Основной бюджет — это бюджет доходов и расходов (часто его называют прогнозом отчета о прибылях и убытках). Данный бюджет разрабатывают на предстоящий год (квартал) по предприятию в целом и по отдельным структурным подразделениям — центрам ответственности, генерирующим доходы. Далее нами будет рассмотрена система операционных бюджетов подразделений, составляемых на реальном предприятии.
Базой для разработки бюджета доходов и расходов являются более локальные бюджеты, такие как:
• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет прямых расходов на оплату труда;
• бюджет амортизационных отчислений;
• бюджеты коммерческих и управленческих расходов и др.
Бюджеты продаж и коммерческих расходов составляет отдел маркетинга. Все остальные бюджеты разрабатывает планово-экономический отдел (ПЭО) совместно с другими отделами и службами предприятия (включая финансовый отдел).
Прежде чем непосредственно рассмотреть методику подготовки операционных бюджетов, рассмотрим некоторые аспекты, связанные с их формированием:
1. Бюджеты могут быть невыполняемыми, если невозможно достичь поставленных целей. Если бюджет доходов и расходов подготовлен, то может обнаружиться, что для его реализации потребуются значительное дополнительное финансирование. Если предприятие подготовило к выпуску несколько новых изделий, но издержки по их производству и продвижению на рынок слишком велики, то емкость рынка может оказаться ограниченной, а жизненный цикл изделий коротким. В данном случае необходимо пересмотреть поставленные цели. Бюджеты могут быть недостижимыми, если условия достижения целей неприемлемы для предприятия. Возможен и другой случай. Поставленные цели и подготовленные операционные бюджеты, с позиции руководства предприятия и менеджеров, вполне достижимы, но условия финансирования будущих расходов делают бюджеты неприемлемыми. В данном случае предприятию целесообразно скорректировать бюджеты без пересмотра целей, поскольку планы — это пути достижения поставленных целей, например проникновение на новые сегменты товарного рынка.
2. Для оценки приемлемости и достижимости параметров, принятых в бюджетах, применяют инструменты финансового анализа и диагностики. Диагностика финансового состояния предприятия — инструмент, позволяющий оценить эффект (улучшение ухудшение финансового состояния) и результативность (например, соотношение затраты — объем продаж — прибыль) принятых бюджетов.
Основные принципы проведения диагностики финансового состояния предприятия следующие:
• оценка данных невозможна без их сравнения (отчетные бюджеты сравнивают с плановыми);
• недостоверные данные представляют неточные результаты;
• нельзя использовать несопоставимые показатели;
• при анализе отдельных показателей следует учитывать взаимосвязи между ними;
• по результатам диагностики финансового состояния предприятия целесообразно сделать соответствующие выводы и принять управленческие решения.
Наиболее правильно формировать временные ряды показателей (месячных, квартальных, годовых), чтобы оценить величину их изменения (сопоставить с базовым и предыдущим периодами) для данного предприятия. Сравнение с аналогичными предприятиями не всегда корректно из-за различия технологических, рыночных и других условий хозяйствования. Сравниваемые показатели должны быть сопоставимы и относиться к аналогичным периодам.
3. При составлении и анализе бюджетов целесообразно применять документы по форме и структуре, приближенные к регистрам бухгалтерского учета и отчетности, что существенно облегчает составление и анализ операционных бюджетов (по методике план — факт — анализ).
4. При разработке операционных бюджетов руководство предприятия должно нацеливать менеджеров и руководителей подразделений на ускорение и упрощение их подготовки. Для этого целесообразно стандартизировать формы представления плановых и отчетных данных, что позволяет оптимизировать работу планово-экономической службы, финансового отдела, бухгалтерии, отдела маркетинга и производственных подразделений.
5. Современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование и упростить анализ исполнения бюджетов. Рекомендуют составлять бюджеты на год вперед с разбивкой показателей по месяцам или кварталам. Следует также подчеркнуть, что операционные бюджеты необходимо подготавливать с учетом временного горизонта. Каждое предприятие должно определять, на какой период и с какой степенью детализации разрабатывать операционные бюджеты. Руководители и менеджеры должны предвидеть неожиданные события, быстро распознавать и устранять негативные ситуации. Прогнозирование случайностей можно осуществлять в форме гибкого (скобочного) бюджета и модифицировать достижение положительных результатов по доходам, расходам и прибыли. Точность подготовки операционных бюджетов определяют путем сравнения фактических параметров с запланированными.
Чем ближе получились значения, тем выше точность бюджетов. Показатели точности бюджетов следующие:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• точность доходов равна фактическим доходам, деленным на запланированные доходы в бюджете;
• точность расходов равна фактическим расходам, деленным на запланированные расходы в бюджете;
• точность прибыли равна фактической прибыли, деленной на ее запланированную величину.
В следующем разделе рассмотрим содержание и порядок разработки важнейших операционных бюджетов.
Бюджет продаж
Прогноз объема продаж — это важный предварительный этап по подготовке бюджета доходов и расходов. Прогноз объема продаж становится бюджетом в том случае, если дирекция предприятия полагает, что прогнозируемый объем продаж может быть достигнут. Сам бюджет продаж имеет несложную форму составления. Однако для его подготовки отделу маркетинга необходимо проделать объемную работу, чтобы определить, какое изделие, по какой цене и в каком количестве можно будет реализовать в прогнозном периоде (году, квартале). В западных корпорациях отдел маркетинга — это самостоятельная служба со своей внутренней структурой.
В задачи данного отдела входят:
• стратегический маркетинг (сегментация рынка, выбор наиболее перспективных продуктов и покупателей и др.);
• операционный маркетинг (изделие — цена);
• реализация (сбыт) товаров.
Подобная последовательность действий позволяет предприятию свободно ориентироваться на товарном рынке. При прогнозировании продаж необходимо учитывать различные факторы.
К таким факторам можно отнести:
1) внутренние: объем продаж предшествующих периодов; производственные мощности; доходность изделий; ценовая политика; качество продукции и т. д.;
2) внешние: зависимость продаж от общеэкономических показателей; состояние рынка; рекламная кампания; конкуренция; сезонные колебания; долгосрочные тенденции продаж для различных товаров и др.
Надежность прогноза продаж повышается в результате комбинации статистических и экспертных методов:
• статистические методы; трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, позволяющие на основе сложившихся тенденций прогнозировать будущее развитие предприятия. Однако они не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;
• функциональный метод — информация о прогнозах поступает от руководителей отделов и служб к руководителю службы маркетинга, который отвечает за точность прогноза объема продаж и за составление бюджета продаж. Основной недостаток метода — высокая степень субъективности оценок;
• групповое принятие решений — участвует руководство предприятия и ведущие специалисты плановой, финансовой, сбытовой и других служб. Достоинство — быстрота принятия решений, но четко не обозначена ответственность.
Существуют различные методы обработки полученных данных. Наибольшее распространение получили экспертные и статистические. Каждый из приведенных методов имеет свои позитивные и негативные моменты, поэтому лучше использовать их в комплексе, что позволяет избежать многих ошибок в расчетах. Первый метод — математический. Поэтому, чтобы его использовать с наибольшей отдачей, предприятию необходимо иметь специальное программное обеспечение и современную компьютерную технику. Второй и третий из представленных методов являются экспертными. Их общее преимущество — привлечение многих специалистов к составлению прогноза. После анализа всех факторов, влияющих на объем продаж, и обработки полученных данных целесообразно рассмотреть несколько сценариев выхода на рынок с новыми продуктами. Каждый из этих прогнозов будет существенно отличаться от других. Например, проникновение на новый рынок продукции; развитие рынка продукции, выпускаемой предприятием; сегментация рынка продукции (т. е. выделение из общей массы покупателей отдельных групп, отличающихся требованиями к продукции и чувствительностью к уровню цен на нее); разработка новых видов продукции или модификация уже существующих для завоевания новых рынков.
Для прогноза объема продаж рекомендуют выбирать одну из типовых ценовых стратегий:
1) установление цен несколько выше, чем у конкурентов (премиальное ценообразование);
2) установление цен примерно на уровне конкурентов (стратегия нейтрального ценообразования);
3) установление цен несколько ниже, чем у конкурентов (стратегия ценового прорыва).
Установление цены продукции несколько более высокой, чем у конкурентов, может быть избрано в том случае, если имеется сегмент рынка, в котором покупатели готовы платить за особые свойства продукции несколько более высокую цену, чем основная группа потенциальных покупателей. Установление цены на продукцию предприятия примерно на уровне цен конкурентов не только не дает использовать цену для расширения занимаемого сектора рынка, но и не позволяет цене снижать данный сектор. Следовательно, при избрании такой стратегии роль цены как инструмента маркетинговой стратегии предприятия сводится к минимуму. Стратегия установления относительно пониженной цены продукции направлена на получение большей массы прибыли за счет увеличения объема продаж в освоенном сегменте рынка. При этом цена продукции, устанавливаемая в рамках данной стратегии, вовсе не обязательно должна быть низкой по абсолютной величине. Она невелика только по отношению к потребительским свойствам продукции, ее необходимости для покупателей и ценам аналогичных конкурирующих товаров. Применение такой ценовой стратегии оправдано только в том случае, если есть основания полагать, что потенциальные конкуренты по каким-то причинам не смогут (или не захотят) ответить аналогичным снижением цен.
После прогноза объема продаж переходят к составлению соответствующего бюджета. При разработке бюджета продаж рекомендуют учитывать следующие условия:
• бюджет продаж — это начальный и самый важный шаг в составлении бюджета доходов и расходов;
• данный бюджет должен отражать месячный или квартальный объем продаж в натуральном и денежном выражении;
• бюджет продаж составляют с учетом спроса на продукцию, сегментов рынка, категорий покупателей и других факторов;
• бюджет продаж включает в себя объем будущих денежных поступлений от текущей деятельности;
• для прогноза денежных поступлений от продаж целесообразно учитывать коэффициент инкассации, который выражает, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т. д., с учетом безнадежной дебиторской задолженности;
• незначительное отклонение планового объема продаж от фактического может привести к значительным колебаниям основного бюджета по отношению к отчетному.
Данный бюджет является базой для разработки общего бюджета, поскольку объем продаж оказывает влияние на все его статьи. Составление бюджета начинают с определения объема реализации продукции на предстоящий квартал в физическом выражении. Объем продаж сформирован на основе имеющегося на предприятии портфеля заказов. В разработке бюджета принимали участие отделы маркетинга, экономический и другие службы. Они исходили из годовой производственной программы (с поквартальной разбивкой), в разработке которой принимали участие многие подразделения предприятия. Кроме того, отдел маркетинга отвечает и за прогноз цен на продукцию. Выручка от реализации (без косвенных налогов) на предстоящий квартал определена путем умножения цен на соответствующий объем реализации в физическом выражении. Дополнительно к бюджету продаж составляют бюджет прочих доходов, поскольку с его помощью корректируют доходную базу основного бюджета. Для его разработки экономические службы предприятия используют разнообразную информацию, поступающую из бухгалтерии и финансового отдела.
Бюджет производства
В данном бюджете устанавливают объем производства, который соответствует запланированному объему реализации продукции и запасу готовой продукции на конец предстоящего периода. Бюджет производства составляют в физическом и в стоимостном выражении. Его разрабатывают исходя из бюджета продаж. Он учитывает производственные мощности, увеличение (снижение) запасов, а также величину внешних закупок. Необходимый объем выпуска продукции определяют как прогнозный запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало планируемого периода. Самый сложный момент в составлении бюджета производства — вычислить приемлемый запас готовой продукции на конец планируемого периода (квартала, года). Наиболее простым и надежным способом определения уровня запасов является выражение его в процентах от уровня продаж следующего периода. Бюджет производства должен быть тщательно сверен с бюджетом продаж, чтобы обеспечить сбалансированность производства и реализации продукции при как можно более оптимальной загрузке производственных мощностей.
Бюджет производства тесно связан с бюджетом производственных запасов (планом закупок материальных ресурсов). Поэтому их рекомендуют составлять параллельно. Это очень важный момент, так как от планируемого уровня запасов будет зависеть и объем их финансирования. В отличие от бюджета производства, который подготавливают в физическом выражении, бюджет запасов формируют в стоимостном выражении. При подготовке данного бюджета целесообразно уделить большое внимание объему запасов сырья и материалов на конец планируемого периода. Бюджет запасов содержит информацию, необходимую для подготовки двух финансовых документов: бюджета движения денежных средств и прогноза баланса активов и пассивов. За планирование запасов на предприятии отвечают отделы снабжения, финансовый, бухгалтерия и др. На основе производственной программы, нормативов затрат на материалы и информации об их остатках на складе составляют бюджет потребности в них и закупок материальных ресурсов.
Из таблицы следует, что для рассматриваемого предприятия уровень материальных запасов составляет 65% (57 482,1 : 89 025,9 х 100) от потребностей следующего квартала. Это означает, что входные запасы равны 58,5 дней исходя из 90дневного квартала. Необходимость содержания значительных запасов обусловлена стремлением предприятия обезопасить себя от непредвиденных обстоятельств во взаимоотношениях с поставщиками. Каждое предприятие само решает, какой уровень запасов ему необходим.
Планирование расходных статей основного бюджета
Прогнозирование статей основного бюджета (бюджета доходов и расходов) предполагает выполнение многочисленных расчетов, отражающих содержание элементов затрат (на материалы, на оплату труда, амортизацию основных средств и нематериальных активов и др.). Рассмотрим порядок их планирования на предстоящий квартал (год) по предприятию в целом.
Бюджет прямых материальных затрат
Данный бюджет составляют отделы снабжения и экономический сразу после разработки производственной программы для определения потребности предприятия в сырье и материалах. Прямые затраты на материалы входят в состав конечного продукта. Бюджет прямых затрат на материалы показывают потребность в материальных ресурсах, которую удовлетворяют путем закупок. Объем закупок зависит от предполагаемого использования материальных ресурсов, а также от уровня запасов.
Данные о запасах сырья и материалов автоматически поступают из бюджета производства и бюджета запасов на предстоящий квартал. В случае изменения бюджета продаж или бюджета производства должен быть оперативно откорректирован и план закупок сырья и материалов.
Правильно составленный бюджет затрат на материалы дает возможность четкого взаимодействия между производством и отделом снабжения, а также позволяет удерживать величину запасов на приемлемом для предприятия уровне.
Бюджет прямых затрат на оплату труда
Этот бюджет наряду с бюджетом на материалы является важнейшим для предприятия, так как расходы на оплату труда занимают значительный удельный вес в издержках производства, а их планирование позволяет управлять персоналом. Принципы построения бюджета прямых затрат на оплату труда достаточно известны работникам экономических служб предприятий. Единственное, на что следует обратить внимание, это разделение фонда оплаты труда производственного персонала на условно переменные и условно постоянные расходы. Переменная составляющая фонда оплаты труда непосредственно зависит от объема производства. Постоянная часть представляет собой гарантированный минимум оплаты труда, который рабочий получает независимо от того, выполняет ли он свои обязанности или нет (например, из-за простоев оборудования). Величина переменной части зависит от объема выпуска продукции конкретным рабочим. Следует иметь в виду, что прямые затраты на оплату труда — это расходы на заработную плату основного производственного персонала. Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливают исходя из бюджета производства, сведений о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.
В бюджете оплаты труда основного производственного персонала целесообразно выделить два составных элемента:
• постоянную часть оплаты труда;
• сдельную часть оплаты труда.
Если к моменту разработки бюджета образовалась значительная кредиторская задолженность по оплате труда, то целесообразно предусмотреть график ее погашения. График погашения задолженности по оплате труда составляют по тому же принципу, что и график погашения задолженности на материалы. Следует отметить, что в состав расходов на оплату труда включен единый социальный налог, который, на первый взгляд, должен был бы входить в налоговые расходы. Однако это абсолютно оправданно, так как по своему экономическому содержанию единый социальный налог (взнос) является одним из видов расходов на оплату труда. На основе всех имеющихся данных экономическая служба предприятия разрабатывает бюджет расходов на оплату труда. На каждом предприятии заработную плату выплачивают в текущем отчетном периоде за прошлый месяц. Поэтому необходимо расходы на оплату труда включать в бюджет этих расходов за текущий месяц, чтобы они относились именно к данному периоду, в котором были произведены.
Бюджет амортизационных отчислений
Экономическая служба предприятия, а точнее, финансовый отдел, разрабатывает бюджет амортизационных отчислений на планируемый период (квартал, год). Для определения суммы этих отчислений можно пользоваться методом прямого счета и аналитическим. При использовании прямого метода расчета сумму амортизационных отчислений устанавливают путем умножения первоначальной (восстановительной стоимости объектов основных средств на соответствующие нормы (в процентах) по каждому из них). Полученные результаты складывают и получают общую сумму этих отчислений по предприятию в целом.
Определенную расчетным путем сумму амортизации включают в плановый бюджет на предстоящий период.
Бюджет общепроизводственных расходов
Бюджет общепроизводственных накладных расходов выражает объем всех затрат, связанных с выпуском продукции, за исключением прямых материальных издержек и прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные расходы могут включать в себя переменную и постоянную части. Переменную часть устанавливают как норматив (например, от трудозатрат основных производственных рабочих), а постоянную часть — исходя из потребностей производства.
Данный бюджет содержит ряд стандартных статей:
• содержание и эксплуатация оборудования;
• текущий ремонт производственных основных средств;
• аренда производственного оборудования;
• дополнительные выплаты производственным рабочим (например, оплата простоев) и др.
Ответственным за планирование общепроизводственных расходов является заместитель директора предприятия по производству. Используя информацию о производственной программе на следующий квартал (месяц), руководители подразделений, подчиняющиеся заместителю директора, предоставляют ему служебные записки с запланированными расходами, за которые они отвечают. Заместитель директора по производству утверждает эти расходы, а подчиненная ему служба составляет сводный бюджет общепроизводственных накладных расходов.
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет коммерческих расходов формируют после составления бюджета продаж, так как он тесно связан с последним. Поэтому бюджет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги и др.) должен соотноситься с объемом продаж. Нельзя ожидать роста объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта продукции. Многие статьи бюджета коммерческих расходов планируют в процентах к объему продаж (за исключением аренды складских помещений и транспортных услуг). Величина прогнозного процента зависит от жизненного цикла готовой продукции. Коммерческие расходы можно классифицировать по многим критериям, ключевыми из которых являются: виды продукции, категории покупателей, география сбыта, деятельность конкурентов на отдельных сегментах товарного рынка. Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок. Поэтому заместитель директора по сбыту (коммерческий директор) должен точно установить, где и когда должна быть осуществлена рекламная кампания и сколько средств следует на нее израсходовать. При разработке бюджета коммерческих расходов целесообразно предусмотреть затраты на упаковку, транспортировку, страхование, складирование и хранение товаров на складе.
Уровень коммерческих расходов по данному предприятию составляет значительную величину — 12% (25 341 г 210 607 х 100), что позволяет ему успешно продвигать свою продукцию на товарный рынок.
Бюджет управленческих (общецеховых) расходов
В состав этого бюджета входят различные расходы, связанные с обслуживанием производственной деятельности предприятия (расходы по управлению им). Поскольку статьи данного бюджета разнородны и связаны с деятельностью большого числа отделов предприятия, то и задача по составлению бюджета является сложной. Вспомогательные подразделения не составляют отдельные бюджеты, а планируют расходы путем разработки служебных заявок. Общую их величину рассматривает и утверждает экономический отдел, который сводит эти расходы в единый бюджет.
Бюджет налоговых платежей
Из всех бюджетов, связанных с денежными потоками, данный бюджет является приоритетным. Он характеризует взаимоотношения предприятия с государством. В случае возникновения кассового разрыва по расчетам с поставщиками материальных ценностей и иными партнерами можно ставить вопрос об отсрочке платежей. Во взаимоотношениях с государством (в лице налоговых органов) это сделать практически невозможно, так как по действующему налоговому законодательству очень сложно получить налоговый кредит или отсрочку по уплате налогов. Учитывая приведенные доводы, понятно, почему так важно правильно запланировать налоговые платежи. С одной стороны, при планировании средств меньше необходимого объема существует реальная угроза финансовой стабильности предприятия (возрастает вероятность его банкротства в ближайшем будущем). С другой стороны, излишнее резервирование средств для выплаты налогов будет означать неэффективное их использование (недополучение дохода по ним). Налоговый бюджет разрабатывает бухгалтерия совместно с финансовым отделом, поскольку эти службы располагают всей необходимой информацией и специалистами.
Бюджет выплат по финансовой деятельности
Выше были рассмотрены бюджеты, относящиеся к текущей деятельности предприятия. Однако невозможно составить реальный основной бюджет без планирования платежей по финансовой деятельности. Данную задачу решает финансовый отдел предприятия, привлекая информацию, полученную в бухгалтерии. За достоверность этого бюджета он несет ответственность в рамках общего процесса бюджетирования.
Отдельные (локальные) бюджеты предприятие интегрирует в сводном бюджете доходов и расходов.
Формирование сводного бюджета доходов и расходов
Завершающим этапом процесса сквозного бюджетирования является составление сводного бюджета. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов предприятия, а также его структурных подразделений (центров ответственности) на предстоящий период.
Бюджет доходов и расходов можно использовать:
• в бизнес-планировании для составления плана доходов и расходов в разрезе бизнес-проектов;
• в финансовом планировании для разработки прогнозного отчета о прибылях и убытках, платежного баланса и т. д.;
• в бухгалтерском и управленческом учете для формирования отчетности о доходах и расходах и определения финансовых результатов деятельности бизнес-единиц (центров финансового учета;
• для разработки бюджета движения денежных средств на прогнозируемый период.
Значение бюджета доходов и расходов для руководства предприятия заключается также в том, что он позволяет выбрать наилучший вариант расчета прибыли, определить ее по видам деятельности и рассчитать критическую точку безубыточности инвестиционного проекта или нового вида бизнеса (если речь идет о вновь открываемом направлении деятельности). При расчете прибыли по предприятию в целом и по видам деятельности важное значение имеет выбранная им учетная политика, а именно правильное разнесение общепроизводственных и общехозяйственных накладных расходов по центрам финансового учета. Универсального алгоритма распределения указанных затрат по бизнес-единицам не существует, и каждое предприятие разрабатывает его самостоятельно с учетом специфики своей коммерческой деятельности. Доходы и расходы рассчитываются раздельно, и только после этого их объединяют в сводный бюджет.
Доходную часть бюджета подразделяют на три группы: доходы от реализации продукции; доходы от прочих видов текущей деятельности; доходы от финансовой деятельности.
Расходная часть состоит из:
• затрат по эксплуатационной деятельности, непосредственно связанных с производством и сбытом продукции;
• расходов по выплате налогов (без косвенных налогов — НДС и акцизов);
• расходов по финансовой деятельности.
Особое внимание следует обратить на расходы по выплате налогов. Часть из них учитывают в составе издержек производства (дорожный налог, плата за природные ресурсы), другую часть относят на финансовый результат (налог на прибыль, налог на имущество, налог на рекламу). Косвенные налоги (НДС, акцизы, таможенные пошлины), как правило, не участвуют в процессе бюджетирования доходов и расходов. Путем сопоставления доходов и расходов определяют общий итог деятельности предприятия в предстоящем периоде: превышение доходов над расходами (бюджетный профицит) или превышение расходов над доходами (бюджетный дефицит). По рассматриваемому предприятию на предстоящий квартал профицит бюджета запланирован в сумме 20 772,2 тыс. руб., или 8,0%. Необходимо отметить, что пересмотр бюджета возможен, но только в случае его дефицита. На многих предприятиях величину чистой прибыли сравнивают с выручкой от реализации продукции или с собственным капиталом. Если, по мнению руководства, плановая рентабельность находится на недостаточно высоком уровне, то и в этом случае возможен пересмотр отдельных статей бюджета. После окончания квартала составляют отчетный бюджет доходов и расходов, который сравнивают с плановым как по доходным, так и расходным статьям. По результатам анализа исполнения бюджета руководство предприятия принимает меры по устранению недостатков в финансово-хозяйственной деятельности (например, по увеличению доходов и снижению расходов).
Статью подготовила специалист по международным стандартам финансовой отчетности Меликова Мария Марковна. 
