Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.
Бюджетирование — это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений. По определению Ю. Бригхэма и Л. Гапенски, «Бюджет — это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени». Д. Шим и Д. Сигел полагают, что «бюджет — это годовой план компании. Общий (главный) бюджет является формальным изложением планов руководства в отношении продаж, расходов, объемов и других финансовых действий на предстоящий период». В отличие от зарубежных авторов, Е. С. Стоянова считает, что процесс бюджетирования — это «составная часть финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов». Ключевая цель бюджетирования — обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами.
Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:
• установление объектов бюджетирования;
• разработка системы бюджетов — операционных и финансовых;
• расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;
• прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.
В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты. «Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей»1. Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукции (услуг). Важное значение с позиции оптимизации доходов имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксированных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, и контролирование, рекомендуют осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюджете — еженедельно; в квартальном — ежемесячно; в годовом бюджете — ежеквартально. Контроль имманентно присущ бюджетированию. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализируют результаты выполнения бюджетов.
Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии.
Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности — это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения.
В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:
• организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;
• правильность планирования соответствующих статей бюджета;
• контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;
• принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).
По сравнению с другими инструментами финансового планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ:
• планирует деятельность предприятия в целом путем координации работы ведущих специалистов отделов и служб;
• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• помогает менеджерам низового звена понять свою роль на предприятии;
• помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность;
• в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;
• минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить затраты рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия;
• позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Следует иметь в виду, что при внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности:
• высокие затраты на разработку и реализацию данной системы;
• конфликты между менеджерами структурных подразделений и специалистами финансово-экономических служб;
• стремление получить больше ресурсов для успешной реализации бюджета;
• распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.
Однако эти трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в процессе внедрения новой системы финансового управления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффективно управлять производственно-коммерческим процессом, особенно в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расходы требуют особого контроля и за счет каких факторов возможно увеличить доходы предприятия.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решений определяется следующими аспектами:
• помощь в планировании хозяйственных операций;
• координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития;
• необходимость в доведении планов до руководителей различных центров ответственности;
• стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих менеджеров) по достижению целей предприятия;
• оценка эффективности работы руководителей и специалистов.
Рассмотрим данные аспекты более подробно.
Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных операций — составная часть процесса перспективного планирования. Процесс составления годового бюджета предполагает его конкретизацию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годовой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности могут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций. Составление годового бюджета предполагает, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следующем году и принимать меры по нейтрализации будущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непродуманных поспешных решений, представляющих опасность для предприятия. При помощи бюджетов действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, полагая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречить интересам других ведущих специалистов отделов и служб. Например, начальник отдела закупок может разместить крупные заказы, чтобы получить большую скидку с цены материальных ресурсов от своих поставщиков; начальник производственного отдела желает избежать высокого уровня запасов; финансовый директор будет заинтересован в том, чтобы решения руководителей других служб учитывали, как повлияют их действия на платежеспособность и ликвидность баланса предприятия. Поэтому целью разработки бюджетов является уменьшение этих противоречий в пользу предприятия в целом, а не отдельного его подразделения. Таким образом, составление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения предвидеть и разрешать возможные конфликты. Проблематично, что первый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всех направлений деятельности предприятия. Например, можно запланировать закупку сырья и материалов в таком количестве и в такие периоды, которые не обеспечат равномерный выпуск готовой продукции, что неизбежно отразится на финансовом равновесии предприятия. Подобные несоответствия обычно устраняют до принятия окончательного варианта бюджета.
Поэтому правильно составленный бюджет способствует координации различных видов деятельности предприятия и обеспечивает согласованность действий всех его структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воздействия на работу руководителей, побуждая их действовать в направлении достижения главной цели предприятия. Бюджет выражает собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заинтересованы руководители подразделений (филиалов). Однако бюджеты могут стать причиной неэффективной работы и противоречий между руководителями. Если сотрудники предприятия принимали активное участие в разработке бюджетов и если руководители всегда обращаются к ним за помощью в управлении отделами и службами, то они могут стимулировать их эффективную работу. Однако, если бюджет продиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то его исполнение может вызвать противодействие персонала и принести больше вреда, чем пользы. Бюджет помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении предприятия, за которое они отвечают. Сравнивая фактические результаты с плановыми показателями различных видов расходов, руководители могут установить, какие из них не соответствуют первоначальному плану и поэтому требуют их пристального внимания. Данный процесс позволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когда усилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышают бюджетные значения. Изучая причины отклонений, руководители должны знать такие недостатки, как закупка материалов низкого качества, обязательное соблюдение монтажной нормы и транзитной нормы отгрузки. Работа руководителя нередко оценивается по его успехам в исполнении бюджета. Некоторые фирмы устанавливают своим сотрудникам вознаграждения, исходя из их способностей достигать целей, намеченных в жестком бюджете, или ставят их продвижение по службе с учетом исполнения бюджета.
Кроме того, руководитель может сам оценить свои способности. Бюджет представляет собой полезный инструмент информирования руководителей о том, насколько эффективно они исполняют свои обязанности по реализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффективно только при наличии полной и достоверной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели реальное представление о его планах и экономической политике. Каждый работник должен четко понимать свою роль в исполнении бюджета, что обеспечивает его личную ответственность за выполнение плановых показателей. С помощью бюджета высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких уровней таким образом, чтобы все сотрудники четко представляли эти намерения и координировали свои действия. Информация передается не только через бюджет, много жизненно важных сведений поступает в процессе его подготовки. Процедуры формирования и исполнения бюджета служат нескольким целям, и некоторые из последних могут противоречить одна другой. Например, могут вступать в противоречия функции планирования и стимулирования (мотивации). Предлагаемые бюджеты, которые невозможно исполнить, могут максимально соответствовать целям стимулирования и не отвечать целям планирования. Для планирования при разработке бюджета целесообразно преследовать достижение более легких целей. Возможны также противоречия между функциями планирования и оценки эффективности. В целях планирования бюджет составляют до начала планируемого периода, исходя из ожидаемых условий хозяйствования. Оценка эффективности базируется на сравнении фактических результатов с показателями скорректированного бюджета. На практике чаще сравнивают фактические показатели с параметрами первоначального бюджета. Однако если учтенные при составлении бюджета условия изменились, то возникает противоречие между планированием и оценкой эффективности.
• сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом.
Система бюджетов подразделяется также на операционный и финансовый бюджеты.
Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются более частные бюджеты; производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др.
Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу).
Существенно не отличается от приведенной классификации позиция авторов Руководства по технике эффективного менеджмента.
Они включают в основной (общий) бюджет предприятия три финансовых документа:
1) прогноз отчета прибылей и убытков;
2) прогноз отчета о движении денежных средств;
3) прогноз бухгалтерского отчета (баланса).
Следует отметить, что каждый документ является важным, но не достаточным условием для признания бюджета удовлетворительным, т. е. отвечающим поставленным целям предприятия. Например, оно может располагать приемлемым объемом прибыли и уровнем рентабельности продаж, активов и собственного капитала, но из-за неудовлетворительного управления оборотными активами (чрезмерного завышения запасов и дебиторской задолженности) имеет отрицательный денежный поток по текущей деятельности. Этот фактор негативно сказывается на текущей платежеспособности и ликвидности баланса.
В переводной финансовой литературе наряду с главным, операционным и финансовым бюджетами часто освещают и другие их виды. Например, дополнительный бюджет (Supplemental budget) предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в основной бюджет. Приростный бюджет (ncremental budget) формируют путем простой индексации (в процентах) предыдущего бюджета без пересмотра его статей. Добавочный бюджет (Addon budget) предусматривает изучение предыдущих бюджетов и их корректировку под текущие параметры: темпы инфляции, изменения в штатном расписании и т. д. Он редко используется на практике, расходы должны соответствовать стандартному уровню объема продаж. Выполнение параметров модифицированного бюджета не является для менеджеров обязательным. Целевой бюджет (Target budget) выражает основные направления расходования средств и связывает их с ключевыми задачами подразделений (филиалов) компании. Стратегический бюджет (Strateges budget) интегрирует элементы долгосрочного финансового планирования и контроля. Он необходим в периоды нестабильности и неопределенности деятельности компании. Руководитель подразделения вправе распространить бюджет рекурсивным образом на период, следующий за отчетным. Новый период добавляют к оставшимся и получают новый бюджет. Преимущество непрерывного бюджетирования заключается в улучшении планирования, учете данных истекших периодов и возникающих изменений. В дальнейшем изложении материала автор придерживается общепринятой в России классификации бюджетов на операционный и финансовый. Составление бюджета доходов и расходов является отправной точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу.
Концентрация всех видов планируемых денежных потоков получает отражение в специальном финансовом документе — бюджете движения денежных средств. Основной целью разработки этого бюджета является прогнозирование во времени денежных потоков предприятия в разрезе отдельных видов его хозяйственной деятельности и обеспечение платежеспособности на приемлемом уровне (недопущение кассовых разрывов) в течение всего планового периода.
Бюджет движения денежных средств составляют в несколько этапов:
- бюджет поступлений от реализации продукции (он необходим также для разработки бюджета доходов и расходов);
- бюджет прочих поступлений;
- бюджет закупок материалов;
- бюджет платежей по оплате труда;
- бюджет выплат по общепроизводственным расходам;
- бюджет выплат по общехозяйственным расходам;
- бюджет налоговых платежей (включая косвенные налоги);
- бюджет выплат по финансовой деятельности;
- сводный бюджет движения денежных средств.
Ожидаемое сальдо денежных средств на конец планируемого месяца (квартала) сравнивают с их минимальной величиной, которая должна поддерживаться предприятием. Если ожидаемое сальдо меньше минимальной суммы денежных средств, то дефицит денежной наличности покрывают за счет банковского или коммерческого кредитов. Оптимальное соотношение денежных потоков достигается в случае, когда основным источником поступлений является текущая деятельность предприятия. Средства, полученные от этой деятельности, направляют на финансирование реальных инвестиций (на капиталовложения). Финансовая деятельность призвана увеличивать денежные ресурсы предприятия и создавать дополнительные источники финансирования текущей и инвестиционной деятельности. Сводный бюджет движения денежных средств обычно детализируют по центрам финансового учета, которые генерируют основной объем притока и оттока денежных средств.
Сравнительно новый расчет в практике финансового планирования на предприятиях России — разработка планового баланса активов и пассивов на конец прогнозного периода (квартала, года). Составление тайного баланса (бюджета по балансовому листу) в разрезе укрупненной номенклатуры статей может оказать существенное влияние на пересмотр финансовой стратегии и тактики предприятия. Если предварительные расчеты показывают, что не достигается необходимая финансовая устойчивость и платежеспособность предприятия, то возможны значительные корректировки чистой прибыли, направляемой; на выплату дивидендов и цели развития, оборотных активов и краткосрочных обязательств.
Прогнозный баланс позволяет:
• выявить возможные неблагоприятные для предприятия последствия финансовых решений, принимаемых на планируемый период;
• проверить математическую правильность процесса бюджетирования в целом. Например достоверность составленного бюджета движения денежных средств;
• осуществить анализ финансового состояния предприятия в будущем на основе расчета финансовых коэффициентов по балансовым статьям и оценить их уровень с позиции требований финансового рынка;
• установить будущую структуру капитала и имущества (активов) предприятия;
• определить наиболее мобильную часть источников собственных средств в форме чистого оборотного капитала.
При разработке бюджета по балансовому листу следует иметь в виду, что некоторые показатели баланса имеются в результате составления бюджетов доходов и расходов и движения денежных средств (денежные средства на счетах в банках и в кассе). Ряд показателей берут из предыдущего баланса (например, уставный, резервный и добавочный капиталы).
Условия создания системы эффективного бюджетного управления
Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Прежде всего данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затрачивают много времени. Наиболее характерный недостаток составляемых бюджетов — слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).
• основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;
• процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;
• не определены принципы централизации и децентрализации.
Следовательно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий:
1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.
2. Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).
3. Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).
В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нормативные документы:
• положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;
• план счетов налогового учета;
• положение о формировании налоговой отчетности;
• положение о системе управленческого учета и отчетности;
• классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве;
• классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.
4. Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.
5. Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а, следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:
• составить набор аналитических показателей для подразделений;
• обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;
• определить набор стандартных аналитических форм.
6. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.
7. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:
• формулирование целей и задач предприятия;
• финансовое планирование и контроль за реализацией планов;
• учет и контроль результатов;
• расчет параметров для анализа отклонений от плана;
• принятие решений по регулированию отклонений (сохранение положительных отклонений и устранение отрицательных).
В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная задача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы — организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования является разработка регламента, определяющего последовательность построения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согласования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием.
Период бюджетирования
Подготовка к разработке бюджетов на следующий год должна начинаться за несколько месяцев до начала этого года. Если бюджет основан на календарном годе, то предварительные разработки целесообразно начинать с 1 октября. Бюджет может охватывать любой временной период. Однако чем больший временный лаг выражает бюджет, тем он менее надежен. Краткосрочный бюджет (в пределах календарного года) более надежен и отражает содержание оперативных планов и тактические действия предприятия. Период бюджетирования зависит от тактических задач и необходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектов производства и продаж, технологии и цикла производства, достоверности данных об ассортименте продукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (материальных, трудовых и финансовых), уровня предпринимательского риска и государственного регулирования (налоговые ставки, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, учетная ставка банковского процента и др.). Сезонные колебания возникают под влиянием ряда факторов объективного характера (климатические условия, возможности транспортировки сырья и материалов, поставки энергоресурсов и т. д.) и могут значительно влиять на покупательский спрос, поставки материальных ресурсов и состояние запасов на предприятии. Детализированный бюджет для каждого структурного подразделения (филиала, центра ответственности и др.) обычно разрабатывают на определенный период. Годовой бюджет можно разделить на двенадцать месячных. Он может быть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Последние из них могут быть детализированы по декадам и пятидневкам. Например, в течение первого квартала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на последующие три квартала и будет подготовлен план на первый квартал следующего года. Данный процесс называют непрерывным, или скользящим, составлением бюджета, что гарантирует наличие двенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыдущего квартала. В течение года период, на который составлен бюджет, будет сокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на следующий год. Итак, скользящие бюджеты гарантируют непрерывность планирования — это не единовременное событие, происходящее один раз в году, а последовательный процесс, когда руководители чувствуют необходимость заглядывать вперед и пересматривать планы на будущее. Более того, вполне вероятно, что фактические результаты будут сравниваться с более реалистичными плановыми параметрами, поскольку оперативные бюджеты систематически пересматривают и корректируют. Поскольку бюджеты пересматривают в конце каждого квартала или месяца, то существует опасность, что руководители не будут уделять достаточного внимания подготовке бюджетов на следующий период, поскольку знают, что они, возможно, изменяться в процессе ежеквартального пересмотра. Однако данный негативный фактор блокируется необходимостью соблюдать должностные обязанности и инструкции на каждом предприятии, что предусматривают в соответствующих положениях о бюджетном управлении.
Непрерывность бюджетирования в значительной мере обеспечивают с помощью применения различных компьютерных технологий. Они помогают быстро и точно выполнять финансовые расчеты, проводить необходимые сравнения и постоянно отслеживать результаты отклонений от планов. Моделируя различные ситуации, руководитель (менеджер) выбирает из набора альтернатив наилучший способ действий. Если его не устраивают результативные показатели, то он вправе изменить свои решения и установки. Существует также специальное программное обеспечение для бюджетирования. Например, в Санкт-Петербурге такие программы разрабатывает фирма Бизнес Микро, в Москве фирма БИГ. Сейчас они получили распространение во всех крупных городах России. Разработаны версии, позволяющие охватить бюджетами всю деятельность предприятия — Красный директор и др.
Технология разработки бюджетов
Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно координировать и оценивать деятельность структурных подразделений предприятия. С бюджета начинается процесс постановки конкретных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устранению негативных отклонений. В состав процедур финансового управления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприятием.
В корпорациях западных стран данный процесс включает:
1) определение общей цели;
2) установление задач подразделениям (филиалам) компании;
3) оценку ключевых направлений финансовой деятельности (потребности в капитале, величине объема продаж, финансовое положение и т. д.);
4) подготовку бюджетов; по доходам от продаж, издержкам производства, движению денежных средств, активов и пассивов баланса и др.;
5) подготовку бюджетов подразделений и сводного (консолидированного) бюджета по корпорации в целом;
6) проверку бюджетов на предмет внесения необходимых изменений;
7) разработку ежемесячных отчетов об исполнении бюджетов;
8) определение отклонений между фактическими и запланированными статьями доходов и расходов;
9) подготовку рекомендаций по улучшению будущей деятельности.
В России процесс бюджетирования включает следующие примерные этапы:
1) первоочередную подготовку бюджета;
2) обсуждение бюджета с вышестоящим руководством;
3) координацию и анализ рассмотренных бюджетов;
4) окончательное принятие бюджета;
5) последующий анализ и контроль бюджета.
На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб. Комитет по бюджету — это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Данный комитет — постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.
В западных компаниях подобное структурное подразделение может быть названо «группой стратегического планирования» или группой «финансового анализа или планирования» и т. д.
Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для разработки бюджетных программ. На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показателей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуществляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне. Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в подготовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчетные данные можно использовать как отправную точку для составления бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем. Целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальнейшей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете.
При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:
• вида продуктов и услуг;
• числа занятых рабочих и их квалификации;
• возможности производства и ограничения по мощностям;
• стабильности производственного цикла;
• цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию; продажных цен на готовые продукты (услуги);
• наличия производственных запасов и необходимости их пополнения;
• скорости оборота текущих активов (например счетов к получению);
• цикличности производства;
• технологических аспектов, включая наличие физически и морально изношенного оборудования;
• контроля качества продукции и сервисных возможностей;
• рыночных условий;
• потребностей в финансировании и др.
При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно составленный плановый документ отличается следующими свойствами:
• имеет возможности по прогнозированию;
• обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;
• содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения (филиала);
• предоставляет возможности сравнения показателей в историческом аспекте;
• поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.
На этапе обсуждения бюджета с вышестоящим руководством руководители подразделений обязаны не только составлять свои бюджеты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководителю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне.
Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий:
1) установление целей и стратегии их достижения по нисходящей — сверху вниз;
2) подготовка бюджета по восходящей — снизу вверх;
3) утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей — от высшего руководства до руководителей подразделений.
Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделений предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство продукции и затраты на одно изделие. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менеджер по производству несет ответственность за качество производимой продукции, увеличение (снижение) объемов производства, нахождение оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта и замены оборудования. Он обязан также определить допустимый уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов. Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет причины снижения качества изделий и формирует требования по контролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объемы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей. Он должен также рассчитать соответствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознаграждения посредникам, на продвижение и транспортировку товаров, представительские расходы и т. д. Менеджер по кредитному контролю несет ответственность за расширение объема продаж с помощью привлечения кредита (если это оправданно) при одновременном снижении безнадежных долгов покупателей. Он обязан добиваться роста объема продаж и одновременно — снижения просроченной дебиторской задолженности.
После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприятия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему руководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводов подчиненных лиц. В ином случае исполнители вряд ли будут заинтересованы в исполнении бюджета, которого они не принимали. Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета — легко достигаемая цель. Обсуждение — очень важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно установить, станет ли он действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра ответственности) достиг успеха в установлении доверительных отношений со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета. На этапе координации и анализа рассмотренных бюджетов проводят следующую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх — от нижестоящего руководителя к вышестоящему — в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять. Например, руководитель предприятия может потребовать от подчиненных ему лиц замены оборудования, когда достаточных средств для этого нет. Финансовый менеджер обязан выявлять такие несоответствия и ставить в известность своего руководителя. Вносить в бюджет любые изменения должно лицо, ответственное за его подготовку, а это может потребовать прохождения планового документа снизу вверх во второй или даже в третий раз, до тех пор, пока все бюджеты не будут скоординированы и не станут приемлемыми для всех заинтересованных сторон. В процессе координации целесообразно составлять бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу, чтобы гарантировать их целостность и приемлемость для исполнения. На этапе окончательного принятия бюджета все плановые документы сводятся в обобщенный бюджет по предприятию в целом. После его утверждения все локальные бюджеты направляют подразделениям (центрам ответственности) для исполнения. Следует подчеркнуть, что процедура выбора системы бюджетирования касается в основном операционных бюджетов. Предприятие самостоятельно, исходя из специфики своей деятельности и выбранной стратегии развития, определяет необходимость построения того или иного бюджета, а также решает проблему консолидации всех или части бюджетов, исходя из своей финансовой структуры. Варианты консолидации бюджетов зависят от организационной структуры предприятий и их объединений. В частности, в холдингах промышленного типа консолидация происходит на уровне бюджетов доходов и расходов и бюджетов по балансовому листу. В вертикально-интегрированных нефтяных компаниях в последнее время консолидируют бюджет движения денежных средств. На заключительном этане «Последующий анализ и контроль бюджета» процесс составления бюджетов не должен завершиться их согласованием. Фактические результаты деятельности подразделений периодически сравнивают с плановыми. Сравнение должно проводиться ежемесячно, и до середины следующего месяца отчет по результатам сравнения представляют составителям бюджетов, чтобы стимулировать их деятельность. Это позволяет руководителям определить, какие позиции бюджета не выполнены и выяснить причины отклонений от плана. Если проблема отклонений находится в сфере компетенции руководителей подразделений (центров ответственности), то следует принять меры, чтобы предотвратить существенные отклонения в будущем. Если возникают какие-либо объективные изменения реальных условий по сравнению с запроектированными, то бюджет подлежит уточнению, что входит в компетенцию руководства предприятия.
Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов — в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческо-заготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения средств (Cach — Flow). Он позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия. Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации. Завершающий шаг — разработка бюджета доходов и расходов и бюджета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности — прибылью, а второй выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов. Таким образом, окончательным результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на предприятии.
Учет фактора риска в процессе бюджетирования
Любое предприятие формирует свой бюджет в конкретном периоде, который может характеризоваться неопределенностью экономической ситуации, неизбежностью возникновения рисков. Поэтому в процессе бюджетирования можно только оценивать риски и принимать меры по их нейтрализации.
В процессе бюджетирования необходимо установить:
1) виды рисков, влияющих на выполнение бюджета (например бюджета доходов и расходов);
2) алгоритм расчета, позволяющего оценить уровень риска;
3) вычислить вероятный ущерб (потерю части дохода или прибыли) с учетом выбранного алгоритма.
Все виды рисков делятся на прогнозируемые (с точки зрения экономической теории и хозяйственной практики) и непредсказуемые (непредвиденные), которые трудно заранее спрогнозировать; на внешние и внутренние. Внешние риски непосредственно не связаны с деятельностью предприятия и обусловлены состоянием рыночной конъюнктуры, развитием инфляционных процессов в стране, финансовой и денежно-кредитной политикой государства. Внутренние риски порождаются деятельностью самого предприятия (например, невыполнение обязательств поставщиками и покупателями, неудовлетворительная работа с дебиторами, большие финансовые вложения в уставные капиталы других предприятий без соответствующей отдачи от них и др.).
В бюджетном управлении риски классифицируют на две группы:
1) риск потери дохода;
2) риск увеличения расходной части бюджета, что приводит к потере части прибыли.
В процессе оценки возможного размера финансовых потерь от исполнения бюджета доходов и расходов используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный размер финансовых потерь, связанных с коммерческой деятельностью, представляет собой сумму убытка (ущерба), причиненного предприятию в связи с наступлением неблагоприятных обстоятельств.
Подобные финансовые потери можно считать низкими, если их уровень к объему дохода не превышает 5%; средними, если данный показатель колеблется в пределах свыше 5 и до 10%; высокими — более 10 и до 20%; очень высокими — если их уровень превышает 20%.
На практике широко используют также статистические методы (среднеквадратического отклонения и коэффициент вариации) и методы имитационного моделирования. Они подробно представлены в специальной литературе по риск-менеджменту.
Для защиты от коммерческого риска используют следующие стандартные способы:
1) уклонение от рисков (отказ от сомнительных партнеров, поиск гарантов, отказ от рисковых инвестиционных и инновационных проектов и др.);
2) локализацию рисков (создание бизнес-центров для реализации рисковых проектов);
3) диверсификацию видов деятельности и продуктов, распределение рисков между участниками производства, разнообразие поставщиков и покупателей и др.;
4) компенсацию (создание системы материальных и финансовых резервов, прогнозирование внешней среды и т. п.);
5) лимитирование — установление лимита, т. е. предельных сумм расходов на производство и сбыт продукции (например, норм расхода сырья, материалов, энергии, норм запасов материальных ценностей на складе и т. д.).
Статью подготовила специалист по международным стандартам финансовой отчетности Меликова Мария Марковна. 
