Сущность и особенности менеджмента в организациях социальной сферы
Менеджмент представляет собой деятельность по разработке и реализации программы достижения цели (целей) организации.
Менеджмент в организациях социальной сферы существенно зависит от их характеристик и особенностей.
Среди этих особенностей можно выделить, прежде всего, следующие:
1. Непосредственный контакт производителей услуг с потребителями.
2. Значительное влияние самих потребителей на эффективность предоставляемых им услуг (например, в медицине, образовании).
3. Характерная для большинства организаций социальной сферы более высокая, чем в отраслях материального производства, удельная трудоемкость услуг при относительно меньшей фондоемкости и материалоемкости.
4. Услугам присуща более высокая степень индивидуализации, чем продукции материального производства.
5. Сложность измерения качества оказываемой услуги и эффективности деятельности работников (например, в организациях здравоохранения, культурно-просветительской, библиотечной сфере и т.д.),
Необходимо также отметить, что большинство организаций коммерческого сектора социальной сферы по определяющим параметрам относятся к малым предприятиям.
В связи с этим они имеют отличительные характеристики, свойственные малым организационным формам, в частности:
- упрощенные формы учета;
- льготное налогообложение;
- возможность более тесного, чем в крупных организациях, контактирования работников, руководителей и подчиненных между собой, что способствует сплочению коллектива, формированию дееспособной корпоративной культуры;
- более высокая, чем в крупных организациях, интенсивность информационного обмена с внешней средой, необходимого для обеспечения эффективной обратной связи в процессе управления;
- некоторые другие формы государственной поддержки (например, содействие льготному кредитованию).
Наряду с данными характеристиками, обозначаемыми обычно в качестве преимуществ малых предприятий, следует указать на такие факторы, затрудняющие их функционирование, как:
• ограниченные возможности привлечения и использования ресурсов, необходимых для развития, диверсификации деятельности указанных предприятий;
• более высокая, чем в крупных организациях, степень риска, обусловленная динамичностью и неопределенностью среды функционирования и ограниченными возможностями реагирования на ее изменение;
Указанные особенности организаций социальной сферы находят соответствующее отражение в формировании системы управления.
Цели и ресурсы управления организациями социальной сферы
Всем организациям социальной сферы присуща общая схема построения, состоящая из целей и ресурсов.
Рассмотрим эту схему:
1. Цель.
Создание любой организации социальной сферы предполагает наличие общественной потребности в результате ее деятельности. Это, в свою очередь, является ориентиром для определения целей организации.
В общем смысле высшей целью организаций социальной сферы, нередко называемой их миссией, является удовлетворение потребностей общества или его отдельных членов в оказываемых этими организациями услугах. Конкретно же различные организации могут иметь и различные цели.
В качестве цели деятельности коммерческих организаций социальной сферы обычно рассматривают получение прибыли или обеспечение рентабельности. В основе целеполагания некоммерческих организаций заложена, прежде всего, необходимость удовлетворения общественных и личных потребностей граждан в оказываемых указанными организациями услугах.
Возможна постановка нескольких целей деятельности для одной организации, например получение прибыли, завоевание рыночной ниши или соответствующего имиджа, максимальное удовлетворение разнообразных запросов потребителей продукции и услуг и т.д., меняющихся в зависимости от этапов развития организации, изменения среды ее функционирования и ряда других факторов. При этом изменение целей, как правило, существенно влияет на остальные элементы системы управления.
2. Ресурсы.
Реализация целей организации осуществляется путем преобразования необходимых для этого ресурсов. К основным ресурсам организаций социальной сферы относятся кадровые, материальные, финансовые, информационные.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
В настоящее время наметилась явная тенденция расширения перечня оказываемых услуг социального характера и, соответственно, увеличения количества организаций социальной сферы. Одновременно наблюдается сокращение или перепрофилирование значительного числа организаций социальной сферы, оказывавших целый ряд бытовых, досуговых, медицинских и т.п. услуг. Данное обстоятельство вызывает количественные и структурные сдвиги в кадровом обеспечении отраслей социальной сферы.
Существенным фактором, ограничивающим возможность повышения производительности труда путем его механизации и автоматизации в целом ряде отраслей социальной сферы, является, с одной стороны, значительная степень индивидуализации потребностей в их услугах, с другой стороны, индивидуализация характеристик самих работников, а также содержания и технологии выполняемых ими операций.
Важнейшим аспектом управления кадрами в организациях социальной сферы является разработка эффективной системы стимулирования, учитывающей ряд присущих этой сфере существенных факторов:
1. Оплата труда работников организаций социальной сферы, в определяющей части находящихся на бюджетном финансировании, ниже, часто значительно, чем в других сферах экономики.
2. Социальная сфера характеризуется высокой долей женщин в общем составе занятых.
3. Значительная часть работников неприбыльного сектора имеет статус волонтеров добровольных помощников, не получающих заработную плату за выполняемую работу.
Указанные особенности социальной сферы, отражаемые в широком спектре мотиваций занятых в ней работников, ориентируют на разработку соответствующей системы стимулирования, обращенной как к экономическим, так и к неэкономическим интересам работников.
Материальные ресурсы
Основную долю в составе материально-технической базы организаций социальной сферы составляют, как правило, основные фонды. Указанное обстоятельство должно приниматься во внимание при разработке стратегии управления организацией в целом и ее инфраструктурой, в частности.
Управление инфраструктурой организации (в зарубежной терминологии Фасилити Менеджмент) наряду с обычно рассматриваемыми формами и методами управления инфраструктурными подразделениями и службами может включать в себя управление коммерциализацией инфраструктуры организаций социальной сферы (сдача в аренду помещений, услуги вспомогательных служб и подразделений сторонним организациям и отдельным лицам и т.п.).
Информационные ресурсы
Успешность функционирования организаций социальной сферы существенно зависит от информационного обеспечения процесса управления. Специфика информационного обеспечения социальной сферы определяется широким диапазоном, динамичностью и другими характеристиками подлежащих удовлетворению в ее рамках потребностей. Вместе с тем, информационная база, используемая при выявлении этих потребностей и определении политики их удовлетворения, часто находится лишь на стадии становления. Неадекватность информационной базы требованиям обеспечиваемого с ее помощью процесса управления существенно снижает его эффективность по временным и качественным параметрам. Данная ситуация обусловливает необходимость существенного совершенствования технологии получения, обработки и хранения информации, расширения ее содержательной базы. Это, в свою очередь, предполагает соответствующую техническую, прежде всего компьютерную, оснащенность управленческого труда в организациях социальной сферы.
Следует отметить и то обстоятельство, что в организациях ряда отраслей социальной сферы (образование, просвещение, библиотечное дело и т.п.) информация является не только важнейшим ресурсом, но и основной оказываемой услугой. В связи с этим должна формироваться соответствующая стратегия управления информацией как результатом основной деятельности данных организаций.
Финансовые ресурсы
В условиях существующей тенденции снижения уровня финансирования организаций социальной сферы все возрастающее значение приобретает профессионально осуществляемое управление финансовыми ресурсами. Оно предполагает, прежде всего, расширение спектра основных и дополнительных источников финансирования, эффективное использование инструментария финансового менеджмента.
В целом, с учетом места и роли ресурсов в становлении и развитии организаций социальной сферы приобретают особую актуальность задачи ускорения формирования и эффективного использования ее ресурсного потенциала.
Определение стратегии и тактики реализации ресурсного потенциала организаций социальной сферы для достижения целей их функционирования составляет содержание процесса управления.
Построение структуры управления
Одним из основных элементов управления организациями социальной сферы является структура управления, отражающая разделение труда и информационные потоки в системе управления.
Для большинства организаций социальной сферы, относящихся к малым и имеющих ограниченный перечень направлений и незначительные объемы деятельности, характерна достаточно простая, малозвенная структура управления. Но независимо от размеров организаций при проектировании их структуры управления должны соблюдаться основные принципы, рекомендуемые теорией менеджмента. При всем своеобразии структур управления в организациях социальной сферы могут быть выделены такие локальные критерии рациональности каждой из них, как адаптивность к среде функционирования, качество и оперативность принимаемых решений, величина управленческих издержек и глобальный критерий уровень обеспечения реализации цели (целей) организации.
При проектировании или совершенствовании структуры управления организациями социальной сферы следует учитывать, что их целевая ориентация, особенности деятельности и развития определяют соответствующие требования к составу управленческих подразделений. Формирование и дееспособность организаций социальной сферы в определяющей мере зависит от уровня прогнозирования потребностей в оказываемых ими услугах, от эффективности контактов с потребителями услуг, спонсорами, партнерами и т.д.
Рассмотрим основные факторы построения структуры управления:
1. Норма управляемости.
Под нормой управляемости понимается количество подчиненных (работников), которыми может эффективно управлять непосредственный руководитель.
При превышении нормы управляемости снижается возможность непосредственного контакта руководителя с подчиненными и тем самым формирования и поддержания сильной корпоративной культуры, являющейся одним из приоритетных направлений менеджмента в организациях социальной сферы в связи со спецификой мотивации их работников. Кроме того, возрастает вероятность появления неформальных групп внутри организации и ряда других проблем.
Французский специалист в области менеджмента В. Грейкунас дал количественную оценку соотношения норм управляемости и числа контролируемых руководителем взаимоотношений и взаимосвязей внутри организации. В соответствии с приведенными расчетами при двух подчиненных число связей равно 6, при трех 18, при четырех 44, при пяти 110, при десяти 5210. И даже с учетом определенной условности полученных результатов представляется очевидной их значимость при установлении нормы управляемости.
В то же время необоснованное уменьшение нормы управляемости часто приводит к росту числа уровней в структуре управления и, как следствие, к снижению мобильности системы управления, возрастанию административных затрат, бюрократизации аппарата управления.
Определение рациональной нормы управляемости в организациях социальной сферы должно основываться на тщательном учете следующих факторов, характерных для их деятельности в настоящее время:
1) Существенное усложнение системы управления в связи с серьезной переориентацией организаций социальной сферы с директивно устанавливаемых сверху плановых показателей на действительные, разнообразные и динамичные интересы и требования непосредственных потребителей услуг. Данное обстоятельство отражается в усложнении содержания и расширении диапазона функций как руководителей, так и подчиненных.
2) Возрастание интенсивности межгрупповых и межличностных контактов в подразделениях организаций, связанное с решением новых, сложных задач.
3) Наличие в ряде отраслей социальной сферы нестандартных технологий оказания услуг.
4) Недостаточный экономический уровень подготовки значительного числа руководителей организаций социальной сферы.
Перечисленные факторы могут оказывать ограничивающее влияние на норму управляемости.
Напротив, возрастание нормы управляемости может иметь место по мере механизации и автоматизации управленческого труда стандартизации выполняемых функций управления, повышения уровня квалификации руководителей, укрепления организационной культуры и т.д.
2. Делегирование полномочий.
Соблюдение норм управляемости при формировании структуры управления организаций социальной сферой неразрывно связано с процессом делегирования полномочий.
Делегирование полномочий способствует освобождению руководителей организаций от повседневных, текущих дел, позволяя им в большей мере сосредоточиться на решении стратегических задач. Это становится все более актуальным для организаций социальной сферы ввиду возрастающего динамизма окружающей среды и необходимости четкого видения перспектив развития организаций. Данные факторы определяют задачу существенного совершенствования системы управления в организациях, ориентированных прежде на стабильные, нормативно определяемые условия функционирования.
В настоящее время серьезными проблемами для руководителей организаций социальной сферы становится формирование адаптивных структур управления с перераспределением управленческих задач, привлечение и эффективное использование новых ресурсов и т.д.
Делегирование полномочий стимулирует стремление работников, принимающих делегированные полномочия, к повышению квалификации, к участию в процессе реализации целей организации.
Это особенно актуально для тех отраслей и организаций социальной сферы, в которых потребности и интересы работников формировались в условиях жесткой централизации, неэффективной системы стимулирования, отсутствия сильной корпоративной культуры.
Майкл Маккоби, автор нашумевшей книги «Игрок», показывает, как фактически можно увеличить свою власть, передав ее другим.
Один из знакомых ему руководителей предложил своим сотрудникам пройти обучение на тему «Как выполнить мою работу».
Руководитель вложил много труда в проведение этого курса обучения. Большая часть сотрудников прошла курс обучения и спустя несколько месяцев многие из них на самом деле взяли на себя часть его функции. Очень скоро он обнаружил, что он «управляет», а не носится сломя голову, выполняя массу всяких дел, как бывало с ним раньше.
В той или иной степени делегирование полномочий становится реальностью в деятельности организаций социальной сферы.
Так, во многих российских вузах право принятия решений относительно подготовки кадров, конкурса определенной категории преподавательского состава и по другим вопросам, составляющим содержание деятельности факультетов, передано на уровень деканатов. Отраслевые министерства делегировали организациям социальной сферы права по планированию их деятельности, определению штатной численности персонала, принятию решений по целому ряду других кадровых и финансово-экономических вопросов.
Вместе с тем, делегирование полномочий предполагает соблюдение ряда важных принципов и условий, накладывающих ограничения на перечень и глубину содержания делегируемых функций. В частности, представляется нецелесообразным делегирование функций общего руководства, связанного с определением стратегии развития, проведением организационных изменений, формированием корпоративной культуры организации и другими направлениями управленческой политики, воздействующей на организацию как целостную систему.
Важнейшим принципом эффективной реализации делегирования полномочий является соответствие объема и содержания передаваемых полномочий объему и содержанию делегируемых обязанностей и ответственности.
3. Централизация и децентрализация управления в организациях социальной сферы.
Уровень централизации и децентрализации управления в организациях социальной сферы характеризуется количеством уровней управления, объемом и содержанием выполняемых на каждом из них функций, делегированием полномочий и другими показателями.
Определяя политику централизации или децентрализации управления в организациях социальной сферы, нельзя абсолютизировать преимущества той или иной формы управления, абстрагируясь от характеристик конкретных организаций и условий их функционирования.
Возрастание значения таких факторов, как размер организации, необходимость оперативного принятия решений с использованием по возможности полной информации об объекте управления, целесообразность повышения уровня самостоятельности подразделений, определяет стремление к децентрализации управления. Данная ситуация характерна для организаций социальной сферы, расширяющих область своей деятельности путем создания филиалов (в гостиничной, библиотечной, образовательной сети, бытовом обслуживании, в структуре общественных организаций и т.д.).
На макроуровне тенденция децентрализации управления выразилась, например, в освобождении Министерства культуры, Министерства здравоохранения и ряда других министерств от решения ряда проблем управления и перемещения большинства полномочий на уровень субъектов Российской Федерации и регионов, которым отводится главная роль в формировании социальной политики.
Проиллюстрируем процесс децентрализации управления организациями социальной сферы на примере библиотечной сети.
В настоящее время библиотеки наделяются правом активного участия в разработке или самостоятельного принятия решений по таким вопросам, которые прежде находились исключительно в компетенции центральных или местных органов управления, в том числе:
а) планирование основных показателей деятельности библиотеки;
б) поиск дополнительных источников финансирования;
в) организация системы оплаты труда (за рамками штатного расписания);
г) определение номенклатуры услуг и организационно-структурных элементов библиотек;
д) организация системы обеспечения необходимыми ресурсами.
В то же время необходимость проведения единой экономической, технической и технологической политики, возрастание риска принятия неэффективных решений при децентрализованном управлении, отсутствие необходимой системы контроля, целесообразность централизованного принятия решений с учетом предполагаемой экономической эффективности и имеющихся ресурсов определяют стремление к централизованным формам управления.
В частности, в библиотечной сфере имеющаяся тенденция к определенной централизации управления обусловлена следующими факторами:
1. Целесообразность, с точки зрения наличия необходимых ресурсов и разработанных технологий, централизованного формирования банка данных о выпускаемой литературе и потребностях в услугах библиотек.
2. Создание в рамках центральной библиотечной системы специализированных подразделений, результаты деятельности которых используются в работе отдельных библиотек.
3. Координация деятельности библиотек на местном и федеральном уровне.
4. Необходимость стандартизации целого ряда технологий и процедур библиотечной деятельности.
Жизненный цикл организаций социальной сферы
Одной из определяющих характеристик организаций социальной сферы является стадия их жизненного цикла, под которым понимается период времени от момента создания организации до прекращения ее функционирования в прежнем виде.
Специфика жизненного цикла многих организаций социальной сферы, относимых по своим характеристикам к малым, состоит в его относительной непродолжительности. В значительной мере это связано с необходимостью и сложностью адаптации организаций социальной сферы к непрерывно меняющимся условиям среды, динамичностью спроса на оказываемые услуги.
На начальных стадиях развития этих организаций, обозначаемых как «детство» и «юность», приоритетными выступают задачи их выживания, расширения направлений и масштабов деятельности. Решение указанных задач часто является проблематичным в силу ограниченности необходимых для этого ресурсов, прежде всего финансовых.
Следующая за этим стадия «зрелости» характеризуется обычно значительным расширением и существенной диверсификацией деятельности, сформированным профессиональным менеджментом организации. В то же время в фазе «окончательной зрелости» начинают проявляться негативные тенденции развития организаций, выражающиеся, в частности, в бюрократизации аппарата управления, в снижении уровня адаптации к изменениям внешней и внутренней среды, в рассогласовании целей различных уровней управления, в снижении мотивации работников особенно, при проведении организационных изменений. Указанные характеристики отчетливо проявляются на стадии «старения», предшествующей окончанию функционирования организации социальной сферы в прежнем виде.
«Возрождение» организаций может осуществляться на базе их обновления, что предусматривает разработку и реализацию концепции перестройки организаций (по направлениям деятельности, по формированию соответствующей структуры управления и кадрового состава и т.д.), направленной на обеспечение их дееспособности и развития.
Структурные изменения, являющиеся одними из самых распространенных и заметных организационных изменений, выражаются в создании новых или расширении действующих управленческих подразделений и служб.
Прежде всего, к ним относятся:
- маркетинговые службы, призванные выявлять или формировать спрос на услуги и в необходимой мере ориентировать производителей услуг на эффективное удовлетворение выявленного спроса;
- экономические, финансовые, юридические службы, роль которых существенно возрастает в условиях значительно повысившейся самостоятельности многих организаций социальной сферы, расширения направлений их финансовой деятельности и возможности коммерциализации услуг, повышения роли договорных отношений с партнерами, потребителями и поставщиками;
- информационные службы, роль которых усиливается в связи с возрастанием значения информации и требований к информационному обеспечению.
- службы безопасности (экономической, технической, физической, экологической и т.д.).
Структурные изменения могут выражаться и в определенной корректировке функций отдельных подразделений и работников.
Эффективность процесса реорганизации и достигаемого при этом конечного результата в определенной мере зависит от соблюдения основных требований и принципов проведения изменений.
К основным из них относятся:
- полное описание изменений и ознакомление с ними работников;
- выявление подразделений и работников, затрагиваемых изменениями;
- привлечение к разработке программы изменений работников, участвующих в их проведении;
- придание изменениям максимально приемлемой формы;
- привлечение руководителей и специально подготовленных работников к проведению изменений;
- создание соответствующей системы контроля и оценки изменений в течение всего процесса их проведения.
Статью подготовила доцент кафедры социально-гуманитарных дисциплин Волгушева Алла Александровна. 
