Статью подготовила доцент кафедры социально-гуманитарных дисциплин Волгушева Алла Александровна. Связаться с автором
Сегодня мы поговорим про управление конфликтами, дадим определение, разберем виды, признаки, причины и все что этим связано. Я постаралась раскрыть тему полностью, поэтому статья получилась большая. Для удобства навигации по статье я разбила её на темы:
Вы боитесь конфликтов? Это абсолютно нормально. На уровне инстинктов мы чувствуем, что конфликт несет в себе опасность, поэтому естественна и наша реакция – бороться или бежать. Но боязнь конфликтов может сделать менеджеров, лидеров «психологическими заложниками», не способными действовать и влиять на ситуацию.
Правда в том, что конфликт, если им управлять грамотно, может принести неоценимую пользу компании и ее сотрудникам.
В любой организации ежедневно создаются предпосылки для возникновения конфликта: люди получают негативные эмоции в ходе работы, что подрывает связи в коллективе, создает напряженность и вызывает разногласия.
Исследования American Management Association показали, что 24% времени менеджера уходит на управление конфликтами. Конфликт содержит в себе массу возможностей. Задача менеджера не бояться конфликтов и уметь извлекать из них выгоду, ведь конфликт – источник необходимых организации изменений. Эффективное управление конфликтом позволяет стимулировать инновационный процесс, формировать сплоченные команды, находить новые источники мотивации, формулировать цели и проводить изменения.
Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо четко осознавать следующее: основной источник конфликта – нарушение связей между людьми. Управление конфликтом предполагает в первую очередь способность управлять собой. Возникший в коллективе конфликт должен восприниматься не как проблема, но как источник дополнительных возможностей. Для этого автор статьи рекомендует использовать самовнушение: сфокусироваться на выгодах, которые может принести успешное разрешение сложившейся ситуации, и таким образом преодолеть интуитивное желание абстрагироваться от проблемы.
Для успешного управления конфликтом автор рекомендует выработать следующие шесть навыков:
1. Устанавливать связь с другой стороной в конфликте. Необходимо отделить человека от проблемы и стараться решить ее через кооперацию, основываясь на взаимном уважении и желании помочь. Нельзя проявлять эмоции и проявлять резкую реакцию в ответ на вызывающие действия или высказывания. Ключевым фактором здесь может стать осознание общности целей.
2. Налаживать конструктивный диалог. Избегайте агрессии или неприязни. Трудности можно преодолеть, когда диалог становится переговорами и обе стороны стремятся к заключению выгодного договора.
3. Вовремя поднимать острые вопросы. Выбор правильного времени и правильных обстоятельств – часть эффективной стратегии управления конфликтами.
4. Определять источник конфликта. Наиболее распространенные причины: расхождения в целях, интересах и ценностях. Стоит учитывать, что разные люди могут по-разному формулировать одну и ту же проблему. Важно понять, что стоит за конфликтом: интересы или потребности. В отношении своих интересов (деньги, работа и т.п.) люди проявляют большую гибкость, чем в отношении потребностей (индивидуальность, чувство безопасности и стабильности, уважение). Причем часто декларируемой причиной конфликта являются интересы, в то время как на более глубоком уровне источником оказывается потребность.
5. Использовать закон взаимности. Исследования работы человеческого мозга подтверждают: при тесном взаимодействии человек начинает лучше понимать оппонента и воспроизводить его ощущения и образ действий. Возможность пойти на уступки предполагает взаимность.
6. Создавать позитивные связи. Чем быстрее вам удастся наладить коммуникации, основанные на взаимном уважении и способности принять точку зрения другого человека, тем быстрее удастся договориться, добившись своих целей.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
В нашей стране принят целый ряд нормативных актов по противодействию коррупции. Основным законодательным достижением является Федеральный закон № 273-ФЗ «О противодействии коррупции». В основу определения «противодействие коррупции» законодатель вложил деятельность федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, институтов гражданского общества, организаций и физических лиц в пределах их полномочий по предупреждению коррупции, в т.ч. по выявлению и последующему устранению причин коррупции (профилактика коррупции); по выявлению, предупреждению, пресечению, раскрытию и расследованию коррупционных правонарушений (борьба с коррупцией); по минимизации и (или) ликвидации последствий коррупционных правонарушений.
В части 1 статьи 10 Закона о противодействии коррупции дается понятие «конфликта интересов»: Конфликт интересов – это ситуация, при которой личная заинтересованность (прямая или косвенная) лица, замещающего должность, замещение которой предусматривает обязанность принимать меры по предотвращению и урегулированию конфликта интересов, влияет или может повлиять на надлежащее, объективное и беспристрастное исполнение им должностных (служебных) обязанностей (осуществление полномочий).
Под личной заинтересованностью понимается возможность получения доходов в виде денег, иного имущества, в том числе имущественных прав, услуг имущественного характера, результатов выполненных работ или каких-либо выгод (преимуществ) лицом, указанным в ч. 1 ст. 10 Закона о противодействии коррупции, и (или) состоящими с ним в близком родстве или свойстве лицами (родителями, супругами, детьми, братьями, сестрами, а также братьями, сестрами, родителями, детьми супругов и супругами детей), гражданами или организациями, с которыми лицо, указанное в ч. 1 ст. 10 Закона о противодействии коррупции, и (или) лица, состоящие с ним в близком родстве или свойстве, связаны имущественными, корпоративными или иными близкими отношениями.
Обязанность принимать меры по предотвращению конфликта интересов возлагается на государственных служащих (часть 3 статьи 10 Закона о противодействии коррупции).
Статьей 11 Закона о противодействии коррупции установлен порядок предотвращения и урегулирования конфликта интересов. Так, упомянутое лицо обязано принимать меры по недопущению любой возможности возникновения конфликта интересов. Оно обязано уведомить в порядке, определенном представителем нанимателя (работодателем) в соответствии с нормативными правовыми актами РФ, о возникшем конфликте интересов или о возможности его возникновения, как только ему станет об этом известно. Представитель нанимателя (работодатель), если ему стало известно о возникновении у лица личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов, обязан принять меры по предотвращению или урегулированию конфликта интересов.
Предотвращение или урегулирование конфликта интересов может состоять в изменении должностного или служебного положения лица, являющегося стороной конфликта интересов, вплоть до его отстранения от исполнения должностных (служебных) обязанностей в установленном порядке и (или) в отказе его от выгоды, явившейся причиной возникновения конфликта интересов.
Правовой основой деятельности по профилактике и предупреждению конфликта интересов в органах внутренних дел является, в том числе и Федеральный закон № 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».
В соответствии с частями 3 и 4 статьи 71 Закона о службе сотрудник органов внутренних дел обязан принимать меры по недопущению любой возможности возникновения конфликта интересов и в письменной форме уведомить непосредственного руководителя (начальника) о возникновении или о возможности возникновения конфликта интересов, как только ему станет об этом известно.
Меры по предотвращению и урегулированию конфликта интересов могут включать в себя изменение служебного положения сотрудника органов внутренних дел, являющегося стороной конфликта интересов, вплоть до его отстранения от выполнения служебных обязанностей в установленном порядке и (или) отказ сотрудника от выгоды, явившейся причиной возникновения конфликта интересов, а в отношении сотрудника, осуществляющего в соответствии со своими служебными обязанностями процессуальные полномочия, также его отвод или самоотвод в порядке, установленном законодательством Российской Федерации (часть 6 статьи 71 Закона о службе).
В случае, если сотрудник органов внутренних дел владеет ценными бумагами (долями участия, паями в уставных (складочных) капиталах организаций), он обязан в целях предотвращения конфликта интересов передать принадлежащие ему ценные бумаги (доли участия, паи в уставных (складочных) капиталах организаций) в доверительное управление в соответствии с гражданским законодательством (часть 7 статьи 71 Закона о службе).
Прямой руководитель (начальник) или непосредственный руководитель (начальник), которым стало известно о возникновении или о возможности возникновения конфликта интересов, обязан принять меры по его предотвращению или урегулированию (часть 5 статьи 71 Закона о службе).
Порядок уведомления сотрудниками органов внутренних дел Российской Федерации, федеральными государственными гражданскими служащими системы МВД России и работниками, замещающими отдельные должности в организациях, созданных для выполнения задач, поставленных перед МВД России, о возникновении личной заинтересованности при исполнении служебных (должностных, трудовых) обязанностей, которая приводит или может привести к конфликту интересов, утвержден приказом МВД России № 258.
В целях реализации мероприятий противодействия коррупции законодательством Российской Федерации, регламентирующим правовые, организационные основы государственной гражданской службы, военной службы, государственной службы иных видов и муниципальной службы, установлена дисциплинарная ответственность за совершение коррупционных правонарушений.
Согласно статье 30.1 Федерального закона № 3-ФЗ «О полиции» За несоблюдение сотрудником полиции ограничений и запретов, требований о предотвращении или об урегулировании конфликта интересов и неисполнение обязанностей, установленных в целях противодействия коррупции настоящим Федеральным законом, Федеральным законом № 273-ФЗ «О противодействии коррупции» и другими федеральными законами, налагаются взыскания, предусмотренные федеральным законом, определяющим порядок и условия прохождения службы сотрудниками органов внутренних дел.
В статье 27 Закона «О полиции», статье 12 Закона о службе содержится обязанность сотрудника полиции (сотрудника ОВД) уведомлять непосредственного начальника, органы прокуратуры Российской Федерации или другие государственные органы о каждом случае обращения к нему каких-либо лиц в целях склонения к совершению коррупционных правонарушений.
В статье 50.1 Закона о службе закреплено, что за несоблюдение сотрудником органов внутренних дел ограничений и запретов, требований о предотвращении или об урегулировании конфликта интересов и неисполнение обязанностей, установленных в целях противодействия коррупции Законом о службе, Законом о противодействии коррупции и другими федеральными законами, налагаются взыскания, предусмотренные ч. 1 ст. 50 Закона о службе (замечание, выговор, строгий выговор, предупреждение о неполном служебном соответствии, перевод на нижестоящую должность в органах внутренних дел, увольнение со службы в органах внутренних дел.
В соответствии с частью 1 статьи 51.1 Закона о службе взыскания, предусмотренные статьями 50.1 и 82.1 настоящего Федерального закона, налагаются на основании доклада о результатах проверки, проведенной подразделением по профилактике коррупционных и иных правонарушений кадрового подразделения федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел, его территориального органа, подразделения, а в случае, если доклад о результатах проверки направлялся в комиссию по соблюдению требований к служебному поведению федеральных государственных служащих и урегулированию конфликта интересов (аттестационную комиссию), - и на основании рекомендации указанной комиссии. С согласия сотрудника органов внутренних дел и при условии признания им факта совершения коррупционного правонарушения взыскание, за исключением увольнения в связи с утратой доверия, может быть применено на основании доклада подразделения по профилактике коррупционных и иных правонарушений кадрового подразделения федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел, его территориального органа, подразделения о совершении коррупционного правонарушения, в котором излагаются фактические обстоятельства его совершения, и письменного объяснения такого сотрудника.
Взыскания, предусмотренные статьями 50.1 и 82.1 настоящего Федерального закона, налагаются не позднее шести месяцев со дня поступления информации о совершении сотрудником органов внутренних дел коррупционного правонарушения и не позднее трех лет со дня его совершения.
Правовой основой деятельности по профилактике и предупреждению конфликта интересов при замещении должностей государственной гражданской службы является Федеральный закон № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
Согласно пунктам 11, 12 части 1 статьи 15 ФЗ № 79-ФЗ в число основных обязанностей гражданского служащего входит соблюдение ограничений, выполнение обязательств и требований к служебному поведению, соблюдение запретов, которые установлены ФЗ № 79-ФЗ и другими федеральными законами (п. 11), а также сообщение представителю нанимателя о личной заинтересованности при исполнении должностных обязанностей, которая может привести к конфликту интересов, принятие мер по предотвращению такого конфликта (п. 12).
В соответствии с частью 4 этой же статьи гражданский служащий, замещающий должность гражданской службы категории «руководители» высшей группы должностей гражданской службы, в целях исключения конфликта интересов в государственном органе не может представлять интересы гражданских служащих в выборном профсоюзном органе данного государственного органа в период замещения им указанной должности.
Части 1 и 2 статьи 17 ФЗ № 79-ФЗ предусматривают запрет гражданскому служащему, его супруге (супругу) и несовершеннолетним детям открывать и иметь счета (вклады), хранить наличные денежные средства и ценности в иностранных банках, расположенных за пределами территории Российской Федерации, владеть и (или) пользоваться иностранными финансовыми инструментами в случаях, предусмотренных Федеральным законом «О запрете отдельным категориям лиц открывать и иметь счета (вклады), хранить наличные денежные средства и ценности в иностранных банках, расположенных за пределами территории Российской Федерации, владеть и (или) пользоваться иностранными финансовыми инструментами».
В случае, если владение гражданским служащим ценными бумагами (долями участия, паями в уставных (складочных) капиталах организаций) приводит или может привести к конфликту интересов, гражданский служащий обязан передать принадлежащие ему ценные бумаги (доли участия, паи в уставных (складочных) капиталах организаций) в доверительное управление в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации.
Так, частью 3.1 указанной статьи предусмотрено, что предотвращение или урегулирование конфликта интересов может состоять в изменении должностного или служебного положения гражданского служащего, являющегося стороной конфликта интересов, вплоть до его отстранения от исполнения должностных (служебных) обязанностей в установленном порядке и (или) в его отказе от выгоды, явившейся причиной возникновения конфликта интересов.
Непринятие гражданским служащим, являющимся стороной конфликта интересов, мер по предотвращению или урегулированию конфликта интересов является правонарушением, влекущим увольнение гражданского служащего с гражданской службы (ч. 3.2.).
Представитель нанимателя, которому стало известно о возникновении у гражданского служащего личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов, обязан принять меры по предотвращению или урегулированию конфликта интересов, вплоть до отстранения гражданского служащего, являющегося стороной конфликта интересов, от замещаемой должности гражданской службы в порядке, установленном настоящим Федеральным законом (часть 4).
Непринятие гражданским служащим, являющимся представителем нанимателя, которому стало известно о возникновении у подчиненного ему гражданского служащего личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов, мер по предотвращению или урегулированию конфликта интересов является правонарушением, влекущим увольнение гражданского служащего, являющегося представителем нанимателя, с гражданской службы (часть 4.1).
Чаще всего возникновение конфликта интересов связано с:
- подчиненностью или подконтрольностью лиц, находящихся в отношениях родства или свойства;
- обращением должностного лица или его родственников (свойственников) в государственный (муниципальный) орган (организацию), в котором должностное лицо осуществляет служебную (трудовую) деятельность;
- выполнением контрольных (надзорных) функций;
- выполнением иной оплачиваемой работы;
- владением должностным лицом приносящими доход ценными бумагами, акциями (долями участия в уставных капиталах организаций).
Конфликт интересов, связанный с подчиненностью или подконтрольностью лиц, находящихся в отношениях родства или свойства.
Государственный служащий, замещающий должность заместителя руководителя структурного подразделения государственного органа, состоит в близком родстве с государственным служащим, замещающим должность специалиста в том же структурном подразделении. По результатам проверки факта непосредственной подчиненности или подконтрольности одного из них другому не установлено. При этом выявлено, что в период отпуска руководителя структурного подразделения его заместитель в рамках исполнения должностных обязанностей руководителя структурного подразделения при отсутствии достаточных на то оснований (без учета личного вклада государственного служащего в обеспечение выполнения задач и реализации полномочий, возложенных на структурное подразделение) представил к поощрению государственного служащего данного структурного подразделения, состоящего с ним в близком родстве. Уведомление о возникновении личной заинтересованности при исполнении должностных обязанностей, которая приводит или может привести к конфликту интересов (далее - уведомление о личной заинтересованности) данным должностным лицом не представлено.
Государственный служащий разрешил по существу жалобу гражданина, являющегося его близким родственником.
В ходе проверки установлено, что государственный служащий знал, что жалоба направлена лицом, состоящим с ним в отношениях близкого родства или свойства, и не исполнил обязанность, установленную антикоррупционным законодательством, по направлению уведомления о личной заинтересованности.
Государственный служащий в рамках исполнения должностных обязанностей участвовал в принятии решений о предоставлении субсидий на реализацию государственных программ, осуществлял общее управление и контроль реализации данных программ, согласовывал отчеты о целевом использовании бюджетных ассигнований.
В число получателей субсидий на реализацию указанных программ входила организация, которой, как было установлено в ходе проверки, неоднократно заключались договора оказания услуг с исполнителем, являющимся лицом, состоящим в близком родстве с указанным государственным служащим.
Должностным лицом проведена проверка организации. Вместе с тем установлено, что супруга должностного лица занимает в указанной организации руководящую должность и является владельцем доли в ее уставном капитале. При этом уведомления о личной заинтересованности данное лицо не представило, поскольку считало, что возможность возникновения конфликта интересов при принятии решения в отношении организации отсутствовала.
Государственный гражданский служащий выполнял иную оплачиваемую работу в организации, при этом уведомление о выполнении иной оплачиваемой работы представителю нанимателя направлено не было.
В ходе проверки установлено, что к полномочиям данного должностного лица отнесено осуществление государственного контроля за деятельностью указанной организации. Также установлено, что должностное лицо занималось иной оплачиваемой работой в служебное время, получало доход и по основному месту службы, и от иной оплачиваемой деятельности.
Методы управления конфликтами
Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:
• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• соответствующие агрессивные действия.
Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.
Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»).
Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек в отчаянии, недовольный.
Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др.
К таким методам относятся:
• разъяснение требований к работе;
• использование координационных механизмов;
• разработку или уточнение общеорганизационных целей;
• создание обоснованных систем вознаграждения.
Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права.
Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами конфликта.
К наиболее распространенным механизмам относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
При наличии расхождения представлений сотрудников, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач.
Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.
Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.
Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.
Принуждение означает попытки человека заставить принять его точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть.
Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, создание большой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишь одна точка зрения.
Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и образованной части персонала. Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон.
Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации.
В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:
1. Определение проблемы в категориях целей, а не решений.
2. Выявление решения, приемлемого для обеих сторон конфликта.
3. Акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликта.
4. Обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией.
Создание позитивного взаимного отношения участников конфликтного события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.
Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.
Для организации переговорного процесса необходимо обеспечить выполнение следующих условий:
• наличие взаимозависимости конфликтующих сторон;
• отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.
Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами.
В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.
Каждый из названных направлений реализуется с помощью специальных методов.
Преимущество отхода от конфликта заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно.
Отход применяется в случаях:
• значительных потерь от развертывания конфликта;
• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• важности других проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения страстей;
• необходимости выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта;
• наличия страха перед противоположной стороной или конфликтом, что надвигается.
Уход от конфликта не следует применять в тех случаях, когда проблема, лежащая в его основе, очень важна, или при наличии перспективы довольно длительного существования данного конфликта.
Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездеятельности. При использовании этого метода развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно.
Бездействие является оправданным в условиях полной неопределенности, когда невозможно предусмотреть варианты развития событий, прогнозировать последствия.
Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается руководящему влиянию.
Например, к ним можно отнести взгляды лица, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решение конфликтной ситуации.
В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, забастовка, милиция, суд.
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, которые породили конфликт, либо изменение целей и стиля поведения участников конфликта.
Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие:
• на устранение (минимизацию) причин, которые породили конфликт;
• на коррекцию поведения участников конфликта;
• на поддержку контролируемого уровня конфликтности.
Существует достаточно много методов управления с целью предотвращения возникновения конфликтов:
• внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность;
• структурные методы - методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;
• межличностные методы преобразования стиля поведения в конфликте;
• персональные методы;
• переговоры;
• методы воздействия на индивидуальное поведение и приведения в соответствие организационных ролей сотрудников с учетом их функциональных обязанностей (возможно манипулирование сотрудниками);
• методы активизации соответствующих агрессивных действий, которые применяются в чрезвычайных случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.
Управление конфликтами в организации
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.
Управление конфликтами в организации это очень актуальная проблема в наше время. «Проблема» конфликтов остро стоит в любой организации. Но можно ли назвать это проблемой. Одни говорят, что конфликты приносят вред, а другие, что конфликты полезны организации. Так кто же из них прав, а кто нет? Быть может, верны оба утверждение. Одно ясно точно жизни без конфликтов не бывает. Один очень уважаемый психолог, когда-то сказал такую фразу: «Если в вашей жизни нет конфликтов, вам стоит проверить есть ли у вас пульс». Эта фраза, как ни что другое выражает сущность конфликта. Так если же конфликты неизбежны, людям надо научиться управлять ими для того, чтобы у них была возможность контролировать ход событий и не дать конфликту развиться до такой степени, которая может разрушить организацию.
Целью данной статьи является понимание конфликта, как явления и изучение способов его контролирования.
Самое общее определение конфликта (от лат. Conflictus — столкновение) — столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие острый спор. Более полное определение — противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т. п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т. п.
Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).
Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации.
Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.
Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов.
Различают следующие типы конфликтов:
I. По объему конфликты подразделяют на внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.
1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный.
3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.
4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп.
II. По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные.
III. По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие — жестко отстаивают свою точку зрения. Доктор психологических паук Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя». В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по-разному. «Практик» действует под лозунгом «Лучшая зашита — нападение». Самое важное для него — преобразование среды и завершение всяких действий. «Действенность» людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта. Для «собеседника» характерен лозунг «Лучше плохой мир, чем хорошая война». Главное для него — общение с людьми. «Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!».
IV. Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:
1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.
2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.
3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.
4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.
5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников.
6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.
7. Различия в манере поведения и жизненном опыте.
8. Неопределенность перспектив роста.
9. Неблагоприятные физические условия.
10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.
11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т. д.).
Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.
Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения, В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.
В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.
Существуют три точки зрения на конфликт:
1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;
2) сторонники второго подхода считают, что конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;
3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления.
В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом:
I. Структурные методы разрешения конфликтов — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
- Разъяснение требований к работе.
- Координационные и интеграционные механизмы.
- Общеорганизационные комплексные цели.
- Структура системы вознаграждения. Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
II. Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.
Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:
1) напористость, настойчивость — характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
2) кооперативность — характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов:
1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).
2. Принуждение (противоборство) — высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью.
3. Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью.
4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью).
5. Решение проблемы.
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема — на 46 %; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.
В организациях существуют конфликты, как несущие позитивные явления, так и негативные явления. Менеджеры должны делать все, что бы у сотрудников не возникло причин для конфликтов. Да это сложно, да на это могут уйти большие затраты. Первостепенной задачей менеджера является создание хорошего климата внутри организации для эффективной работы ее подразделений и сотрудников. Следует прогнозировать ведения бизнеса, то есть менеджер должен просчитать все ходы, выявить возможные причины конфликтов и пресечь их еще на стадии зарождения. Менеджер обладает большим спектром методов по разрешению конфликтов, их надо лишь умело применять. От своевременного применения того или иного метода может зависеть ход всего конфликта. Менеджер не должен ждать пиковых явлений он должен действовать предвидя ход развития.
При анализе на конфликтность организации менеджеру придется попотеть, ибо причин для возникновения конфликта может быть огромное множество и каждую нужно рассматривать отдельно и тщательно. Вообще своевременное выявление причин и их устранение в 99,9 % приводит к не появлению конфликта. С анализом типа конфликта менеджеру будет, думаю чуть проще, но только чуть-чуть, ибо типов конфликтов тоже достаточно много.
С природой конфликта, думаю, и так все ясно. И, исходя из определения конфликта, я могу посоветовать менеджерам не допускать на предприятии столкновений интересов. Этого можно достичь при помощи психологов, которые при найме или в процессе работы могут тестировать людей на совместимость. По результатам тестов можно распределять людей в рабочие группы.
Проблема управления конфликтами
Чтобы эффективно управлять конфликтами, необходимо определить вид конфликта, причины и особенности, а затем применить необходимый для данного типа конфликта способ разрешения.
Для управления внутриличностными конфликтами необходимо знать:
• если это конфликты целей, то главные усилия должны быть направлены на достижение совместимости личных и организационных целей;
• если это конфликты ролей, то следует учитывать их тип (конфликт личности и связанных с ролью ожиданий; конфликт может возникнуть и тогда, когда существуют различные требования к ролям, которые человек должен играть одновременно).
Способов разрешения внутриличностных конфликтов существует много: компромисс, уход, сублимация, идеализация, вытеснение, переориентация, коррекция и т. д. Но вся сложность состоит в том, что самому человеку очень трудно констатировать, выявить и управлять внутриличностным конфликтом. Они очень хорошо описаны в научный литературе, на практике самостоятельно их разрешить очень сложно.
Межличностные конфликты охватывают практически все сферы человеческих отношений. На разных этапах управления ими (прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение) следует учитывать причины, факторы, взаимные симпатии и антипатии. Существует два основных способа их разрешения: административный и педагогический.
Слишком часто конфликты, возникающие, например, между начальником и подчиненным, сотрудником или клиентом, либо перерастают в борьбу, либо инициируют уход. Ни тот, ни другой вариант не являются эффективным способом управления конфликтом. Психологи и социологи предлагают еще несколько вариантов поведения личности в конфликте. Широкое распространение получила разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы либо интересы противоположной стороны. Анализируя свои интересы и интересы соперника, конфликтующие стороны выбирают пять стратегий поведения: борьба, уход, уступки, компромисс, сотрудничество.
Групповые конфликты менее распространены на практике, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям.
Причины конфликтов, возникающих между личностью и группой, связаны:
• с нарушением ролевых ожиданий;
• неадекватностью внутренней установки статусу личности;
• нарушением групповых норм.
Чтобы эффективно управлять конфликтом “личность — группа”, нужно произвести анализ по этим параметрам, а также выяснить форму его проявления (критика, санкции группы и т. п.).
Конфликты типа “группа — группа” характеризуются своим многообразием и имеют собственные причины и формы проявления и протекания (забастовки, митинги, встречи, переговоры и т. п.). Подробнее методики управления конфликтами этого типа представлены в трудах американских социологов и психологов (Д. Гельдмана, X. Арнольда, Ст. Роббинса, М. Дилтона).
На разных этапах управления межгрупповыми конфликтами (прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение) содержание управленческих действий будет различаться. Такое различие наблюдается, например, при разрешении конфликта.
Конфликт типа “личность — группа” разрешается двумя способами:
1) конфликтующая личность признает свои ошибки и исправляет их;
2) конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит из нее.
Конфликт типа “группа — группа” разрешается или организацией переговорного процесса, или заключением договора в согласовании интересов и позиций конфликтующих сторон.
С практической точки зрения проблема регулирования отношений формируется как задача изменения стереотипов поведения. Как считает Г. М. Андреева, должна происходить замена одних стереотипов — деструктивных — другими, более конструктивными.
Все конфликты рано или поздно заканчиваются, отражая тем самым характерную для них динамику.
Так, Л. Понди рассматривает конфликт как динамичный процесс, протекающий по пяти последовательным этапам:
1) стадия потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;
2) стадия перехода потенциального конфликта в реальный или осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;
3) стадия конфликтных действий;
4) стадия снятия или разрешения конфликта (М. А. Поваляева).
Согласно А. Я. Анцупову, С. В. Баклановскому, А. И. Шипилову, динамика конфликта — это ход развития конфликта во времени под воздействием его внутренних механизмов и внешних факторов и условий.
Динамика конфликта включает следующие периоды и этапы:
1) латентный период (предконфликтная ситуация);
2) открытый период (инцидент, конфликтное взаимодействие, завершение конфликта);
3) период послеконфликтной ситуации.
Разделение конфликта на периоды и этапы позволяет рассматривать его как явление со сложной динамикой, знание и учет которой дает основания для целенаправленного управления конфликтами.
По мнению С. М. Емельянова, управление конфликтом — это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. При этом основная цель управления конфликтами заключается в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных.
Несколько иначе по этому поводу высказался в свое время американский психолог Р. Мэй, отмечая, что полное устранение конфликтов приведет к застою; нашей задачей является превращение деструктивных конфликтов в конструктивные.
Управление конфликтом — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт или на коррекцию поведения участников конфликта (Н. П. Дедов, А. В. Морозов и др.); сознательная деятельность, осуществляемая на всех этапах возникновения, развития и завершения конфликта.
Управление конфликтами рассматривается в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Внешний аспект отражает организационно-технологические стороны управления конфликтами, в котором субъектом управления может выступать руководитель (менеджер), лидер или посредник.
Исследователи выделяют различные методы управления конфликтами:
• методы воздействия на отдельную личность;
• устранения организационных конфликтов;
• стили поведения в конфликтах и др.
Управление конфликтами актуально во всех сферах жизни и деятельности людей. Управленческая деятельность часто предстает как преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль управления — как совокупность методов и приемов, применяемых для достижения намеченных целей и задач в возникающих при этом конфликтных ситуациях.
Управление внешними конфликтами складывается, по мнению разных авторов, из следующих составляющих:
• прогнозирование, предупреждение, стимулирование, регулирование, разрешение конфликта (С. М. Емельянов);
• симптоматика, диагностика, прогнозирование, профилактика, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение (Н. П. Дедов, А. В. Морозов, А. Я. Анцупов, С. В. Баклановский и др.).
Выделяют также управляющие воздействия, такие как пресечение, гашение, преодоление, устранение конфликта.
Анализ исследований управления конфликтами как целостного и программируемого процесса, осуществляемого как сторонними лицами, так и самими субъектами конфликта, показывает, что в представленных различными авторами этапах управления конфликтом отражены не все этапы либо смешаны этапы управления и внутренней динамики развития конфликта.
Все это потребовало более тщательного рассмотрения составляющих управления конфликтом. Позволим себе представить их в той последовательности, в которой они соотносятся с естественной динамикой конфликта.
Это, в частности, следующие целенаправленные шаги/действия/этапы управления конфликтами:
Названные действия соотносятся с естественной динамикой развития любого конфликта:
• Профилактика /предупреждение — это целенаправленное воздействие на ситуацию и динамику конфликта, выражающееся в заблаговременном устранении или ослаблении конфликтогенных факторов, ограничении возможности их возникновения или деструктивного влияния в будущем.
• Прогнозирование — обоснованное предположение/заключение о предстоящем возможном возникновении конфликта и особенностях его развития. Своевременный прогноз возможного конфликта в сложившейся ситуации необходим, чтобы как можно раньше определить стратегию и тактику дальнейших действий.
• Предотвращение — действия по устранению причин конкретного назревающего конфликта, по разрешению возникшего противоречия неконфликтными способами, принятию мер по изменению ситуации и своего поведения с целью предотвратить конфликт; недопущение перехода конфликтной ситуации в острую фазу.
• Диагностика — действия по сбору информации, выявлению условий и закономерностей возникновения, развития и особенностей протекания конфликта с целью его конструктивного регулирования или разрешения.
• Урегулирование/разрешение — действия по управлению конфликтом, заключающиеся в уменьшении его деструктивного характера вплоть до завершения и прекращения. При этом урегулирование конфликтов характеризуется привлечением/ участием третьих сил, действия которых направлены на завершение/прекращение конфликта. Разрешение конфликта обеспечивается силами его непосредственных участников или же происходит в силу изменения объективных обстоятельств.
• Контроль — действия по управлению конфликтами, осуществляемые в виде мероприятий, направленных на отслеживание осуществления и проверку эффективности принятых мер по разрешению/прекращению конфликта.
В связи с представленными действиями/шагами можно говорить о цикличной (круговой) модели управления конфликтами, которая служит основой для обеспечения психологического сопровождения любой совместной деятельности, чреватой конфликтами.
Принципы управления конфликтами
В процессе регулирующего влияния на динамику конфликтного взаимодействия и при выборе алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать следующие принципы управления конфликтами:
• Принцип объективности - адекватное понимание и реалистичная оценка конфликтных событий.
• Принцип конкретно-ситуационного подхода - учета феномена разнообразия образов и форм, качественных и количественных различий, последовательности и особенностей проявления конфликта.
• Принцип гласности - доведение информации до заинтересованных групп (лиц), формирование объективной общественной мысли и соответствующее отношение к конфликтным событиям.
• Принцип демократичности - управленческое воздействие на субъекты конфликта средством защиты их социальных интересов, снятие противоречий и антагонизма.
• Принцип системности - комплексное использование технологических приемов влияния на динамику конфликтного взаимодействия.
Конфликты представляют собой во многом стихийную силу со значительными деструктивными последствиями. Вместе с тем можно и нужно управлять их развитием и решением, надлежащим образом диагностируя динамику развития конфликта и вырабатывая стратегию действий в конфликтном взаимодействии.
Анализ динамики конфликта и формирования стратегического плана действий предусматривают принципиальное соблюдение и обеспечение конкретных технологических приемов:
1. осмысление конфликта;
2. отработка конфликтного менеджмента;
3. выработки механизма сдерживания;
4. создания технологий управления конфликтом.
Осмысление реальности возникновения и процессуальности конфликта невозможно без выяснения его сущности через комплекс общих понятий и принципов. Понятие выявляются на основе анализа конфликтной ситуации, условий и механизмов конфликта, субъектов конфликтного взаимодействия, зоны конфликта, претензий и притязаний участников конфликта, их позиций, уровня остроты, степени возможности решения и т. п.
Успешность поиска путей, средств решения и урегулирования конфликтов и возможность снижения уровня социальных деструкций при конфликтном взаимодействии существенно зависят от полного, всестороннего, компетентного, профессионального и, естественно, объективного рассмотрения интересов и стремлений противоположных сторон.
Осмысление означает также выяснение положительного значения конфликта в случае осознания его участниками противоположности их интересов. Без этого осознания невозможно найти выход из конфликтной ситуации.
В основе любого конфликта находятся противоречия, свойственные динамике социального развития. Осмысление предполагает понимание того, что конфликт обеспечивает доведение разногласий к той стадии, когда другими средствами он не может развиваться как противостояние противоположных сторон. В таком развитии скрыта огромная разрушительная сила, которую называют социальной деструкцией.
Рациональное управление объективно предоставляет конфликтному процессу такие формы, способствующие минимизации неизбежных политических, экономических, социальных, моральных потерь. Урегулирование конфликта можно рассматривать как оптимизацию взаимоотношений для обеспечения минимизации затрат и максимизации выигрыша конфликтующих сторон.
Первым действием по управлению конфликтом принято считать институализацию конфликтного взаимодействия. Институализированный конфликт становится в любом случае предсказуемым.
Предсказуемость конфликта - первый шаг к его осмыслению и к управлению им. Не институализированный конфликт характеризуется отсутствием каких-либо рамок, правил, форм организации. Он не поддается контролю и является по сути неуправляемым.
Институализация обязательно предусматривает решение вопроса о достоинстве норм и правил, по которым развивается конфликт. Нормы и правила выражают меру приемлемости его возникновения, соответствия общепринятым канонам, законам, морали, порядку. Соответственно, следующий этап управления конфликтом - его легитимизация.
Проблема институциональной процедуры сводится не только к форме ее осуществления, но и к определению и обеспечению свободы, добровольного согласия, готовности людей соблюдать правила поведения. Более того, если закон не отвечает некоторым реалиям и новым условиям, он становится нелегитимным. И наоборот, если отсутствует добровольное желание выполнить предложенное решение, то в такой же мере не признается право управленческих органов применить силу с целью обеспечения послушания.
Существует еще одна важная сторона управления конфликтом - структурирование групп-конфликта. Поскольку управление предполагает деятельность, направленную на приведение несовместимых интересов в соответствие с некоторым порядком, то возникает необходимость решения вопроса о носителях этих интересов. Наличие интереса фиксируется объективно, но нечеткое выявления субъекта не позволяет оптимизировать конфликт, а в перспективе следует ожидать его обострение.
Если группы-конфликтеры структурированы, появляется возможность измерения их конфликтного, в том числе и силового потенциала. Это, в свою очередь, позволяет установить неформальную иерархию влияния в группе, в межгрупповом взаимодействии и в обществе в целом, что объективно сдерживает эскалацию межгрупповых конфликтов.
Разумеется, количественные и качественные характеристики участников конфликтного взаимодействия оказываются рано или поздно «сами собой», но иногда это может быть слишком поздно, чтобы начинать действия по сдерживанию конфликта. Умелое структурирование групп-конфликтеров позволяет лучше осмыслить конфликтную ситуацию, которая способствует формированию предпосылок для рационального управления.
Важно обеспечивать редукцию конфликта, т.е. последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень. В качестве исходного инструмента данной процедуры целесообразно использовать шкалу возможных уровней напряженности в конфликте.
Анализ конфликтного напряжения позволяет оценить категории, характеризующие уровни конфликтного взаимодействия. Осмысление уровней дает возможность диагностировать, прогнозировать его развитие и управлять конфликтом. Оценивать категории возможно по шкале конфликтного напряжения Ж. Фове (Франция).
Сочетание наличия конфликтов и общих принципов, характеризующих их уровень - важный шаг в осмыслении конфликтов. Это необходимое условие для управления конфликтами.
Отработка конфликтного менеджмента предусматривает формирование комплекса продуманных действий, которые способны снижать уровень социальной деструкции, остроту конфликтов и достигать желаемых результатов. В частности, если вообще нельзя избежать конфликта, то можно направить развитие конфликта в нужном, более безопасном русле, предотвратить или ослабить негативные последствия.
Применяется специальный конфликтный мониторинг, с помощью которого специалисты-аналитики могут оценить конфликтные факторы и те условия, которые нужно принять во внимание. К таковым относятся конкретные характеристики конфликта: историческая смена; субъекты; тип; источник; зона; причина возникновения.
На основе выясненных условий осуществляется диагностика динамики конфликта и меры по управлению им.
В характеристике конфликта выделяют три фазы: аналитику, диагностику конфликта и конфликтный менеджмент.
В системе мер и способов управления конфликтами большое значение приобретает организация переговорного процесса, по своей сути конфликтного медиаторинга.
К основным параметрам конфликтного медиаторинга относятся:
• Аналитика конфликта;
• Диагностика конфликта;
• Деиндивидуализация, деперсонификация и деперсонализация конфликта;
• Введение института посредничества;
• Создание механизма сдерживания конфликта;
• Поэтапное решение конфликта.
Деиндивидуализация, деперсонификация, деперсонализация в процессе управления конфликтом связанны с ориентацией конфликтного поведения на общий, а не на личный смысл. Такие процедуры позволяют выводить конфликт на уровень объективного противостояния. Выход за пределы субъективности предполагает устранение предвзятости, личностных амбиций, неясности, связи источника конфликта с личностными мотивами. На этом уровне предполагается, что субъекты конфликта должны разобраться с источником и основанием конфликта, выявить конкретную причину конфликтного взаимодействия.
Посредничество в конфликте считается сложной миссией. Для осуществления этой задачи нужно знать: причину и повод, источник и основание субъектов и механизм конфликтного взаимодействия. Надо еще понимать, что в конфликте нет и не может быть как абсолютно правой, так и абсолютно виновной стороны. Решение конфликта возможно только путем максимального удовлетворения интересов конфликтующих сторон.
Посредник должен учитывать сложность учета субъективности конфликта. Субъекты - это, с одной стороны, выразители определенных социальных сил, а с другой - люди с особыми для каждого из них эмоциями, характером, мотивами и интересами.
Цель управления конфликтами
Управление конфликтами означает не только определение возможных зон их возникновения в организации, но и снижения конфликтного потенциала сообщества, т.е. предотвращение конфликтной ситуации, влияние управленческими средствами на процессы совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не перерастали в осознанное противостояние. Прежде всего, управление означает умение выдвигать цели и побудить других людей к их достижению.
Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами влияние на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.
Основная цель управления конфликтами состоит в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному решению конструктивных. Примером научно обоснованного подхода к организации процессов управления конфликтами может служить московская фирма «ФОБОС», где создана система управления конфликтами с конкретно поставленными целями.
От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в деятельности организации, на которую влияют: масштаб дисфункциональных последствий, устранение причин противоречий, вероятность противоречивых столкновений.
В этом руководитель организации имеет принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте, в его решении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.
Управление конфликтами как сложный процесс включает конкретные виды деятельности:
• профилактика и предотвращение возникновения конфликта;
• диагностика и регулирования конфликта на основе корректировки поведения его участников;
• прогнозирование развития конфликтов и оценка их функциональной направленности;
• разрешение конфликта.
Содержание управления конфликтами заключается в строгом соответствии этапов до их динамики.
Прогнозирование конфликта - важнейший вид деятельности субъекта управления, который направлен на выявление причин конфликта в потенциальном развитии.
Основными источниками прогнозирования конфликтов считаются результаты изучения объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми с учетом их индивидуально-психологических особенностей.
В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть:
• уровень социальной напряженности;
• социально-психологический климат;
• лидерство и микрогруппы;
• другие социально-психологические явления.
Особое место в прогнозировании принадлежит постоянному анализу общих и частичных причин возникновения конфликтов. Предотвращение возникновения конфликта предусматривает деятельность субъекта управления, направленную на недопущение возникновения конфликта.
Предотвращение возникновения конфликтов основывается на результатах их прогнозирования. При получении информации о причинах нежелательного конфликта, который назревает, начинается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса факторов, которые его детерминирует. Это так называемая вынужденная форма предотвращения возникновения конфликта.
Конфликты можно предотвращать, осуществляя эффективное управление социальной системой.
Основными способами предотвращения возникновения конфликтов в организациях могут быть:
• постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;
• подбор и размещение сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;
• соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, которые касаются интересов коллектива и личности;
• воспитание сотрудников, формирование у них психолого-педагогической культуры общения и т.д.
Подобную форму предотвращения возникновения конфликтов называют превентивной.
Стимулирование конфликта трактуют как вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию конфликта. Стимулирование целесообразно в отношении конструктивных конфликтов.
Существуют различные средства стимулирования конфликтов:
• вынесение проблемного вопроса для публичного обсуждения (на собрании, совещании, семинаре);
• критика конфликтной ситуации;
• выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т.д.
Однако в случае стимулирования конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это считается необходимым условием в управлении конфликтами, нарушение которого, как правило, приводит к печальным последствиям.
Регулирование конфликта - это особый вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.
Сложный процесс регулирования предполагает определенную последовательность этапов в управленческой деятельности:
• I этап. Признание реальности конфликта сторонами конфликта.
• II этап. Легитимизация конфликта, т.е. достижение соглашения между сторонами-конфликта относительно признания и соблюдения установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.
• III этап. Институализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия. Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии.
Решение конфликта - заключительная фаза в процессе управления, которая обеспечивает завершение конфликта.
Решение может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, а также конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичное устранение причины или конфликтных ситуаций. В реальной практике управления конфликтами важно учитывать условия, формы и способы их решения.
Урегулирование конфликта и управление конфликтами
Существует множество методов управления конфликтами. Их можно разделить на 5 крупных групп, каждая из которых имеет свою область применения:
Воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.
Воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п.
К таким методам относятся:
• Разъяснение требований к работе. Является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
• Использование координационных механизмов. Заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
• Разработка или уточнение общеорганизационных целей. Позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
• Создание обоснованных систем вознаграждения. Также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп. Предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.
• Принуждение. Означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.
• Решение проблемы. Означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.
Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
— Существование взаимозависимости сторон конфликта;
— Отсутствие значительного различия в возможностях участников конфликта;
— Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
— Участие в переговорах сторон, принимающих решения в сложившейся ситуации.
Методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.
Алгоритм воздействия на конфликтную ситуацию:
1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.
Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.
Способы управления конфликтами
Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.
Вместе с тем конструктивный конфликт — это часто единственный способ выхода из кризиса. Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария.
Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы:
1. Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.
2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.
3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает, когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, или при наличии дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.
4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.
5. Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.
6. Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.
7. Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность.
В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии:
1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.).
2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.
3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.
4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.
Посреднику очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них — иначе его деятельность не будет эффективной.
Посредник должен:
• устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;
• разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
• обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.
Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности посредника вызывает сомнения.
Посредник должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта.
Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что посредник должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Сотрудничество посредника с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.
Главное направление исследования — создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.
Без определенной симметрии в отношениях между сторонами посредник не сможет выполнять свои обязанности. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.
Посредник должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений.
Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, посредник должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.
Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности посредника, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.
Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации вне сферы влияния посредника. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса.
Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.
Практика показывает, что деятельность посредника бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.
Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера — представление себя на месте другого.
Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.
Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.
Важная задача посредника — четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие.
Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если посредник не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.
Кроме прочего, на успешность деятельности посредника влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов.
В этих случаях особую роль играет качество выполнения посредником такой функции управления, как контроль. В этой роли посредник как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах.
Стратегии управления конфликтами
В практике управления конфликтами в организации известны две стратегии поведения: стратегия предотвращения конфликтов и стратегия их преодоления – разрешения.
Стратегия предотвращения конфликтов направлена на реализацию разнообразных мер по созданию ситуации, в которой они в принципе не должны возникать. При этом руководители уделяют особое внимание организации производственного процесса и процесса управления с тем, чтобы заранее предусмотреть спорные моменты и устранить возможные причины конфликтов, порождаемые трудовым процессом.
Стратегия разрешения конфликтов направлена на устранение уже возникших проблем, которые привели к противоборству между людьми, и восстановление нормальных взаимоотношений в коллективе. Разрешение конфликтов включает в себя диагностику конфликта, выбор способов и методов его разрешения и непосредственную практическую деятельность по его устранению.
В процессе проведения преобразований целесообразно использовать обе названные стратегии, однако это затруднено изначально существующим противоречием между стабильностью и изменениями. Казалось бы, что стратегия предотвращения конфликтов несовместима с изменениями, так как сами изменения с большой долей вероятности влекут за собой конфликты. Тем не менее при планировании изменений в организациях все-таки можно и нужно иметь ее в виду.
Для планирования и реализации стратегии предотвращения конфликтов в процессе преобразований руководителю необходимо:
• знать, понимать и помнить о возможности конфликта в процессе проведения изменений;
• прогнозировать проблемы, которые неизбежно или с большой долей вероятности возникнут во время конкретных преобразований и могут спровоцировать конфликт;
• принимать во внимание информацию о работниках и подразделениях, интересы которых будут ущемлены в процессе и результате планируемых изменений, что может привести к сопротивлению изменениям и конфликтам;
• проводить подготовительную работу с персоналом организации – информировать, разъяснять неясные моменты, поддерживать нуждающихся в этом работников;
• планировать осуществление преобразований таким образом, чтобы работники могли в них участвовать и воспринимать их без стресса – в определенном, известном работникам порядке, без чрезвычайной спешки и авралов, которые накаляют и без того непростую обстановку.
В целом следует помнить, что чем больше будет потрачено времени на предотвращение конфликтных ситуаций, тем легче пройдет и приживется изменение, так как все перечисленные выше рекомендации направлены на детальную проработку и надлежащую организацию мероприятий по преобразованиям.
Стратегия разрешения конфликтов в практике планирования и реализации преобразований предполагает использование целого ряда методов.
Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом:
1. Организационно-структурные методы разрешения конфликтов связаны с налаживанием порядка в работе организации, в том числе в самой организационной структуре и в разделении труда между работниками. Они включают:
• четкое формулирование, закрепление в соответствующих организационно-распорядительных документах и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. В случае конфликта противоречия устраняются на основе использования норм, закрепленных в этих документах. Кроме того, это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения в будущем;
• использование действующих в организации координирующих механизмов – рабочих групп, работающих над преобразованием; специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.);
• опора на общеорганизационные цели, общие ценности, которые объединяют работников и создают сплоченный коллектив. Вероятность развития конфликтов при наличии общеизвестных целей и ценностей значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его "сработанности" способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений;
• использование структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.
2. Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры – разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится также решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.
3. Межличностные методы управления конфликтом включают такие методы управления конфликтом, как уклонение, "уход от конфликта"; противоборство; конкуренция; приспособление; разрешение конфликта через компромисс; разрешение конфликта через сотрудничество.
Уклонение, "уход от конфликта" подразумевает, что человек старается быть нейтральным, находиться в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.
В случае такого поведения руководителя конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, уход от конфликта может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов "уходящего" сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по "их" поводу за "их" спиной; переход на "чисто деловые отношения", полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной.
Противоборство, конкуренция – это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывая мнение других участников конфликта.
В качестве примера этого способа поведения можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т.д. Лицо, использующее такой стиль поведения, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая – проигрывает. Недостаток этого стиля поведения в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе.
В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, тогда, когда определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко дает долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества.
Приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа "не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда". При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать так, как будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, остается нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву.
Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. Бывает, что ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность в отношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения.
Разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т.е. для каждой из сторон принимаемое решение не будет проигрышным.
Способность к компромиссу – это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо скорее всего проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, "по справедливости". При этом не проводится тщательного анализа других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон "поровну" может быть не лучшим вариантом.
Разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
Во многих случаях каждый участник конфликта может выиграть что-то важное для пего и не приносящее ущерба другой стороне. Здесь вместо положения: "Я должен выиграть, и поэтому я должен помешать выиграть тебе" – действует другое положение: "Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл". Этот метод требует больше времени и усилий по сравнению со всеми предыдущими, однако по эффективности он значительно превышает их. Только действуя таким путем, можно по-настоящему разрешить конфликт.
Преимущество разрешения конфликта через сотрудничество в том, что взаимоотношения людей в результате могут не только не ухудшиться, но даже улучшиться и конфликт не будет иметь отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.
При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из описанных методов поведения. Действия руководителей и других членов трудового коллектива должны зависеть от конкретной ситуации, причины, предмета конфликта, личностных особенностей участников.
Как указывалось выше, разрешением конфликта в полном смысле слова является устранение предмета конфликта и восстановление нормальных отношений между людьми.
В ресторане за один столом сидела две мамы и столько-же дочерей. Официант подал к столу три кофе, и при этом всем досталось по чашке. Как это возможно?
Статью подготовила доцент кафедры социально-гуманитарных дисциплин Волгушева Алла Александровна. 
