Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. Связаться с автором
Сегодня мы поговорим про мотивацию работников, дадим определение, разберем виды, признаки, причины и все что ней связано. Я постарался раскрыть тему полностью, поэтому статья получилась большая. Для удобства навигации по статье я разбил её на темы:
В работе малого и среднего бизнеса, когда часто штат ограничивается 10-30 людьми (если учитывать только работников офиса), мотивация персонала играет немаловажную роль. Различные виды поощрения и стимулирования нужны для эффективной работы сотрудников. В современном мире, когда цены растут, отечественная валюта нестабильна, появляются новые ограничения, сотрудник должен видеть свою важность и необходимость в работе. Правильно замотивированный человек сможет получать удовольствие от проделанного дела и увеличивать свою работоспособность в дальнейшем.
Собранные из различных источников 10 советов по мотивации, помогут вам в достижении поставленной цели:
1. Стимул. Расскажите персоналу о будущем поощрении за проделанную работу. Каждый сотрудник должен знать, что он получит. Вознаграждение должно мотивировать к труду и вдохновлять на работу. Информацию можно преподнести на совещаниях, летучках, в перерывах на кофе, рассылкой по электронной почте и т.д. Постарайтесь добавить красок в описании стимула, не стоит предоставлять только сжатые факты. Идите на контакт с сотрудником, максимально полно отвечайте на все их вопросы.
2. Исследование. Запомните, каждый человек индивидуален. Определенная группа лиц в возрасте от 20 до 30 лет, отличается от группы лиц в возрасте от 40 до 50 лет. Аналогично, способ мотивации, работающий 10 лет назад, уже не применим сегодня. Также мотивация для мужчин может отличаться от мотивации от женщин. Раздайте сотрудникам анкеты для заполнения. На основании их, вы сможете составить полную картину мотивации.
3. Вдохновение. Не стоит ограничиваться в мотивации финансовым вопросом. Подойдите к вопросу творчески: подарочные сертификаты, талоны на перекусы, сувениры или предметы роскоши.
4. Учтите каждого сотрудника. Организация представляет собой часовой механизм. Когда одна шестеренка выходит из строя, часы не прозвенят к обеду. Мотивировать следует каждое звено: от высшего до низшего. Забывая про последних, ваша работа может привести к большой текучести кадров и незаинтересованности сотрудников в конечном результате. Получение прибыли – общая цель для всех сотрудников организации.
5. Постоянная заинтересованность. Сотрудников следует премировать понемногу, но часто. Получая премию, он продолжает свою работу с наибольшей отдачей. Спустя некоторое время мотивация исчезает. При частом поощрении, вы держите работников в тонусе и их желание трудится не ослабевает. Например, при составлении схем премирования на год, итоговая сумма кажется внушительной. Каждый сотрудник будет иметь желания получить под новый год бонус. Но на деле получается, что «бонус» далеко, а работать необходимо сейчас. Промежуточные премии станут отличным методом стимулирования. Необязательно делать их большими в материальном плане.
6. Самостоятельное решение задач и постановка целей. Каждый сотрудник или отдел должен поставить перед собой определенные задачи, которые сможет решить за конкретный срок. Достижение определенной вершины самостоятельно, послужит стимулом для дальнейшего развития и постановки новых задач. Стоит отметить, что сотрудники ставят перед собой более масштабную задачу, чем может поставить руководитель.
7. Равные условия. Психология людей среднего и высшего звена различна. Сотрудник высшего звена привык конкурировать, добиваться личной цели. Сотрудник среднего звена привык работать в команде и выполнять поставленные перед ним цели, не выходя за их грани. Для такого сотрудника успех другого, станет отрицательной мотивацией и нежеланием дальнейшей работы. Именно поэтому каждый месяц, квартал или год следует ставить перед организацией, подразделением или отделом новые цели, где каждый сотрудник начинает работать с нуля на равных условиях.
8. Реальные цели. Цель должна быть достижима. Можно поставить перед сотрудниками цель реализовать товара на 100 тыс. рублей. Но если среднемесячный оборот составляет 10 тыс. рублей, такая цель станет недостижимой. У сотрудника пропадет мотивация что-либо делать. Разбейте большую цель, которую вы планируете достичь к концу года, на более мелкие. Таким образом, персонал будет идти к достижению реальных целей ежемесячно, каждый раз получая за это вознаграждение.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Основной задачей работодателя, определяющей стратегические цели компании, является повышение рентабельности производства. Эта цель может быть достигнута не только за счет внедрения новых технологий и использования инновационных технических решений, но и за счет повышения производительности.
Этот показатель, в свою очередь, во многом зависит от того, насколько эффективно трудятся сотрудники и добросовестно относятся к выполнению своих трудовых функций. То есть от того, насколько эффективна система мотивации труда персонала организации.
Мотивация труда — одна из основных функций системы управления персоналом. Если эта управленческая задача на предприятии не решается, любой, даже самый мотивированный изначально сотрудник с течением времени может утратить стимул к эффективной работе. И, соответственно, наоборот — любой работник с низкой мотивированностью при грамотно организованной в компании системе управления мотивацией труда сможет работать, полностью используя имеющийся у него потенциал.
Задача кадрового менеджмента — продуманное управляющее воздействие на персонал. Для этого могут использоваться системы материальных и нематериальных стимулов в комбинации, оптимальной как для предприятия, так и для его сотрудников.
Применение этих мощных инструментов, при условии грамотного подбора, позволит поддерживать мотивированность работников на максимально высоком уровне. Система мотивации труда персонала может считаться эффективной, когда такая потребность будет соответствовать внутренним целевым установкам каждого работника.
У каждого человека имеется индивидуальный «комплект» потребностей, удовлетворить которые можно, осуществляя трудовую деятельность. Социологи предлагают множество классификаций таких потребностей. Пожалуй, самой распространенной является иерархия, которую предлагает А. Маслоу, она еще называется пирамидой его имени. Этот известный американский психолог предложил рассматривать основные потребности человека как пирамиду, в основе которой лежат самые важные — физиологические.
К ним относятся потребности:
• в еде,
• в тепле,
• в жилище.
Далее, от основания пирамиды к ее вершине потребности располагаются по мере убывания важности для поддержания жизнедеятельности человека:
• потребность в безопасности (защита, обеспечение порядка);
• потребность в социуме (родственные, дружеские, общественные связи и отношения);
• потребность в признании статуса (самоуважение, уважение со стороны окружающих, признание заслуг);
• потребность в самовыражении (проявление творческих возможностей и иных проявлениях имеющегося потенциала, в том числе и профессиональных талантов).
Система мотивации труда на предприятии должна формироваться с учетом этих потребностей и в идеале удовлетворять каждую из них. В этом случае каждый работник сможет найти полное удовлетворение своих чаяний и стремлений в профессиональной деятельности. А это, в свою очередь, для работодателя оборачивается большим плюсом, поскольку исчезает проблема текучести кадров и каждый из сотрудников мотивирован на производительный труд, полностью отвечающий его потребностям.
Чтобы все перечисленные выше потребности персонала были удовлетворены, необходимо использовать как можно шире материальные и нематериальные формы мотивации и их комбинации.
Так, система мотивации и стимулирования труда в компании может использовать такие действенные инструменты, как:
• оплата труда, размер которой напрямую зависит от того вклада, который вносит каждый работник в общее дело;
• система корпоративных бонусов: бесплатное питание и проезд к месту работы, реализация производимой продукции сотрудникам компании со скидками, выдача беспроцентных кредитов, оплата медицинского обслуживания работников, доплаты за непрерывный стаж и прочее;
• нематериальные поощрения: возможность работать по гибкому графику или удаленно, предоставление дополнительных оплачиваемых дней к ежегодному отпуску, выделение персонального места на парковке и так далее;
• повышение содержательности труда: привлечение персонала к управлению предприятием, предоставление большей самостоятельности, принятие иных мер по повышению степени вовлеченности сотрудников;
• возможность дальнейшего профессионального и личностного развития: четкая и понятная система ротации сотрудников как по горизонтали, так и по вертикали, планирование карьеры, оплата обучения и повышения квалификации;
• создание комфортной и благоприятной атмосферы в коллективе: исключение и устранение разного рода барьеров между различными группами сотрудников, четкая и понятная система распределения материальных и нематериальных стимулов, проведение корпоративных мероприятий и пр.
Какие именно инструменты и их комбинации будут использоваться при формировании системы мотивации труда персонала организации, будет зависеть от многих факторов. Это, например, финансовые возможности самой компании, специфика ее производственной деятельности и применяемого стиля управления, качество кадрового состава, определяющее и его основные потребности.
В любом случае особое внимание необходимо уделить важной и обязательной составляющей системы мотивации — оплате труда.
Чтобы система мотивации труда на предприятии действительно оказывала положительное влияние и на мотивацию персонала, необходимо соблюсти некоторые важные условия, к которым можно отнести:
• конкурентоспособность по отношению к той оплате труда, которую получают работники в целом по отрасли, в данном регионе и на аналогичных предприятиях;
• справедливость — однозначно устанавливаемая зависимость размера оплаты с результатом выполнения трудовой функции;
• своевременность — четко прослеживаемая взаимосвязь между выполнением работы и оплатой за нее;
• адекватность — размер оплаты труда компенсирует влияние вредного и опасного воздействия, физических нагрузок и других негативных факторов, обусловленных условиями труда.
Структура оплаты труда также зависит от корпоративных особенностей и специфики производственной деятельности предприятия. Но, как показывает практика, наибольшее мотивирующее воздействие имеет заработная плата, состоящая из фиксированной и переменной частей.
В фиксированной части учитывается базовая оплата по тарифным ставкам и окладам. Ее размер устанавливается тарифными договорами, он учитывает такие факторы, как квалификационные требования, нагрузку и содержание трудовой деятельности, степень ответственности, условия труда и конъюнктуру рынка. В фиксированную часть также могут включаться доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.
Переменная часть оплаты труда, входящая в систему управления мотивацией труда работников, должна включать разного рода надбавки, выплачиваемые по результатам работы, социальные доплаты и дивиденды, если сотрудники участвуют в прибылях компании. Кроме того, в переменной части оплаты труда может быть учтена и рыночная компонента, отражающая спрос на работников данной специальности, сложившийся в настоящий момент на рынке работы.
В том случае, когда система оплаты труда соответствует перечисленным выше условиям, можно гарантировать и эффективность существующей в компании системы мотивации персонала.
Мотивация деятельности работника
Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.
Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. И зависит это от того, на сколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.
Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.
Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность.
Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может, потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.
Мотив - (от французского mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.
Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - задача менеджера.
Виды мотивов к труду:
- мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России;
- мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;
- мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;
- мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и так далее) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;
- мотив приобретения нового (знаний, вещей и так далее) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;
- мотив справедливости: в каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости, однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации;
- мотив состязательности как основа организации, соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и другое. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.
Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.
Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:
- потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и так далее. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и тому подобное;
- целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании;
- удовлетворение потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:
- первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия;
- второй этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;
- третий этап - определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность;
- четвертый этап - осуществление действия, то есть затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;
- пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности;
- шестой этап - устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Поэтому важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия.
Теории мотивации работников
На простом уровне кажется очевидным, что люди делают что-то, например, идут на работу, чтобы получить то, что хотят, и избежать того, чего не хотят. Почему именно, они хотят того, что они делают, и не хотят того, чего не делают, все еще остается загадкой. Это черный ящик, и он еще не полностью открыт.
В целом основной взгляд на мотивацию выглядит примерно так:
Существует несколько направлений в теориях мотивации:
• Теории содержания.
• Теории процесса.
Теории содержания сосредотачиваются на том ЧТО мотивирует, в то время как теории процесса сосредотачиваются на том, КАК мотивировано поведение человека.
Теории содержания – это самые ранние теории мотивации. В рабочей среде они оказали наибольшее влияние на управленческую практику, в то время как в академических кругах они менее всего приняты. Теории содержания также называются теориями потребностей: они пытаются определить наши потребности и связать мотивацию с удовлетворением этих потребностей. Теории содержания не могут полностью объяснить, что мотивирует или демотивирует нас. Теории процессов связаны с тем, как происходит мотивация, и какой процесс может влиять на нашу мотивацию.
Основные содержательные теории: иерархия потребностей Маслоу, теория МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и другие.
Основные процессуальные теории: теория Скиннера, теория Врума, теория справедливости Адама, теория постановки целей Локка и другие.
Ни одна теория мотивации не объясняет все аспекты мотивов людей или их отсутствие. Однако, каждое теоретическое объяснение может служить основой для разработки приемов мотивации.
Маслоу сосредоточился на психологических потребностях сотрудников. Он выдвинул теорию о том, что в иерархии человеческих потребностей существует пять уровней, которые сотрудники должны выполнять на работе.
Все потребности структурированы в иерархию, и только после того, как более низкий уровень потребностей будет полностью удовлетворен, работник будет мотивирован для удовлетворения следующей потребности в иерархии. Например, человек, который умирает от голода, будет мотивирован на получение базовой заработной платы, чтобы покупать еду, прежде чем беспокоиться о наличии надежного трудового договора или уважения других.
Удовлетворение базовых рабочих потребностей, таких как удобное место работы, нормальная зарплата, страхование помогут сотрудникам двигаться вверх по пирамиде, а значит быть более эффективными, творческими и креативными. Поэтому основная задача работодателя — обеспечить сотрудникам комфортные условия труда.
Компания должна предлагать работникам различные стимулы, чтобы помочь им по очереди удовлетворить каждую потребность и продвинуться вверх по иерархии. Менеджеры должны также признать, что не все работники мотивированы одинаково и не все продвигаются вверх по иерархии одинаковыми темпами. Поэтому, возможно, придется предложить несколько иной набор стимулов для разных сотрудников.
Основное в теории Маслоу:
• Работники мотивированы удовлетворением каждого уровня потребностей в порядке их продвижения по иерархии.
• Уровни потребностей: физический, безопасность, социальная, самооценка, самореализация.
• Компания должна полностью удовлетворить более базовый уровень потребностей сотрудников, прежде чем они будут мотивированы достигать более высоких уровней потребностей.
Герцберг имел тесные связи с Маслоу и верил в двухфакторную теорию мотивации.
Он утверждал, что существуют определенные факторы, которые бизнес может внедрить:
• Факторы, которые непосредственно мотивируют сотрудников работать больше (мотиваторы);
• Факторы, которые могли бы мотивировать работника, но сами по себе не мотивировали бы сотрудников работать больше (гигиенические факторы).
Мотиваторы больше относятся к самой работе. Например, насколько интересна работа и сколько возможностей она дает для дополнительной ответственности, признания и продвижения по службе. Гигиенические факторы окружают работу. Например, работник будет работать только в том случае, если предприятие обеспечило разумный уровень заработной платы и безопасные условия труда, но эти факторы не заставят его работать усерднее.
Герцберг считал, что предприятия должны мотивировать сотрудников, применяя демократический подход к управлению и улучшая характер и содержание фактической работы с помощью определенных методов.
Как использовать на практике:
• Расширять должностные обязанности – работникам дают больше разнообразных заданий (не обязательно более сложных), которые должны сделать работу более интересной, а не увеличить нагрузку.
• Работа в команде включает в себя предоставление работникам более широкого круга более сложных и сложных задач, связанных с проектом. Это должно дать большее чувство достижения.
• Расширение прав и возможностей предоставляет сотрудникам возможность принимать собственные решения касательно своей трудовой жизни.
Основное в теории Герцберга:
• Сотрудники мотивированы работать больше, если у них есть, например, больше ответственности, больше интересной работы, больше похвалы за хорошую работу.
• Сотрудники могут лишиться мотивации, если гигиенические факторы не соблюдаются, например, оплата, условия труда, отношения с коллегами.
Теория Макклелланда отличается от теории Маслоу, которая фокусируется на удовлетворении существующих потребностей, а не на их создании или развитии.
Макклелланд определил три основные потребности:
• Достижение: необходимость достижения и демонстрации компетентности или мастерства.
• Принадлежность: потребность в любви, принадлежности и родстве.
• Власть: необходимость контролировать свою работу или работу других.
Макклелланд утверждает, что у всех нас есть эти три потребности в той или иной форме, независимо от возраста, пола, расы или культурного происхождения. Потребности каждого человека изучаются через их жизненный опыт и не являются врожденными. Вот почему эту теорию иногда называют теорией изученных потребностей.
Например, в то время как некоторые люди могут желать власти, не каждый хочет быть могущественным любой ценой. Точно так же, хотя некоторые люди избегают внимания любой ценой, многие все-таки хотят получать небольшую похвалу. Большинство людей не существует в крайностях каждой потребности.
Как использовать на практике:
• Определить потребности каждого члена команды. Если у вас не так много опыта в определении психотипов сотрудников или просто не очень хорошо знаете свою команду, вы можете попросить их оценить важность каждой потребности теории Макклелланда для себя самостоятельно.
• Решить, как вы будете корректировать свой стиль и подход к каждому члену команды.
Основное в теории Макклелланда:
• Теория трех потребностей может помочь определить ключевые мотиваторы, управляющие вашими сотрудниками, а затем использовать эту информацию, чтобы помочь получить максимальную отдачу от каждого члена команды.
• Вы можете сделать это, изменив способ обратной связи, цели, стиль руководства и подход, которым вы пытаетесь их мотивировать.
Теория Врума. Теория выжидательной мотивации была разработана Виктором Х. Врумом и расширена Портером и Лоулером.
Теория строится на предположении, что наше поведение основано на сознательном выборе из набора возможных альтернативных поведений. Согласно теории ожидания, поведение, которое мы выбираем, всегда будет тем, что максимизирует наше удовольствие и минимизирует негативные эмоции.
Эта теория призвана объединить многие элементы предыдущих теорий. Она сочетает перцептивные аспекты теории справедливости с поведенческими аспектами других теорий.
В основном все сводится к этому уравнению:
• М (мотивация) – это значение, определяющее, насколько человек будет мотивирован ситуацией, в которой он оказался.
• E (ожидание) – восприятие человеком того, что усилия приведут к результатам. Другими словами, оценка человеком степени, в которой усилие фактически коррелирует с производительностью.
• I (содействие) – восприятие человеком того, что работа будет вознаграждена, т.е. оценка человеком того, насколько хорошо сумма вознаграждения соотносится с качеством исполнения.
• V (валентность) – воспринимаемая сила вознаграждения, которое будет результатом исполнения. Если награда невелика, мотивация будет небольшой, даже если продолжительность и содействие будут высокими.
Обратите внимание, что модель сформулирована с точки зрения внешней мотивации, в которой спрашивается: “Каковы шансы, что я получу вознаграждение, если я сделаю хорошую работу?”. Но для внутренних ситуаций мы будем думать по-другому: “Как мне будет хорошо, если я смогу это осуществить?”.
Как использовать на практике:
• Теория ожиданий может помочь понять, как отдельные члены команды принимают решения о поведенческих альтернативах на рабочем месте.
• Самая большая выгода от теории мотивации ожидания Врума состоит в том, что:
• Награды должны быть связаны непосредственно с производительностью;
• Способ выбора награды должен быть прозрачным;
• Награды должны быть заслуженными;
• Награды должны быть желанными.
Основное в теории Врума. Теория ожидания является теорией мотивации на рабочем месте. В ней говорится, что человек в вашей команде будет мотивирован, когда он верит, что может достичь своих целей и знает, что будет вознагражден за них, и он ценит награду. Таким образом, заслуженно награждая всех членов команды, вы можете создавать высоко мотивированный персонал и высокоэффективные команды.
Теория Скиннера. Теория мотивации подтверждения была разработана американским психологом Б. Ф. Скиннером. Теория утверждает, что внутренние потребности людей можно игнорировать, когда вы пытаетесь мотивировать их вести себя определенным образом. Зачем? Потому что это предполагает, что люди учатся изменять свое поведение в зависимости от того, что происходит с ними, если вести себя определенным образом и использовать рычаги.
Четыре фактора, которые являются рычагами мотивации:
• Положительное подтверждение – это вознаграждение, которое вы даете сотруднику, когда он демонстрирует желаемое поведение. Положительное подтверждение побуждает сотрудника продолжать демонстрировать это поведение.
• Отрицательное подтверждение также использует награды. Здесь сотрудник получает вознаграждение за желаемое поведение, путем удаления чего-то неприятного.
• Наказание происходит, когда вы используете негативные последствия на рабочем месте, чтобы удержать или остановить членов команды от нежелательного поведения.
• Последствия относятся к остановке положительных подкреплений. Вы можете остановить поведение, отказавшись от положительного подтверждения, которое привело к такому поведению.
Чтобы добиться желаемого изменения поведения, подкрепление должно быть постоянным.
Существует два подхода, которые вы можете использовать для обеспечения подкрепления:
• Непрерывное подтверждение происходит, когда желаемое поведение усиливается каждый раз, когда оно наблюдается.
• Прерывистое подтверждение происходит, когда подкрепление дается периодически, это может быть как фиксированный день и время, так и периодически.
Как использовать на практике:
• Укажите желаемое поведение. Если вы хотите, чтобы кто-то изменил свое поведение, первое, что вам нужно сделать, это сказать ему о своих пожеланиях. Делайте это как можно более четко и объективно.
• Следующим шагом является определение того, как часто рассматриваемое поведение происходит в настоящее время.
• Усилить желаемое поведение. Далее, необходимо определить, как и когда вы будете усиливать новое поведение.
• Оценить изменение. Последний шаг – определить, достаточно ли быстро увеличивается новое поведение, которое вы хотите.
Основное в теории Скиннера. Теория подкрепления пытается объяснить, что мотивирует хорошее и плохое поведение на рабочем месте. Это также дает нам механизм влияния на поведение нашей команды, используя то, что теория называет подтверждением, наказанием или исчезновением.
Подтверждение относится к вознаграждениям, которые используются для поощрения хорошего поведения, а наказания используются для уменьшения плохого поведения. Последствие похоже на наказание, но включает в себя устранение награды.
Теории мотивации дают представление о том, что заставляет работника работать лучше. Они дают менеджерам инструмент для мотивации сотрудников и помогают им понять, как лучше управлять персоналом. Поэтому неудивительно, что в области управления человеческими ресурсами и организационного поведения очень важно сосредоточиться на мотивации сотрудников.
Нехватка знаний о теориях мотивации может привести менеджеров к мысли, что денежные стимулы являются единственным способом мотивации персонала, однако, теории помогли менеджерам понять, что у людей разные потребности. Нужно только уметь выяснить, какие это потребности и научиться правильно влиять на сотрудников. Мотивация влияет не только на эффективность персонала, но и на удержание, вовлеченность, удовлетворенность работой.
Управление мотивацией работников
Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности — это управление процессом целенаправленного воздействия на поведение персонала организации посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя стимулы и мотивы, побуждающие человека к труду. Управление мотивацией и стимулированием труда, как и любая управленческая деятельность, имеет определенную структуру.
Руководителю как субъекту управления необходимо в процессе управления мотивацией и стимулированием труда подчиненных:
- стремиться сделать работу каждого подчиненного интересной ему минимизировать рутину;
- поощрять сотрудничество, групповую и проектную работу;
- предоставлять возможность работникам ощущать профессиональный и личностный рост;
- своевременно информировать своих подчиненных о целях и задачах деятельности, о содержании и назначении поручаемой работы, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано;
- с уважением относиться к своим подчиненным;
- привлекать подчиненных к активному участию в делах организации;
- стремиться связать поощрение с конкретными результатами выполнения той или иной задачи;
- обеспечить информацию о том, что поощряется, в форме «обратной связи».
Эффективность управления мотивацией и стимулированием персонала обеспечивается формированием и функционированием системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации. Ставная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала — обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала, прежде всего посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации.
Главная цель системы мотивации и стимулирования труда применительно к персоналу организаций может быть дифференцирована на следующие подцели:
- привлечение персонала в организацию. Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы;
- сохранение сотрудников организации. Если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими компаниями, это приводит к оттоку кадров. Причем в первую очередь организацию покидают наиболее квалифицированные работники;
- стимулирование производительности. Используемая организацией система стимулирования призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации;
- справедливая оценка трудового вклада работников. Уровень оплаты и предоставляемых работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего подразделения и организации в целом;
- эффективное развитие бизнеса. Затраты организации на систему мотивации и симулирования труда не должны быть чрезмерными, что может отрицательно повлиять на успех в реализации намеченных целей. В то же время снижение уровня заработных плат и уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способны привести к ослаблению кадрового потенциала и организации в целом;
- оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты. Это соотношение определяется главным образом двумя факторами: тем, что предлагают своим сотрудникам основные конкуренты (город, регион), и финансовыми возможностями организации.
Технология формирования системы мотивации и стимулирования труда — это последовательность действий по подготовке, разработке и внедрению данной системы в систему управления персоналом организации.
Система мотивации и стимулирования персонала, разработанная на предприятии, должна быть закреплена в локальных нормативных актах.
Среди документов, перечисленных в таблице, особого внимания требуют те, которые касаются материального стимулирования труда персонала, поскольку в отличие от многих других данные документы имеют прямое, а не опосредованное отношение к системе мотивации и стимулирования труда персонала.
В процессе функционирования системы управления мотивацией и стимулированием важно проводить оценку ее эффективности в целях поиска путей ее совершенствования и развития. Как известно, оценить эффективность самого процесса мотивации труда можно с помощью количественных и качественных показателей результатов деятельности работников, что реально выполняется в ходе деловой оценки или аттестации, а также оценки конечных показателей работы организации, улучшения социально-психологического климата и др.
Повышение мотивации работников
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.
Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике:
1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения. Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.
3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель. Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.
4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному. Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе. Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.
6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.
7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.
8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели. Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.
9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!
10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию. Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.
11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации. Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.
13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.
14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения. Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.
15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.
16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится. Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ.
17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.
Методы мотивации работников
Мотивация персонала – это создание определенных условий работы для продуктивной деятельности сотрудников. При успешном использовании надлежащих методов стимулирования у подчиненных создается внутреннее желание работать качественнее. На предприятиях часто используют в качестве стимула премии и корпоративные мероприятия. Однако не все руководители понимают несостоятельность единого подхода ко всем работникам.
Руководитель, который стремится к развитию своей компании и подчиненных использует разнообразные способы поощрения:
• Индивидуальный, который применяют к каждому лично;
• Диагностический, когда с помощью оценки выявляют мотивирующие факторы;
• Организационный используют для стимулирования всего коллектива.
Ознакомиться подробнее с обозначенными моментами вам поможет представленный материал.
Способы мотивации персонала представляет собой комплекс мер, который применяется для стимулирования и повышения эффективности труда.
Выделяют следующие возможные способы:
• Материальный – самый распространенный и доступный способ;
• Социальный – предполагает дополнительные социальные гарантии в виде путевок на отдых, в оздоровительный санаторий;
• Профессиональный, когда работники повышают квалификацию за счет предприятия, для работы им представляют новейшее оборудование;
• Моральный, когда используются устную и письменную благодарность или похвалу за добросовестный труд, присваиваются заслуженные звания;
• Оригинальный – это нестандартный подход к стимулированию коллектива, например, дополнительные вознаграждения за отсутствие больничных листов, оформление страхования жизни и так далее.
Сложно переоценить роль методов мотивации персонала, ведь при внимательном и заботливом отношении руководителей эффективность работы подчиненных возрастает в несколько раз.
Современный менеджмент предполагает такое отношение к коллективу, которое окажет позитивное влияние на результаты трудовой деятельности персонала. При этом раскроется их потенциал, который можно будет использовать на разных уровнях кадровой политики.
Среди современных подходов к поощрению работников выделяют:
• Материальный;
• Нематериальный.
К материальному стимулированию относят:
• Возможность роста фиксированной части оплаты рабочей деятельности;
• Дополнительные вознаграждения за выслугу лет или квалификацию;
• Оплату за фактически выполненную работу;
• Получение грантов по результатам конкурсного участия.
Нематериальные методы стимулирования персонала на предприятии предполагают более широкий перечень вариантов. Среди них: льготные выплаты, компенсация транспортных расходов, питания, дополнительное страхование, выдача абонементов в спортзал, бассейн и прочее.
Большое распространение в последнее время методов мотивации работников без использования прямого денежного вознаграждения.
Нематериальные методы в современном управлении компанией подразделяются на:
• Создание комфортных условий труда для работников;
• Поддержание корпоративной культуры в организации;
• Поддержку молодых специалистов;
• Карьерный рост внутри компании;
• Введение гибкого графика отдельным специалистам;
• Разделение труда в коллективе;
• Предоставление дополнительного обучения за счет предприятия;
• Бонусы на покупку товаров компании;
• Проведение корпоративных мероприятий, приуроченных к важным датам;
• Развлекательные поездки за счет фирмы;
• Организация комплексных обедов для работников;
• Гарантия занятости и уверенности в завтрашнем дне.
Существуют организации, которые применяют нестандартные методы мотивации коллектива. Способность воодушевлять и благодарить персонал за добросовестное исполнение работы – очень ценное качество руководителя. Творческий подход в этом деле – важная составляющая успеха.
Среди оригинальных способов популярными являются:
• Личная благодарность руководителя;
• Неожиданные вознаграждения и подарки;
• Дополнительные выходные;
• Поручение особо ответственного задания;
• Предоставление свободы в достижении целей компании;
• Озвучивание стратегии развития предприятия руководителем и согласование подходов ее реализации с членами персонала.
Ключевую роль в развитии организации играют сотрудники. Поэтому в большинстве крупных компаний имеет место проведение регулярной оценки эффективности стимулирования трудовой деятельности. Чтобы создать успешную систему поощрения в коллективе, требуется регулярная оценка.
Для этого применяют известные в мировой практике методы:
• На основании первого, потребности человека представлены в виде определенной иерархии;
• В основе второй потребности разделяются на 2 вида – фактор гигиены и мотивации. В данном случае большее внимание надлежит уделить вопросу улучшения условия труда;
• X и Y , согласно данному методу работники делятся на два типа – те, которые не любят свою работу и стимулируются только материально, и те, кто искренне заинтересован в реализации своих обязанностей;
• Способ ожидания, то есть человек работает на столько, на сколько от него ожидают окружающие и он сам;
• Метод целей гласит, что мотивация выше тогда, когда цели сотрудников приближены друг к другу.
Представленные выше способы оценки мотивации персонала позволяют исследовать степень стимулирования сотрудников и выяснить слабые моменты, усилить действенные и постоянно совершенствовать их.
Процесс мотивации работников
Стратегическое управление фирмой требует огромных интеллектуальных и финансовых усилий руководства для оценки состояния среды и выработки методов управления для достижения корпоративных целей. Эффективность вложения этих инвестиций во многом будет определяться тем, насколько персонал заинтересован в решении поставленных перед ним задач, особенно если это решение требует от него дополнительных усилий. Выработка и активизация (мотивация) определенного производственного поведения персонала - одна из важнейших задач, стоящих перед менеджментом.
Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.
Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название - нужда. Например, нужда в еде, сне, сексе и т. п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.
Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности (снять стресс). Устраненная (удовлетворенная) потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.
Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению.
Для этого необходимы определенные условия:
• наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность (хочу...) на уровне ощущений, что так дальше жить нельзя. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для;
• ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для осуществления действий;
• развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу...).
Исходя из вышесказанного следует вывод. Мотивация - это создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека.
Мотивационный процесс включает:
• оценку неудовлетворенных потребностей;
• формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;
• определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
Рассмотрим элементы процесса мотивации более подробно.
Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу.
В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия (производственное поведение).
Но побуждение к деятельности может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Здесь источником побуждения является мотивационная структура индивида, которая формируется под влиянием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей или проблемой. Например, мотив достижения, познания и т. п. или мотив страха.
Мотив - это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека.
Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации как внешним воздействием (стимулом - внешняя мотивация), так и внутренней мотивационной структурой (внутренняя мотивация). Например: интерес как мотив может быть порожден природный любопытством и/или умелыми действиями руководителя.
Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей:
1. Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Примеры мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: интерес, карьерный рост, самоутверждение и т. п.
2. Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.
Поведение человека приводит к конкретному результату, который подвергается оценке. Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем. При этом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с неудовлетворенностью.
Основная задача менеджера - создавать и/или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия (подразделения).
Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации.
Существует достаточно большое количество мотивационных теорий, которые пытаются дать научное объяснение феномену мотивации.
Условия мотивации работников
Прежде всего, решите: вам необходимо мотивировать сотрудника на решение некой краткосрочной задачи, или на неопределенное время работы в вашей компании.
Мотивация — это внутренняя потребность человека совершать определенные действия. Для того, чтобы мотивировать людей, необходимо понять, как создавать условия, вызывающие эту самую потребность.
Прежде всего, решите: вам необходимо мотивировать сотрудника на решение некой краткосрочной задачи, или на неопределенное время работы в вашей компании.
Если речь идет о краткосрочной мотивации, то алгоритм следующий:
1. Поймите, что именно мотивирует этого конкретного сотрудника. Для этого можно провести его тестирование (простейший вариант – тест Херцберга с 28 парами суждений), а можно просто внимательно наблюдать за ним и слушать, что он говорит. Набор мотиваторов весьма ограничен. В их список входят: продвижение по служебной лестнице, отношения с товарищами по работе, деньги, отношение с руководством, публичное признание профессиональных достижений, рост в собственных глазах от выполнения трудной и ответственной работы.
2. После того, как вы определили мотиваторы, начинайте на них воздействовать: стимулируйте сотрудника именно тем, что для него актуально. Но здесь надо учесть одну человеческую особенность: только незначительная часть людей (около 15%) имеет мотивацию стремления, или, как говорят, мотивацию «К». Главное для них — достичь поставленной цели, побыстрее получить желаемое. Вот им-то и надо обещать продвижение в карьере, премию, повышение статуса и прочее в том же духе. Остальная часть имеет мотивацию избегания, или мотивацию «от». Эти люди, прежде всего не хотят проблем. Их лозунг – «от добра добра не ищут». Этих людей не мотивирует обещание грядущих благ. Для того, чтобы они захотели действовать, обеспечьте им страх потерять должность, деньги, уважения окружающих, — словом то, что является их мотиватором. Встает вопрос – как различить этих людей? Простейший способ – посмотреть, как они работают. Сотрудники с мотивацией «к» активны в начале работы, их манит результат. Сотрудники с мотивацией «от» тянут до последнего, и только когда призрак грядущих неприятностей становится неотвратимым, принимаются за работу. Это конечно, не особенно точный метод, если хотите точнее – лучше использовать тесты.
3. Обязательно выполните обещание, иначе в следующий раз никакие мотивационные воздействия не заставят ваших сотрудников работать.
Недостатком описанного алгоритма является то, что, во-первых, он применяется только индивидуально, во-вторых, по сути, является манипуляцией. Как только сотрудник поймет, что им манипулируют, мотивационная кнопка перестанет работать.
Теперь рассмотрим вариант мотивации на неопределенное время. Алгоритм этой мотивации воплотить в жизнь гораздо сложнее.
Итак, что надо делать:
1. Не берите на работу кого попало. Принимайте людей, уделяя внимание трем основным качествам: будущему сотруднику должна нравиться сама работа. То есть, ему должно быть приятно продавать, строить, писать программы, помогать посетителям, общаться с клиентами и прочее. Кроме того, будущий сотрудник должен уметь и хотеть учиться новому и быть оптимистом, что называется, «по жизни».
2. Регулярно повышайте сотрудников в должности, причем сами должности называйте как можно престижнее. Вероятность того, что директор департамента продаж уйдет в другую компанию на должность начальника отдела невысока.
3. Следите, чтобы система оплаты труда была прозрачной, понятной и справедливой.
4. Отслеживайте индивидуальную мотивацию сотрудников. Как это делать, рассмотрено в предыдущем алгоритме. Имейте в виду: мотивация людей меняется со временем. Поэтому надо не реже раза в год проводить ее мониторинг.
5. Используйте строго индивидуальные наказания. Если для человека важен статус – понижайте в должности, если важно разнообразие в работе – загрузите рутиной, важна свобода – поставьте под тотальный контроль. Но при этом соблюдайте условия – наказания должны быть понятны, справедливы, и ограничены во времени. Кроме того, ваши сотрудники ВСЕГДА должны заранее знать, за что их накажут.
6. Старайтесь не наказывать рублем – штрафы озлобляют.
7. Создайте систему обратной связи. То есть сделайте так, чтобы свое недовольство, свою благодарность, свои идеи по совершенствованию работы сотрудники всегда могли донести до руководства и быстро получить ответ, даже если ответом будет «Ваше предложение будет рассмотрено в течение недели». Естественно через неделю надо сообщить – принято – не принято и почему.
8. Учите своих сотрудников. Но соблюдайте осторожность – обучать надо только тому, что сотрудник сможет применить на работе в вашей компании. В противном случае вы рискуете оказаться «кузницей кадров» для своих конкурентов.
9. Регулярно контролируйте работу своих сотрудников, проводите планерки и совещания, используйте поощрения и наказания, иначе ваша компания выродится в клуб по интересам.
10. Создайте в компании некий график событий: например, тогда-то будет проходить конкурс профессионального мастерства с хорошими призами, тогда-то – чемпионат по настольному теннису и т.п. Подобные ритуалы дают вашим сотрудникам понять, что вы видите в них людей, а не механизмы для зарабатывания прибыли.
При любом подходе к мотивации сотрудников учтите главное – система мотивации работает только тогда, когда у ваших сотрудников нормально оборудованные рабочие места, соответствующая рынку оплата труда, чистота в помещении, где они работают, есть возможность нормально питаться, а правила игры четко определены и соблюдаются. В противном случае все ваши усилия по мотивации персонала ни к чему не приведут.
Социальная мотивация работников
В управлении персоналом социальная мотивация рассматривается как процесс создания стимулов для побуждения сотрудников к эффективному труду и активизации мотивов работников. В этой связи значения терминов стимулирование и мотивирование используются в едином ключе применительно к описанию мотивационных процессов.
Формирование комплекса условий, побуждающих сотрудников к осуществлению направленных на достижение цели действий с максимальным эффектом является целью мотивации.
Возможности социальной мотивации труда работников постоянно изменяются и претерпели большие изменения в практике управления. Так, на протяжении длительного время материальное вознаграждение считалось естественным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду. Основатель школы научного менеджмента Тейлор создал систему организации труда работников, которая убедительно доказывает взаимосвязь между оплатой труда и его производительностью. Однако эксперименты Мэйо подтвердили существенное влияние на производительность труда психологических факторов. Со временем появились различные психологические теории мотивации, которые с разных сторон пытались анализировать структуру мотивационного процесса и определяющие факторы стимулирования.
В современных условиях основными тенденциями развития систем социальной мотивации сотрудников являются: внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, ориентация на стратегические подходы, активное развитие экономических и социально-психологических методик стимулирования, разработка систем мотивации и поощрений и пр.
Социальная мотивация представляет собой систему мероприятий, направленных на материальное, моральное, профессиональное стимулирование деятельности персонала в целях усиления личной заинтересованности работника в высокой эффективности и результатах труда. Система мероприятий по мотивации персонала ориентирована на достижение максимальной эффективности деятельности персонала и увеличение активности трудящихся.
Социальное мотивирование нацелено на достижение общественного одобрения профессиональных достижений, а также задействованных при этом индивидуальных качеств сотрудника. Направленность мотивационной оценки также может быть обращена в противоположную отрицательную сторону и основана на наказании за неудачи и порицании определенных негативных качеств трудовой деятельности (нарушение трудовой дисциплины).
Социальная мотивация является ключевым направлением деятельности кадрового управления в любой организации.
Проводимая в рамках программ мотивации политика на предприятии может кардинально отличаться и иметь индивидуальный подход, что зависит от ряда факторов:
— особенность проводимых мероприятий по стимулированию в рамках конкретной организации;
— стиль управления коллективом;
— особенность сферы деятельности компании;
— численность сотрудников;
— квалификация персонала;
— прочие факторы.
Лица, принимающие решения на предприятия должны изучать потребности работников как коллектива в целом, а также сформировать следующие основные направления социальной мотивации:
— возможность повышения квалификации и карьерного продвижения;
— сохранность здоровья сотрудников;
— предоставление работы по профессиональной подготовке, интересам и желаемым направлениям развития;
— своевременный профессиональный и должностной рост;
— создание благоприятной социально-психологической среды в коллективе, справедливость в распределении работы, вознаграждениях, установлении норм труда, оценки деятельности;
— равенство возможностей вновь нанимаемых сотрудников и их карьерном продвижении;
— чувство уверенности в завтрашнем дне и будущем развитии компании;
— создание творческой атмосферы, дающей возможность самовыражения в труде;
— повышение демократичности руководства;
— участие в принятии стратегических управленческих решений;
— прочее.
Во многих организациях используется социальный пакет, в который входят стимулы, требующие вложения средств организации (бенефитов) и стимулы, которые не нуждаются в этом.
Факторы мотивации работника
Факторы мотивации персонала организации — это способы удовлетворить потребности сотрудников, которые направлены на то, чтобы увеличить заинтересованность в компании и повысить эффективность труда. Стоит отметить, что каждым человеком управляют разные стимулы. Прежде чем выбирать, как воздействовать на работника, нужно изучить мотивационную сферу его личности.
Факторы мотивации труда персонала могут менять со временем. Например, если в начале работы человека вдохновляли деньги, с возрастом он начинает выбирать признание руководства или стремиться к власти. Соответственно, вы должны пересматривать способы мотивации подчиненных, грамотно подбирать внешние факторы и управлять внутренними мотивами.
Внешние или основные факторы мотивации персонала — это стимулы, которые влияют на продуктивность сотрудников объективно. Это именно то, чем вы можете управлять в зависимости от ситуации и текущего положения дел в компании.
Сотрудник должен чувствовать, что уровень зарплаты соразмерен усилиям, которые он в работу вкладывает. Когда работник недоволен суммой или считает, что другие незаслуженно получают больше, эффективность его труда падает. Если для сотрудника заработок — единственный значимый фактор, при наличии более выгодного предложения он уйдет. Чтобы удержать его, нужно выбрать дополнительный фактор мотивации или, если у компании есть возможности, а требования сотрудника не завышены, предоставить ту оплату труда, которую он хочет.
Желание работать в известной компании, статусное наименование должности, страховка, современная служебная машина — все это повышает статус сотрудника, мотивирует его работать эффективнее. Работник, для которого на первом месте признание и статус, нацелен на карьерный рост. Он трудится с максимальной эффективностью, когда видит перспективы.
Если соискателя с такими мотивами принять на должность, которая не предусматривает продвижения по карьерной лестнице, он может превратиться в антилидера и начать конкурировать с руководством. Кроме того, людям, для которых значим фактор признания и статуса, нужно давать положительную обратную связь, хвалить. Критиковать же таких работников можно только крайне осторожно.
Сотруднику, который стремится к стабильности, нужно обеспечить четкий график работы, комфортность рабочей обстановки. Ему важно сохранить работу, если компания отличается стабильностью, а работодатель гарантирует социальный пакет и другие льготы.
Внутренними считают субъективные факторы мотивации персонала, другими словами те, которые порождает сама личность. Влиять на них невозможно, но при грамотном управлении и индивидуальном подходе к сотруднику у вас получится направлять его, побуждать работать лучше и эффективнее.
Работники с четкой целью не смогут трудиться, если не понимают свои конкретные обязанности, не видят целей и не осознают задач. Эффективность работы специалиста можно повысить, если цели его деятельности связать с целями компании. Если же он не разделяет целей компании, то будет работать «спустя рукава» или вовсе вредить организации. Мотивируйте подчиненных с помощью повышения квалификации, обучения, постановки четких задач.
Сотруднику, которому важны отношения с коллегами, нужно быть частью корпоративной культуры и коллектива. Мотивируйте работника, сделав его частью команды, которая реализует важный для всего коллектива проект. В случае успеха он повысит свою репутацию среди сослуживцев, а это послужит сильным стимулом. Кроме того, организуйте совместные активности, например, вместе празднуйте дни рождения, проводите вечеринки, хоть бы и в Zoom, отмечайте эпохальные для компании даты.
Сотрудник с таким фактор мотивации стремится иметь определенный участок работы и отвечать за него, контролировать самого себя, самостоятельного определять цели и задачи. Для сотрудника важна свобода. Он хочет выбирать способы достижения целей. Чтобы мотивировать, назначайте его на проекты с минимальным контролем со стороны руководства, возможностью обучаться и расти как личность.
Работнику, для которого значим этот фактор, нужно видеть что-то инновационное и увлекающее в рабочем процессе. Его мотивирует возможность повысить квалификацию, внести что-то новое в деятельность. Монотонные будни угнетают его. Со временем появляется вероятность снижения эффективности труда и потеря интереса к работе. Используйте его потребность в самореализации как основной мотив.
Определите тип сотрудников. Проведите опрос, даже если вы знаете, чего ожидать от того или иного подчиненного, что его мотивирует, подавляет.
Если сомневаетесь в результатах, перепроверьте их. Проведите постдиагностическое собеседование, в ходе которого задайте работнику те же по смысле вопросы, что есть в тесте, но в других формулировках. После того, как установите факторы мотивации персонала, подумайте, что можете сделать, чтобы увеличить уровень вовлеченности и эффективность труда. Например, некоторых работников можно повысить, у других — пересмотреть оклад. Действуйте в зависимости от результатов.
Как мотивировать сразу всех подчиненных:
• Учитывайте мнение персонала: проводите совещания, на которых выслушивайте мнения и предложения работников по важным вопросам.
• Премируйте лучших: не важно, какой фактор мотивации персонала значим для человека, премия всегда побуждает его работать лучше, а также подстегивает более слабых коллег.
• Награждайте сотрудников внезапно: разрешайте работникам иногда пораньше уходить с работы, проводите чаепития без какого либо повода.
• Будьте вежливы: здоровайтесь с работниками, при общении чаще называйте их по имени.
• Проявляйте интерес ко всем процессам: активно интересуйтесь жизнью работников, их проблемами.
Профессиональная мотивация работников
Профессиональная мотивация - фактор повышения конкурентоспособности персонала. Соответствующая мотивация позволяет ему строить свое профессиональное развитие как поступательное восхождение, реализовать и полностью раскрыть психологические ресурсы, достичь высокого уровня профессионализма и индивидуального развития, предложить перспективный путь повышения эффективности профессиональной деятельности. Высокая позитивная профессиональная мотивация персонала может восполнять недостаток его специальных способностей, играя роль компенсаторного фактора. В обратном направлении компенсаторный механизм не срабатывает. Иными словами, те, кто заинтересован в эффективности профессиональной деятельности, ее совершенствовании, создают более оригинальные модели и технологии, успешно реализуя их на практике.
На современном этапе экономического развития проблема эффективного использования человеческого фактора является актуальной в масштабах государства, отдельного предприятия. Переход к социально ориентированному рынку предполагает необходимость повышения конкурентоспособности персонала путем создания адекватного механизма мотивации труда персонала.
Конкурентоспособность персонала – его способность к индивидуальным достижениям в труде, представляющим вклад в достижение организационных целей. В процессе развития конкурентоспособности проявляется единство экономических и социальных процессов: работодатель ориентируется на достижение своих целей путем наиболее полного использования конкурентных преимуществ наемных работников. Работники, в свою очередь, заинтересованы в повышении организационной конкурентоспособности в той степени, в какой они находят в ней возможность для повышения индивидуальной конкурентоспособности.
Система показателей конкурентоспособности персонала включает:
1) базовые показатели, определяющие потенциальную и фактическую эффективность труда (они связаны с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями; определяют уровень и содержание знаний, умений, навыков, полномочий работника);
2) частные показатели, отражающие предпочтения работодателей в рабочей силе и качестве труда (они характеризуются мерой рыночной востребованности качественно определенной способности к труду, обусловленные возможностями обеспечения доходности труда, приращения профессиональных знаний, потенциалом коммуникативных связей).
Важная роль в процессе повышения конкурентоспособности персонала отводится мотивационным процессам. Несмотря на многочисленные исследования, посвященные определению уровня конкурентоспособности персонала, особенностям мотивации трудовой деятельности, малоизученными остаются проблемы повышения конкурентных преимуществ через формирование трудовой мотивации.
Мотивация может рассматриваться как функция управленческой деятельности, направленная на побуждение работников к действиям, направленным на достижение цели организации через личную заинтересованность. Профессиональная мотивация представляет собой систему побуждений, которая определяет направленность поведения человека на различные стороны профессии, вызывают трудовую активность человека, направляют ее на достижение профессиональных целей. Профессиональная мотивация не является однородным феноменом, который может быть оценен по одному фактору силы – больше или меньше. Она определяется различиями в ценностях и ценностных ориентациях, эмоциональной и волевой сферах.
С точки зрения разработки системы управления мотивацией к особенностям профессиональной мотивации можно отнести ее взаимосвязь со стратегией, культурой, мотивационным климатом организации, а также изменчивость. Если меняется среда, рынок, организация, то должна меняться мотивация. Если изменений в системе мотивации не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или начинают решать другие задачи. Лишь когда организация создает гибкую систему мотивации, можно говорить о том, что данная организация адекватна среде и запросу рынка.
К требованиям мотивации можно отнести корректировку системы профессиональной мотивации (невыполнимость данного требования не позволит определить, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором) и реальность. Необходимо выяснять мотивирующие факторы с момента отбора персонала, отслеживая в будущем динамику их изменения; в дальнейшем – проводить регулярный анализ потребностей сотрудник. Во-вторых, важным требованием является индивидуальный подход к мотивации сотрудников. Мотивирующие факторы у всех разные, поэтому подход руководителя должен быть индивидуальным. Программы мотивации не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.
Рассмотренные выше особенности и требования к мотивации наряду с элементами механизма формирования конкурентоспособности персонала позволяют создать эффективный механизм, учитывающий условия функционирования предприятия, повышающий конкурентные преимущества каждого конкретного работника, а также организации в целом.
1. Люмпенизированный тип мотивации - «люмпенизированный работник» - отличается низкой мотивацией к эффективной работе, обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, безответственен и избегает любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности: его основное стремление - как можно меньше работать, стремление к минимизации усилий.
2. Инструментальный тип мотивации - «инструментально мотивированный работник» - в работе ценит только заработок в виде денег или иных благ, работает с большой отдачей на любой работе, если его труд справедливо и высоко оплачивается. Работа для такого работника имеет ценность не сама по себе, а как средство получения материальных благ.
3. Профессиональный тип мотивации - «профессионально мотивированный работник» - видит в работе возможность реализовать свои знания и умения, для него важна интересная, содержательная работа, возможность проявить себя, доказать себе и окружающим, что он способен на решение задач, которые не каждому под силу. Таких работников отличает развитое профессиональное достоинство и самоуважение.
4. Патриотический тип мотивации - «работник-патриот» - преданный своему делу, коллективу, обществу, стране. Старается хорошо работать из-за высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит резуль-тативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное в моральных знаках и оценках.
5. Хозяйский тип мотивации - «работник-хозяин» - выполняет работу с максимальной отдачей, не настаивая на высокой содержательности или высокой оплате. Обычно такие работники добровольно принимают на себя ответственность, но при этом не терпят контроля, характеризуются обостренным требованием свободы действий.
Формами стимулирования в данном случае являются:
1. Негативные - наказания и различного рода санкции.
2. Денежные - заработная плата, премии и надбавки.
3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, оплата медицинских услуг и т. п.
4. Моральные - грамоты, знаки и символы отличия, представление к наградам и т. п.
5. Патернализм - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для досуга и отдыха и т. п.
6. Организационные - повышение качества трудовой жизни в организации.
7. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Результаты мотивации работников
ОП как результат мотивации представляет собой перманентно развивающуюся сложную, многофакторную характеристику, во многом определяющую общую эффективность организации. Ее анализ и оценка, проводимые применительно к конкретной ситуации, основываются на экспертном, ограниченно формализуемом подходе, что осложняет выработку общей методики. Вместе с тем на сегодняшний день в качестве основных критериев оценки результативности мотивации чаще всего используются такие показатели, как уровень работы организации и превалирующий в ней стиль руководства и управления. Формирование и развитие эффективной модели ОП конкретного индивида, групп и объединений в целом представляет собой опосредованный результат мотивации. В конечном счете на практике он выражается в своевременности, экономичности и полноте достижений целей организации, оцениваемых в целом по ее эффективности. Наиболее явным непосредственным результатом мотивации является складывающийся характер ОП, во многом и обеспечивающий необходимый уровень достижения поставленных целей. В этом смысле результативность мотивации представляет собой отношение уровней эффективности сложившегося ОП к необходимому для достижения поставленных целей.
Непосредственный эффект мотивации основан на действии известного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и достижением поставленных целей. Выделяются определяющие формы проявления результативности мотивации.
Так, непосредственным результатом мотивации конкретного работника является:
• формирование представления об организации;
• определение своего отношения к ней;
• выработка возможных вариантов реакции;
• мобилизация необходимых ресурсов;
• обеспечение адекватности поведения и т. д.
Все это также представляет собой выражение результата мотивации работника, но уже применительно к целям конкретной программы его функционирования и развития в сложившихся условиях.
Понятно, что такая программная организация во многом ограничена и даже регламентирована управленческим воздействием, но ее реальные границы настолько простираются за достаточно узкие возможности контроля исполнения, насколько реально действующая мотивация конкретного работника это допускает. Такие многофакторные и сложные зависимости требуют комплексного анализа их влияния на формирование результата мотивации не только в статике, но и в динамике.
Особое значение приобретают воздействия, осуществляемые на основе моделирования мотивации ОП. Адекватность представления, структура критериев, современный инструментарий делают это научное и практическое направление исключительно актуальным. Моделирование ОП работника реально становится основой разработки и применения систем и процессов как экономического, так и социального воздействия, определяющих место и роль каждого из мотивов и стимулов, условия формирования и применения результативного механизма воздействия.
Наиболее реальные и значимые результаты применение инструментария моделирования ОП показывает при анализе и решении динамических ситуаций.
Осмысление результатов собственных действий и происходящих с ним перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления рано или поздно заставляют каждого работника адаптировать сложившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в:
• корректировке цели;
• обновлении ориентации;
• адаптации взглядов и оценок;
• уточнении занимаемой позиции в организации;
• модернизации и мобилизации ресурсного обеспечения;
• проявлении организационной активности;
• повышении уровня развития и др.
Это происходит в условиях функционирования и развития конкретных организаций, в которых позиционирует себя каждый человек. Наиболее значимыми и действенными из них являются: семья, трудовая корпорация, политическое объединение, государство.
Представление и оценка результатов мотивации призваны комплексно отражать разнообразные коммуникационные аспекты функционирования участника конкретной организации. В качестве такой могут рассматриваться любые образования, но чаще всего это осуществляется на примере формирования и развития трудовых отношений.
Взаимодействие работодателя и работника, иерархия подчинения в действующей организационной структуре управления, процессы сотрудничества и конкуренции формируют многофакторную, вероятностно развивающуюся среду ОП. В этой среде участник рассматривается как работник той или иной профессии, должности, подразделения организации, в соответствии с чем определяются все остальные формы, условия, параметры и факторы функционирования и развития. Именно они обусловливают исходные данные моделирования ОП, определяют цели и задачи его применения в каждой конкретной ситуации, приводят к выводам и рекомендациям.
Главное, что обеспечивает применение инструмента моделирования, заключается в проведении оценки эффективности мотивации в конкретном случае или сравнения возможного и идеального состояний. Собственно моделирование здесь и проявляется в представлении этих состояний в качестве шкалы оценки или эталона соответствия. Понятно, что такое представление отражает гипотетически моделируемую организацию, но оценки по сравнению с достигнутым уровнем во многом определяют результативность мотивации в конкретной ситуации.
В большинстве случаев такие модели не дают количественных или иным образом формализуемых оценок, но позволяют достаточно четко выявить тенденции, сопоставить их с ожидаемым или наиболее вероятным развитием ситуации. Подобная базовая модель позволяет осуществлять прогнозирование ОП, его проявлений, тенденций трансформации, результативности и эффективности. Это особенно действенно в ситуации, когда подобная базовая модель закладывается в качестве основы разработки организационного проектирования и становится одним из обеспечивающих условий целенаправленного формирования и развития организации.
Основополагающие модели мотивации и тенденции их трансформации разрабатываются на объективных закономерностях. Так, трансформация системы мотивов индивида, отражаемая личностной адаптацией общественно значимых ценностей и совокупностью осознания его собственных потребностей, претерпевает постоянное развитие и изменяется на всем протяжении жизненного цикла каждого человека. Она определяющим образом влияет на последовательные преобразования взглядов личности, меняющихся в направлении от оптимистических до пессимистических; убеждений и форм их реализации, развивающихся от радикальных к либеральным; жизненной позиции, трансформирующейся от реформаторской к консервативной.
Все это сказывается на возрастной экспоненте трансформации ОП, отражающей как приведенные, так и другие тенденции изменения мотивации индивида.
Важным фактором, определяющим формирование и развитие ОП, является формализованная или неформальная иерархия. Устанавливаемая целенаправленно или складывающаяся эволюционно соподчиненность участников корпоративной организации разделяет ее на управляющую и управляемую системы, в рамках которых функционируют субъекты и объекты управления. Наиболее ярко их влияние на мотивацию ОП проявляется в построении и реализации определенного соотношения стилей руководства и управления.
Именно стиль как совокупность характерных черт и особенностей осуществления деятельности работника становится мощнейшим инструментом мотивации. Превалирующие в организации методы, приемы, традиции поведения как руководителей, так и подчиненных оказывают решающее воздействие на формирование модели ОП. Проведенные учеными ГУУ в ряде крупных и средних отечественных компаний исследования показали прямую зависимость складывающейся модели ОП от реального соотношения стилей руководства и управления.
Данные интересны, прежде всего, контрастным противопоставлением величины удельного веса стилей руководства и управления в разрезе каждого из позиционированных типов. Оно прямо указывает на определяющее влияние стиля работы руководителя не только на формирование соответствующего стиля поведения работников аппарата управления, но и на ОП в целом. При этом проявления того или иного типа стиля непосредственно не выделяются, а воспринимаются, усваиваются и реализуются окружающими через механизм мотивации ОП.
И действительно, важно не то, в чем заключается, а как, в какой форме, каким образом реализуется то или иное воздействие руководите-ляна подчиненных, что формирует их прогнозы, оценки, отношения. Именно неформализуемые мотивы оказывают существенное воздействие на формирование реального ОП и его результаты.
Наиболее ярко это проявляется в формировании корпоративной культуры организации, представляемой сложившимся и постоянно модернизируемым сводом норм, правил, процедур неформальной коммуникации в конкретной компании. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится мощнейшим инициатором мотивации в модели ОП.
Ориентируясь на внутрифирменное единение, адекватность межличностных отношений, солидарную ответственность перед окружающими, складывающаяся модель корпоративной культуры устанавливает неписаные законы, правила, нормы поведения внутри организации и ее внешнее представление, с которыми соотносят свое ОП все работники компании. Далее формируется и действует механизм внутрифирменной корпоративной мотивации, все больше доказывающий свою высокую эффективность и действенность.
В менеджменте результативность мотивации выделяется, оценивается и используется в качестве комплексной характеристики соответствия уровня социальной организации составу, содержанию и сложности поставленных целей и условий их достижения. Это раскрывает широкие перспективы применения моделирования необходимого ОП в качестве эталона соответствия результативности мотивации и стимулирования в организации. Представленные и рассмотренные в данной главе учебника модели комплекса мотивов поведения работника, систем стимулирования, механизма мотивации не только раскрывают природу формирования ОП, но и прямо выделяют результаты, на которые направлено их применение. Это позволяет представить общий спектр составляющих результативности мотивации.
Характеристики позиционируют основные направления достижения результативности мотивации, в рамках которых и применяют рассмотренные в настоящей главе подходы. Их методическое обеспечение, инструментарий анализа и оценки постоянно совершенствуются и развиваются, что позволяет наполнять обновленным содержанием каждое из выделенных направлений. Вместе с тем состав этих направлений также расширяется как за счет выявления новых, так и в ходе разделения и специализации уже выделенных. Все это позволяет представить достаточно полную картину достижения и оценки результативности мотивации.
Представлены сущность, содержание и соотношение понятий мотивации и результативности. Определяется смысл мотивации, раскрываются процессы формирования и использования мотивов, показывается механизм мотивации в социально-экономических организациях. На моделях и конкретных примерах раскрывается взаимодействие мотивации и стимулирования, обосновывается такое понятие, как результативность мотивации. Оно разъясняется на примере соотношения стилей руководства и управления в отечественных организациях. Приведены состав и содержание конкретных проявлений понятия мотивация, обосновывается, классифицируется и представляется комплекс мотивов ОП. Анализируются приоритеты мотивов поведения работника в соответствии с последовательностью реализации его основных потребностей. Показано определяющее значение общепризнанных основ самоорганизации личности при формировании и трансформации коммуникации в организации. Приводятся сравнительный анализ мотивов и стимулов поведения индивида, система экономического стимулирования и инструментарий стимулирования труда, представлен механизм мотивации, раскрывающий построение и осуществление этого процесса в организации.
Мотивации и стимулирование работников организации
Стимулирование персонала - это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности. Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. Для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала. Методы стимулирования могут быть как поощрительными, так и наказывающие.
К поощрительным методам стимулирования можно отнести:
- бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада,
- премия за отсутствие прогулов,
- льготное питание,
- дополнительные выходные дни,
- оплачиваемый отпуск,
- подарки, и так далее.
К наказывающим методам стимулирования можно отнести:
- лишение бонусов и премий,
- снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное.
Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. Однако следует помнить, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника. В данном случае выгодно, чтобы заработная плата была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит размер его оплаты. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например фиксированную зарплату плюс премиальные, в случае достижения заданной нормы.
Система начисления премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент от общего количества продаж магазина, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения. Каждое предприятие разрабатывает свое положение о премировании. Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки, а также ее отмена может также являться инструментом поощрения.
Мотивация - это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание. Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее важным для конкретного человека. Как правило, это не один фактор, а несколько. Факторы мотивации принято делить на внешние и внутренние.
Внутренними факторами мотивации могут выступать:
- самореализация,
- самоутверждение,
- творчество,
- убежденность,
- любопытство,
- потребность в общении и т.п.
К внешним факторам мотивации можно отнести:
- деньги,
- карьера,
- положение в обществе,
- признание и т.п.
Внутренние факторы мотивации обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому хочет сохранить, или избавится от объекта, который его чем-то не устраивает. Внешние мотивы нацелены на приобретение или избежание отсутствующего объекта. Таким образом, мотивы по характеру могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Позитивным внешним мотивом поведения является поощрение за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - интересная работа, а негативный - рутинный характер выполняемой работы, вследствие чего от нее человек, стремится избавиться. Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации помогает согласовать интересы сотрудника и компании, разработать системы мотивации для него.
Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы. Следуя этим положениям, следует целенаправленно создавать условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности и открывать источники внутренней мотивации для своих работников. К инструментам мотивации относятся: Льготы, связанные с графиком работы, увеличенные перерывы на обед и отдых, возможность использования гибкого графика рабочего времени и т.п.
Материальные нефинансовые вознаграждения:
• подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения;
• оплата дополнительной медицинской страховки;
• ссуды по льготной программе;
• билеты на различные мероприятия и т. п.;
• общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей;
• оплачиваемые централизованные обеды или корпоративные вечера после окончания рабочего дня;
• загородные и экскурсионные поездки за счет компании.
"Вознаграждения - признательности"- устная похвала, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть Доски почета, свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Практикуются и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи с фотографиями о достижениях работника или группы сотрудников.
Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника - повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места - все возможные меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля и др.). Для правильного проведения мероприятий по стимулированию и мотивированию сотрудников необходимо в первую очередь иметь систему оценки их работы. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной.
Чтобы в случае поощрения одних сотрудников, другие не восприняли это как несправедливость. При осуществлении стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.
Оценка мотивации работников
Оценка мотивации кандидатов:
1. Карта мотивации. Очень эффективным способом диагностики мотивации кандидата является сопоставлении карты мотивации с ответами кандидата. Это особенно полезно понимать и учитывать в процессе подбора руководителей. Сначала нужно разработать карту мотивации кандидатов. Сюда будут входить следующие разделы:
• власть – развитие;
• достижение успеха - избегание неудач;
• защищенность – принадлежность. В соответствии с данной картой мотивации кандидату задаются вопросы и ответы фиксируются в таблице. Можно задать как вопросы-кейсы, так и проективные вопросы. Примеры кейсов для оценки мотивации персонала:
• Назовите основные критерии, на которые вы обращаете внимании при выборе будущей компании для работы?
• При одинаковой финансовой мотивации, какую компанию вы выберете?
• Примеры проективных вопросов:
• Почему в одних компаниях люди работают хорошо, а в других плохо?
• Почему люди чаще всего люди увольняются с работы?
• Какие условия в первую очередь обеспечивают высокие результаты работы? Ответы нужно обязательно вносить с соответствующую графу карты мотивации и затем уже проанализировать, какая мотивация преобладает у кандидата и соответствует ли она приоритетам вашей компании.
2. Тестирование. Незаменимым, но порядком раздражающим способом диагностики мотивации кандидата является его тестирование. Следует помнить, что кандидата обязательно нужно обязательно предупредить о том, что он пройдет тестирование. Для данной цели есть много разных специально разработанных тестов. Среди них методика изучения мотивации карьерного роста Шейна. Методика заключается в ранжировании ответов на 41 утверждение по десятибалльной шкале. Очень удачным по моему мнению является также опросник для определения источников мотивации Джона Барбуто и Ричарда Сколла. Принцип действия тот же, но предлагается 30 утверждений, которые распределены по 5 сферам и оцениваются они по семибалльной шкале.
3. Анкетирование. Еще один более мягкий способ, чем тестирование, для диагностики уровня мотивации кандидатов – это анкетирование. Несомненный плюс этого способа заключается в том, что можно подобрать именно то количество факторов и именно тот их перечень, который интересует именно вас и актуален именно для вашей компании. Предложите кандидату оценить каждый из мотиваторов определенным количеством баллов (шкалу вы определяете самостоятельно).
4. Вопросы о компании. Меру заинтересованности кандидата в работе именно на вашем предприятии легко определить задав вопрос о том, что ему известно о вашей компании. Если кандидат замотивирован на работу в вашей компании он обязательно посмотрит до собеседования информацию о компании. Если же в ответ он произнесет шаблонные фразы, то скорее всего его привлекла заработная плата, а, как известно, это самый ненадежный мотиватор.
Для оценки мотивации уже работающего персонала используются разные методы опросов, но подход к их проведению кардинально отличается. В основном оценивается так называемая обобщенная мотивация.
Тем не менее, способ анализа полученных данных позволяет добиться очень хорошего результата:
1. Тематические опросники. Данный метод включает в себя устное интервью и письменное анкетирование. Поскольку диагностическое интервью требует больших приложений усилий и времени, то наиболее продуктивно его применять для измерения уровня мотивации топ менеджеров. Также можно использовать мнение руководителя для составления общего впечатления о мотивации сотрудников. Для интервью лучше использовать комплекс открытых и закрытых вопросов. Для упрощения интерпретации ответов можно фиксировать результаты или заносить их в таблицу.
2. Метод проективных вопросов. Несомненный плюс этого метода заключается в том, что он значительно снижает вероятность получения социально желаемых ответов. Но будьте готовы к тому, что обработка результатов займет значительное время и потребует от вас определенных психологических знаний. Нужно включить в беседу не только проективные вопросы, но различного вида задания и кейсы.
3. Тест юмористических фраз. Специалистам по персоналу следует уделить ему внимание, он легок для обработки и сама процедура его проведения несомненно вызовет только позитивные эмоции у оцениваемого сотрудника. Суть метода заключается в следующем: предлагается 80 карточек с различными смешными высказываниями. 40 из них можно определенно отнести к одной из 10 тем, а остальные 40 не имеют четкого определения. Соответственно человек их будет соотносить именно к тем темам, которые ему внутренне более близки. Карточки вручают сотруднику и просят рассортировать их на 10 стопок и только после этого даются темы. Авторами было предложено 10 следующих тем:
• Самозащита;
• Взаимоотношения полов;
• Вредные привычки;
• Деньги;
• Мода;
• Карьера;
• Семья;
• Глупость;
• Бездарность;
• Социальные неурядицы. В соответствии с количеством карточек на каждую тему определяются основные и второстепенные мотиваторы человека. Для того, чтобы не смущать сотрудника, озвучить ему можно, что тест определяет его уровень чувства юмора.
4. Коуч-анкета. Данный способ очень прост, но дает замечательный результат. Он заключается в нескольких этапах. Сначала это обычное анкетирование. Анкета содержит факторы мотивации (включите те, которые вы считаете нужным) и две колонки: насколько этот фактор важен и как сильно человек удовлетворен им сейчас. После сбора этих этап необходимо обязательно не только их проанализировать, но и внести данные в сводную таблицу. Именно этот этап является основополагающим в этой методике. Поскольку именно на нем базируется следующий – обсуждение. Здесь можно проявить или формальный подход, или более креативный. Пример первого способа – собрать всех, например, в конференц-зале, во втором случае – обсудить результаты за поеданием вкусной пиццы где-нибудь в кафе. Для обсуждения используется модель GROW. Использование данного метода позволяет следить за тем, чтобы обсуждение не выходило за рамки намеченной темы, не превращать обсуждение в пустую болтовню, а находить действенные способы решения проблемы. Для обсуждения также нужно, чтобы кто-то взял на себя роль коуча (он должен вести обсуждение) и того, кто будет фиксировать обсуждение, как вариант, можно использовать диктофон. Потом все происходит просто, выбирается мотиватор, которым больше всего недовольны сотрудники, задается вопрос, кто им недоволен и что в результате они хотели бы получить. Если на обсуждении присутствует человек, который может предложить вариант решения проблемы, можно сразу его и обсудить, если же нет, то команда предлагает свои варианты решения, но их нужно обязательно фиксировать. После этого нужно обязательно подвести итоги, в том числе и установить срок, к которому вопрос будет решен и когда будет проведена встреча для обсуждения результатов. Очень важно не упустить этот момент, чтобы не получилось – поговорили и забыли, это очень демотивирует команду и будет вызывать только раздражение у сотрудников. Данный метод можно применять как в маленьких командах, так и в больших компаниях. Конечно, обсуждение уже не рекомендуется проводить при большом количестве опрашиваемых, поскольку те, кому не близки обсуждаемые факторы, будут откровенно скучать, но сводная таблица четко укажет на слабые места в мотивации сотрудников.
5. Написание эссе. Этот метод по своему позволить выявить мотивацию сотрудника. Главный момент – правильно задать тему написания. Чем дальше она будет лежать от мотивации, тем точнее результаты можно получить. Но при интерпретации результатов нужны базовые психологические знания, те же, что и при интерпретации проективных методик.
6. Структурированное наблюдение для оценки мотивации персонала. Очень эффективно использовать этот способ при проверке такой мотивации, как желание и стремление придерживаться правил и стандартов, соотнесение своих целей с целями компании (команды). Для этих же целей можно использовать также ведение рабочих дневников.
7. Оценка продаж, повышение качества работы, снижение числа жалоб клиентов, оптимизация рабочего процесса, внедрение инноваций. Данные методы достаточны трудоемкие, но объективные в оценке уровня мотивации сотрудников. Причем оценивают они не внешние мотиваторы, а более глубинные – внутренние и именно поэтому они считаются наиболее точными.
Оценка мотивации персонала - дело кропотливое, но благодарное при условии, что вы собираетесь использовать ее результаты для улучшения системы мотивации или ее построения.
Важно правильно определить сначала в общем слабые места, так званные критичные точки мотивационной системы компании. А после этого приступить к более индивидуальному подходу. Конечно, чем новее команда/компания, тем чаще нужно проводить оценку. Но с налаживанием работы отпадает надобность в проведении оценки чаще чем раз в несколько месяцев.
Материальная мотивация работников
Мало осталось людей, для которых деньги является не целью, а лишь инструментом для достижения абстрактного счастья. Всё нынче измеряется в деньгах, так что надо эту повальную монетизацию жизни использовать в своих интересах, с чем и помогает успешно справиться материальное стимулирование труда персонала. Принято выделять два вида материальной мотивации: прямую и косвенную, о каждой из которой мы поговорим ниже.
С такой мотивацией вы сталкиваетесь постоянно, если и не на своём опыте, то обязательно слышали истории от друзей и знакомых. Самый распространенный метод материальной мотивации персонала – это выплата оговоренного процента от общей прибыли. Студенты, раздающие листовки на улицах, сотрудники call-центров, работники сферы торговли и многие другие сотрудники завязаны на такой схеме. Чем больше людей ты сделал клиентами своей компании, чем больше стеклопакетов продал, тем больше ты получишь в конце месяца. Как правило, к фиксированной ставке прибавляется бонус, основанный на количестве совершенных продаж.
Что можно сказать о такой схеме: она будет весьма успешно работать, если вы уважаете труд своих сотрудников и адекватно оцениваете возможности рынка. Если работник будет вкалывать месяц, в два раза превысит план и получит бонусом 2 тысячи, то на второй месяц он вряд ли останется. Аналогичная ситуация, когда вы просите человека продавать автомобили Bentley где-то в провинции. Подведем итог. Вариантов развития два: либо жесткая текучка кадров из-за неадекватных условий формирования зарплаты, либо прекрасно мотивированный персонал, осознавший прямую связь между собственными усилиями и высокой зарплатой.
Личные денежные вознаграждения. Хорошим примером материальной мотивации персонала являются разовые денежные выплаты, как поощрение работы сотрудника. Такой подход даёт понять работникам, что начальство не воспринимает свой штат, как безликую толпу, а внимательно следит за успехами каждого. Да, руководству придется напрячься самому и напрячь руководителей отделов для мониторинга «успеваемости» сотрудников, но подобная персонализация труда часто приносит свои плоды. Сдал сложный проект в срок? В кризисной ситуации вышел на работу в выходной день? Выручил коллегу и вместе со своей задачей успел решить его проблему? При грамотном материальном стимулировании работников все эти заслуги должны по истечению отчетного периода поощряться не только личной похвалой, но и отражаться в платежной ведомости. Еще не стоит забывать о неожиданных и от того более приятных подарках на дни рождения и другие праздники. Даже 5-10% бонуса к зарплате даст понять всему коллективу, что стремление развиваться и желание помочь компании будет поощряться. А иначе… «Зачем платить больше?».
Акции компании, ценные бумаги. На западе практика поощрения особо ценных сотрудников акциями компании или другими ценными бумагами давно прижилась и отлично работает, у нас же она находится в зародышевом состоянии. Ясное дело, что раздавать налево и направо акции никто не будет, но особо ценных работников, уход которых станет ударом по стабильности компании, стоит подкармливать такими вещами. Также можно вознаграждать за выслугу лет, давя на чувство «патриотизма» к компании: если помимо повышения зарплаты, вы передаёте хоть 1% акций старожилу, то это станет очень мощным источником мотивации.
Повышение зарплаты. Самая очевидная система материальной мотивации персонала – это регулярный пересмотр заработной платы. Обычно сопровождается кратким собеседованием. Если человек развивается, эволюционирует из новичка в важного члена коллектива, но это никак не отмечается на его уровне дохода, то за пару месяцев может возникнуть вполне резонное желание сменить место работы на то, где начальство будет трезво оценивать труд подчиненных. Также пересмотр может привести к снижению зарплаты или вовсе увольнению человека, если всплывет его патологическая лень, вечно сгораемые дедлайны и прочие косяки.
Среди методов материального стимулирования персонала стабильным успехом пользуется непрямая мотивация, которая будет повышать лояльность сотрудников к компании и заставит дорожить своим местом. Сюда можно отнести оплачиваемый в полной мере отпуск, полный социальный пакет с оплатой больничных, система пенсионного страхования, выгодная страховка, варианты с санаторно-курортным лечением, материальная поддержка молодых семей. Даже не видя денег, человек будет работать более продуктивно из-за чувства защищенности и уверенности в завтрашнем дне. Слова банальные и заезженные, но действительность отражают превосходно.
Эффективность мотивации работников
Мотивация – это один из важнейших элементов системы управления персоналом. Достижению важнейших целей организации, что и является основной задачей ее деятельности, способствует создание условий и осуществление мотивации рабочего коллектива. Значение этого элемента управления возросло, а его содержание стало еще более сложны. Причиной этому являются такие факторы как: научно-технический прогресс, информатизация, повышение уровня образования и др. В связи с этим, в данной статье будут рассмотрены наиболее актуальные методы мотивации, а также их особенности.
В настоящее время на предприятиях и организациях все больше внимания уделяется мотивации персонала как одной из важнейших сфер управления персоналом.
Итак, мотивирование — это процесс, представляющий собой воздействие на человека, которое, пробуждая определенные мотивы, побуждает его к деятельности.
Мотивирование персонала — это один из ключевых способов повышения производительности труда в организации. Это внутреннее стимулирование работников к эффективному и качественному труду, а также заинтересованности в успешном результате своей деятельности.
Рассмотрим причины, по которым происходит снижение мотивации персонала.
Разочарование работника в своей деятельности может быть вызвано такими причинами как:
1. Чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя в деятельность работника;
2. Отсутствие поддержки как психологической, так и организационной;
3. Недостаток необходимой для профессиональной деятельности информации;
4. Незнание результатов своего труда.
Эти факторы подрывают у рядового персонала чувство уверенности в себе, в значимости его деятельности, а также в возможности дальнейшего продвижения по служебной лестнице.
Высокая эффективность деятельности работников достигается только тогда, когда они будут заинтересованы в достижении конечной цели организации и удовлетворены выполняемой работой. Это возможно в том случае, если результаты этой деятельности позволят персоналу удовлетворить важнейшие потребности, а значит он имеет достаточно высокий уровень мотивации труда.
Руководителю для того, чтобы должным образом оказывать воздействие на мотивацию подчиненных к труду, следует сделать следующие шаги:
1. Изучить потребности персонала, которые оказывают воздействие на отношение к рабочему процессу;
2. Определить факторы, влияющие на трудовую мотивацию коллектива и готовность работать с наивысшей производительностью;
3. Выработать меры воздействия на персонал и способы мотивации труда;
4. Воздействовать на трудовую мотивацию работников с учетом их индивидуальных особенностей;
5. Оценить эффективность мер воздействия, а также произвести их корректировку, если это необходимо.
Мотивация труда должна соответствовать целям предприятия, планам его развития, а также особенностям культуры в коллективе.
Данный вид подразделяется, в свою очередь, на два блока:
1. Система поощрений, в которую входит как оплата труда, так и премии, надбавки и т.д. Любой сотрудник понимает, что денежное вознаграждение и его объем зависит от того, насколько качественной будет его работа.
2. Система штрафов как метод мотивации, противоположный системе поощрений. Руководитель может оштрафовать работника, который выполняет свои обязанности не должным образом, тем самым стимулируя его к более качественной работе.
К ней относится все, кроме финансового элемента мотивирования. Рассматривая причины текучести кадров, мы можем увидеть, что не только финансовыми могут быть причины увольнения из организации. Это означает, что для увеличения качества работы необходимо, помимо материальной, использовать и другие методы мотивации, к которым относятся нематериальные.
Количество таких методов довольно велико, поэтому рассмотрим наиболее эффективные из них:
1. Карьерный рост. Повышение в должности означает повышение также и социального статуса. Для этого работник будет стремиться к более эффективной деятельности и добросовестному выполнению своей работы.
2. Благоприятный климат в коллективе. Любой сотрудник согласится с тем, что сплоченность рабочего коллектива является одним из важных критериев качественной работы.
3. Официальное трудоустройство и социальный пакет. Для любого человека важным при трудоустройстве является официальное оформление трудового договора, соблюдение его трудовых прав (например, нормирование рабочего дня), а также социальный пакет, в который входит обучение, питание, медицинская помощь и др.
4. Культурные мероприятия в коллективе. Этот пункт связан с поддержанием благоприятного климата в коллективе, чему могут способствовать различные корпоративные мероприятия.
5. Имидж компании. Конечно, при выборе из двух вариантов — работы в большой, узнаваемой компании или в организации, которая мало кому известна — любой человек стремиться к выбору первого.
6. Обучение за счет компании. Обучение сотрудников является эффективным способом развития организации, а также одним из актуальных методов нематериальной мотивации работников.
7. Похвала руководителя. Любому руководителю стоит использовать этот достаточно действенный метод мотивации. Похвала в любой ее форме служит одним из важных факторов повышения производительности и эффективности труда персонала. Примером данного метода служат доски почета, рейтинги работников и др.
8. В настоящее время к методам мотивации сотрудников добавились такие как предоставление жилья, выдача абонементов в тренажерные залы и др.
9. Отчет руководителя по итогам работы (за год, месяц, квартал). Очень важно, чтобы персонал имел представление о том, что происходит в их организации, какие трудности существовали и что помогло в их разрешении.
Это далеко не все виды нематериальной мотивации персонала, ведь со временем их количество увеличивается, а методы становятся более разнообразными. Руководитель должен применять методы нематериальной мотивации, подходящие организации, а также контингенту коллектива.
Итак, к побуждениям, стимулирующим человека к активной деятельности, относятся, помимо материального вознаграждения, условия труда, возможность карьерного роста, чувство уверенности в будущем, благоприятный климат в коллективе и т.д.
Без грамотно разработанной системы мотивации, использующей и материальные и нематериальные методы, руководитель не сможет добиться эффективной работы персонала. Ведь именно мотивация побуждает коллектив к активной деятельности для достижения целей предприятия.
Уровень мотивации работника
Что же, помимо денег, мотивирует людей? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим т.н. «Шкалу побудительных мотивов»:
1. Чувство долга – самый высокий уровень.
2. Личная убежденность.
3. Личные достижения (личные выгоды).
4. Деньги – самый низкий уровень.
Людей, мотивированных исключительно деньгами, можно пожалеть: им недоступны такие понятия, как желание творить, помогать другим, удовольствие от хорошо выполненной работы, чувство гордости, патриотизм. Как правило, они не имеют цели в жизни, а их эффективность крайне низка. Эти люди не гордятся своей работой и создаваемыми продуктами, не уважают себя, у них низкий уровень ответственности, на них нельзя положиться. Для удовлетворения желания таких сотрудников получать деньги все средства хороши, поэтому у них крайне низкий уровень этики.
Следующая отметка на шкале – личные достижения (личная выгода). Это все еще довольно низкий уровень мотивации: человеком движут исключительно меркантильные цели. Предел его мечтаний – получение более высокой должности, а статус и личный имидж – исключительно важны. На этом уровне деньги уже не являются самоцелью – они рассматриваются как средство получения определенных материальных благ (машины, квартиры и т.д.). Личностные характеристики таких людей такие же, как и у тех, кто мотивирован исключительно деньгами.
Следующий уровень шкалы – личная убежденность. Здесь человеком движет желание самореализовываться. Он готов принимать вызовы, берется за выполнение сложных задач только ради того, чтобы доказать себе, что может с ними справиться. Работа ему интересна сама по себе, а не только как источник дохода. Сотрудник испытывает гордость за результаты своего труда, он более честен и порядочен. Как правило, эффективен и продуктивен, ему можно доверять. Конечно, это вовсе не означает, что работнику не нужна награда, однако его подход к деньгам рациональнее: он понимает, что получает вознаграждение в обмен на свой продукт.
Самый высокий уровень шкалы – долг. Человеком движет некая идея, высокая цель. Такие сотрудники необычайно эффективны. Они всегда преданны работе и своей группе. Возможно, сегодня в вашей компании их немного, но я уверен, что, по крайней мере, один есть: вероятнее всего, это вы сами (если вы – руководитель или владелец). Вас не нужно заставлять трудиться, просить остаться на работе допоздна, если этого требуют обстоятельства. Вы занимаетесь этим бизнесом не только потому, что он дает деньги.
Для повышения эффективности работы своей компании собственнику, зная «Шкалу побудительных мотивов», не стоит набирать людей, мотивированных только деньгами. По крайней мере, не доверять им топовые позиции. Определить таких сотрудников несложно. Достаточно побеседовать с претендентом, внимательно наблюдая за ним: спросить, почему для него важна работа на вас. И если он говорит только о деньгах или зарплате, уточните, есть ли еще что-то, ради чего он собирается работать.
Если вы хотите, чтобы в вашей компании появилось больше людей, мотивированных долгом или личной убежденностью, вам необходимо сформировать миссию бизнеса, которая бы лежала в плоскости личных целей ваших сотрудников. Она должна охватывать не только собственные интересы топа - вряд ли найдется человек, считающий своим долгом сделать богатым собственника. Не стоит путать цель с декларативными заявлениями, которыми любят щеголять не которые компании. Создателю бизнеса важно честно сформулировать на бумаге идею, ради которой основывалось его дело, а затем сделать ее известной. Через какое-то время его окружат люди, присоединившиеся именно ради идеи, готовые посвящать ее реализации не только рабочее время, но и душу.
Можно «подтягивать» людей с уровня «личная выгода» к «личной убежденности». Для этого важно бросать им вызов – ставить все более серьезные задачи. Например, сотрудник просит повышения зарплаты. Отлично! Пообещайте ему это, если он увеличит объем личных продаж на 30 %. Если он примет вызов, через некоторое время вы увидите, что его эффективность возросла. Это и есть личная убежденность. Конечно, достижение верхних уровней мотивации вовсе не означает, что людям не нужно платить. Однако, разрабатывая положение об оплате труда, заложите в него идею поощрения производства и наказания непроизводства. В частности, для продавцов установите прогрессивный процент от дохода, ни в коем случае не используйте для них ставки.
В заключении давайте рассмотрим основные демотиваторы эффективных сотрудников:
1. Незнание цели компании или несогласие с ней. Первое устраняется легко – нужно сделать цели известными и транслировать их (письменно или устно). Для лучшей организации сотрудников и «удержания» всей деятельности компании на стратегической цели используется инструмент «административная шкала», осуществляющий каскадирование целей во все подразделения, и контроль выполнения планов.
2. Неудачи из-за некомпетентности. Сотрудник может быть согласен с целью бизнеса, хотеть работать и создавать продукт, но быть необученным, что приводит к неудачам (уходу клиентов, срывам сделок). Решение – открыть Внутреннюю академию для персонала/Учебный Центр. Это несложно и не дорого, если обладать соответствующей технологией.
3. Личные проблемы. Примите решение, стоит ли помогать вашим сотрудникам решать их жизненные проблемы. Практика показывает, что помогать необходимо. Часто для разрешения проблемы достаточно внимания и доброго совета.
4. Отсутствие четкой координации сотрудников и подразделений внутри компании, что ведет к перегруженности персонала, замешательству и стрессам. Решение: внедрить в компании модель административного ноу-хау – международный стандарт менеджмента, обеспечивающий максимальную эффективность работы компании и ее персонала.
Проблемы мотивации работников
Проблемы мотивации персонала — это один из главных факторов низкой результативности работы отдела продаж в любой организации. Причем, диагностировать проблему сразу часто не получается: менеджмент верный, система продаж выстроена, база качественная, инструменты подобраны, зарплата хорошая, как и условия труда, а менеджеры просто не очень хотят работать.
Проблемы мотивации работников бывают разные: от экономических до нематериальных. Мы рассмотрим как причины и диагностику таких явлений в компании, так и эффективные методы борьбы с ними. Попробуем описать также и способы стимулирования «середнячков» до уровня лидеров.
Демотивацию и способы борьбы с ней можно разделить на несколько основных блоков:
1. Материальная демотивация. Специалист не заинтересован в результате, потому что от выполнения плана он не получит прибавления в собственном бюджете. Это легко диагностируется: сверьте плановые показатели с премиальной частью дохода. Если все пункты плана привязаны к заработной плате, то все в порядке. Если расходятся — исправьте ситуацию. Если расходится план и то, что вы хотите видеть от менеджера (кстати, не такой уж и редкий случай) — правьте план. Второй вариант: если потребности работника полностью закрываются текущим уровнем заработной платы, ему попросту «больше не надо». Такие проблемы мотивации сотрудников выявить можно разговорами с коллегами. Поговорите про близкие цели, про комфортный уровень дохода. Попробуйте предложить увеличить компенсацию при росте обязанностей: демотивированный человек откажется. Бороться с этой разновидностью снижения производительности непросто. Во-первых, мы не рекомендуем нанимать таких кандидатов. Во-вторых, если уже наняли, подумайте над переводом таких людей на менее квалифицированную работу с меньшими требованиями и небольшим снижением зарплаты. Но если и это не подходит, придется расстаться с человеком.
2. Демотивация результатом. Часто упорная трудовая деятельность, даже награждающаяся денежным вознаграждением, не является мотиватором. Современные проблемы управления трудовой мотивацией персонала всегда включают в себя этот аспект. Если говорить простым языком, сотрудник не видит эффекта от работы и влияния на итоговые показатели предприятия. Например, оператор по холодным звонкам не видит связи с итоговой прибылью всего департамента. В таком случае нужно не только постоянно отмечать влияние труда на итог, но и включить в премиальную часть зарплаты небольшой бонус за общий результат.
3. Отсутствие социальной удовлетворенности. Охарактеризовать эти трудности просто: работника мало хвалят и не выделяют успехи публично. Зачастую выдача сертификата «за лучшее качество работы» или кубка «победитель конкурса специалистов по обзвону» даст больший эффект, чем любой бонус. Составьте таблицу: отмечайте, кого из сотрудников и когда вы хвалили в последний раз, соблюдайте приблизительное равенство. Конечно, такой совет не должен рассматриваться как рекомендация хвалить всех подряд. Но даже не самого результативного коллегу необходимо иногда хвалить. Тогда такие проблемы мотивации труда менеджеров и работников вас не коснутся.
4. Отсутствие геймификации и соревновательного духа. Один из важных элементов, особенно для молодых «миллениалов». Если вы услышали в отделе слова «скучно», «и что», «зачем нам это» — диагностика проведена верно. Внедрите в коллектив спринты и конкурсы, например, в апреле вы усиленно продаете какой-то продукт, а победитель получает ценный приз, при этом важно постоянно фиксировать текущие места в гонке. Добавьте небольшой бонус за каждое целевое действие, например, шоколадка за сделку, или заказ пиццы, когда выполнено 20 сделок.
Исследование проблемы мотивации персонала уже принесло свои плоды: мы знаем, к чему она приводит, и как с ней бороться. Но ни одна технология не заменит внимательность руководителя и его готовность изменять правила игры ради достижения цели.
Одной из проблем маленьких деревень в давние времена был высокий процент детей рождающихся с генетическими отклонениями. Причина этого крылась в том, что муж и жена из-за того, что людей в деревнях мало, часто могли приходиться друг другу родственниками.
Вопрос: Какое изобретение конца 19 века резко снизило процент детей рождающихся с генетическими отклонениями в сельской местности?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
