Управление персоналом компании, по сути, является медалью с двумя сторонами. Первая сторона медали – это системные инструменты управления персоналом. Отвечает за эти инструменты менеджер по персоналу компании, если он есть в организации. Если менеджера по персоналу в организации нет, тогда это ответственность собственника компании или генерального директора. А вот вторая сторона медали управления персоналом – это, по сути, управление подчинением, сфера ответственности за которую лежит на плечах руководителей любого уровня в компании.
Собственно, остановившись на позиции менеджера по персоналу в компании, особенно в условиях кризиса, необходимо остановиться и на инструментах управления, которые эффективны для менеджмента компании, т. е. в условиях управления подчинением.
В условиях кризиса наибольшее значение в компании приобретает средний менеджмент, т. е. руководители отделов и подразделений.
Этому существует много объяснений. Но один из основных постулатов в этом направлении состоит в следующем: ни владелец, ни менеджер по персоналу не могут самостоятельно управлять 300, 500, 1500 человек и более. Именно средний линейный менеджмент (руководители подразделений, отделов, дивизионов и т. д.) поддерживает стандарты работы компании, проводит в жизнь новые идеи, которые хотела бы реализовать компания, отслеживает обратную связь с поставщиками, провайдерами, а главное, клиентами компании, осуществляет связь с внешней средой, формирует имидж компании на рынке и т. д.
При этом, кроме перечисленных организационных задач, менеджмент компании любого уровня управления еще и управляет подчинением, т. е. мотивирует сотрудников, ставит задачи, делегирует полномочия и получает и контролирует полученные результаты.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
В условиях кризиса наибольшее значение в компании приобретает средний менеджмент, т. е. руководители отделов и подразделений. Именно средний линейный менеджмент поддерживает стандарты работы компании, проводит в жизнь новые идеи.
Один в поле не воин, гласит старая пословица, и она более чем применима к позиции менеджмента в компании. Исходя из этой парадигмы, становится понятна и роль среднего менеджмента в условиях изменений и в условиях кризиса. В ситуации, когда компании необходимо мобилизовать все ресурсы, «проинвентаризировать» персонал, определить, куда и как будет двигаться компания, позиция среднего менеджмента становится абсолютно уникальной.
В условиях кризиса одной из основных проблем становится согласование целей владельца, топ-менеджмента и руководителей среднего звена. И менеджер по персоналу в таком случае может сыграть одну из ключевых ролей в этом процессе, предлагая и внедряя системные инструменты согласования целей.
В том случае, если компания небольшая, владелец компании, безусловно, может лично провести этот процесс, разговаривая с каждым руководителем индивидуально, но как быть, если компания достаточно велика и нет возможности провести индивидуальное интервью с каждым?
Однако, учитывая серьезность ситуации в условиях кризиса в компании, необходимо выстроить процесс, при котором у владельца и топ-менеджмента будет возможность встретиться и поговорить с каждым из менеджеров компании лично или в категорийной группе для прояснения интересов и целей как с одной стороны, так и с другой.
Технология проведения интервью в этом случае должна базироваться на следующих акцентах.
Цель интервью:
• оценка сотрудника;
• оценка процесса деятельности;
• оценка результатов деятельности.
• анализ деятельности сотрудника за период;
• результаты:
• законченные проекты;
• незаконченные проекты;
• степень выполнения проектов;
• определение задач компании на будущий период – что необходимо сделать для достижения целей;
• сильные стороны сотрудника;
• слабые стороны сотрудника;
• определение;
• согласование;
• предложение путей развития:
• со стороны компании;
• со стороны сотрудника.
Системным инструментом для согласования интересов сотрудников и компании, а также инструментом продвижения целей и задач компании становится системная оценка персонала в компании.
Оценка персонала как бизнес-задача организации позволяет:
• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;
• провести аудит компетенций персонала;
• провести диагностику персонала;
• выявить слабые места;
• определить ценность сотрудника;
• для подразделения/группы;
• для организации в целом;
• создать базу для принятия обоснованных управленческих решений, связанных со стратегическими решениями организации и процессом внедрения изменений.
Оценка персонала может быть нацелена на принятие решений, связанных с развитием организации (приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами организации).
В том числе:
• налаживание обратной связи с сотрудниками;
• выявление потенциала сотрудников;
• информирование о планах и задачах компании;
• развитие карьеры high potential сотрудников;
• личное развитие сотрудников;
• корректировка планов организации;
• информация для планирования человеческих ресурсов.
В рамках оценки персонала, особенно во время оценочного интервью, есть возможность согласовать интересы компании и интересы сотрудника.
В рамках такого подхода к оценке персонала цели и задачи компании достаточно подробно промотируются внутри компании.
И в рамках оценки персонала основная роль также принадлежит именно среднему менеджменту, т. е. тем руководителям, которые составляют базу компании.
После согласования интересов, определения задач компании во время кризиса, определения программы действий встает вопрос о том, как будут взаимодействовать руководитель и подчиненный в таких условиях.
Говоря об эффективности управления подчинением, нужно отметить следующее: эффективность управления подчинением лежит в рамках управленческой триады. Управленческая триада – это три инструмента, которые составляют эффективность руководителя: постановка задач, делегирование полномочий и контроль полученных результатов.
Что касается постановки задач, то существует достаточное количество техник, которые позволяют эффективно, просто и подробно ставить задачи перед подчиненными. Это и психологические техники, и достаточно простые технологические техники формулирования задач. Более сложным инструментом, которым должны владеть менеджеры и который, собственно, выходит на первый план в кризисных ситуациях в компании, – это делегирование полномочий. Это самый простой, но в то же время очень сложный инструмент, который и определяет эффективность работы менеджера.
Бизнес-словарь дает следующее определение делегированию полномочий:
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ – передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели.
В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно стыкуются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.
Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах.
Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.
Классические функции менеджера:
• быть стратегом;
• в совершенстве знать маркетинг;
• контролировать финансы и управлять ими;
• знать производство;
• уметь организовывать продажи;
• развивать новые продукты;
• внедрять информационные технологии;
• осуществлять администрирование;
• знать право во всей его полноте;
• руководить человеческими ресурсами;
• обеспечивать безопасность;
• заниматься связями с общественностью и рекламой.
Даже при обычных операционных условиях менеджеру непросто быть эффективным во всех этих областях, а уж тем более сложно реализовывать все эти составляющие, решая срочные задачи в условиях кризиса.
Без делегирования полномочий руководитель просто физически не сможет решить поставленные перед ним задачи. Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой – на преодолении зависимости от работников руководителя, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ.
Вопрос: «Зачем делегировать?»
• Чтобы оптимально распределить время, сосредоточиться на приоритетных задачах, предотвратить перегрузку.
• Чтобы использовать выполнение рабочих задач как форму обучения и развития сотрудников.
• Чтобы повысить мотивацию и удовлетворенность работой.
• Чтобы превратить группу сотрудников в квалифицированную, мотивированную команду.
Основные правила делегирования для руководителей:
• подбирать подходящих сотрудников;
• распределять зоны ответственности;
• координировать выполнение порученных задач;
• стимулировать и контролировать подчиненных;
• осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
• давать оценку работе сотрудников (прежде всего, хвалить, но и конструктивно критиковать);
• пресекать попытки обратного или последующего делегирования.
Не подлежат делегированию:
• установление целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов;
• руководство и мотивация сотрудников;
• задачи особой важности и высокой степени риска;
• актуальные, срочные проблемы;
• конфиденциальные проблемы и задачи.
Все остальные задачи могут быть с тем или иным успехом делегированы подчиненным. А вот о том, как именно выбирать задачи для делегирования и как технологически выстроить этот процесс в подразделении, мы поговорим в следующей статье.
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
