В последние годы российские компании все больше внимания уделяли повышению эффективности своей деятельности. Многие наиболее очевидные изменения уже проведены, и, судя по опыту эволюции компаний в других странах, в ближайшем будущем одной из ключевых задач российского бизнеса станет развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Уже сейчас во многих компаниях акционеры и топ–менеджеры привлекают специалистов извне, чтобы они не только принесли с собой недостающие знания и навыки, но и внесли свой вклад в создание соответствующей корпоративной культуры, перестройку работы компании и развитие лидерства.
Вместе с тем, планируя мероприятия по развитию широкого лидерского потенциала, нельзя не учитывать некоторые особенности российской бизнес–среды. Приведенные ниже соображения не претендуют на научность, но они основаны на многолетних наблюдениях за деятельностью российских компаний и сравнении некоторых российских особенностей с тем, «как это делается на Западе».
Даже беглого взгляда на историю развития российского бизнеса достаточно, чтобы понять: страна обладает мощным лидерским потенциалом — необходимым «сырьем» для выращивания лидеров. Нельзя не поражаться тому, что за десятилетия плановой экономики в стране не погиб дух предпринимательства. Время, прошедшее после распада СССР, показало, что в России есть бизнес–лидеры, которые могут формировать, развивать и реформировать крупные компании, способные конкурировать на глобальном рынке.
Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. Сдаваться, отступать перед сложностями или признавать, что «этого сделать нельзя», — не в характере российских бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес–лидеров, россияне часто являются и основными акционерами возглавляемых компаний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению стоимости бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.
Существует, однако, ряд российских особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у широкого круга менеджеров, и их нельзя не учитывать при разработке соответствующих программ. Одни из этих особенностей объясняются культурной спецификой страны, другие скорее носят структурный характер и обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса.
Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:
• Доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения играют в России гораздо более важную роль, чем в типичной западной организации. Такое положение можно было считать вполне нормальным на этапе, когда компании только формировались и преданность была важнее профессионализма, но характер личных отношений с принимающими решения людьми, а не профессионализм или наличие лидерских качеств и по сей день остается во многих компаниях важнейшим фактором продвижения по карьерной лестнице. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая профессиональным требованиям организации.
• Неумение работать в команде. Десятилетиями советская система управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому многие российские бизнес–лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации в целом. В то же время западные компании все больше осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работают сообща и на равных, вносят свой особый вклад в общий успех компании. Командная работа и горизонтальное взаимодействие особенно важны в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, однако и в производственных компаниях некоторые вопросы под силу решить только команде — особенно те, которые требуют экспертизы специалистов разного профиля. Например, руководство нефтяным месторождением предполагает управление резервуаром, фондом скважин, наземной инфраструктурой, и один профессионал даже высочайшего класса не всегда может принять квалифицированное решение, поэтому в западных нефтяных компаниях работают межфункциональные команды, управляющие месторождением. В России такая практика приживается медленно.
• Чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей. Для многих российских компаний по–прежнему актуальна проблема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. В то же время такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства. Самые успешные международные компании, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, предоставляют менеджерам среднего звена все больше свободы и вместе с тем возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений. При этом контролируются лишь заранее согласованные ключевые параметры. В результате многие компании существенно сократили количество уровней в своих структурах, повысили эффективность деятельности, стали более чутко реагировать на внешние изменения. У российских компаний, напротив, зачастую нет четко очерченных зон ответственности и эффективных процедур принятия решений, поскольку их руководители считают, что благодаря такому устройству организаций они смогут контролировать работу всех подразделений и бороться с воровством.
• Отсутствие опыта и культуры развития персонала. Во многих российских компаниях пока нет широкого взгляда на проблему развития персонала, и их менеджеры не обладают современными знаниями и навыками в этой области. К примеру, российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников (которые и в самом деле важны), но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации — причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе или команде, образованию и т.д.
У российских бизнесменов не было возможности накопить значительный опыт в сфере развития корпоративной культуры и воспитания корпоративного лидерства — перед ними стояли другие задачи. Теперь, чтобы овладеть инструментами создания и настройки системы развития лидерского потенциала, им придется многому научиться, пересмотреть свои взгляды, провести существенные изменения. И чем раньше российский бизнес осознает основные препятствия к развитию лидерства, тем быстрее начнется этот процесс.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
