетом или советом профсоюза. Не подлежат аттестации в данном подразделении руководящие кадры, назначение и освобождение которых от должности входит в компетенцию вышестоящих органов.
Таким образом, для практики аттестации характерно то, что она касается только специалистов и руководителей низшего уровня. Основная категория руководителей (среднего и высшего звена) аттестации не подлежит. Значит, фактически не подвергается систематической оценке немалый круг должностных лиц, занимающих ответственные посты, цена и последствия ошибок которых для хозяйственных систем особенно велика. Поэтому резонна уже неоднократно высказывавшаяся рекомендация ввести аттестацию руководителей всех уровней, как это делается, кстати говоря, в большинстве социалистических стран.
Периодичность аттестации также устанавливается министерствами и ведомствами. Обычно она проводится в зависимости от преследуемых конкретных целей один раз в три — пять лет. И только в отдельных случаях допускается сокращение периода аттестации до одного года. Например, если аттестационная комиссия признала руководителя соответствующим занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год.
Говоря о факторах, определяющих целесообразность той или иной периодичности аттестации, имеются в виду уровень аттестуемого работника, темп изменений его качественных характеристик, материальные издержки процедур аттестации и др. Заслуживает, на наш взгляд, внимания неоднократно высказывавшееся соображение о целесообразности практиковать сообразно этим обстоятельствам три вида аттестации: регулярную и развернутую — раз в три — пять лет; регулярную, но упрощенную — раз в год, а то и в полгода; нерегулярную, проводимую по мере необходимости (например, в связи с появлением вакансии).
В этом плане интересен зарубежный опыт аттестации. В большинстве стран наиболее целесообразной признается годовая периодичность ее проведения. В североамериканских фирмах, например, считают, что аттестация руководителей наиболее эффективна, когда она проводится раз или два раза в год. Чехословацкий специалист в области управления И. Ржезничек также полагает, что регулярная и комплексная оценка руководящих хозяйственных кадров должна проводиться не менее одного раза в год. В ГДР сроки аттестации дифференцированы в зависимости от конкретных цепей аттестации: проводится ли она как итоговая или промежуточная, по особым обстоятельствам или для оценки деловых качеств.
Однако при всех вариантах аттестация непременно должна быть систематической и, вероятно, проводиться не реже одного раза в год. Работникам полезно знать, что это не разовое и не спорадическое мероприятие.
Доброкачественность аттестаций в существенной мере зависит от того, насколько ответственно подготовлены документы на аттестуемого, и прежде всего характеристика, а также справка о выполнении им рекомендаций по предыдущей аттестации. Вместе с тем нужна подготовка каждого аттестуемого. Работник заблаговременно (не менее чем за месяц) должен быть предупрежден о времени и месте аттестации, руководитель подразделения, в котором он работает, должен провести с ним собеседование, ознакомить с отзывами о нем. Аттестуемый готовит сообщение о своей работе за последние три года, в котором содержатся предложения по улучшению работы отдельных участков, служб, цехов, а может, и предприятия в целом.
В подготовке и проведении аттестации, подведении ее итогов и реализации рекомендаций участвуют первые руководители и руководители подразделений, работники кадровых служб, члены аттестационных комиссий. В состав комиссии включаются помимо административных работников члены партийной, профсоюзной и комсомольской организаций, представители различных обществ и советов, а также специалисты, обеспечивающие аттестацию «снизу», когда, скажем, на предприятии бригадиры и мастера участвуют в оценке начальника цеха, а тот — в оценке директора и главного инженера. Весьма ответственные функции при этом выполняют эксперты, входящие в состав аттестационных комиссий. В число экспертов включаются вышестоящие по отношению к аттестуемому работнику лица, его коллеги, авторитетные работники из числа подчиненных и представителей общественных организаций.
Комиссия оценивает меру соответствия аттестуемого занимаемой должности. Но оценка предваряется обстоятельной и непринужденной беседой с ним, цель которой выяснить его ценностные ориентации, степень удовлетворенности работой, планы повышения квалификации и пр. Уровень аттестации можно повысить, если предварительно составить специальный вопросник по каждому качеству, оцениваемому посредством опроса. Вопросник разрабатывается на основе квалификационного справочника и должностных инструкций с учетом условий деятельности аттестуемых. Конечно, подготовка такого справочника сопряжена с немалыми усилиями, но она себя вполне окупает.
Следует также заблаговременно продумать приемы проверки каждой группы качеств, уточнить набор и содержание документов, характеризующих личность аттестуемого. Если, допустим, проверяются деловые качества, то рекомендуется заранее собрать всю доступную информацию, требуемую для оценки уровня его компетентности и организаторских способностей. Компетентность устанавливается исходя из сведений об образовании и квалификации, а организаторские способности подтверждаются данными об умении подбирать, расставлять и эффективно использовать кадры, поддерживать дисциплину труда и создавать дружный коллектив, находить и разрешать узловые проблемы. Все эти данные, включая и показатели результатов деятельности, должны содержаться в приготовленных к аттестации материалах.
В свое время по рекомендации социологов Горьковского университета специально созданная экспертная комиссия произвела оценки начальников цехов, главных специалистов, заместителей директоров и кандидатов на эти должности. У руководителей производства изучались четыре группы качеств: деловые, организаторские, нравственные и результаты деятельности возглавляемого подразделения — всего 24 качества. Эксперты давали каждому из этих качеств оценку по пятибалльной системе, после чего оценка суммировалась, приобретая определенность обобщенной характеристики. Так, на одном предприятии выше среднего балла получили 18,4% руководителей, средний — 78,2, ниже среднего — 3,4%. По результатам оценки более 200 человек были рекомендованы в резерв на повышение, в том числе 42 стали кандидатами на должность начальников цехов и отделов. Восемь руководителей цехов, отделов и их заместителей не оправдали возлагавшихся па них надежд, и по каждому из них были приняты соответствующие решения.
. По результатам другой экспертной оценки, 12% руководителей были охарактеризованы как перспективные, 67% — соответствующие занимаемой должности и 21% —требующие внимания к их отдельным недостаткам, которые были конкретно указаны. Две трети оценок вышестоящих экспертов и экспертов подчиненных совпали, а треть оценок имела расхождения, порой внушительные, что свидетельствовало о неполном соответствии некоторых руководителей занимаемым должностям. Полученные сведения были использованы в последующей работе с кадрами руководителей.
На позиции экспертов часто сказываются субъективные, складывавшиеся годами и не всегда справедливые представления о качествах аттестуемых. Поэтому во многих хозяйственных системах ведут поиск способов предупреждения возможных при оценке ошибок.
В одном производственном объединении с этой целью решения отказаться от постоянной комиссии. Здесь для каждого выбирается из числа хорошо знающих его людей отдельная группа экспертов, не менее девяти человек (в нее входят подчиненные, люди, занимающие такую же должность, и непосредственные руководители). При этом на вопросы отвечает не аттестуемый (его вообще не приглашают на эту процедуру), а эксперты. Психологи смоделировали множество трудных ситуаций, в которых могут оказаться руководители различных категорий, это ситуации, характерные для таких сфер деятельности, как материально-техническое обеспечение, организация своего труда и труда подчиненных, подбор и расстановка кадров, дисциплина, сти1улирование труда, общественная работа. Экспертам предлагается большой вопросник и к каждому вопросу семь вариантов ответа, которые показывают, эффективно ли справляется с этими трудностями аттестуемый. Затем все ответы обрабатываются на ЗВМ, и в результате получают достаточно точную информацию о том, насколько человек соответствует занимаемой должности, в нем его сильные и слабые стороны.
Своеобразно проводится аттестация руководителей на предприятиях министерства тяжелого и транспортного машиностроения. Каждое качество руководителя выявляется группой специальных вопросов, и эксперты дают на них ответы по пятибалльной шкале. Полученные сведения сводятся в таблицу результатов, анализ которых позволяет оценить любое качество кандидата, сравнить его с соответствующими оценками по другим кандидатам на выдвижение. Такой метод был применен, например, при аттестации руководящих кадров в подмосковном производственном объединении «Электросталь Тяжмаш». Анализ экспертных оценок выявил такую картину: средняя оценка руководителей разных уровней управления — 4,1 балла. Значит, в объединении правильно подходят к подбору и расстановке руководящих кадров. Двое набрали очень низкие оценки и впоследствии были освобождены от занимаемых должностей.
Используемый ныне в отрасли метод экспертных оценок качеств руководителей усовершенствован: большая точность оценки обеспечивается благодаря использованию самооценки, коэффициента значимости и нормативного показателя.
Коэффициент значимости используется как поправка на специализацию руководителя, для выяснения того, на какой должности такие черты характера и способности предпочтительней. Скажем, для руководителя отдела снабжения, при прочих равных требованиях, желательней, чтобы он был энергичным, инициативным, контактным. Для главного технолога важнее высокая инженерная подготовка, умение определить направления технического поиска, организовать разработку и внедрение новых технологических решений.
Что касается нормативного показателя, выраженного в баллах и используемого при оценке руководителей всех рангов, то его величина варьируется в определенных пределах. Но закономерность здесь одна: тот, кто оценен ниже нормативного балла, в резерв не выдвигается. Устанавливается этот балл исходя из среднего балла, набранного «усредненным» кандидатом, что позволяет сравнить специалистов примерно равных возможностей и выявить слабых руководителей.
Памятуя, что балльная система оценок страдает известной абстрактностью, в производственном объединении «Уралмаш» проверяется методика разработки «делового портрета» оцениваемого руководителя с помощью ЭВМ. Суть ее в следующем: эксперты дают свои оценки с помощью характеристик из словаря деловых и личных качеств руководителя. Словарь содержит 450 однозначно понимаемых критериев, например: «умеет принять критику», «способен сплотить коллектив», «заботится о подчиненных»... Этими критериями описываются 75 качеств, которыми должен обладать современный хозяйственный руководитель любого ранга. Пользуясь кодом, имеющимся у каждой характеристики в словаре, эксперты заполняют карты оценок по принципу: «обладает — не обладает». Полученные данные обрабатывает ЭВМ и выдает словесную характеристику аттестуемого руководителя, выбирая черты, наиболее ему присущие, и те, которые отличают его от коллег. Затем объективность характеристик проверяется методом опознания по деловому портрету: самого себя, подчиненными и руководителями аттестуемого. Каждый третий был узнан, подтверждая тем самым достаточно высокий уровень объективности «портретов».
В процессе аттестации необходима самая тщательная проверка способов, используемых руководителем для обеспечения заданных целей, а между тем аттестующие часто ограничиваются оценкой лишь непосредственных результатов его деятельности. Причем на производстве подчас и сама процедура оценки напоминает скорее экзамен по технике и экономике. Мало внимания уделяется проверке деловых, а также идей, но политических и морально-психологических аспектов в работе руководителя.
Опираясь на информацию, полученную в процессе аттестации, комиссия открытым голосованием принимает по каждому из аттестуемых работников одно из следующих решений:
а) соответствует занимаемой должности,
б) может занимать должность при условии улучшения своей работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год,
в) не соответствует занимаемой должности. Отзыв на работника и рекомендации комиссии заносятся в аттестационный лист, который хранится в его личном деле. Все эти сведения сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования н передаются руководителю для принятия решения. По материалам аттестационной комиссии с участием общественных организаций разрабатываются конкретные меры по повышению работников в должности, по улучшению деятельности аттестованных работников при переводе их за другую работу, по формированию резерва руководящих кадров и др.
Представляется неоправданным ограничение диапазона оценок. Применение только упомянутых выше трех видов оценок нередко сводит работу комиссии к подтверждению установившегося статуса руководителей те или иные изменения в их положении распространяются не более чем на 3—5% аттестуемых. Тем самым культивируется формальное отношение к этой процедуре как у аттестуемых, так и у членов КОМИССИИ. Сопряженные с такой ситуацией издержки можно было бы устранить, усилив зависимость от аттестации системы стимулирования руководителей, присвоения им очередных званий и классов, перемещения по вертикали и горизонтали иерархии управления.
В последнее время получает распространение идея о возможности непосредственно интегральной оценки требуемых качеств претендента на должность. Предполагается, что если дать общую характеристику присущего претенденту типа общения, стабильно проявляющегося в контактах с людьми, то отпадает потребность в оценке отдельных его качеств и определении степени их соответствия модели требований, предъявляемых к руководителю.
Уверенность в такой возможности поддерживается фактом существования устойчивой корреляционной зависимости между эффективностью стиля руководства и типом общения. Установлено, например, что так называемый слабовольный тип общения характерен для людей, придерживающихся либерального стиля руководства. Если тип общения у претендента агрессивный, то в служебной ситуации он предстает как автократ. Когда же ему присущ социально адекватный тип общения, в должности он следует демократическому стилю. Для выявления типа общения используется множество психодиагностических процедур (социометрические ситуативные выборы по различным критериям, тесты для оценки уровня притязаний, гибкости мышления, стрессоустойчивости и пр.).
Пока что этот подход, насколько нам известно, не находит применения в практике оценки. Но он содержит рациональное зерно, и нужда в его апробации имеется.
Конечно, стиль общения не исчерпывает всего того, что требуется руководителю для эффективного управления, однако в целом он (стиль) довольно емко и адекватно свидетельствует о мере наличия у руководителя существенно важной совокупности необходимых качеств, Е потому представляется целесообразной апробация предлагаемого подхода. В случае его надлежащей разработки практика будет располагать методом, значительно облегчающим процедуру оценки претендентов на руководящие должности.
Практика работы с кадрами руководителей такова, что человека продвигают по служебной лестнице часто на том лишь основании, что он ранее вполне успешно выполнял свою работу.
Иными словами, одним из принципов продвижения по службе остается формула: «Ранее справлялся, должен потянуть и теперь». Однако самые блестящие успехи в прошлом вовсе не гарантируют эффективное руководство на новой должности. В изменившейся, а тем более в существенно новой для себя среде, при больших полномочиях и большей ответственности человек может повести себя совершенно неожиданным образом, войти в образ, с которым никак не согласуются сложившиеся о нем представления. Его личные качества и кругозор могут оказаться недостаточными для исполнения новых обязанностей.
Сказанное не означает, конечно, что, возвысившись в должности, человек непременно становится другим. Напротив, довольно часты случаи, когда ему следовало бы пересмотреть стиль своей работы, а он остается тем же, что и раньше. Но сейчас мы говорим о тех ситуациях, когда, пересев из одного руководящего кресла в другое, человек становится чрезмерно самоуверенным, подтверждая своим поведением старое изречение: «Должности меняют нрав». Будучи полон сознания своей непогрешимости, такой руководитель теряет нравственный слух и перестает прислушиваться к критике по своему адресу. В недавнем прошлом представлявшийся скромным, теперь он самое дружеское и вполне уместное замечание начинает воспринимать как покушение на свой авторитет и испытывает раздражение против «критикана».
Не секрет, что нередко сами окружающие подталкивают руководителя к черте, за которой он начинает пренебрегать нормами нравственности. Еще вчера Петр Иванович был нам ровней, а назначили начальником — и все почувствовали как бы гипноз его должности. Начинают заискивать перед ним, угодничать, придумывать ему неизвестно какие заслуги. Перед столь дружным хором похвал способен устоять только человек большой внутренней культуры.
Промахи в оценке возможного сдвига в поведении человека в новой должности во многом объясняются сложившимися в течение ряда лет стереотипами, затрудняющими понимание истины, сформулированной Вольтером: «Иной бесполезен в первом ряду, но во втором блистает». Ведь человек растет на наших глазах. Был, к примеру, хорошим заместителем начальника цеха, назначили начальником — справляется, сделали заместителем директора — все нормально, значит, и директором будет достойным. Но вдруг обнаруживается, что в должности первого руководителя дела не идут — не готов он к такому уровню самостоятельности и ответственности. И вот выходит, что на своем месте человеку нет цены, но вот поднялся на очередную ступеньку, и через некоторое время его постепенно, как говорится, начинает «заносить». В результате, по остроумному выражению одного управленца, подчас мы теряем человека, когда он выходит в люди.
Беда еще в том, что, пока будет замечена несостоятельность, а значит, и неуместность человека в новой должности, проходит изрядное время. Но и после установления этого печального факта нет уверенности, что ему достаточно скоро предоставят работу по реальным способностям или, что было бы вполне разумным, вернут его на предыдущую должность. Неопределенно долгое время он может оставаться не на своем месте. В немалой степени в этом повинно бытующее мнение: не хорошее понижать человека в должности
Но что же предпринять, чтобы избежать подобных недостатков? Выход один — нужно уметь предсказывать поведение личности в проектируемой должности, а для этого, в свою очередь, необходимо изучать человека во всей совокупности его качеств, с привлечением новейших рекомендаций социальной психологии. На этом пути возникает немало препятствий. Не каждому дано и не всегда удается дать оценку, адекватную потенции человека.
В. И. Ленину, например, это хорошо удавалось. Можно только восхищаться его искусству в оценках и выборе руководителей, в том числе и хозяйственных. В своих воспоминаниях А. В. Луначарский так описывает процесс формирования Совета Народных Комиссаров: «Это совершалось в какой-то комнатушке Смольного, где стулья были забросаны пальто и шапками и где все теснились вокруг плохо освещенного стола. Мы выбирали руководителей обновленной России. Мне казалось, что выбор часто слишком случаен, я все боялся слишком большого несоответствия между гигантскими задачами и выбираемыми людьми, которых я хорошо знал и которые казались мне неподготовленными еще для той или другой специальности». Но, замечает он далее, проходило немного времени, и, как правило, оказывалось, что способности людей к руководящей деятельности были оценены правильно.
В условиях перестройки хозяйственной жизни особое значение приобретает распознавание способностей людей к управленческой деятельности, определение типов способностей, требуемых для осуществления управленческих функций различных видов и уровней. Пока что отсутствие такой информации, по сути, исключает сколько-нибудь серьезное выяснение того, насколько потенциальные возможности работника согласуются с содержанием должности, которую ему предстоит занять.
Р. Холлом, полагает, что в «иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности», а достигнув, остается на нем до конца своей карьеры, что «для каждого индивида... последнее повышение будет повышением с уровня его компетентности на уровень его некомпетентности. В этой будто бы шутливой, а в действительности весьма серьезной формуле отражена хотя и гипертрофированно, но реальная тенденция. Продвижение людей по служебной лестнице без учета их реальных возможностей не может не привести к засорению аппарата управления слабо подготовленными руководителями в принципе, безусловно, существуют предпосылки заблаговременного выявления скрытых и психике человека и образе его мышления способностей к руководящей деятельности, предвидения его поведения в критических и сложных ситуациях. Как будет обстоять дело с та1шм качеством работника, как предприимчивость, если ему предоставят большую самостоятельность? Будет ли им использована возможность проявить инициативу или он станет по-прежнему ждать указаний? Готов ли будет взять на себя большую ответственность? Ответы на эти и другие вопросы можно получить, используя многообразную информацию, накапливаемую в личном деле претендента, поступающую в процессе контроля его деятельности и анализа процесса его труда, а также с помощью специальных деловых игр и тестовых испытаний, в ходе аттестации и личного опроса.
Важнейшее значение для выявления у претендента на должность скрытых качеств (способностей) имеют упоминавшийся ранее идеальные модели деятельности. В этих моделях, базирующихся на личные качества (работоспособность, исполнительность и др.) и накопленный опыт (знания, умения и навыки), представлены как сама деятельность, так и ее результат. Однако нельзя судить о претенденте по наличию у него требуемых качеств и опыта на момент его оценки. Нельзя, но на практике, как правило, так именно и поступают, ибо определить способности, коррелируемые с ожидаемыми результатами, много труднее, нежели констатировать качества претендента, как они видятся сегодня. Но без оценки способностей невозможно составить представление о перспективах развития личных качеств, а в значительной мере и опыта.
Таким образом, способности претендента конструировать идеальные модели управленческой деятельности и приводить их посредством надлежащих преобразований в соответствие с реальной структурой деятельности является свидетельством меры его готовности успешно осуществлять эту деятельность. Насколько сложно и ответственно конструирование таких моделей, можно судить по тому, что именно из-за отсутствия однозначной зависимости между достигнутым и ожидаемым «до сих пор не удалось установить (что кажется парадоксальным), какой же набор качеств должен быть присущ сильному руководителю. При анализе Личностных качеств выдающихся лидеров прошлого не удалось обнаружить некоего повторяющегося, всем им присущего списка качеств. Оказывается, выдающиеся руководители могут обладать самыми разными поборами качеств. Если даже предположить, что все известные выдающиеся руководители имели аналогичный «про филь» и уровень развития управленческих способностей то все равно следует ожидать, что они очень различались по характеру своих личных качеств, так как условия их становления и деятельности были весьма неодинаковы» Отсюда понятна и невозможность создания «некой универсальной модели идеального руководителя, представляющей собой ту или иную систему качеств»
Высоко-результативным способом моделирования и анализа деятельности претендента служат целенаправленные деловые игры. Об этих играх как об одном из методов обучения у нас еще будет разговор, а пока хотелось бы отметить, что, будучи включенными в подготовку руководителя, они «помимо элемента обучения могут нести еще одну важную функцию: с их помощью в системе подготовки и повышения квалификации может осуществляться оценка потенциальных возможностей хозяйственных руководителей и резерва. Такая оценка производится относительно общих способностей руководителя к управлению и его способностей в области управления нововведениями».
Оценка может быть выведена по результатам участия претендента в нескольких деловых играх с варьированием состава ролей и уровней решения проблем управления. Для достоверной оценки «скрытых качеств» в процессе игр важно умело определять ролевые функции испытуемого они должны быть такими, чтобы могли способствовать выявлению этих качеств. Если претенденту предоставляется роль, далекая от должности, которая для него проектируется, то он тем самым лишается возможности продемонстрировать свои способности к выполнению функций управления в данной должности.
Существует немало и других способов выявления потенциальных способностей человека. Для этого рекомендуется наблюдать его поведение в различных ситуациях — не только в трудовом коллективе, но и в семье, кругу знакомых, во время отдыха. В этом может помочь метод наблюдения внешним признакам скрытых от наблюдения внутренних интеллектуально-психологических способностей личности, изучение которых позволяет судить о наличии или отсутствии у людей тех или иных способностей.
Но не противоречит ли стремление предугадать возможное поведение выдвигаемого на новую должность руководителя утверждению, что вполне аргументированное суждение о его способности можно вынести только в процессе исполнения им соответствующей должности? Если согласиться, что такое противоречие имеется, то пришлось бы признать бесперспективность усилий по выявлению потенциальных качеств претендента и их соответствия проектируемой должности.
В действительности такого противоречия нет. Правда, существует некоторая зависимость поведения руководителя от занимаемой им должности как таковой. Но правильнее полагать, как уже говорилось ранее, что в основе своей готовность к иному образу мышления и свершению неожиданных для окружающих действий потенциально присутствовала в нем и ранее. Должность же создает предпосылки для реализации этой готовности: на прежнем посту он был иным лишь потому, что не имел возможности быть другим, таким, каким он предстает в новой должности с большими полномочиями. Поэтому, кстати говоря, можно было бы посоветовать, чтобы каждый руководитель сам внимательно изучал себя и устранял качества, которые могут помешать работе в новой должности.
Блестящие возможности для выявления потенциальных способностей работника возникают в период его пребывания в резерве. Включение человека в резерв и тем более выдвижение на новую должность требуют в первую очередь оценки его потенциала, четкого понимания того, как он будет вести себя на новой службе. Ответ на этот вопрос может быть найден высококвалифицированными специалистами в условиях надлежащим образом организованной работы с резервом.
Объективность и обобщение результатов оценок
В хозяйственных системах достигнуты немалые успехи в обеспечении достоверности оценки результатов деятельности и личностных характеристик кандидатов на руководящие должности. Объективизации оценок способствуют расширяющийся демократизм в решении кадровых вопросов (участие в этом деле не только администрации, но и общественных организаций, учет мнения трудовых коллективов в целом) и разнообразные, апробированные многолетней практикой критерии, показатели, методы, используемые при оценке качеств руководителя (претендента), определении их соответствия должности и др.
Однако пока что нет оснований полагать, что гарантируется достаточная объективность оценок.
Чтобы достичь этого на деле, необходимо предпринять усилия но меньшей мере в трех направлениях:
а) усовершенствовать методику оценки,
б) преодолеть неприемлемый субъективизм в оценках и широко применять в работе с кадрами компьютеры.
Касательно первого направления отметим, что еще не отработана в завершенном виде система требований и показателей оценки. Возникают сложности при определении степени развитости у претендентов необходимых качеств, таких, например, как коммуникабельность, способность к логическому анализу и самостоятельным суждениям, мера готовности быть лидером, и многих других.
В обозримой перспективе потребность в большей объективизации оценок будет удовлетворяться, видимо, не с помощью неких принципиально новых способов оценок, а посредством упорядочения существующей методики и практики. Целесообразно ориентироваться на некоторый минимум требований и показателей, но таких, которые достаточны для получения достоверной оценки человека, претендующего на определенную должность. Предстоит дифференцировать эти требования и показатели применительно к уровню и характеру основных видов управленческой деятельности, усовершенствовать методы оценок, создать предпосылки для более эффективного использования количественных измерителей в рассматриваемом контексте важно также, чтобы оценка производилась с учетом специфических условий функционирования системы и отдельных ее подразделений, их интересов и задач. Тем самым гарантируется правильность выбора самих критериев оценки, предопределяющих отбор кандидата на должность.
Если говорить конкретнее, то в рассматриваемом контексте существенны возможности повышения уровня объективности оценок посредством дальнейшего совершенствования методики и практики аттестации руководителей, которую следует рассматривать как действенную форму коллективного контроля за работой кадров, стимулирования роста их деловой квалификации.
Сказанное касается, прежде всего, процедуры оценки. К примеру, в соответствии с типовыми правилами внутреннего распорядка основой для проверки качеств претендента на руководящую должность являются специальные нормативные акты — квалификационный справочник должностей служащих, а также должностные инструкции и положения. В справочнике применительно к каждой должности перечислены: служебные обязанности, что должен знать претендент, квалификационные требования к уровню образования либо к стажу работы.
Вот и получается, что для признания претендента соответствующим должности нужно, чтобы: а) у него были определенные знания, образовательный уровень или стаж работы по специальности; б) успешно выполнялись функции, возложенные на него трудовым и коллективным договорами, а также законодательством; в) обеспечивались предусмотренные результаты деятельности. Прочие критерии оценки в нормах права не закреплены, а потому их наличие не относится к числу обязательных условий признания работника подготовленным к соответствующей должности.
Применяемые ныне методы (анкетирование, аттестация, экспертизы и др.) и измерители (баллы, коэффициенты и др.) сами по себе не гарантируют полной объективности оценок. Не очень надежны также различные приемы сравнительной оценки, например по системе рангов, когда оцениваемые ранжируются по определенным признакам и по шкалам, в которых описываются различные степени проявления того или иного качества, благодаря чему достигается сравнимость результатов количественных оценок. Получение достаточно точных оценок затрудняется и ввиду того, что прямые измерения личных качеств основаны на субъективных мнениях экспертов. Поэтому вполне объяснима возникающая временами неуверенность в доброкачественности оценок, используемых при отборе претендентов на руководящие должности.
Предпочтительными с точки зрения обеспечения большей объективности Оценок пока что следует признать, видимо, не количественные, а качественные методы. Поскольку еще не найдены методы более достоверной количественной оценки личностных качеств претендентов на должности, постольку должна проявляться известная осторожность при оценке результатов применения доступных нам методов балльных оценок и коэффициентов. Количественным методам отводится вспомогательная роль, они позволяют придать качественным оценкам соответствующих черт личности различных кандидатов большую определенность и сопоставлять их между собой.
Объективность оценок возрастает и по мере дифференциации используемых методов и показателей применительно к основным категориям должностей, а значит, и к руководителям, выполняющим качественно различные функции. Одновременно добиваются того, чтобы принятые критерии полнее отражали специфику и содержание деятельности руководителей соответствующих рангов.
В устранении субъективизма в оценке претендентов немаловажное значение могло бы иметь и повышение ответственности экспертов за обоснованность, и доброкачественность своих суждений. Работа экспертов, наверное, может быть облегчена, если иметь в личных делах претендентов письменные поручительства рекомендации, утверждаемые партийными, советскими органами.
Как же предотвратить субъективизм в его иррациональных, волюнтаристского толка проявлениях?
Прежде чем ответить на этот вопрос, напомним, что субъективизм может быть следствием чувства симпатии или антипатии, но отношению к оцениваемому. Так, одному эксперту может импонировать широта взглядов аттестуемого, а другого, напротив, это раздражает: ему милее тот, кто стремится вникать в детали ситуации; один эксперт предпочитает Стиль, близкий к автократическому, а другой — сторонник стиля демократического. На оценке могут сказаться и различные подходы экспертов к различным качествам аттестуемого. Человека политически зрелого могут наделить и не существующими у него деловыми качествами, а работника компетентного — качествами организатора, хотя между названными свойствами никакой жесткой зависимости не существует.
Большей частью стереотипы обращены к конкретным лицам. Если о человеке некогда сложилось, то или иное представление (не обязательно аргументированное), то оно нередко следует за ним на протяжении всей его трудовой жизни. Человек давно уже мог бы сказать о себе: «Я уж не таков, каким был прежде», а его продолжают оценивать так же, как и 15—20 лет назад. По этой причине немало людей остаются незамеченными, хотя могли бы со временем занять руководящие должности. И наоборот, многие руководители, переставшие давно соответствовать занимаемым должностям, прочно сидят в креслах — они обязаны этим сложившимся в прошлом о них положительным стереотипам.
Нередко руководитель убежден, что он обладает даром с первого взгляда распознавать людей. Верно, что порой многое можно угадать по внешним данным человека, но следует учитывать, что первое впечатление во многом зависит от подсознательных ожиданий и особенностей восприятия оценивающего. Лихтенберг писал — и, надо полагать, правильно,— что «чем дольше наблюдаешь лица, тем больше открываешь в так называемых невыразительных физиономиях черты, придающие им индивидуальность». Поэтому рискованно делать, но первому впечатлению или на основе какого-либо единичного поступка далеко идущие выводы, высмеивая одного из тех, кто пытался «обосновать» возможность определения характера и интеллектуальных способностей по рельефу лица и строению черепа, Лихтенберг писал: «Эта теория представляет в психологии то же, что и весьма известная теория в явке, объясняющая свет северного сияния блеском чешуи селедок».
Убедить иного руководителя в несостоятельности попыток определять качества человека по внешним впечатлениям бывает подчас достаточно сложно, если не случится нечто из ряда вон выходящее, вынуждающее его изменить свою точку зрения. В жизни нередко приходится сталкиваться с людьми, которые при располагающей внешности оказываются утонченными хамами, а респектабельная серьезность предстает как средство камуфлирования некомпетентности. Односторонность оценок становится предпосылкой возникновения долго живущих предубеждений, тогда как привлечение всей возможной дополнительной информации могло бы помочь их рассеять.
Не меньшая опасность субъективизации оценок претендентов на должности возникает и при «эффекте ореола», когда общее положительное (или отрицательное) впечатление от человека влияет на восприятие и оценку других качеств его личности. При общем положительном впечатлении руководитель не замечает (либо снисходителен к ним, или находит им оправдания) имеющихся у оцениваемого недостатков, которые хорошо видны другим членам коллектива.
Опасность необъективной оценки кроется и в идентификации тех или иных свойств своей личности с соответствующими качествами оцениваемого. В результате оценка отражает не реальное качество работника, а то, насколько оно импонирует сугубо субъективным представлениям оценивающего. Точно так же оценивающий, особенно если он по натуре несамостоятелен, может подстраиваться под других экспертов и повторять их оценки. Приходится считаться в с тем, что над экспертами неизбежно довлеют их опыт и воспитание, социальный статут, специальность, характер выполняемой работы. В зависимости от этих обстоятельств при одной и той же объективной ситуации оценки качеств претендента могут быть различными.
Субъективизм в оценке может быть следствием и психологической несовместимости работников или вызываться опасениями руководителя, что сотрудник, работа которого оценена высоко, способен со временем превратиться в конкурента. В больших системах, если нет непосредственной угрозы его положению, он, в общем объективен. Но там, где продвижение одного работника непосредственно затрагивает интересы других, дело обстоит сложнее и стремление к занижению оценок возможных соперников может оказаться сильным.
Нередко субъективизм в оценке работника проистекает от избыточного почтения к его опыту и прежним заслугам, особенно когда мера опытности определяется по стажу работы. Однако понятия «опытный руководитель» и «руководитель со стажем» не могут рассматриваться как синонимы. Опыт в его позитивном понимании предполагает осмысление деятельности как своей, так и других лиц с целью усвоения функциональных обязанностей, лучших методов и форм организации своей управленческой деятельности. С этой позиции стаж работы не более как предпосылка накопления опыта.
Но и опыт опыту рознь. Есть опыт — источник мудрости, который делает человека более зрелым и в профессиональном плане. Ф. Энгельс отмечал: «Все идеи извлечены из опыта, они — отражения действительности, верные или искаженные» В. И. Ленин говорил, что «зрелость свидетельствуется не прописью или удостоверением, она удостоверяется опытом, практикой» и что «ничего не стоит никакая школа, никакой университет, если нет практического уменья», которое достигается только опытом. «Для управления, для государственного устройства мы должны иметь людей, которые обладают техникой управления, которые имеют государственный и хозяйственный опыт...»
Итак, несомненно, что концы лестницы, ведущей в будущее, упираются в прошлое, которое помогает избегать ошибок и находить наиболее разумные решения. Но представляет ценность не столько опыт, как таковой, сколько умение его правильно оценивать и использовать. Нередко руководители становятся рабами опыта, накопленного в совершенно иной среде: они берут все из прошлого, не замечая происшедших перемен и не считаясь с текущими потребностями. Своими действиями они воспроизводят прошлое, «убеждая» себя и окружающих в том, будто решают актуальные задачи.
Когда прослеживаешь карьеру руководителей, не оправдывающих возлагаемые на них надежды в нынешних условиях хозяйствования, убеждаешься, что в массе своей они люди опытные и заслуженные. Но тот ли это опыт, которым надо дорожить? Далеко не всегда, особенно в случае, если мерилом опытности служит всего-навсего стаж работы. Но ведь долгое пребывание в той или иной должности далеко не всегда сопряжено с ростом профессионального мастерства. Поэтому, по меньшей мере, рискованно ставить знак равенства между понятиями опытного и сильного руководителя.
Напускная мудрость многих «опытных», но в действительности не вписывающихся в нынешний режим хозяйствования руководителей временами затрудняет карьеру молодых и способных людей, не имеющих, но их суждению, стажа, достаточного для быстрого продвижения. Достойную отповедь дал им Серго Орджоникидзе в бытность свою наркомом тяжелой промышленности. Когда к металлургам, говорил Серго, «посылаешь нового хозяйственника или инженера, они сразу спрашивают: «А какой у вас металлургический стаж?» А на кой черт вам большой стаж, когда вы плохо работаете! Когда мы послали на Магнитогорский металлургический комбинат директором т. Завенягина, казалось бы, его должны были встретить в Магнитогорске как следует. Спрашивают: какой у пего металлургический стаж? Стаж у него маленький, потому что мамаша его поздно родила, а дела у неге! неплохие».
Возможны, конечно, и многие иные причины, обусловливающие субъективность оценок, и в частности отсутствие достаточной и достоверной информации о претенденте и условиях его деятельности. Поэтому резонно утверждение, что при нехватке информации следует воздерживаться от оценки работника.
Банк информации о работниках должен бить оптимальным по объему и постоянно обновляемым, соответствовать уровню и специфике должности, а также требованиям момента.
Нередко лица, осуществляющие оценку, сами себя ограничивают в возможностях справедливой характеристики кандидата на руководящую должность, ошибочно полагая наличную информацию о нем достаточной. В этом случае проявляется особое доверие к информации, поступающей от своего ближайшего окружения. Однако такая информация далеко не всегда доброкачественна по причине либо добросовестного заблуждения информаторов, либо сознательного искажения ими информации. Уместно вспомнить фразу Флобера, который говорил: «О Цезаре мы имели бы другое представление, если бы историю Галльской войны написал Верцингенторинг — главный противник Цезаря в этой войне». Жизнь наша изобилует фактами подобного рода. Нередко случается, что некоторая дополнительная информация заставляет нас переоценивать свои представления о том или ином человеке, руководителе. Вот почему прежде, чем дать работнику оценку, нужно располагать всей необходимой для этого информацией. При несовпадении сведений, поступивших из различных источников, необходимо разобраться в причинах расхождений, пока не будет подтверждена истинность информации.
В качестве информационного материала могут быть использованы и результаты самооценки работника, осуществляемой по специальной методике. В анкете самооценки претендент высказывается о том, что он думает относительно содержания своей работы, насколько умело ее выполняет и как следовало бы это делать, удовлетворен ли работой и пр.
Важным средством предупреждения необъективности в оценке работников служит гласность, обращение к мнению коллектива, которое должно стать составным элементом процесса работы с кадрами. Сторонние эксперты по вполне понятной причине бывают, склонны сосредоточивать внимание на том, как руководитель справляется с заданиями, тогда как подчиненные не в меньшей мере озабочены также тем, какими способами обеспечиваются результаты, и прекрасно знают им цену. Поэтому в оцениваемой триаде — «сверху», «рядом» и «снизу» — весьма существенна роль последнего звена — трудового коллектива.
В принципе такой подход к оценке руководителей для нас вовсе не является неожиданным: еще В. И. Ленин считал обязательным участие в этой процедуре трудовых коллективов. Гласность просто необходима, поскольку она обязывает считаться с общественным мнением и тем служит гарантом предупреждения субъективизма в оценке кандидатов на руководящие должности и условием оздоровления атмосферы в аппарате управления.
Гласность особенно необходима и эффективна в тех коллективах, где утвердилась порочная традиция выдвижения руководителей за закрытыми дверями, в условиях секретности. В этих случаях кадровые решения принимаются, но существу, одним лицом по собственному усмотрению, хотя нередко я утверждается, будто в них выражено «общественное мнение». В этой ситуации не только человек, выдвинутый на должность, но и все окружающие однозначно понимают, что он обязан своим выдвижением некоему конкретному руководящему лицу. Оказавшись в личной зависимости от «благодетеля», он старается всячески «оправдать оказанное доверив». Инерция признательности вынуждает его поступать подчас вопреки своей совести, так, как угодно покровителю.
При таком самостийном и волюнтаристском подходе руководителя к формированию аппарата управления может сложиться — и действительно нередко складывается — особо опасная обстановка, когда руководителю удается подобрать все свое окружение по признаку личной преданности. В результате создается коллектив, скрепленный круговой порукой. Наибольшие возможности возникновения подобного рода явлений существуют и в аппаратах управления сравнительно небольших предприятий, объединений, внутренних подразделений ведомств, учреждений.
В таком коллективе руководитель использует прерогативы власти, чтобы предоставлять подчиненным всяческие блага: одного повышает в должности, другому помогает в получении квартиры, третьего не забывает при интересных командировках и пр., но всем дает понять и все знают, что такая «благотворительность предполагает безусловное послушание. Блага эти обычно большей частью и без того положены и выделяются организацией, но руководитель обставляет дело так, что осчастливленные чувства благодарности лично ему. В случае необходимости они встают горой за руководителя, готовы защищать его от справедливой критики. И если в такой обстановке появится некто, критически оценивающий ситуацию, то он реально рискует оказаться перед сомкнувшейся вокруг своего «шефа» подобострастной и заискивающей когортой.
Ответные меры против человека, посмевшего выступить с критикой по адресу руководства, не заставят «убеждать могут уволить, подвести под сокращение, понизить в должности, даже оклеветать. Подчас доказать несостоятельность обвинений по своему адресу бывает довольно сложно, тем более когда они выдвигаются от имени коллектива.
Положение человека, подвергшегося остракизму, тем печальнее, что вышестоящее руководство далеко не всегда догадывается о наличии в этом коллективе круговой поруки. Не всегда ж не сразу за благополучием угадывается та истина, что людей сплачивают не высокие цели, а коллективный эгоизм, единомыслие, автором которого является руководитель. В таком коллективе обычно нет зримого движения вперед, но зато бдительно следят, чтобы кому-то не вздумалось «вынести сор из избы». Надо ли пояснять, сколь опасны подобного рода явления.
Разумный руководитель не может не понимать, что гласность в работе с кадрами — это, в конечном счете, благо и для него самого, поскольку успехи системы связываются с его именем. Широкая опера на оценки «снизу» нужна руководителям и для того, чтобы знать, как они «котируются» в глазах своих подчиненных.
Произведенные на такой основе оценки отличаются высокой достоверностью. Действующая при этом система обратной связи, идущей от подчиненных к руководителю, позволяет ему критически оценивать собственную деятельность, своевременно обнаруживать и исправлять допускаемые ошибки. Вот почему Закон о государственном предприятии (объединении), так же как и Закон о трудовых коллективах, обязывает производить назначение и освобождение от должности руководителей хозяйственных систем с учетом мнения коллектива. Тем самым ставится надежный заслон против тех, кто недостаточно компетентен, не умеет работать с людьми, проявляет высокомерие и грубость.
В Грузии и Краснодарском крае вошло в практику обстоятельное обсуждение и оценка кандидатур на открытых собраниях. В Краснодарском крае, например, с 1983 г. по конец 1986 г. с учетом мнений трудовых коллективов и первичных партийных организаций выдвинуто 8662 работника, в том числе 7044 на хозяйственную работу, из них 1018 руководителями предприятий и организаций. В процессе обсуждения кандидатур о 224 работниках было высказано отрицательное мнение, с которым, конечно, посчитались (помимо того, десятки лиц освобождены от должностей и заменены более подготовленными по рекомендациям трудовых коллективов предприятий и объединений). В последнее время здесь к обсуждению кандидатур будущих руководителей привлекаются трудящиеся даже и по месту жительства, включая и семьи рекомендуемых, что позволило ощутимо снизить вероятность ошибок.
Нужда в гласности для улучшения всей работы с кадрами хозяйственных руководителей поистине огромна. Вот как отзывается об этом рабочий человек: «Скажу откровенно: нет уже никаких сил, ни желания смотреть на отдельных «руководителей». Самое нетерпимое их качество — неуважение к труду рабочего, пренебрежение к законам. Дайте нам право — и такие начальники быстро переведутся. Не бойтесь, что мы подведем». Ни один здравомыслящий человек не может ныне усомниться в очевидной и острой потребности в гласной работе с кадрами. Причем гласность предполагает, естественно, критику и самокритику, о которых нам уже приходилось говорить ранее.
Обращаясь к этой теме, М. С. Горбачев на встрече в ЦК КПСС с руководителями средств массовой информации и пропаганды сказал: «Критика — горькое лекарство. Но болезни делают его необходимым. Морщишься, но принимаешь. И не правы те товарищи, которые полагают, что критику можно дозировать по времени. Не правы и те, кто склонен считать, что явления застоя уже исчезли й пора, мол, «осадить назад».
Сбавить критические обороты — это остановить движение вперед, навредить перестройке. А этому не бывать!.. Как мы будем жить, если не будем через критику, через участие в критике, особенно через критику снизу, проверять нашу политику, бороться с негативными явлениями, предупреждать эти явления... Нет, товарищи, гласность, критика и самокритика — принципиальная политика, это норма нашего образа жизни. Вот это надо понять всем»
Важный инструмент обеспечения подлинной гласности, а значит, и объективности при оценке руководителей это усиление контроля за их деятельностью, особенно снизу, последовательная реализация ленинского требования о том, чтобы работа руководящих органов была открытой для всех, делалась на виду у массы. В условиях демократизации отношений управления, при всей важности контроля «сверху» принципиальное значение имеет повышение уровня и эффективности контроля «снизу», с тем, чтобы каждый руководитель постоянно чувствовал свою ответственность и зависимость от трудовых коллективов.
Что касается форм контроля, то решающее значение имеет «регулярная отчетность, избираемых и назначаемых должностных лиц перед трудовыми коллективами и населением с предоставлением трудящимся права давать оценку деятельности руководителей, вплоть до постановки вопроса об освобождении не справляющихся со своими обязанностями или скомпрометировавших себя работников». Рабочие уже начинают пользоваться таким правом.
На Краснодарском станкостроительном заводе им. Седина, когда он оказался в прорыве и никакие выговора начальству не помогли в улучшении дел, было решено вынести вопрос о доверии начальникам цехов на рабочие собрания и о доверии к руководству предприятия — на общезаводскую конференцию, на которую каждый цеховой коллектив избрал своих делегатов.
Зал заводского клуба, где проходила конференция, был переполнен. Кроме 312 делегатов пришли и желающие, и вся администрация. Рабочие высказали массу нелицеприятных замечаний руководителям и особенно по адресу заместителя генерального директора. Было показано, что возглавляемая им служба почти ничего не сделала для упорядочения организации производства. Делегаты в своих выступлениях отмечали, что во многом, а кое-где и в решающей мере на совести этой службы отсутствие комплектного задела деталей, четких связей между заготовительными и сборочными цехами, большой процент брака" и выпуск морально устаревшей продукции, слабое техническое перевооружение производства. Было сказано и о том, что руководитель службы несамокритичен, воспринимает критику в штыки. Конференция большинством голосов выразила ему недоверие и сняла его с должности. Серьезное предупреждение сделали на конференции заместителю директора по быту: хотя в основном делегаты и проголосовали за доверие к нему, но было и 64 голоса «против». Выразив доверие генеральному директору, конференция вместе с тем высказала по его адресу ряд конкретных и справедливых замечаний.
Подобных примеров можно привести немало. Они — свидетельство того, что столь перспективная форма объективной оценки руководителей получает признание и распространение, что наверняка скажется самым благотворным образом на обновлении корпуса хозяйственных руководителей.
Отчеты должностных лиц перед трудовыми коллективами должны стать и становятся правилом. И «необходимо, чтобы каждый такой отчет сопровождался, живым и принципиальных обсуждением, критикой и самокритикой, деловыми предложениями и завершался оценкой деятельности того, кто отчитывается».
Степень объективности оценок руководителей заметно повышается при использовании в этих целях компьютеров, хотя на первый взгляд такое заявление и может показаться слишком смелым. Возрастающая сложность требований к руководителям все более затрудняет оперирование имеющейся информацией, соотносительные оценки качеств возможных кандидатов, сравнение этих качеств с эталонными.
Критерием объективности оценок, получаемых с помощью компьютера, может служить «деловой портрет» — характеристика, которая составляется на основе балльных оценок, приведённых во фразы. Достоверность портрета определяется двумя факторами: качеством словаря деловых характеристик и качеством алгоритма формирования деловых портретов.
При разработке словаря сначала определяется состав необходимых признаков (например, деловых качеств), а затем для каждого признака подбираются фразы, описывающие различные градации этого признака (скажем, от «прекрасно разбирается в своих правах и обязанностях» до «не имеет понятия о своих правах и обязанностях»). Из сотен фраз, используемых экспертами для оценки работника, машина сочиняет определенное количество фраз, которые и используются для составления делового портрета. При этом она сравнивает между собой выдаваемые экспертами оценки одних и тех же качеств аттестуемого, чтобы выявить наиболее характерные черты его личности.
Информация о деловых качествах аттестуемого печатается компьютером в виде готового документа — аттестационного листа, содержащего наряду с анкетными сведениями (должность, возраст, образование) его оценку с помощью фраз разговорного языка.
Идентификация личности по деловому портрету подтверждает целесообразность применения для его составления компьютера. При одном эксперименте оказалось, что по 28,8% деловых портретов невозможно узнать аттестуемого. Но позже установили, что это ничем не примечательные работники, а поэтому и их деловые портреты получились средние, трудно отличимые друг от друга. В цепом же портреты, составленные машино11, куда более «человечны» в сравнении со столь популярными безликими характеристиками.
Тем не менее немало людей пытаются доказать нецелесообразность «компьютеризации» работы с кадрами, применения техники в столь деликатном виде деятельности, как изучение и оценка кадров руководителей.
Вот мнения некоторых оппонентов, высказанные на страницах «Литературной газеты». «Я сомневаюсь, что компьютеру можно доверить тонкую работу подбора кандидатов на выдвижение. Нетрудно записать на магнитную ленту объективные данные о возрасте, образовании, стаже и даже о цвете глаз кандидата. Но я бы остерегся вносить в электронное досье такие сведения, как «нерешительность», «не умеет работать с людьми», «склонен к протекционизму», и даже такие хвалебные, как «правдив», «нелицеприятен», «обладает сильной волей». Приведем мнение еще одного оппонента: «Разве не интуиция, не талант старшего руководителя должны быть решающими при подборе другого, младшего руководителя? И можно ли это, повторяю, решающее начало заменить механически скрупулезным подсчетом — да еще, упаси бог, в цифрах! — всех плюсов и минусов кандидата на должность. Самые яркие организаторы (таких фактов десятки и сотни) в свое время были «угаданы» кем-то конкретно, кто-то почувствовал, понял в них скрытые способности и помог им развиться. Подобные примеры любой области человеческой деятельности. Только подлинный мастер способен разгадать дарование другого и способствовать его росту. Это относится и к мастерам управления, ибо последнее было и есть не только область науки, но и искусство».
Итак, одно дело, когда качества, являющиеся определяющими при выборе руководителя, «обсуждают люди, облеченные доверием партии и коллектива, а другое дело — поместить их в машину с риском, что они станут достоянием самого кандидата или, еще хуже, его недоброжелателей».
Однако здесь упускают из виду тот имеющий существенное значение факт, что не компьютер дает рекомендации по отбору и расстановке кадров. Он не более как инструмент в руках кадровых служб. Люди, и только люди, могут и будут делать выводы и принимать решения о руководителе или кандидате на руководящую должность. Компьютер же оказывает помощь в накоплении и обработке информации о кадрах для последующего принятия полномочными на то лицами обоснованных решений.
Кстати говоря, полезность машин подтверждается и тем, что руководители и сами не прочь прибегнуть к их услугам. И вовсе не только из любознательности: каждому хочется из сугубо практических соображений проверить с помощью беспристрастного «судьи» свой истинный потенциал, сильные и слабые стороны темперамента и характера, интеллект и коммуникативность. При желании руководитель всегда сумеет применить полученные сведения для трезвой оценки, а если надо, то и переоценки своего поведения, найдет в себе силы устранить обнаруженные негативные черты, обогатить и закрепить необходимые качества.
Следовательно, повышение уровня объективности оценок претендентов на руководящие хозяйственные должности сопряжено с осуществлением взаимосвязанного комплекса мероприятий.
Сама по себе необходимость интегральной оценки если не по всем группам качеств, то хотя бы по каждой из групп очевидна, поскольку это повышает достоверность наших представлений о претендентах на руководящие должности. Но как бы точны ни были оценки по группам качеств, каждая из них в отдельности недостаточна. В то же время при всей соблазнительности синтезировать разнокачественные характеристики и вывести единый итоговый показатель оценки (в виде некоторой суммы баллов, среднего балла, коэффициента и пр.).
Некоторые специалисты сомневаются в возможности использования профессио-грамм для целей характеристики претендента на должность по причине чрезвычайной сложности структуры личности, слагающейся из множества взаимодополняющих и динамичных элементов. Сомнение это нам представляется излишним, поскольку с помощью профессио-граммы все же возможно сконструировать образ идеального для каждой должности руководителя, по меньшей мере, в первом приближении.
В ряде отраслей профессио-граммы используются довольно широко. В судостроении, например, где они именуются профессионально-квалификационными моделями, разработаны типовые модели около 40 руководящих должностей.
Для обобщенной сравнительной оценки качеств, которыми обладают претенденты на должности, могут применяться также матрицы, которые имеют много общего с рассмотренными моделями. В подлежащем матрицы, подготавливаемой по каждой должности, приведены требования к руководителю, определяемые характерными признаками должности (положение в системе, основные цели и функции, ограничения, условия труда, заработная плата, идей, но политические, деловые и нравственно-психологические качества, возрастной диапазон, опыт работы), а в сказуемом — оценки соответствующих качеств реальных претендентов на должность. Сопоставление содержащихся в матрице показателей облегчает отбор наиболее подготовленных работников.
При этом оценка качеств может производиться, скажем, по пятибалльной системе, а степень их важности — устанавливаться относительно какого-либо качества, уровень оценки которого принимается за единицу. Обобщенная оценка кандидата будет представлять собою сумму
Профессио-граммы способствуют, помимо того, решению ряда более общих задач — обоснованные оценки кадров руководителей и описание их обязанностей позволяют внедрить прогрессивные методы определения потребности в кадрах управления (сколько и какие необходимы специалисты и руководители), облегчают реализацию многих задач подготовки и повышения квалификации кадров (определение того, чему и в каком объеме следует обучать будущих руководителей), обоснованию требований к лицам, выдвигаемым в резерв на руководящие должности, и прочих показателей, исчисляемых как произведение оценок по каждому из измеряемых качеств и весового коэффициента. Претендент, набравший наибольшее количество баллов, может быть рекомендован, если нет каких-либо противопоказаний, на занятие должности.
Для обобщения оценок руководителей и одновременно как вспомогательное средство при решении кадровых вопросов за рубежом широко используется так называемый «метод черт». По каждому подразделению аппарата управления составляется график, в котором фиксируются результаты периодической оценки руководителей низовых подразделений, являющихся возможными претендентами на более высокие должности (сведения об их возрасте, стаже работы, эффективности деятельности и готовности к служебному росту). Тем самым этот график напоминает организационную схему соответствующего подразделения, в которой представлены все управленческие должности с указанием возможностей продвижения по службе лиц, занимающих каждую из этих должностей (см. прилагаемую схему).
Претендент, в достаточной мере удовлетворяющий всем требованиям, предъявляемым к соответствующей должности, может быть найден не сразу или вовсе не найден. В предвидении такой ситуации целесообразно ранжировать искомые требования по признаку приоритетности качеств с позиции должности, благодаря чему появляется перспектива без заметного ущерба для дела поступиться в случае необходимости некоторыми качествами второго порядка, если претендент удовлетворяет предпочтительным параметрам на должность.
Наряду с этим неплохо бы попытаться полнее учесть меру совместимости оцениваемых руководителей с другими, уже занятыми в аппарате управления, возможную степень их взаимо-терпимости, взаимопонимания и взаимодействия. Решающее значение здесь имеет, надо полагать, не психическая или психологическая, а социальная совместимость руководителей. Но все же было бы неразумно пренебречь ролью, которую играет при этом тип высшей нервной деятельности и психологическая структура личности.
Обобщая результаты оценок, важно иметь в виду необходимость тщательной проверки всей совокупности качеств претендента с точки зрения их соответствия сумме требований, предъявляемых должностью. Следует при этом учитывать, что отсутствующие качества, как правило, не могут компенсироваться какими-либо другими. И здесь не подобает прибегать к средневзвешенным оценкам. Если, к примеру, деловые качества претендента оцениваются положительно, а прочие — отрицательно, то неплохая средняя оценка еще не основание для предоставления ему должности. Деловые качества неотделимы, в частности, от нравственного облика и готовности личности нести ответственность за порученную работу. Уход от ответственности и попытки переложить ее на других безнравственны. Столь же неуместны попытки размежевания хозяйственной и воспитательной работы, когда последнюю стремятся отнести исключительно на счет общественных организаций.
В то же время отсутствие некоторых качеств не должно служить поводом для отказа претенденту в должности, если это не отразится неблагоприятно на результатах его деятельности.
Для того чтобы свести к минимуму риск ошибки в оценке претендентов на руководящие должности, необходимо постоянно совершенствовать и сам механизм определения и проверки требуемых качеств. Совершенство такого механизма во многом обнаруживается в том, в какой мере он может быть без каких-либо чрезвычайных усилий приспособлен к оценке претендентов по всей совокупности требуемых качеств.
Интересна разработанная в свое время в львовском производственном объединении «Электрон» и поныне не потерявшая актуальности система «Пульсар», предусматриваемая периодическую и обязательную замену части работников на каждом должностном уровне, осуществляемую по материалам аттестации. Работники, не оправдавшие себя на высоких должностях, заменяются нижестоящими по должности, Но более сильными. Такие повторяющиеся «пульсации» призваны способствовать возвышению эффективности управленческой деятельности, выявлению и быстрому продвижению лучше подготовленных работников. Тем самым в рамках этой системы интегрированные оценки содействуют расстановке кадров руководителей соответственно их действительным качествам, противодействуют рутине и застою в работе аппарата управления.
В рамках этой системы большое значение придается выбору оптимальной периодичности «пульсирования», принимая к сведению, что короткие интервалы «пульсации» порождают у работников чувство неуверенности в своем служебном положении, а избыточное их удлинение способно резко ослабить пли вовсе свести на нет эффект внедрения системы. В целом же перспективы и результативность применения таких систем зависят, прежде всего, от объективности оценок выбранной совокупности качеств руководителей соответствующих уровне. В противном случае не только не произойдет упорядочения аппарата управления, а скорее возможна дискредитация потенциально содержательной идеи.
Материалы обобщенных оценок претендентов находят все более широкое применение в кадровой работе, поскольку они позволяют устанавливать: прямую зависимость между уровнями должностей, занимаемых оцениваемыми работниками, и уровнями совокупности их качеств; средние и нормативные показатели оценки, соответствующие каждому уровню должностей; зависимости уровней должностных окладов от уровней качеств работников и др. Причем оценки являются, как правило, количественными.
К примеру, по результатам оценки всей совокупности качеств свыше 2500 руководителей различных уровней на 20 предприятиях ряда отраслей народного хозяйства Латвии было произведено сопоставление индивидуальных показателей оценки с нормативными. В среднем по оцениваемым были получены следующие сведения: 35% работников соответствуют занимаемым уровням должностей; 38% работников могут быть выдвинуты в резерв; 27% работников не соответствуют занимаемым уровням должностей. Установлена относительно близкая степень несоответствия индивидуальных показателей совокупности качеств работников по ряду, следующих друг за другом уровней должностей. Так, в обследованных отраслях промышленности от уровня должностей «главные специалисты и их заместители» до уровня «мастера, специалисты» удельные веса работников, имеющих показатели оценки ниже принятых минимальных параметров, колеблются в пределах 30—40%. Это приводит к мысли о том, что при наличии элементарного порядка в оценке и учете качеств персонала можно произвести его перестановку по должностям соответственно деловым качествам. Вместе с тем высокий удельный вес работников, имеющих показатели оценки более высокие, чем необходимо для занимаемых ими должностей, свидетельствует о наличии значительного и недостаточно используемого резерва на выдвижение. Хотя предлагаемые нормативы качеств по уровням должностей являются усредненными и потому не в полной мере учитывают особенности предприятий, все же их использование способствовало переходу на предприятиях (объединениях) к нормативным показателям оценки руководителей, дифференцированным по отраслям промышленности и народного хозяйства, а также упорядочению подбора, расстановки и оплаты их труда в соответствии с этими нормативными показателями.
Систематическое проведение оценок качеств руководителей оказывает заметное воздействие на кадровую политику, на решение проблем отбора и расстановки хозяйственных руководителей всех уровней иерархии управления.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
