Для более полной оценки можно использовать психологические тесты и проективные методики. Поскольку сотрудники имеют собственные суждения, необходимо фиксировать субъективные мнения и оценки на аспектах эмоционального состояния сотрудников, их интерес, внимание и отношения в коллективе. Важно оценить насколько действия соответствуют стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует также учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо по собственной инициативе.
Примерами таких процедур могут быть анкетирование, кейсы, тематические тесты, написание эссе, ведение рабочих дневников, структурированное наблюдение, видеонаблюдение и пр.
Зависимость нормы показателя текучести имеет корреляцию с обстановкой, в которой работает компания, сферой ее деятельности. Более того, для более эффективного анализа стоит рассчитывать коэффициент отдельно по каждому отделу и подразделению организации. Нормы текучести среди низкоквалифицированного персонала топ-менеджеров обычно резко разнятся.
Менеджеры менее подвержены частой смене рабочего места, нежели обычные сотрудники организации. Стандартное значение текучести кадров у топ-менеджеров находится в пределах 1-3 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20 процентов. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.
То есть, если в компании работает 100 сотрудников, а за последний год уволились 40 человек, а среднесписочная численность не поменялась, т.е. на их место были приняты новые сотрудники, то показатель текучести составит 40%, что говорит о высокой частоте устройства и увольнения сотрудников. При прочих равных условиях чем выше коэффициент текучести кадров, тем более нестабильна обстановка внутри компании и высокие затраты на поиск и обучение вновь прибывшего персонала.
Объем работы можно оценивать как стоимостном измерении (рубли), так и в натуральном (шутки, тонны, километры, литры и пр.).
Рост показателя производительности является косвенным подтверждением эффективности применяемой системы мотивации персонала.
Знание мотивационных факторов и применение соответствующих методов оценки мотивации позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника, которая дает информацию о выявленных мотивационных стимулов, потребностях сотрудника, которые используют при разработке программы мотивации персонала.
В современной практике часто программы мотивации в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и отдача на производственные и финансовые показатели не всегда очевидна. Причиной может являться то, что стандартная диагностика все же укрупнена, исследует и оценивает довольно общие мотивы. В реальности для персонала характерны индивидуальные ситуационные изменения мотивов, которые приводят ко множеству субъективных переменных, заметить и учесть которые крайне проблематично и порой просто невозможно (например, проблемы личного характера, о которых сотрудник никогда не расскажет).
Лица, принимающие решения в организации, которые делают упор на субъективную оценку персоналом своих стимулов и побуждений, используют комплекс стимулирующих воздействий, которые не всегда приводят к ожидаемым изменениям в терминах итоговых финансовых показателей компании.
К данным мероприятиям зачастую относится совершенствование системы оплаты труда и удовлетворения выявленных социальных факторов мотивации. После внедрения изменений проводится анализ достигнутого и сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационных программ.
Таким образом, оценка уровня мотивационной среды персонала организации представляет собой весьма непростую задачу, которую необходимо решить путем измерения по сути неизмеримого – мотивов человеческой личности. Поскольку человек представляет собой сложную систему, простых рецептов в области стимулирования и мотивации нет.
Для получения практических результатов важно не столько количество методов, сколько правильная выборка целевых факторов оценки мотивации и понимание, каким образом будут использоваться результаты. Также нужно понимать сложность объекта исследования, а именно мотивации, и учитывать множество переменных оценки, полученных с помощь различных вариаций методов оценки системы мотивации персонала.
В ресторане за один столом сидела две мамы и столько-же дочерей. Официант подал к столу три кофе, и при этом всем досталось по чашке. Как это возможно?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
