Проблема разработки системы управления предприятием направлена на максимально эффективное достижение сформулированных целей и задач. На многих российских предприятиях сложилась нерациональная структура управления, неадекватная происходящим изменениям в экономической ситуации.
Основные недостатки существующей структуры управления следующие:
• подразделения и филиалы чрезмерно замкнуты на высшем руководстве (генеральном директоре) и, как следствие, перегружены (сложность в выполнении функциональных обязанностей);
• у генерального директора много заместителей с часто пересекающимися диапазонами ответственности;
• отсутствует достаточная информационная поддержка деятельности предприятия;
• отдел автоматизации системы управления предприятием работает, как правило, на бухгалтерию и в меньшей степени на отделы снабжения, маркетинга и финансовый отдел;
• различные аспекты работы с персоналом разнесены по функциональным подразделениям с неодинаковым уровнем подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);
• отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию предприятия на изменения внешней среды.
Указанные факторы приводят к следующей негативной ситуации — многие задачи (включая задачи развития) не решаются в связи с тем, что нет ответственных лиц либо их слишком много.
На отдельных предприятиях структура не формализована в соответствии с новыми требованиями финансового управления. Она, возможно, находится в стадии теоретической проработки, но для большинства менеджеров низшего и среднего звеньев остаются неясными процедуры принятия управленческих решений.
После детального анализа существующей структуры управления, выявления ее сильных и слабых сторон руководителю предприятия целесообразно определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить ее реорганизация.
В состав таких принципов входят:
• адекватность назначения и функций управляющей системы целям и стратегии предприятия;
• лимитирование числа «замкнутых связей», приходящихся на каждого руководителя структурного подразделения;
• восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих краткосрочных и долгосрочных задач;
• способность к переработке й точному распространению среди менеджеров различного уровня полезной информации, необходимой для принятия решений локального характера;
• жесткий контроль за исполнением управленческих решений и их результатов;
• соблюдение правила делегирования полномочий, при котором каждый менеджер в своей четко сформулированной сфере компетенции вправе принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
• соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
• разработка и внедрение на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации менеджеров низшего и среднего звеньев в соответствии с целями и задачами предприятия.
Соблюдение перечисленных принципов на практике позволит дать ответы на следующие вопросы:
1. Что нужно изменить в системе управления?
2. Как приблизить организационную структуру предприятия к форме, адекватной требованиям времени?
3. Каким требованиям должна отвечать организационная структура?
4. Каким образом повысить адаптивность предприятия к рыночным условиям?
На все поставленные вопросы трудно найти однозначные ответы. Опираясь на практический опыт и зарубежную практику корпоративного управления, отметим, что не существует не только единой унифицированной организационной структуры, пригодной для всех организаций, но даже оптимальной для конкретного предприятия. Это связано с тем, что в разные моменты времени с изменением внешней ситуации должна меняться и структура управления предприятием. Однако можно разработать ряд типовых мероприятий для упорядочения оргструктуры и повышения эффективности работы предприятия.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• провести диагностику существующего положения;
• сформулировать требования к системе управления, включая и управление финансами;
• наметить основные пути реорганизации системы управления;
• определить диапазоны ответственности в новой организационной структуре;
• адаптировать эту новую оргструктуру к требованиям бюджетного управления.
Критерии построения управляющей системы на предприятии
Формирование общей управляющей системы на предприятии выражает процесс целенаправленных действий по созданию эффективной системы управления (менеджмента) включая технологию учета, планирования и контроля за движением денежных средств и финансовых результатов.
Цель реформирования предприятия — обеспечение стабильной его работы в условиях транзитивной экономики. Данная цель может быть достигнута посредством реструктуризации, состоящей из реализации комплекса мер по приведению условий деятельности в соответствии с выбранной стратегией его развития.
Конечные результаты реформирования следующие:
• повышение эффективности производственно-коммерческой деятельности;
• защита прав участников (учредителей);
• четкое разграничение ответственности между участниками (собственниками) и управленческим персоналом;
• построение системы хозяйственно-договорной деятельности, обеспечивающей безусловное соблюдение контрактных обязательств;
• обеспечение открытости финансово-хозяйственной деятельности для участников (учредителей) предприятия, инвесторов, кредиторов и иных партнеров;
• использование субъектом хозяйствования рыночных методов привлечения капитала с финансового рынка;
• улучшение финансово-экономических показателей работы предприятия;
• достижение приемлемого уровня коэффициентов финансовой устойчивости, рентабельности активов и собственного капитала, деловой и рыночной активности и др.
Решение о реформировании предприятия принимают его учредители, а также руководство. Для разработки программы реформирования целесообразно создать специальную рабочую группу (команду) с предоставлением ей необходимых полномочий.
Целесообразно выделить следующие примерные этапы технологии реформирования:
• определение целей развития и способов их достижения;
• выявление сильных и слабых сторон деятельности предприятия;
• диагностика финансово-экономического состояния;
• оценка инновационного и инвестиционного потенциалов (наличие в портфеле предприятия приоритетных проектов);
• формулирование ключевых направлений деятельности (стратегий);
• формирование групп специалистов, способных осуществить реформирование;
• окончательный выбор стратегии и тактики реформирования;
• определение первоочередных организационных шагов. К таким первоочередным организационным мерам можно отнести:
- выявление и устранение нарушений прав акционеров (для акционерных обществ);
- инвентаризацию имущества;
- рыночную оценку активов для увеличения размера уставного капитала акционерного общества с целью существенного повышения минимальной гарантии удовлетворения возможных требований кредиторов;
- изучение положения предприятия на рынке товаров (услуг);
- подготовку и переподготовку кадров и т. д.
Основными критериями реформирования предприятия, определенными Минэкономики РФ, являются:
• ведение реестра акционеров (для акционерных обществ) независимыми регистраторами;
• четкое разграничение полномочий и ответственности между участниками (учредителями) предприятия и его руководителем;
• наличие земельного участка, на котором расположено предприятие, в его собственности;
• отсутствие задолженности по платежам в бюджетную систему либо ее реструктуризация;
• отсутствие задолженности по оплате труда персоналу либо наличие конкретной программы мер по ее ликвидации;
• начисление налога на добавленную стоимость (НДС) и акцизов по мере отгрузки продукции;
• отсутствие неденежных форм расчетов либо разработка конкретной программы мер по их снижению.
В дополнение к перечисленным критериям, предложенным Минэкономики РФ, можно рекомендовать:
• положительное сальдо денежного потока (превышение притока денежных средств над их оттоком), что характеризует отсутствие признака несостоятельности (банкротства);
• неотрицательную величину чистого оборотного капитала (собственных оборотных средств), возникающую вследствие превышения оборотных активов над краткосрочными обязательствами;
• наличие на предприятии бюджетного управления (бюджетирования капитала, доходов и расходов);
• обеспечение финансового равновесия предприятия на длительную перспективу (достижение приемлемого для предприятия уровня коэффициентов финансовой устойчивости, рентабельности активов и собственного капитала, деловой и рыночной активности).
Требование адекватности управляющей системы росту цены (стоимости) фирмы изменяет представление об эффективности структуры управления предприятием.
Иными словами, управляемая структура рациональна, если она соответствует основной цели бизнеса и позволяет четко контролировать материальные и денежные потоки. Этому же требованию должно соответствовать совмещение регистров трех учетных систем: бухгалтерской, управленческой и налоговой, поскольку система управления базируется на оперативной отчетной информации. Система управления предполагает также использование плановых документов с целью определения отклонений фактически сложившихся параметров от плановых (контроль по отклонениям).
Важное значение имеет включение в процесс управления предприятием таких ключевых аспектов, как денежные потоки и бюджетирование.
Формирование управляющей системы на предприятии обеспечивает:
• рациональное использование всех видов ресурсов: материальных, трудовых, природных (земля), и технологий и на этой основе устойчивое положение на рынке товаров и услуг;
• переход от оперативной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на базе прогнозного анализа и планирования.
Разработка стратегии развития предприятия осуществляется на основе проведения прогнозов динамики рынка выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности и оценки эффективности системы управления.
Методология организационного обеспечения системы финансового управления
Система организационного обеспечения финансового управления представляет собой взаимосвязанную сеть внутренних структурных подразделений и служб предприятия, обеспечивающих разработку и принятие финансовых и инвестиционных решений и отвечающих за их результаты.
Организационное обеспечение системы управления финансами имеет смысл интегрировать с общей организационной структурой управления предприятия.
Она может включать следующие сопряженные звенья:
• центр управления производственной деятельностью;
• центр управления сбытовой деятельностью;
• центр управления инвестиционной деятельностью;
• центр управления финансовой деятельностью.
Принципы формирования организационной системы управления (менеджмента) предусматривают создание центров управления по двум ключевым признакам:
• иерархическое построение центров управления, предполагающее выделение различных его уровней;
• функциональное построение, базирующееся на разделении центров управления по функциям и видам деятельности.
Поскольку система управления финансами является составной частью менеджмента предприятия, ее организационное обеспечение интегрируется с общей структурой управления.
Зарубежный и отечественный опыты показывают, что наиболее эффективно организационная система финансового менеджмента используется при функциональном построении центров управления предприятием. Это связано с тем, что финансовый менеджмент по своему содержанию является функциональной системой управления.
Отдельные российские исследователи полагают, что многообразие функций, выполняемых финансовыми службами предприятий, можно разделить на две большие группы:
• управление денежными потоками;
• учет и контроль за финансовой деятельностью.
Другие специалисты в организации финансовой службы выделяют три главных звена: финансовый директор, главный бухгалтер, казначей, что вполне правомерно.
Однако не совсем ясно, что авторы имеют в виду под управлением инвестициями (управление ценными бумагами выделено ими в отдельный блок) и финансовым учетом. В настоящее время предприятия должны вести три вида учета: бухгалтерский, налоговый и управленческий. Последний из них — для целей бюджетирования.
Несколько иная организационная структура финансовой службы российского предприятия представлена В. В. Кондратьевым. Авторская концепция организационной структуры финансового управления корпорацией изложена в опубликованных работах.
Следует отметить, что функции финансового директора и казначея (финансового управляющего) тесно взаимосвязаны. Финансовый директор в большей степени занят стратегией в области финансов, а казначей — подготовкой и обоснованием аналитических и управленческих решений. Необходимо подчеркнуть, что в западных компаниях бухгалтерия является основным инициатором внутренней финансовой информации, обеспечивающей принятие управленческих решений. Кроме того, традиционно в этих странах статус финансового директора выше статуса главного бухгалтера, который подчинен финансовому директору. В России положение обратное — главный бухгалтер имеет более высокий статус (соответственно и приоритетное право подписи финансовых документов), чем финансовый директор. Кроме того, в условиях отсутствия на многих предприятиях управленческого учета бухгалтерия не является источником получения оперативной информации, обеспечивающей текущее финансовое управление. Таким образом, бухгалтерская отчетность разрабатывается по итогам работы за отчетный квартал (год).
В отечественной практике бухгалтерия часто не включается в структуру финансового отдела, подчиненного финансовому директору (хотя функционально она тесно связана с финансовой службой).
Функциональное построение центров управления финансовой деятельностью существенно различается на предприятиях разных размеров.
На крупных предприятиях (региональных энергосистемах) создается наиболее диверсифицированная система функциональных финансовых подразделений.
Наряду с традиционной интеграцией системы финансового управления с общей системой менеджмента на предприятии в последние годы в отечественной практике используют иные, более прогрессивные формы такой интеграции. Одной из таких форм является концепция управления отдельными аспектами финансовой деятельности на основе центров ответственности (ЦО), предложенная американским ученым Дж. Хиггинсом. Центр ответственности является структурным подразделением предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а ее руководитель самостоятельно принимает управленческие решения и несет полную ответственность за выполнение доведенных до него плановых (нормативных) показателей.
Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия предложено создавать четыре центра ответственности:
• ЦО по доходам — включает управление коммерческой и сбытовой деятельностью;
• ЦО по расходам — включает управление производством, техническим обеспечением и ремонтом;
• ЦО по прибыли — включает управление экономикой и финансами. Примером центра прибыли может служить подразделение с законченным циклом производства и реализации готовой продукции;
• ЦО по инвестициям — включает управление техническим развитием и персоналом.
Руководитель несет ответственность за уровень прибыли, полученной на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций может служить дочерняя фирма предприятия или выделенное в его составе структурное подразделение (отдел капитального строительства), осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность в форме капиталовложений.
Возможен и другой вариант формирования организационной структуры финансового управления на предприятиях в форме выделения центров финансового учета (ЦФУ). Эти подразделения осуществляют определенный набор основных или вспомогательных видов деятельности и оказывают непосредственное влияние на доходы и (или) расходы от этой деятельности.
К центрам финансового учета можно отнести:
• профит-центр, деятельность которого связана с подразделением, обеспечивающим получение прибыли (структурное подразделение с законченным циклом производства);
• центр затрат, деятельность которого связана с подразделениями, непосредственно не создающими прибыль (производственное или снабженческое подразделение);
• венчур-центр — подразделение, связанное с видами деятельности, которые могут принести прибыль в будущем.
Для классификации центров финансовой ответственности (ЦФО) используют следующие признаки:
1) доходы от реализации:
- основной продукции;
- продукции вспомогательного производства;
- прочие доходы;
2) расходы — направление денежных средств на:
- закупки материальных и иных ресурсов;
- уплату налогов и сборов в бюджеты всех уровней;
- взносы во внебюджетные фонды (в форме единого социального налога);
- оплату услуг сторонних организаций;
- прочие виды расходов, связанных с коммерческой деятельностью;
3) инвестиции — доходы и расходы, связанные с инвестиционной деятельностью.
При построении организационной системы управления финансами на предприятиях отечественные исследователи рекомендуют соблюдать следующую примерную технологию:
- перечень основных обеспечивающих систем, направлений и функций;
- классификация управленческих функций, осуществляемых на конкретной фирме;
- закрепление видов деятельности по всем функциям управления за структурными подразделениями фирмы;
- организационная структурная схема;
2) формирование Положения о новой финансовой структуре:
- перечень ЦФО (ЦФУ) фирмы;
- распределение организационных звеньев по ЦФО;
- классификация видов деятельности, изделий, работ и услуг фирмы по ЦФО;
- классификация ЦФО;
- схема новой финансовой структуры;
3) утверждение новой финансовой структуры руководством фирмы;
4) мониторинг финансовой структуры.
Выводы:
1. Реализация всех финансовых функций предприятия происходит в рамках определенной организационной структуры, которая тесно взаимодействует с общей системой управления. Формы организационных структур также отличаются большим многообразием. Так, для энергетических компаний, учитывая их размеры, целесообразно разделять функции финансового управления с подчинением соответствующих служб финансовому директору, который осуществляет стратегическое руководство их денежными ресурсами.
2. Для управления финансами крупных акционерных обществ (холдингов и ФПГ) создают полностью диверсифицированные финансовые звенья, руководство которых входит в высшие органы управления компании. Однако при этом возникает проблема распределения полномочий между финансовыми службами центральной компании финансово-промышленной группы и входящих в данную группу предприятий.
3. Наиболее прогрессивной формой управления финансами считается концепция выделения центров финансовой ответственности (ЦФО), которая получает все большее распространение на российских предприятиях различных форм собственности (особенно в акционерных компаниях энергетической отрасли).
Информационное обеспечение системы финансового управления
Система информационного обеспечения на предприятии выражает процесс систематического и целенаправленного подбора соответствующих информационных показателей, необходимых для проведения анализа, планирования и подготовки текущих финансовых решений по всем аспектам финансово-хозяйственной деятельности.
Система финансового управления базируется на трех видах учета — бухгалтерском, управленческом и налоговом. Каждое из управленческих решений в данный момент времени требует четко определенной информации.
Бухгалтерский учет предоставляет информацию, необходимую для составления финансовой отчетности за определенное время (бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств и др.). Прежде всего отметим, что концепция составления и публикации отчетности является базовой для всей системы национальных стандартов бухгалтерского учета во многих индустриально развитых странах. Логика здесь очевидна. Любое предприятие нуждается в дополнительных источниках финансирования. Мобилизовать их можно с финансового рынка. Привлечь потенциальных кредиторов и инвесторов можно с помощью достоверной информации о своем финансово-экономическом состоянии. От привлекательности опубликованных финансовых показателей во многом зависит возможность дополнительного привлечения капитала на цели развития предприятия. Связь бухгалтерской отчетности с финансовым управлением непосредственная. Поэтому во многих западных странах ее называют финансовой. Как отмечали Р. Энтони и Дж. Рис, «управленческий учет — это процесс в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации. Этот процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому персоналу для выполнения его функций». К. Друри подчеркивал, что в системе управленческого учета подготавливается информация для менеджеров (руководителей) внутри организаций (предприятий) с целью помочь им принять правильные решения, а финансовый учет призван предоставлять информацию пользователям вне данной организации (предприятия).
В отличие от управленческого, финансовый учет предполагает сравнение расходов с доходами для определения прибыли.
Несмотря на существенные различия, между элементами финансового и управленческого учета существует сходство. Во-первых, факторы, определяющие значение общепринятых принципов учета, действуют в отношении финансового и управленческого учета. Во-вторых, оперативная информация используется для составления финансовых документов и в управленческом учете. Поэтому сбор первичной информации (во избежание дублирования) должен осуществляться в соответствии с едиными правилами. В-третьих, данные финансового и управленческого учета используют для принятия решений (например, об инвестициях в компанию, о ценах на готовую продукцию, о приобретении комплектующих изделий и т. д.).
Процесс принятия решений в рамках управленческого учета включает два аспекта:
1) процесс планирования:
• определение задачи;
• поиск альтернативных вариантов;
• сбор данных об альтернативных вариантах действий;
• выбор альтернативных вариантов действий;
• принятие окончательного решения;
2) процесс контроля и регулирования:
• сравнение фактических результатов с запланированными;
• определение отклонений от плановых показателей;
• принятие мер по устранению отклонений от плана.
На практике не существует единой унифицированной системы управленческого учета. Существуют три различных вида информации, используемой в различных целях:
• учет полной себестоимости;
• дифференцированный учет;
• учет по центрам ответственности.
Управленческий учет предполагает классификацию издержек на переменные и постоянные. Переменные издержки изменяются пропорционально колебанию объема производства (выпуску готовых изделий). К ним относятся затраты на материалы, оплата труда производственных рабочих, транспортные услуги и т. д. Постоянные издержки — часть затрат за определенный период, общая сумма которых не изменяется при колебании объема производства в данном релевантном периоде (например, арендная плата, амортизация основных средств, оплата труда высшего управленческого персонала компании, страховые платежи, проценты по облигационным займам и др.). Разница между выручкой от продажи товаров и переменными издержками представляет собой маржинальный доход. Разница между выручкой от реализации и полными издержками (переменными и постоянными) выражает прибыль компании.
Основные принципы и порядок ведения налогового учета определены в гл. 25 части второй Налогового кодекса РФ. Налогоплательщик исчисляет налоговую базу по итогам каждого отчетного (налогового) периода на основе данных налогового учета. Налоговый учет — система обобщения информации для определения налоговой базы по налогу на основе данных первичных документов, сгруппированных в соответствии с порядком, предусмотренным Налоговым кодексом. Налоговый учет осуществляют в целях формирования полной и достоверной информации о порядке учета для целей налогообложения хозяйственных операций, проведенных налогоплательщиком в течение отчетного (налогового) периода, а также обеспечения информацией внутренних и внешних пользователей для контроля за правильностью исчисления и Полнотой уплаты в бюджет налога на прибыль. Порядок ведения налогового учета устанавливает налогоплательщик в учетной политике для целей налогообложения, утвержденной приказом (распоряжением) руководителя предприятия. Данные налогового учета должны отражать порядок формирования суммы доходов и расходов, порядок определения доли расходов, учитываемых для целей налогообложения в текущем налоговом (отчетном) периоде, сумму остатка расходов (убытков), подлежащую отнесению на расходы в следующих налоговых периодах, порядок формирования сумм создаваемых резервов, а также сумму задолженности по расчетам с бюджетом по налогу на прибыль.
Подтверждением данных налогового учета являются:
• первичные учетные документы (включая справки бухгалтерии);
• аналитические регистры налогового учета;
• расчет налоговой базы.
Содержание данных налогового учета является налоговой тайной. Лица, получившие доступ к информации, содержащейся в налоговом учете, обязаны хранить налоговую тайну. Аналитические регистры налогового учета разрабатываются налогоплательщиком самостоятельно и устанавливаются приложениями к учетной политике предприятия для целей налогообложения.
Систему информационного обеспечения классифицируют по признакам использования информации и по целям, которые они преследуют. Пользователей информации можно разделить на внутренних и внешних.
Конечно, состав информации для первой категории будет существенно отличаться от состава для второй. Отличие состоит не только в содержании раскрываемых данных, но и в частоте, оперативности и достоверности информации.
Исходя из различий пользователей и состава информации, к ней предъявляют определенные требования:
• полезность;
• объективность;
• нейтральность;
• понятность;
• своевременность;
• сопоставимость и др.
В ходе формирования отчетной информации должны соблюдаться некоторые ограничения:
• оптимальное соотношение затрат и выгод;
• осторожность (консервативность);
• конфиденциальность.
Показатели информационного обеспечения, формируемые из внутренних источников подразделяются на:
• показатели, отражающие конечные результаты деятельности предприятия;
• параметры, характеризующие результаты деятельности отдельных структурных подразделений (филиалов, дочерних и зависимых обществ);
• нормативно-плановые показатели, характеризующие отдельные аспекты финансовой деятельности предприятия (показатели оперативных и текущих финансовых планов).
Использование всех перечисленных параметров, формируемых из внутренних и внешних источников, позволяет сформировать на каждом предприятии эффективную систему финансового управления.
Содержание обеспечивающих подсистем — финансовый анализ и финансовое планирование
Важной составной частью управления финансами предприятия является анализ его финансово-экономического состояния с целью получения представительной информации для принятия управленческих решений.
Методика финансового анализа включает три взаимосвязанных блока:
1) анализ финансового состояния предприятия по данным бухгалтерского баланса и других форм отчетности;
2) анализ финансовых результатов деятельности предприятия по данным отчета о прибылях и убытках;
3) анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Чтобы принимать управленческие решения в области производства, сбыта, финансов, инвестиций и инноваций, руководству необходима достоверная осведомленность по соответствующим вопросам, возможная лишь в результате отбора, изучения, оценки и концентрации первичной информации. Основной принцип аналитического чтения бухгалтерской отчетности — это дедуктивный метод, т. е. от общего к частному. Однако он должен применяться многократно. В процессе такого анализа воспроизводится временная и логическая последовательность хозяйственных операций, фактов и событий, направленность и сила воздействия их на результаты финансовой деятельности. Финансовый анализ является прерогативой высшего управленческого звена предприятия, способных влиять на формирование и использование финансовых ресурсов и на потоки денежных средств. Результативность частных управленческих решений, связанных с определением цен на продукцию, размера партии закупок сырья и материалов, величины сбытового запаса, заменой оборудования или технологии должна быть оценена с позиции общего успеха предприятия и его экономического роста.
Ключевыми функциями финансового анализа являются:
• объективная оценка финансового состояния, финансовых результатов, деловой и рыночной активности хозяйствующего субъекта;
• выявление факторов и причин достигнутого состояния и прогноз на будущий период;
• подготовка и обоснование управленческих решений в области финансовой деятельности;
• поиск и мобилизация резервов улучшения финансовой деятельности предприятия.
К основным партнерским группам, заинтересованным в успехах предприятия, относятся: собственники (учредители), руководители (администрация), персонал (служащие), кредиторы, поставщики материальных ресурсов, покупатели (клиенты), государство (с целью получения налогов) и др. К неосновным партнерским группам, непосредственно не заинтересованным в успехе предприятия, относятся страховщики, аудиторские, и консалтинговые фирмы, фондовые биржи и т. д.
Финансовый анализ — часть комплексного анализа хозяйственной деятельности, состоящего из двух тесно взаимосвязанных разделов: финансового и управленческого анализа. Его разъединение на два блока обусловлено сложившимся на практике разделением учета на бухгалтерский и управленческий.
Как отмечал А. Д. Шеремет, особенностями внешнего финансового анализа (по данным публичной бухгалтерской отчетности) являются:
• множественность субъектов анализа и пользователей информации;
• разнообразие целей и интересов субъектов анализа;
• наличие типовых методик, стандартов учета и отчетности;
• ориентация анализа только на публичную бухгалтерскую отчетность;
• максимальная открытость для пользователей информации результатов анализа о деятельности хозяйствующего субъекта.
Особенностями управленческого (внутреннего) анализа являются:
• ориентация результатов анализа на цели и интересы собственников (учредителей) высшего и управленческого персонала предприятия;
• возможность использования всех источников информации;
• отсутствие типовых методик и стандартов для проведения аналитической работы;
• взаимодействие учета, анализа и планирования с принятием управленческих решений;
• максимальная закрытость результатов анализа для сохранения коммерческой тайны.
Принципиальное значение для понимания сущности и эффективности финансового анализа имеет концепция хозяйственной деятельности как системы управленческих решений по вложению капитала с целью получения прибыли.
Все многообразие решений для достижения этой главной цели можно свести в три пункта:
1) решения по вложению капитала (ресурсов);
2) хозяйственные операции, осуществляемые с помощью этих ресурсов;
3) определение структуры коммерческой деятельности.
Основными методами финансового анализа, предложенными Минэкономики РФ, являются:
• сравнительный анализ бухгалтерской отчетности;
• горизонтальный анализ;
• вертикальный анализ;
• трендовый (динамический) анализ;
• расчет и оценка финансовых коэффициентов (финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности, доходности и т. д.).
На практике широкое распространение получили и. другие модели:
• система интегрального анализа по формуле Дюпона;
• портфельный анализ;
• корреляционно-регрессивный анализ;
• имитационный анализ;
• анализ инвестиционных проектов на чувствительность и др.
Для разработки системы финансового управления на предприятии практический интерес представляет классификация финансового анализа по видам.
При осуществлении анализа необходимо учитывать разнообразные факторы, такие, как эффективность применяемых методов планирования, достоверность бухгалтерской отчетности, использование различных вариантов учета имущества и обязательств (учетная политика), уровень диверсификации деятельности других предприятий, статичность используемых для изучения хозяйственных операций финансовых коэффициентов и др.
Финансовые коэффициенты, приведенные в данной таблице, разделяются на две группы. В первую из них входят показатели, для которых определены нормативные значения. К их числу относят показатели ликвидности и финансовой устойчивости. При этом как снижение значений этих параметров ниже рекомендуемых, так и их превышение, а также их движение в одном из названных направлений следует рассматривать как ухудшение финансового состояния предприятия. Во вторую группу входят ненормируемые показатели, значения которых индивидуальны для каждого предприятия. В эту группу включаются измерители рентабельности активов и собственного капитала, а также деловой активности. По данной группе показателей целесообразно опираться на анализ тенденций их изменения и на оценку их ухудшения за определенный период.
Сложность сегодняшней ситуации в России в том, что на многих предприятиях работники бухгалтерской службы недостаточно владеют методами финансового анализа, а специалисты, владеющие этими методами, не успевают (из-за загруженности основной работой) читать и анализировать документы синтетического и аналитического бухгалтерского учета. В связи с этой ситуацией предприятиям целесообразно выделить службу (группу специалистов), занимающуюся анализом финансово-экономического состояния.
Основными задачами данной службы могут быть:
1) разработка входных и выходных аналитических форм с показателями ликвидности, финансовой устойчивости, деловой и рыночной активности. Бухгалтерская служба заполняет эти формы с той периодичностью, которая целесообразна для поддержки работы финансовой службы предприятия;
2) периодическое (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное) составление пояснительных записок к выходным формам с расчетами основных аналитических показателей и отклонений от плановых, нормативных и среднеотраслевых значений;
3) предоставление руководству предприятия конкретных рекомендаций по улучшению его финансово-экономического состояния.
На основе полученных результатов финансово-экономического анализа может быть сформулирована финансовая стратегия предприятия на предстоящий период (квартал, год), включая и разработку соответствующих финансовых планов.
В частности, может быть принято решение о реструктуризации имущественного комплекса (продаже или сдаче в аренду неиспользуемых материальных активов, обновлении сильно изношенных основных средств, переоценке основных фондов с учетом их рыночной стоимости, изменении механизма начисления амортизации и изменении порядка учета материально-производственных запасов и т. д.).
При разработке финансовой стратегии предприятия рекомендуют соблюдать следующие этапы (шаги):
1) определение общего периода (лага) формирования финансовой стратегии (1, 2, 3 и более лет);
2) изучение факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры рынка капитала;
3) формулирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия, что находит количественное выражение в долгосрочных финансовых планах (прогнозах);
4) конкретизация целевых установок по периодам их реализации;
5) определение финансовой политики по отдельным аспектам хозяйственной деятельности (операционной и инвестиционной);
6) разработка системы детальных организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;
Разработка финансовой стратегии предполагает осуществление финансовой политики по отдельным направлениям финансовой деятельности:
• в области управления внеоборотными и оборотными активами;
• в сфере управления капиталом (собственным, заемным и привлеченным);
• в области выплаты дивидендов, управления инвестициями и инновациями;
• в сфере управления денежными потоками от текущей, инвестиционной и финансовой деятельности;
• в области управления финансовыми рисками и предотвращения банкротства.
На практике финансовая политика находит выражение в составлении оперативных, текущих и долгосрочных финансовых планов (бюджетов) и отчетов об их выполнении.
Принимаемые руководством предприятия управленческие решения должны быть направлены на укрепление его финансовой устойчивости, повышение доходности, рыночной стоимости и деловой активности.
Внутренний финансовый контроль
В общей системе финансового управления предприятием важное место занимает внутренний контроль. Он представляет собой организуемый администрацией фирмы процесс проверки исполнения всех управленческих решений в области финансовой деятельности с целью обеспечения реализации финансовой стратегии и тактики и предупреждения кризисных ситуаций, приводящих к банкротству. Система внутреннего финансового контроля создается на предприятии по линейному или функциональному признакам или одновременно сочетает в себе оба эти элемента. В основу данной системы контроля заложено разделение обязанностей между отдельными службами и их менеджерами. В эту традиционную систему контроля органически входит и финансовый контроль.
Система контроля предназначена для помощи руководителям предприятий в вопросах:
1) выбора между различными альтернативными действиями, планирования действий, которые должны быть предприняты в течение определенного периода;
2) выявления ошибок конкретных исполнителей. Они могут заключаться в установлении нереальных планов при наличии точных прогнозов или в невыполнении тех действий, которые должны быть предприняты для реализации конкретных финансовых, инвестиционных, маркетинговых и иных решений;
3) осуществления действий, которые могли бы исправить ошибки и закрепить успех.
В 80-е годы прошлого века в практике стран с развитой рыночной экономикой широкое распространение получила новая система внутреннего контроля, организуемая в корпорациях, которая получила название «финансовый контроллинг». Принципом данной концепции, направленной на предотвращение кризисных ситуаций, является постоянное сравнение плановых (нормативных) и фактических финансовых показателей с целью выявления отклонений между ними и причин, вызвавших данные отклонения. К показателям, по которым устанавливают эти отклонения, можно отнести: объем продаж, прибыль, инвестиции, рентабельность активов и собственного капитала, коэффициенты финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности и др. Конечный результат подобной аналитической работы — нормализация финансово-экономического состояния компании.
Основными функциями финансового контроллинга являются:
• наблюдение за ходом выполнения финансовых планов (бюджетов);
• измерение степени отклонения (абсолютного и относительного) фактических результатов от запланированных;
• диагностика по размерам отклонений серьезных недостатков в финансовой деятельности предприятия и прогноз на будущий период;
• принятие оперативных управленческих решений по нормализации финансово-хозяйственной деятельности;
• корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней экономической среды, конъюнктуры рынка капитала и внутренних условий осуществления коммерческой деятельности.
Объектом финансового контроллинга являются управленческие решения по основным аспектам финансовой деятельности предприятия. Субъектом контроля в западных корпорациях является служба главного бухгалтера (контролера), подчиненная финансовому директору.
Главными задачами данной службы являются:
• участие в разработке производственного (управленческого) учета;
• организация бухгалтерского учета и отчетности;
• построение системы налогового учета;
• создание информационного потока для внутренних и внешних пользователей на базе данных бухгалтерского учета и отчетности;
• формирование системы внутреннего аудита и др.
В крупных западных корпорациях функции финансового управления и контроля выполняют, как правило, финансовый директор (вице-президент по финансам), ревизор (контролер) и казначей (финансовый управляющий).
Функции ревизора имеют, прежде всего, внутренний характер и заключаются в ведении учетной документации, отслеживании документооборота и контроле результатов финансовой деятельности по истекшим и текущим торговым и финансовым операциям. Ревизор является главным бухгалтером, и ему поручают подготовку оперативных финансовых отчетов, налоговых деклараций, годового отчета и оформление документов для федеральной комиссии по ценным бумагам и биржам. Функции ревизора состоят в том, чтобы убедиться, что денежные фонды компании используются эффективно и по целевому назначению. Многие ревизоры работают с информационными системами управления и имеют возможность проверить предыдущие и вновь появляющиеся модели организации бизнеса. Свое мнение по вопросам их финансовой реализуемости они докладывают вышестоящему руководству.
Функция казначея, напротив, прежде всего внешняя. Он управляет капиталом акционерной компании и имеет контакты с кредиторами, инвесторами, акционерами, страховщиками, а также с правительственными органами (например, с комиссией по ценным бумагам и биржам). Казначей отвечает за эффективное управление имущественными ценностями (например, счетами дебиторов, материально-производственных запасов и денежных средств) и долговыми обязательствами компании, финансовое планирование, капиталовложения, разработку кредитной, инвестиционной и дивидендной политики. Организует и координирует работу ревизора и казначея финансовый директор корпорации. Ему обычно поручается контроль за всеми этапами финансовой деятельности компании и роль финансового советника ее дирекции. Он участвует в разработке финансовой и инвестиционной политики.
Последовательность создания системы финансового контроллинга может включать следующие примерные этапы (шаги):
• определение ключевых направлений финансовой деятельности, которые подвергаются систематическому контролю;
• установление системы приоритетов контролируемых показателей;
• разработку системы количественных стандартов контроля;
• построение системы мониторинга важнейших финансовых показателей;
• формирование системы алгоритмов действий по выявлению и устранению больших отклонений.
Система алгоритмов состоит, как правило, из трех вариантов действий в зависимости от размера и знака отклонений:
• ничего не предпринимать;
• устранить отклонение;
• скорректировать систему плановых (нормативных) параметров.
Например, в качестве критерия «критического» отклонения по объему продаж или прибыли можно принять его размер:
• в 15% и более по недельному или декадному отклонению;
• 10% и выше по месячному периоду;
• 5% и более по квартальному периоду.
Изучение основных причин отклонений фактических значений показателей от плановых (нормативных) осуществляют по компании в целом, ее филиалам и представительствам и центрам финансовой ответственности (ЦФО). В процессе подобного анализа рассматривают те финансовые показатели и ЦФО, по которым имеют место «критические» отклонения от установленных текущих планов, бюджетов, нормативов и стандартов. По каждому «критическому» отклонению выявляют их причины. В частности, используют контрольные отчеты исполнителей (руководителей цехов, отделов, служб и т. д.). Разработанная компанией система финансового мониторинга может быть откорректирована при изменении целей контроля и состава показателей оперативных производственных планов и бюджетов. Подобная система действий осуществляется в ситуации, когда возможности оптимизации отдельных аспектов финансовой деятельности компании ограничены или вообще отсутствуют. В исключительных случаях может быть принято решение о прекращении деятельности отдельных центров ответственности (затрат и инвестиций). Внедрение на предприятиях России системы финансового контроллинга позволит значительно повысить эффективность управления их финансово-хозяйственной деятельностью, активизировать информационный обмен между структурными подразделениями и филиалами.
Изучение основных причин отклонений фактических значений показателей от плановых (нормативных) осуществляют по компании в целом, ее филиалам и представительствам и центрам финансовой ответственности (ЦФО). В процессе подобного анализа рассматривают те финансовые показатели и ЦФО, по которым имеют место «критические» отклонения от установленных текущих планов, бюджетов, нормативов и стандартов. По каждому «критическому» отклонению выявляют их причины. В частности, используют контрольные отчеты исполнителей (руководителей цехов, отделов, служб и т. д.). Разработанная компанией система финансового мониторинга может быть откорректирована при изменении целей контроля и состава показателей оперативных производственных планов и бюджетов. Подобная система действий осуществляется в ситуации, когда возможности оптимизации отдельных аспектов финансовой деятельности компании ограничены или вообще отсутствуют. В исключительных случаях может быть принято решение о прекращении деятельности отдельных центров ответственности (затрат и инвестиций). Внедрение на предприятиях России системы финансового контроллинга позволит значительно повысить эффективность управления их финансово-хозяйственной деятельностью, активизировать информационный обмен между структурными подразделениями и филиалами.
Статью подготовила специалист по международным стандартам финансовой отчетности Меликова Мария Марковна. 
